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24/08/2018 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PESSOAS - Rafael Blazius - JurisWay

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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE


PESSOAS
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Autoria:

Rafael Blazius

Gerente Comercial, Gestor Empresarial (MBA Gestão


Empresarial - FGV), Bacharel em Direito
(Universidade Paranaense).

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Resumo: Outros artigos do mesmo autor


ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PESSOAS - Resumo retirado de
EAD Laureate http://rblazius.wordpress.com/
Desenvolvimento Pessoal

PLENÁRIO DO JÚRI: UMA QUESTÃO DE DEBATES


Texto enviado ao JurisWay em 31/10/2011. Direito Penal

Estude a Distância e Garanta o Mesmo


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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE


PESSOAS
A Gestão de pessoas baseia-se em gestão de desempenho e
não de funções, onde o verdadeiro líder tem o enfoque de transmitir
entusiasmo aos liderados, deve possuir competência incontestável,
Outros artigos da mesma área
coerência no discurso e nas ações, englobando com organização estas
principais características para atingir seus objetivos. Declaração Universal dos Direitos da Água

A Gerdau possui um projeto de gestão de grupos semi- 10 razões pelo qual o Advogado deve blogar.
autonomos de trabalho, também implantados pela Souza Cruz na década Como passar em Concurso Público depois dos 50
de 70. Linguagem da alta diretoria para os funcionários de produção.
Meditação e descondicionamento.
Buscando difundir sua cultura de gestão. Onde o operador de ultima linha,
é um facilitados do provimento das condições de ação do que das Meninos do Trafíco em Observância com o Estatuto
condições de chefe. da Criança e do Adolescente - ECA

Sempre desconfie de soluções milagrosas

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Isto busca descentralizar o gerenciamento da operação, ate a A (IN)CONSTITUCIONALIDADE DA PRISÃO


TEMPORÁRIA E O ANTEPROJETO DO CÓDIGO DE
base, preparando a base, investindo em operadores técnicos e gerentes PROCESSO PENAL
indicadores de negócios, índices de estrago, ciclos de estoque,
aproveitamento de matéria-prima, até mesmo custo e eficiências. Um dia no Sistema Penitenciário - um olhar sobre a
situação carcerária no Brasil
Estes indicadores são gerenciados pelos operadores e não O Olhar Cru na Advocacia
mais pelo supervisor, que na verdade é um “coaching”, é um orientador.
ESTAMOS VIVENDO NUM MUNDO VIRTUAL
Auto-gestão: Exercícios gerenciais e influência na motivação. Mais artigos da área...

Cenário Organizacional Atual


Competências alteraram de forma á exercer, mas não a forma Provas da OAB
Estude refazendo as últimas provas
de agir e liderar. Ambiente de competição acirrada. Expansão de
mercados e bens de consumo, em contrapartida com ciclos de existência Prepare-se para o
Exame da OAB
menores, contudo com alguns produtos mais adequados aos novos refazendo as últimas
mercados e perfis de consumo. provas online.
Questões das provas da OAB

Facilidade de acesso á comercialização de produtos e serviços


devida a imitação dos competidores. Excesso de produtos e recursos.
Certificados JurisWay
Esta exigência de modelos de negócios e inovação serve Só Estudos Temáticos oferecem Certificado
como um viés para esquivar-se das barreiras de entrada, necessitando, Foque seus estudos e
para tanto, de uma constante busca de desenvolvimento constante de receba um certificado em
novas capacidades. casa atestando a carga
horária.
Consulte valor de cada tema
Escassez de Mao de obra, substituir por outros recursos, exp.
IBM, há rotatividade alta, por conta de contratações jovens e remuneração
Introdução ao Estudo dos Seguros
baixa, contudo, possui uma modelagem empresarial, em que as pessoas Direito Contratual

são facilmente substituídas. Existindo, assim, uma cultura muito forte e


desenvolvida para suprir esta falta. Controle de Constitucionalidade
Direito Constitucional

Jamais alguma geração de trabalho preocupa-se tanto com a


Recursos Cíveis no Novo Código de
qualidade de vida, quanto esta geração atual. (Geração X). Processo Civil
Direito Processual Civil
A geração de Veteranos, nascidos entre 1922 á 1945, no Veja todos os temas disponíveis
período entre as grandes guerras. Valorizam muito o comprometimento e São aproximadamente 70 temas

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a lealdade, consomem e investem de forma conservadora. Este mais se


adequou á lógica do que á ciência.
Posteriormente, surge a geração Babyboomers, nascidos entre
1945 á 1965, workaholics, valorizando o crescimento profissional e status,
aliando-se em busca de objetivos. Ficaram responsáveis pela re-
organização do capitalismo e adequação da cultura para direção. Fazem
vínculos com a empresa, necessitam de justificativas ponderadas para
tomar decisões.
Já a geração X, Nascidos entre 1965 á 1977, gostam da
informalidade no trabalho e buscam equilíbrio entre a vida profissional e
pessoal. Contudo, tem respeito á direção, contudo com inicio da
tecnologia, com um acesso a liderança sênior. Quando focadas mostram
induzíamos, contudo, necessitando de feedbacks para melhorias.
Após isto, temos a geração Y, nascidos entre 1977 á 2000,
com traços mais psicossociais com presença de ações voluntariadas,
procurando um maior alinhamento de sua qualidade de vida com o
trabalho. Tendo maior flexibilidade para o trabalho. Onde ela acaba unindo
melhor o trabalho com a felicidade. Pois o superior não é visto como uma
autoridade, mas sim como um igual ao seu meio, isto devido á educação
que teve pela descendência da geração.
Atualmente diversas grandes empresas estão desenvolvendo
programas internos de desenvolvimento de talentos, buscando formar
carreira melhor estruturada.
Iniciando, primeiramente, pelo mercado o qual exige esta mão
de obra mais bem preparada. Posteriormente por conta de que há a
necessidade de reter este profissional bem preparado para manter-se nas
funções e manter a qualidade de trabalho.
As competências iniciais do lideram alteram-se tanto, pois o
grau de intensidade das competências tem mudado muito, por exemplo, a
velocidade da decisória, a lida com pessoas mais bem informadas.
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Contudo, a natureza das competências essenciais são sempre


as mesmas, contudo com algumas alterações peculiares, exemplo a visão
organizacional, a influência que atualmente exige maior flexibilidade,
“coathing”, que o exemplo o funcionário do TI que aplica “coathing” em
seu superior.
A essência de gestão é semelhante á competência de
empresas multinacionais, grupos comerciais, médias e pequenas
empresas. A motivação para o trabalho é que deve ser atingida de forma
satisfatória. A visão e a lógica do negócios são os mesmos.
Assim, notamos que as competências são mais distribuídas,
devendo o liderar aliar estas habilidades para atingir os objetivos da
empresa. Desta forma, une-se o conhecimento com a habilidade de
influenciar. Ele deverá ser admirado como pessoa, quanto a postura
gerencial.
Inicialmente as empresas prestigiavam as pessoas com
conhecimento técnico para a produção do produto ou desenvolvimento do
serviço. Contudo, estas pessoas acabam não tendo a capacidade
gerencial, sendo direcionadas a técnicos seniors, mas não gerentes,
sendo igualmente respeitados, estes são conhecidos como chefe “Y”.
A Petrobras, por exemplo, supervisores seniors (extremamente
técnicos), entraram porque a empresa é vencedora e tem capacidade de
crescimento. Mesmo com o processo lento de evolução.
A empresa Petróleo Ipiranga, tem um pacote flexível de
benefícios, onde cada qual escolhe o que melhor lhe agrada.
A Caterpillar Brasil, (uma das 50 melhores empresas para
executivos trabalhar) tem a pratica de gerir talentos em todas as faixas
etárias prontos para preencher vagas em cargos de chefia que surjam ao
longo do tempo.

A mulher no papel da liderança


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Segundo Sally Helgesen, as mulheres, ao exercer o papel de


liderança nas organizações tem em comum:
® Possuem maior valor ao relacionamento julgam o sucesso
da empresa conforme a qualidade de relacionamentos dentro delas.
® Preferem uma comunicação direta.
® Por serem outsiders, sentem-se confortáveis com a
adversidade, e trazem a essência dos valores que devem ser mais
valorizados.
® Usam sua experiência pessoal para o exercício da liderança.
® Elas não se conformam com a liderança tradicional baseada
em fatos, valorizando mais o ser e o fazer do que a posição.
® Preferem liderar mais a partir do centro que do topo,
buscando estruturar suas organizações para refletir isto.
® Fazem freqüentes e significativas perguntas sobre o trabalho
que desempenham e o valor que ele possui.
O bom gestor de pessoas auxilia as partes interessadas no
negocio á encontrar satisfação no processo.

Pesquisa Warren Bennis (Livro: Líderes – Estratégia para


assumir a verdadeira liderança, editora Harbra, mais respeitado consultor
dos EUA) Competências relacionadas a papéis e
funções gerenciais.
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Concluiu através de entrevistas com 90 executivos seniors,


são 5 competências básicas ou categoria de competência, as quais fazem
a diferença, pois que, são quesitos apresentados por todos os
pesquisados. Quais sejam a seguir.
Segundo o professor Hélio Mansueto Machado Neto, os
melhores líderes possuem as 5 competências básicas e a Motivação
para influência.
Visão, capacidade de refletir sobre a forma de priorizar,
analisar e sintetizar as informações. Oportunidade de melhoria, forma de
realizar o processo. Aproveitando as oportunidades de melhorias de
processo. Determinação para trabalhar preventivamente com base e para
objetivos e resultados.
Compromissos, entrega de conjunto de objetivos de forma
integral, aliada com influência na empresa no que é estratégico em sua
atividade. De que forma a empresa poderá desempenhar de forma melhor.
Se todo operador entender sua atividade como sendo uma
empresa, qualquer que seja o seu nível profissional, as empresas serão
mais bem sucedidas.
Arquitetura (Desenho e otimização de processos e meios),
priorizar atividades que agregam valor, alinhar a visão, objetivos e metas
organizacionais de forma que esta forma seja alinhada para atingir o fim
da empresa. Simplificação nas operações, melhoria continua e obtenção
do comprometimento dos atores envolvidos.
Comunicação, possuir paixão pelo que acredita de forma a
entusiasmar os demais. Usar as perspectivas de terceiros para formar
uma visão compartilhada. Mostrar-se preparado para comunicar, desta
forma com clareza, garantindo a compreensão e testar o
comprometimento do que se foi comunicado.

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Posicionamento, atuação generalista, flexibilizando as


diferenças individuais e usando estas peculiaridades para realizar tarefas.
Questionando os processos ligando pontos comuns entre os diversos
grupos de interesse na organização. Realizando de forma disposta a
correr riscos com coerência entre discursos e prática, gerindo de forma
proativa nas ações e persistência nos objetivos. Além de resistência á
frustração e á superação de barreiras.
Auto-renovação constante, atentar para as situações novas
e estar disposto a avaliar oportunidades com agilidade de aprendizagem
através de alternativas. Capacidade de adaptação á novos ambientes,
alinhando estas transformações e assumindo a liderança de seu próprio
desenvolvimento pessoal.
Diretora autoritária e centralizadora, funcionários trabalhavam
de forma supervisionada total, contudo, não tinham a gestão estratégica
apresentando a necessidade e o motivo de se agir de uma forma ou de
outra.
Para se obter a admiração deve-se possuir capacidade de
gerencia em sua própria área, com a maneira de tratar seus subordinados.
Precisa ter o papel de catalisador da direção seja definida para atingir os
objetivos da empresa.

MOTIVAÇÃO PARA O PODER E PARA A


INFLUÊNCIA INTERPESSOAL
Capacidade de fazer com que terceiros realizem ações
conforme a influência do interlocutor.
Tipos clássicos de poder e influência interpessoal.
Poder de posição ou fontes atípicas – Advindas da autoridade
instituída:
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Direção; Coordenação; Controle; Recompensa; Intimidação ou


punição; Coerção; Pressão; Manipulação; Informação e Conexão.
Poder Pessoal ou fontes típicas – Advindas das características
pessoais do líder:
Visão admirada ou convergente; conhecimento ou referencia
pessoal; exemplo pessoal ou credibilidade; competência no que se
propõe; positividade de atitudes; comunicação ou persuasão; atitudes
socializadas; Elogio-apoio; compreensão; orientação “coaching”;
informação e conexão.
Segundo David Mc Cleland
(www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs_pt.html),
existem 4 tipos de motivações que auxiliam na obtenção de influência de
terceiros, quais sejam:
Alta motivação personalizada (liderança) 2º preferência do
Autor; é elevada para influenciar o individuo á concentrar-se mais em si
mesmo, objetivando que suas próprias posições e opiniões lhe
beneficiem.
Características da motivação alta personalizada:
Atingir objetivos pessoais somados ao da organização;
Auto-planejamento, a fim de impor suas propostas via posição
ou persuasão;
Tomar decisões frente a inércia da equipe;
Canalizar esforços e competências da equipe com o intuito de
atingir o que lhe é favorável á sua imagem e carreira;
Desempenhar com controle, de forma a garantir o alinhamento
do desempenho aos seus interesses;

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Valorizando idéias de terceiros em prol de seu sustento


pessoal, contudo, valorizando seus subordinados;
Transformar avaliação de desempenhos e correção de falhas
em oportunidades para fortalecer as posições e influenciar, positivamente,
os demais;
Priorizar a comunicação do que lhe dá suporte aos seus
objetivos e que lhe garante o controle da situação.
Ex.: Diretor da Souza cruz, pessoa altamente técnica, com
todas as ferramentas de gerencias, trabalha influenciando sob sua
posição para que sejam atingidos objetivos pessoais, diante da
presidência da empresa.
Motivação Alta Socializada (liderança) 1º preferência do
Autor (Oposta á Alta Personalizada), a qual tem o intuito de fazer com
que o individuo almeje beneficio aos seus influenciados, preponderando
as praticas de lideranças participativas.
Características da motivação Alta Socializada:
Estabelecer visão e objetivos que sejam incentivadores da
equipe para buscar melhorias constantes;
Incentivo planejamento individual ou coletivo;
Dar prioridade á decisões que objetivem os fins da empresa de
forma compartilhada, canalizando esforços de toda a equipe, controlando
desempenho em resultados;
Valorizando subordinados alinhados aos interesses da
empresa que difundam idéias que agregam e dinamizando uma cultura de
comunicação com foco nos resultados da equipe.
Este tipo de motivação é praticada por pessoas com traços de
seguidor, que não gostam de conflitos, de desapontar as pessoas, de

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confrontos. Este perfil não compete á liderança, pois não é impositivo a


influenciar pessoas.
Motivação Alta Afiliada (Falta de Motivação e liderança), a
qual busca aceitação e respeito do grupo de trabalho ao qual pertence.
Características da motivação Alta Socializada:
Assumir a visão e os objetivos de terceiros, sejam eles
superiores ou subordinados;
Incentivar práticas de esforços individuais para o auto-
crescimento e auto-correção do subordinado, evitando ferir os interesses e
capacidades pessoais, sem que haja sensações de pressão e
desconforto;
Priorizando a qualidade de relações interpessoais em face de
atividades de execução e processos operacionais, valorizando boas
posturas diante de conflitos;
Implementar uma cultura de comunicação harmoniosa de
aceitação e respeito pelas diferenças em coletivo, buscando idéias de
geração de bom clima de trabalho.
Motivação Alta para realização pessoal ou de realização
(Falta de Motivação e liderança), a qual busca através de sua própria
ação pessoal na execução das atividades e tarefas.
Características da motivação de realização:
Prioriza seus próprios desafios pessoais procurando alcançá-
los com maior ênfase, através de um planejamento focado em sua própria
eficiência pessoal, alimentando sua auto-estima;
Valorização do potencial individual do que a sinergia da
equipe;

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Controle e comunicação sobre cada etapa do processo de


execução, de forma a manter níveis elevados de eficiência e qualidade de
desempenhos;
Nesta motivação o autor é bom de resultado a partir de sua
habilidade pessoal, mas não está focado com o resultado do grupo.
Seqüência ideal da motivação para a influência: Alta
socializada; Alta personalizada; Alta Afiliativa ou de Realização.

Estratégias de Influência
(Robert Cialdini – Livro: Sim, 50 segredos da ciência da
persuasão, Editora: Best Seller).
Segundo Cialdini, existem 6 princípios da influência, ciência e
prática:
Reciprocidade: As pessoas são mais propensas a prestar
apoio, serviços, informações para quem já os tenha prestado. Estratégia:
Considerar as expectativas das pessoas para a construção de uma visão,
fazendo com que elas se sintam representadas. Estratégia 2: Faça um
favor primeiro, aceitando sugestões para gerar reciprocidade de atitudes.
Compromisso ou Consistência: As pessoas são mais
propensas a seguir propostas coerentes com seus ideais ou
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compromissos que já assumiram publicamente. Estratégia: Ao propor


uma idéia, diga quem já está praticando como, por exemplo, uma outra
área respeitada ou um concorrente privilegiado. Estratégia 2: Peça para o
outro escrever como poderia contribuir para execução de uma tarefa,
fazendo-o se comprometer.
Autoridade: As pessoas gostam de seguir um “expert” no
assunto. Estratégia: Foque no positivo e nos avanços, impactando mais
no que ainda não foi feito, no que as pessoas ainda resistem.
Estratégia2: Ao apresentar algumas idéias que possam ameaça o grupo,
proponha a solução para superar a ameaça, além de demonstrar os
ganhos que podem ser aproveitados.
Validação Social: As pessoas são propensas a agir da
mesma forma que pessoas parecidas com elas agem. Estratégia: Peça á
algum colaborador igual aos demais para que seja o porta-voz da idéia.
Estratégia 2: Explorar pontos pessoais em comum, como amizades,
valores e idéias gera identidade.
Escassez: As pessoas acreditam ser mais atraente uma
proposta vista como pouco disponível. Estratégia: Apresentar diversas
propostas, mostrando exclusividade, para que as pessoas sintam-se
privilegiadas. Estratégia 2: Dê recompensas personalizadas.
Afinidade: As pessoas dizem sim mais freqüentemente quanto
mais gostam do outro. Estratégia: Propor pequenas mudanças ou
colaborações, que pode gerar mais adesão do que grandes
transformações. Estratégia 2: Diga porque o terceiro deve proceder desta
forma, pois isto passa o entendimento das razoes e sensibiliza com seu
pedido. Estratégia 3: Ao solicitar algo valorize o porque da escolha,
apontando o que vê no outra a competência que possui para contribuir.
Estratégia 4: Ao corrigir alguma atitude, não aponte os erros, mas sim as
razões de que um modo diferente daquelas que o levaram a agir da forma
como agiu até o momento.

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Flexibilidade, uma das competências chave. Pois se com a


possibilidade de atingir um objetivo a partir do uso da posição ou da
influencia pessoal, é aconselhável se aderir á influencia, pois se atingirá
de forma mais satisfatória a conquista do fim almejado. Inclusive desta
forma, em uma próxima solicitação, o subordinado irá realizar de forma
mais eficaz.
Tendo isto em vista, podemos verificar que a vida é uma troca
de favores, elogios e compreensão recíproca. Por isto é válido usarmos as
formas de persuasão para se atingir objetivos de forma que não venha a
aproveitar-se pessoalmente de alguém agindo-se com clareza, afim de se
atingir os fins da empresa de forma coletiva.
Quando você se depara com uma pessoa que resiste aos seus
comandos formais, uma ótima opção é pedir-lhe um favor, para que lhe
ajude em uma tarefa importante que o auxílio do terceiro será fundamental
para os objetivos da empresa.
Muitas vezes as pessoas resistem as mudanças e acabam
sendo somente generalizadas, seja por não acreditar, por medo do novo,
por não ter conhecimento técnico, por acreditar que terá impacto nos
procedimentos padrões. Para suprir estas resistências, deve-se,
primeiramente entender qual é a dificuldade, para posteriormente buscar a
estratégia para reverter esta barreira.
Vemos em experiências pessoais que, oferecendo-se
benefícios, viáveis e com custos não elevados, podemos atingir objetivos
para cumprimento de metas e motivação para obtenção de finalidade de
projetos.

LIDERANÇA SITUACIONAL
(participativa)

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Se as pessoas não estão gerando resultados, estão


necessitando de apoio, de auxilio para superação de dificuldades para
alinhar-se as metas da empresa.
Participativa, o estilo ideal é somente que as pessoas querem
clareza, querem estar envolvidas no pensamento com poderes e ambiente
participativo.
Situacional, basea-se no ajuste do estilo em relaçção á
competencial, nível de desenvolvimento e motivação do subordinado. A
participativa não funciona pois as pessoas não estão preparadas para agir
sem capacitação.
Trata-se de um método com analise de que em geral as
pessoas em uma empresa nova encontram-se alinhadas, motivadas,
porém não capacitadas. Então estas pessoas não precisam de apoio, mas
sim de direção de para onde, como, sendo controlado e supervisionado.
Ambas possuem convergência quanto a delegação, onde o
subordinado possui capacitação e motivação altas, onde o subordinado
pode trabalhar de forma a assumir os riscos.
Situacional depende do nível de desenvolvimento, grau de
competência ou capacidade para realizar as tarefas e seu grau de
empenho ou motivação. A partir deste nível de desenvolvimento se mede
o grau de direção (fixar objetivos, planejar, organizar, definir, ensinar,
decidir, supervisionar) para o trabalho. Muita competência, pouca direção
pois este tem recursos para desenvolvimento.
Quantidade de apoio emocional comporta conforme a situação
do individuo. Sendo quanto menor auto-estima, maior o apoio emocional.
(Ouvir, incentivar, participar, elogiar, facilitar, coaching, fornecer feerback,
dar desafios).
Ao alterar a área do subordinado, mesmo ele sendo um
excelente colaborador, terá de ter uma supervisão mais acirrada por conta
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de ter novos desafios, que, apesar de ter motivação alta, tem competência
baixa para a nova etapa.
Passando-se algum tempo a motivação estará baixando,
devendo ser provido um apoio emocional e direção altos. Ouvindo,
mostrando interesse e dirigindo conforme demonstrado, mostrando que
ainda deve ser dirigido.
Pessoas que acabam trabalhando muito tempo em uma
determinada função, competente mais motivação baixo. Deve-se
incentivar com apoio, enriquecendo o cargo, demonstrando confiança e
confiabilidade.
Pessoas com alta competência e motivação alta, deve-se
proceder com baixo apoio e baixa direção. Contudo, deve-se
acompanhar seu desempenho de forma moderada.
Em uma primeira abordagem, recomenda-se que se faça uso
do estilo dominante com igualdade dentro da liderança participativa,
posteriormente aborda-se uma sub-abordagem que dependerá do nível de
competência e motivação.

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ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL


UM A UM
Paul Hersey e Ken Blanchard (Livro: Liderança de Alto Nivel 0
Ken Blanchard, Editora Bookman)
As empresas possuem alguns estilos de liderança situacional
conforme a estrutura do subordinado, conforme a seguir:
Estilo 1 APOIO: Baixo para direção e Alto para Apoio.
Para pessoas com alta competência mais com desempenho
tendendo a baixo, por insegurança ou desmotivação por razões diversas.
Motivo: Muito tempo sem promoção ou mudança de cargo,
insatisfação com chefia e problemas pessoais.
Palavra Chave: Incentivar.
Estilo 2 TREINAMENTO: Alto para direção e Alto para Apoio.
Para pessoas com ainda baixa competência e com
desempenho também baixo, por insegurança diante de reconhecimento
dos desafios.
Motivo: Pouco tempo de função ou pouco tempo num projeto.
Palavra Chave: Ouvir e Dirigir.
Estilo 3 DIREÇÃO: Alto para direção e Baixo para Apoio.
Para pessoas com baixa competência e alto desempenho, por
serem novas.
Motivo: Estagiário e Treinees, Iniciantes em projetos, recém
contratados e promovidos ou recém transferidos.
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Palavra Chave: Dirigir.


Estilo 4 DELEGAR: Baixo para direção e Baixo para Apoio.
Para pessoas com alta competência e alto desempenho.
Motivo: Pessoas diferenciadas, especialistas destacados ou no
meio da carreira.
Palavra Chave: Acompanhar.

Observações:
Não se deve vincular o estilo á pessoa em si e sim aos
objetivos, atividades e tarefas; Havendo mudança do subordinado,
também mude o estilo de liderança; Tome precauções para não usar o
estilo de liderança ao nível de desenvolvimento; Quando um estilo não
funcionar, adote imediatamente o ciclo de desenvolvimento anterior; O
grande objetivo do líder é tornar a equipe ao nível 4 de desenvolvimento.
O Líder educador tem o dever de transmitir conhecimento ás
gerações seguintes, para que sejam capazes de assumir novos cargos e
responsabilidades. É tarefa indelegável dar exemplo, experiência, tempo e
presença. O liderado precisa ter apoio, pois toda a delegação é sinônimo
de confiança mutua, contudo esta somente terá sentido se planejada pelo
constante diálogo, negociação e acordo.
A seguir, temos o processo de definição do estilo de liderança
apropriado ao nível de desenvolvimento do subordinado e de
aperfeiçoamento do nível.
1ª Procurar um acordo com o subordinado sob quais são as
responsabilidades que lhe caibam, quais seus objetivos e qual o padrão
desejado.

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2ª Definir qual o nível de desenvolvimento do subordinado, sua


motivação e o estilo de liderança mais apropriado.
3ª Acordar como o subordinado de que forma proceder para o
seu desenvolvimento.
4ª Incentivar as iniciativas de auto-desenvolvimento e delegar
poderes correspondentes.
5ª Gerenciar o desempenho do subordinado.
6ª Elogie o processo.

ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL


DE EQUIPES
Os principais atributos encontrados em uma equipe de alto
desempenho são:
Compromisso com visão unificada, clara, inspiradora e valores
idênticos;
Perseguição mutua de valores e objetivos concretos e
elevados;
Processo e responsabilidades operacionais e gerencias bem
definidos;
Pessoas motivadas, competentes e obstinadas com as
melhores práticas, acompanhando e revisando seus desempenhos e
conseqüências com pro atividade e responsabilidade. Com forte espírito
de corpo e sentimento de pertencimento, exercitando a comunicação de
forma aberta e multi direcionada, com constantes feedbacks.

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FASES DE DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
Por Ken Blanchard (Livro: Gerente Minuto – Desenvolvendo
Equipes de Alto Desempenho, editora Record).
As fases de desenvolvimento da equipe são compostas pelas
seguintes:
Fase de Formação da Equipe
Nesta fase, as pessoas possuem diferentes idéias sobre um
objetivo ou da razão da existência da equipe. Geralmente elas não
desenvolvem um senso de propósito, por haver a tendência de se
expressarem de forma cuidadosa, por não ter uma relação de confiança.
Elas tendem a focar em um líder formal que estabeleça suas
direções. E no inicio da formação da equipe, não se tem procedimentos
para trabalhar-se em conjunto, pois ainda não foram explorados os
talentos e habilidades dos diversos estilos de trabalho.
Os indivíduos podem até serem flexíveis, mas não há
flexibilidade no grupo, bem como não há grande aprendizado ou
experiência em grupo, somente as competências individuais.

Fase de Turbulência
Aqui os conflitos evidenciam-se por conta da necessidade de
definição dos objetivos e liderança da equipe. Apesar de a comunicação
tornar-se mais ampla, ainda há um certo desconforto. Pois é natural que
as pessoas priorizem suas necessidades individuais, o que pode gerar,
conseqüentemente o pessimismo sobre o time ideal. A solução de
conflitos de forma clara, nesta fase é substancial.

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Fase de Normatização
Já nesta fase, a visão dos membros da equipe começa a ser
compartilhada com o fim de definir-se as metas e objetivos, diminuindo,
assim, a desconfiança e aflorando a liderança dos participantes. O que
provoca a eminência de encontro de procedimentos para atingir a
eficiência.
Agora já se possui a consciência das diferenças de talentos e
habilidades individuais, o que não torna o time totalmente flexível, o que
resulta ainda em lentidão para as respostas, pois ainda não há muita
experiência compartilhada da qual pode-se tirar proveito, pelo fato de que
o time está, ainda, em formação, dando seus primeiros sinais de sinergia.

Fase de Plenitude
Após um rápida sinal de estabilidades os membros do time
começam a consolidar seu senso de propósito, pois a comunicação já
está devidamente integralizada com um nível relativamente alto de
confiança.
Na fase de plenitude o time já conta com um plano eficaz de
trabalho com alto grau de flexibilidade e adaptabilidade, juntamente com
aprendizagem em evolução contínua, somente ainda presos ao paradigma
tradicional; o que não interfere na produtividade e na sinergia da equipe.

Fase de Dissolução da Equipe


Com o passar do tempo, alguns membros do time tendem a
perder o senso de propósito da equipe e a comunicação, por vezes, torna-
se confusa, somada a perda de confiança o que desencadeia baixa na
eficácia e comunicação. Resultando á mudanças sem alterações de

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paradigmas, perda de produtividade, o que pode ser produto do ambiente


empresarial.

Fase de Transformação da Equipe


Por encontrar-se em um período de adversidades, o time inicia
a redefinição de seu propósito, contando, ainda, com a comunicação e
confiança em altos níveis.
A liderança já é compartilhada por todos, o que inicia a
tramitação de novos procedimentos de trabalho, com as habilidades e
estilos individuais em ascensão, o que propicia a adaptabilidade e a
geração de respostas rápidas e positivas frente as mudanças necessárias.
Os membros estão em constante melhoria e aprendizado, em
busca de quebras de paradigmas, transformando-se em um time criativo,
produtivo e questionador.

CANAL DE COMUNICAÇÃO
A comunicação interpessoal depende essencialmente de uma
escolha adequada do canal de comunicação, a ser utilizado pelos
interlocutores para definição de metas e objetivos.
É certo de que as pessoas reagem melhor quando são
relacionadas com indivíduos em pé de igualdade. Tendo sintonia nos
canais de comunicação dos perfis conjuntos.
As características básicas dos canais de comunicação são:
INTUITIVO
Tende a ser orientados para as coisas intelectuais. Trata-se de
um pensador criativo e com ampla visão, o qual orgulha-se de sua
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originalidade, capacidade de antecipar as coisas, de visualizar o “quadro


geral” e de lidar com questões complexas integrando-as e estabelecendo
as bases para novas estratégias. Revés: Necessita desenvolver seu
senso de realidade.
RACIONAL
É altamente lógico, organizado, não sentimental e tende a ser
orientado para fatos e demonstrativos numéricos. É minucioso em fatos e
demonstrativos. Além de ser analista detalhado em bases e implicações,
deixando-se impressionar por estatísticas e qualquer tipo de comprovação
concreta. Revés: Necessita desvincular-se da exatidão, controle e lógica.
EMOCIONAL
Tende a colocar o coração acima da razão, preferindo
estímulos subjetivos aos objetivos. Costuma ser hábil com relações
interpessoais. Revés: Necessita de atenção ás percepções pessoais.
SENSORIAL
Geralmente é mais intenso, competitivo, apressado e orientado
para ação. Ele orgulha-se de fazer com que as coisas aconteçam,
preferindo ir sempre direto ao ponto, sem demoras. Revés: Necessita de
atenção com os detalhes.
OS CANAIS SOBRE PRESSÃO
Embora seja comum que se prevaleça um dos canais na
essência do individuo, o ideal é buscar o desenvolvimento para as
adversas situações do cotidiano.
Sob pressão é totalmente comum adotarmos um canal básico
diferente do que usamos em condições favoráveis. O que também pode
trazer conseqüências positivas ou negativas. Assim, deve-se proceder
com o aperfeiçoamento do canal básico, identificando-o conforme cada
situação.
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Diferença entre motivação influencial e


estilos de liderança com objetivos de alcançar
resultados.
Há uma tendência do estilo personalizado, vir a praticar
autoritarismo para atingir resultados e adesões da mesma maneira que a
estratégia motivacional.
Quando se usa a posição funcional para obter-se
comprometimento em prol do resultado, da mesma maneira que se utiliza
das fontes de influencia relacionadas as características enquanto líder,
também se está usando as fontes em prol dos resultados.
Quando se está usando a autoridade, por exemplo, não
transmito informações para forçá-los a seguir as determinações superiores
sem questionamentos. Ou assumindo a postura de que não interessa a
forma de conduzir, desde que seja a minha forma de conduzir. (Autoritário)
O verdadeiro estilo é composto por um conjunto de praticas,
coerentes entre si, que acabam caracterizando uma forma de se atingir o
nível padronizado.
O participativo envolve, cria um clima de abertura de feedback,
uma cultura de clareza de informações, onde se predomina um estilo de
dominância democrática.

O que me motiva a agir pela influencia?


Exemplo, quando se utiliza de um cargo para atingir um
objetivo, mas sem a motivação dos demais, está se formando um estilo
em prol de obtenção de resultados.

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Quando se alterna entre as praticas de liderança autoritária ou


participativa, diferentes em função do perfil do subordinado. Deve-se agir
de uma forma ou de outra, porem a crença de que o subordinado deve ter
ou não qualidade ou competência para realizar o trabalho, cria-se um
elevado nível de motivação, quando se atinge este patamar, se está
realizando um estilo participativo. Contudo, se os subordinados não
possuem as características idealizadas, o gestor irá trabalhar de forma
autoritária para que se atinjam os fins da empresa.

.1.1 AS DIFERENÇAS PERCEPTUAIS PODEM INFLUENCIAR OS


RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS?
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A percepção social nem sempre é racional, são muitas as vezes que ela
decorre das intimas convicções das pessoas, estas diferenças perceptuais
podem influenciar nos relacionamentos interpessoais, pois há uma
variável entre o estimulo social e a consciência de cada indivíduo.
Além fonte de percepção com decorrência natural, é a seletividade, que já
está presente no subconsciente, o que faz com que as pessoas tenham
maiores estímulos a perceber aspectos positivos ou negativos, conforme
seu entendimento, pendendo há um preconceito.
Para a formação da percepção verificamos ainda, que algumas pessoas,
possuem pré-disposição para percepção de forma diferente dos demais,
devido ao seu condicionamento, ou seja, devida a sua cultura ou
educação.
Por fim, o estado situacional que se encontra o sujeito poderá intervir em
suas percepções, divido á fatores presentes, sensações, estado de
espírito, humor, condição social, sensações físicas.

.1.2 QUEM INVESTE NO AUTOCONHECIMENTO AUMENTA SUAS


CHANCES DE SUCESSO. VOCÊ CONCORDA COM ESSA
AFIRMAÇÃO? POR QUE?
Certamente. Pois buscando o autoconhecimento se estará fortalecendo a
inteligente intrapessoal, a qual também é chamada de inteligência
emocional sendo a essência do autoconhecimento que é conhecer as
próprias emoções, motivar-se, reconhecer as emoções nos outros e
melhorar os relacionamentos. O autoconhecimento é ponto de partida
para toda a mudança pessoal, o que facilita na adaptação para novas
funções, projetos e ambientes de trabalho.

.1.3 COMO O FEEDBACK DO LÍDER PODE INFLUENCIAR O


COMPORTAMENTO DE SUA EQUIPE?
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O Feedback do líder pode influenciar no desempenho dos subordinados


de forma a alavancar ou despencar seus rendimentos. Alavancar se o
Feedback busque identificar o problema, trazendo a tona suas
conseqüências; deve ser específico e oportuno, sendo aplicado de
forma direta e em um momento propício a ele; destacar aspectos
passíveis de mudança; evitando comentários sobre valores, crenças e
educação pessoal; apontando características positivas que podem ser
melhoradas; estabelecendo padrões de melhoria; oferecendo ajuda e
orientação. Contudo, o mau uso desta ferramenta na relação profissional
pode desencadear um processo contrário, fazendo com que baixe a auto-
estima do subordinado, caindo-lhe o rendimento.

2.1 QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO


PROCESSO DE APRENDIZAGEM?
As principais características do processo de aprendizagem são
compostas pela mudança de comportamento, que basicamente
resume-se em colocar em prática um treinamento observado,
desenvolvendo-o em seu dia-a-dia, melhorando a atitude em relação
ao que se espera desenvolver. Por em prática a aprendizagem,
buscando desta forma a perícia na ação de determinada tarefa,
juntamente com a avaliação de forma a melhorar o desempenho.
Permanência do Comportamento Adquirido, com o inicio de uma
nova atitude, se não lhe for dada continuidade, esta cairá em
desuso, conseqüentemente, vindo a perder o que se buscava
desenvolver. Aprendizagem como influencia no desempenho, a
conseqüência da aprendizagem não é observável. O que se nota é o
nível de produção que se está atingindo com o conhecimento
adquirido.

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2.2. QUE RELAÇÃO TEM AS IDÉIAS DE PAULO FREIRE


(PEDAGOGIA DA AUTONOMIA: SABORES NECESSÁRIOS Á
PRÁTICA EDUCATIVA. 1997) COM O PAPEL DO LÍDER COMO
EDUCADOR?
O processo de treinamento constante já é uma estratégia em
diversas organizações, onde o líder tem o papel facilitador de
aprendizagem de indivíduos e equipes. Na lição de Paulo Freire,
ensinar é promover a construção do conhecimento, de forma a
passar a rotina de trabalho, executá-la com o subordinado e refletir
sobre a experiência adquirida, processo este que o líder também
ganha conhecimento. Ensinar é pensar certo, o que reflete
desenvolvimento de mudanças, respeito com os liderados, agir ética
em todas as ações, dar o exemplo nos procedimentos, aproveitando
as diferenças e assumindo novos comportamentos para estimular a
iniciativa dos subordinados ao atingir os resultados da empresa.
Ensinar é escutar, ao incentivar atitudes de iniciativa na pratica do
processo, se está coletivizando o saber, fazendo com que os
subordinados assumam riscos e busquem soluções, se
comprometendo com o que se propõe a fazer.

2.3. QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS


COMPORTAMENTAIS ENTRE O MODELO BUROCRÁTICO DE
GESTÃO E O DAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS?
O modelo burocrático é composto essencialmente pelo formalismo,
que prevê o desempenho profissional em padrões técnicos e
comportamentais alinhados á um modelo referencial, sem que haja
insurgências autônomas, não existindo espaço para analise critica
do processo laboral. Temos ainda a impessoalidade, como padrão
não há uma participação do processo de gestão organizacional
pelas pessoas, pois são tratadas cargo em que se encontram,
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visando, com isto, promover estritamente as atribuições dele


decorrente. E por fim, temos o profissionalismo como determinante
em função da competência técnica, e não de competências
interpessoais.
Já o modelo de gestão das organizações contemporâneas encontra-
se de forma antagônica com o que vimos no modelo burocrático,
pois aquela visa entrelaçar a partilhar, colaboração, confiança e a
autoridade, voltadas para o conhecimento. Havendo uma integração
geral das pessoas aos processos de gestão. Nota-se neste modelo
que a motivação da base da pirâmide hierárquica da organização é
que promoverá os resultados empresariais. Este modelo prioriza a
atuação das equipes, afastando a impessoalidade, o que requer,
também, maior capacitação dos envolvidos para realização das
atividades específicas. Verifica-se neste modelo que a prosperidade
da empresa depende da inovação e que está intrinsecamente ligada
a atuação humana, o que implica em migração do alto
profissionalismo para investidas em comprometimento das pessoas,
tendo em vista os valores e as metas da organização.

2.4. NA SUA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL, VOCÊ CONSIDERA


QUE PREDOMINAM OS COMPORTAMENTOS BUROCRÁTICOS
OU OS COMPORTAMENTOS INOVADORES? POR QUE? (POR R.
BLAZIUS)
Em minha experiência profissional, entendendo que, atualmente, por
me encontrar em um patamar de atuação há mais de 5 anos na
função, o próprio mercado me forçou a tomar uma atitude
predominantemente inovadora. Pois que, inicialmente quando não
se tem experiência para desenvolver as atribuições e também pela
necessidade de se ter em mente consolidadas as regras de
condutas a serem desempenhadas na rotina profissional o
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comportamento burocrático é que deve ser seguido. Bem como


ensinam Dave e Verga (Gestão de pessoas e subjetividade. São
Paulo. Editora Atlas, 2001), somente se desempenha a atitude
inovadora após de ter o conhecimento total de suas respectivas
atribuições.

3.1. COMENTE SOBRE A UTILIDADE DA ÉTICA NA VIDA


PROFISSIONAL?
necessita para atingir os objetivos.
A ética esta fortemente equacionada ao apresentar um
comportamento adequado, correto, aceitável, segundo os padrões
estipulados pela sociedade, ou seja, o que a coletividade entende
como sendo o mais acertado a se seguir. Sendo assim, a vida
profissional sendo equalizada conforme as disposições de proceder
segundo as teorias da ética, se estará assegurando a aceitação pela
coletividade de um proceder correto, alinhado ao que se pode
esperar de uma pessoa emanada de caráter e equidade também o
fariam em situação análoga.

3.2. COMENTE SOBRE O ASSÉDIO MORAL E SUAS


REPERCUSSÕES?
Infelizmente o assédio moral ainda está fortemente presente na
maioria das organizações. Este assédio é difundido a partir do
momento que surge a intenção de diminuir, constranger,
desqualificar a pessoa ou o profissional, de forma comissiva ou
omissiva, com o intuito de comprometer a carreira profissional atual
ou o ambiente de trabalho. Esta violência psicológica afeta
diretamente no desempenho da vítima, provocando-lhe desgaste,
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angústia, medo desconfiança e desmotivação. Não sendo realizado


o combate direto por meio de seus imediatos que geralmente
possuem maior abrangência sobre os demais, pode-se agravar o
quadro, levando á demissões, doenças psicossociais e processos
trabalhistas.

3.3. COMENTE SOBRE A IMPORTÂNCIA DE UMA POSTURA ÉTICA


ORGANIZACIONAL?
A postura ética organizacional visa cultivar um comportamento
responsável e adequado de forma geral dentre as pessoas que
fazem algum tipo de ligação com a empresa que pratica ações
sempre direcionadas á feitos éticos e buscam melhorias para seus
envolvidos.

4.1. DE QUE MODO AS FALHAS NO PROCESSO DE


COMUNICAÇÃO PODEM PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO?
As falhas no processo de comunicação prejudicam os objetivos da
organização quando influem na transmissão de estratégias de níveis
mais elevados para as bases, também chamados de direção
descendente. Prejudicam ainda, quando ocorrem falhas na
elaboração de relatórios, ou em demais relações emanadas do
próprio agente, chamada de comunicação ascendente. E por fim na
comunicação horizontal, em que as falhas alcançam outras áreas,
prejudicando também diferentes equipes e departamentos.

4.2. POR QUE É IMPORTANTE O LÍDER SABER “LER” OS


ASPECTOS NÃO-VERBAIS DA COMUNICAÇÃO DOS SEUS

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COLABORADORES?
É importante o líder saber verificar os aspectos não-verbais emitidos
por seus colaboradores tendo em vista de que, segundo pesquisas,
55% da comunicação interpessoal é emanada pela linguagem
corporal, contra 7% por palavras e 38% inflexão de voz. Desta
forma, poderá ele verificar se a maneira de executar e proceder do
colaborador estão adequados, se seu nível de motivação está em
seu patamar aceitável e se é possível exigir mais deste para que
aumente seu rendimento e motivação.

4.3. QUAIS AS PRINCIPAIS BARREIRAS DE COMUNICAÇÃO


EXISTENTES EM NA SORGANIZAÇÕES?
As barreiras de comunicação poderão ser encontradas no emissor,
no receptor, em ambos de forma conjunta e no próprio ambiente. A
forma de transmitir a mensagem, as características pessoais dos
envolvidos, os interesses, a falta de tempo disponível para a devida
atenção, o local em que são transmitidas as informações podem
influenciar diretamente na comunicação. Devendo-se buscar sempre
harmonizar os 4 pontos de referencia para se desenvolver uma
comunicação com aproveitamento em alto nível.

5.1. SE UM TRABALHADOR FOR UMA PESSOA ESFORÇADA E


MOTIVADA, MAS NÃO TIVER AS HABILIDADES NECESSÁRIAS
PARA A TAREFA QUE LHE CONFIARAM, QUAL SERÁ O
RESULTADO?
Este trabalhador provavelmente irá cometer erros que poderão
prejudicar substancialmente o foco de trabalho. Mesmo contando
com interesse em realizar a tarefa em alta, deve o líder acompanhar
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e direcionar o subordinado para que atinja, satisfatoriamente, o


objetivo definido.

5.2. COMO SERÁ O TRABALHO DE UM COLABORADOR


DESMOTIVADO, PORÉM TALENTOSO?
Quando o colaborador, mesmo que talentoso e conhecedor das
técnicas de trabalho, se estiver com sua motivação abaixo do
aceitável, seja por conta de questões pessoais ou muito tempo na
mesma função, não terá o rendimento adequado e provavelmente
fará o mínimo possível para que seja mantido nas condições que se
encontre. A solução para isto seria de motivar e apontar novos
desafios, novas tarefas mesmo que paralelas, para que o
colaborador tenha novos focos e aumente sua motivação,
aumentando conseqüentemente seu rendimento.

6.1. QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA


LIDERANÇA CONECTIVA E EM QUE ELA SE DISTINGUE DAS
DEMAIS?
A liderança conectiva tem suas características concentradas no líder
que busca uma integração de seus subordinados com os objetivos
da empresa, fazendo-os participarem ativamente dos processos e
tarefas de forma comunitária, fortalecendo as pessoas em seu setor
em busca de um crescimento contínuo pessoal e profissional,
associando as visões e sonhos do grupo em prol das necessidades
da empresa. Este tipo de liderança também reúne outros líderes e
liderados para que resolvam problemas comuns. Esta abordagem de
liderança se distingue das demais por colocar o líder em um papel
de educador, facilitador dos processos e gestor de novas habilidades
individuais, demonstrando, primeiramente, o próprio exemplo de
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esforço individual e motivando os demais de forma a atingir os


objetivos da organização.

6.2. COMO VOCÊ VÊ A ATUAÇÃO DO LÍDER NO UNIVERSO DO


TELETRABALHO?
O líder no teletrabalho age como um organizador e motivador para
se atingir os resultados. Pois que, não terá o controle de supervisão
que teria um líder e terá problemas com comunicação. Contudo, terá
condições de agregar as pessoas e controlar os resultados.

7.1. COMO VOCÊ EXPLICA A FORMAÇÃO DE UM GRUPO E SUA


TRANSFORMAÇÃO EM EQUIPE?
A formação de um grupo se dá pela necessidade de se realizar uma
ou mais tarefas com a necessidade de se alocar diversas pessoas.
O grupo toma sua forma passando primeiramente pela observância
do ambiente em que será realizada a tarefa, quais os objetivos e
possibilidades de realização. Após isto, o grupo se define conforme
os seus integrantes, características pessoais, tipo de missão e seu
próprio tamanho, que influenciará nas derivadas formas de se
realizar cada objetivo. Por fim, o grupo é moldado tendo em vista as
características e habilidades individuais dos participantes, através de
conhecimentos, experiências e interesses que são alinhados ao fim
do grupo de forma comum. O sucesso deste grupo então se
transforma em equipe, que terá, por sua vez, sua formação pré-
estabelecida, em um padrão definido, podendo até serem
dissolvidos alguns indivíduos do modelo inicial, mas já se tem a idéia
central da necessidade de formação, aspectos importantes que se
necessita para atingir os objetivos.

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7.2. ESTABELEÇA UM PARALELO ENTRE UMA EQUIPE


AUTOGERENCIADA E UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL?
A equipe autogerenciada tem por sua essência autonomia difundida em
todos os seus membros, os quais necessitam efetuar decisões rápidas
visando melhorar os resultados, contratando pessoas e utilizando
recursos. Já a equipe multifuncional ou equipes de projetos são
compostas por pessoas especialistas em diversas áreas com o objetivo de
desenvolver atividades específicas, podendo ser totalmente fragmentadas
após a realização de seu objetivo.

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