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Curso PCP - Planejamento e

Controle da Produção II
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Carga horária: 60hs

Conteúdo programático:

Planejando de acordo com a Previsão de Vendas

Gerenciamento da Demanda Vendas x Área Produtiva
Como Funciona o Plano Mestre
Ficha Técnica do Produto
As Ordens de Produção (OP) no Setor Produtivo
Controle do ´Programado X Executado´
Calculando Eficiência, Disponibilidade e Qualidade
Introdução aos Sistemas MRP e ERP
Principais Funcionalidades dos Sistemas MRP e MRP-II
ERP, O Sistema Mais Utilizado Hoje em Dia
Principais Desafios Para Quem Trabalha Com Um Sistema ERP
Curiosidades e Benefícios do ERP
Bibliografia/Links Recomendados
Planejando de acordo com a Previsão de Vendas

Fazer o planejamento da produção de acordo com a previsão de vendas é de extrema

importância. É com base nela que se determinam os rumos da produção.
Para realizar uma estimativa confiável, adotamos algumas premissas:
- Quanto maior o horizonte da estimativa, maior será a chance de erro. Se tentarmos prever
as vendas de um produto daqui a 6 anos, vamos errar.
- Nunca conseguimos uma estimativa de vendas 100% correta.
- As demandas são imprevisíveis. Uma demanda pode mudar de um dia para o outro.
Existem vários métodos de estimativa. Os mais utilizados são os casuais, as técnicas
qualitativas e os dados históricos. O método casual leva em consideração o mercado, as
campanhas promocionais, as iniciativas dos concorrentes e os dados históricos. As técnicas
qualitativas cogitam diversos fatores, como opiniões dos vendedores, da gerência, de
especialistas e pesquisas. O método de dados históricos pondera o histórico de vendas da
empresa. É muito difícil definir qual o melhor método, já que os três podem ser utilizados na
mesma empresa, diferenciando apenas os produtos.
- Introdução: etapa de desenvolvimento do produto e o seu início no mercado.
- Crescimento: etapa de aumento de vendas e procura do produto no mercado.
- Maturidade: etapa em que os consumidores já conhecem o produto e suas vendas ainda
crescem. Ao final dessa etapa, as vendas do produto começam a cair.
- Declínio: etapa na qual as vendas do produto começam a cair. Momento no qual o produto
precisa ser reformulado ou substituído por outro, a critério da empresa.
Elaborar uma estimativa de vendas não é fácil e envolve vários passos que precisam ser
determinados.
São eles:
- Determinar os objetivos da estimativa e quando ela será entregue. Se você deixar para
entregar a estimativa de vendas no início do mês, como o PCP vai atender a estimativa?
Temos matéria-prima em estoque? Qual o tempo de entrega da matéria-prima?
- Estabelecer o alcance da estimativa. Quantos meses tentaremos estimar?
- Selecionar o melhor método. Escolheremos apenas um ou vamos adotar um conjunto de
métodos, selecionando aqueles que melhor se encaixam à nossa empresa e aos produtos?
- Levantar e analisar os dados para a construção da estimativa. Internamente, na empresa,
como foram as vendas no período? Externamente, como está o mercado? Os concorrentes
estão fazendo alguma promoção?
- Montar a estimativa.
- Enviar para o PCP e aguardar a confirmação de produção.
- Monitorar a estimativa.
Com a estimativa pronta, é hora de encaminhá-la para o PCP, para que ele determine se terá
condições de atendê-la.
Vamos ver agora um exemplo prático de uma fábrica de barras de chocolate. Ela precisa
determinar no seu planejamento estratégico uma previsão de vendas para o próximo ano.
Primeiro observe a tabela de VENDAS dos últimos três anos para se calcular uma média
aritmética de previsão de vendas.

Considerando que, devido a datas festivas como Páscoa (abril/maio), Dia dos Namorados
(junho) e Natal (Novembro/Dezembro) ocorre sempre uma venda maior que a capacidade
produtiva mensal. Vamos explicar:
A empresa tem capacidade produtiva para este tipo de produto em 6700 barras de chocolate
por mês ou unidades/mês. Temos que prestar atenção também na capacidade produtiva dos
meses de dezembro e janeiro, pois devido às férias coletivas a produção de dezembro cai
para 6000 e de janeiro para 5500 barras, e também no mês no fevereiro a capacidade
produtiva é reduzida para 6200 barras devido ao feriado prolongado de carnaval.
Vamos mais adiante, outro fator que podemos observar na tabela de vendas acima, que
devido a crise que está assolando o país desde 2014, a quantidade de vendas mensais teve
uma queda significante a partir do natal de 2014.
Porém, não podemos esquecer que ainda assim a quantidade de vendas em 41% dos meses
do ano ultrapassam a capacidade máxima para se produzir.
Vamos analisar mais a fundo agora: se analisarmos com mais calma os números dos meses
de desvio (vendas > produção) podemos fazer uma estimativa de produção para estoque nos
meses em que as vendas são menores que a quantidade produzida.
Veja a seguir:

Note que a previsão final do período ainda ficará com 783 de saldo positivo produtivo, o que
significa isso? Bom, como podemos observar na estratificação detalhada da tabela acima,
mesmo que em alguns meses as vendas sejam maiores que a produção, o saldo final
continua positivo, não havendo necessidade de aplicar em algum período algum regime de
horas extras no setor produtivo para aumentar essa capacidade de produzir.
O que podemos ilustrar com isto também é que durante os meses de vendas em baixa,
principalmente fevereiro e março, produz-se para estoque uma quantidade de cerca de 3500
unidades para suprir a demanda nos meses vendas maiores que a produção que seria na
sequência nos meses de abril, maio e junho. O mesmo para os meses seguintes para se
preparar para as vendas que antecede o natal.
Poderíamos ainda trabalhar com porcentagens e filosofar mais, porém em números você
sempre chegará a um denominador melhor para trabalhar, já que todo o planejamento é
baseado em dados numéricos: unidades, metros, quilos, etc.
Será muito mais fácil você entender desta forma do que usar somente porcentagem nos
cálculos, pois com quantidades numéricas você pode trabalhar focado direto e não primeiro
converter margens de porcentagem em números para então tomar uma decisão, será um
trabalho a mais para complicar atividades que exigem concentração e exatidão nos atos
executados.
Na simulação estamos em Janeiro/2016 e o planejamento estratégico definiu que devido ao
fato da crise se agravar e as vendas baixaram desde 2014, se fará um grande aporte
financeiro em marketing para incentivar o consumo.
Outra possibilidade também seria o desenvolvimento de um novo produto, mas tudo isso
dependerá de cada empresa.
Porém como já foi definido um grande aporte na área de marketing, a estimativa é de um
aumento de vendas na casa dos 15..20% a partir da páscoa (abril/maio).
Veja na próxima lição qual será este reflexo no planejamento da produção e agregados.

Gerenciamento da Demanda Vendas x Área Produtiva

Como visto na lição anterior, em que o planejamento estratégico da empresa definiu que
haverá um aumento de cerca de 15 a 20% nas vendas a partir de abril e maio, o PCP precisa
se preparar urgentemente quanto às questões de insumos, maquinaria e quadro funcional
produtivo. O que fazer?
O planejamento agregado visa ajustar a produção à demanda prevista (previsão de vendas),
para atender a previsão. Consiste em verificar o que é necessário para satisfazer a demanda
a um custo aceitável. Os ajustes na produção podem ser feitos de várias formas. A empresa
pode optar por uma das várias estratégias existentes, adotando a que melhor se enquadra
às suas necessidades.

Existem três estratégias que merecem ser apresentadas:

- A primeira estratégia consiste em nivelar a produção e as estimativas, trabalhando com o
estoque. Quando a estimativa for menor que a produção, o excedente irá para o estoque;
quando a estimativa for maior que a produção, consumirá o estoque excedente.
- A segunda nivela a produção com a estimativa, admitindo e demitindo funcionários, para
que a produção seja igual à estimativa. Nesse caso, a estratégia deve ser bem pensada e
contar com planejamento, no mínimo, em médio prazo.
- A terceira consiste em nivelar a produção com as estimativas por meio de horas extras na
produção.

Neste caso, em que estamos trabalhando no aumento de 20% nas vendas, irá refletir
diretamente nos seguintes itens:
- aumento no consumo de insumos
- aumento no estoque de produtos prontos (caso não ocorra esta ´previsão´)
- aumento das horas máquina / dia
- contratação de novos funcionários ou horas extras (caso os 20% ultrapassarem a
capacidade máxima produtiva)
- aquisição de novos maquinários (caso mesmo com a contratação de novos funcionários e
o aumento das horas máquina / dia não atender a demanda de vendas)
Os itens relacionados acima são somente uma descrição macro do que pode ocorrer, tudo
dependerá da análise do PCP para chegar à conclusão mais razoável em termos do custo
para se produzir o produto.
Vamos agora nos aprofundar no caso que estamos trabalhando em que a produção média
máxima são de 6700 unidades por mês. Com o aumento de 20% (6700 + 20%) iremos chegar
num valor de 8040 unidades mês, o que fazer?
Vamos aos cálculos:
As 6700 unidades / mês atualmente são produzidas por 1 turno que inicia às 7 horas e 30min,
com 1 hora de almoço e encerra às 17 horas, ou seja, 8 horas e 30min de produção efetiva,
ou 8:30hs máquina/dia, trabalhando de 2as à 6as feiras (8:30hs de produção X 5 dias). Temos
42hs 30mins de produção por semana X 4 semanas em um mês = 170hs máquina/mês.
Para aumentar a produção em 20%, teremos que trabalhar num valor perto das 204 horas
por mês (10hs 30min por dia). E agora o que fazer?

Vamos às possibilidades:
a) Aumentar as horas de produção das máquinas de 9 para 10 horas e 30min por dia
com horas extras.
Como fazer isto? Bom, aqui já vivenciando a experiência do PCP, você terá que estar a par
do que a CLT da categoria estabelece. Neste caso fictício que estamos trabalhando, vamos
usar com o máximo de até 2 (duas) horas-extras por dia. Está solucionado o problema?
Provavelmente não, pois como dependemos de que todas as máquinas trabalhem no regime
de horas extras, nem todos os operadores poderão ficar para trabalharem as 2 duas horas
extras previstas por máquina. Alguns, por estudarem após o horário de trabalho, outros por
questões familiares ou particulares.
Após levantamento feito com a produção, somente 40% dos operadores confirmaram que
iriam ficar em regime de horas extras.
Como vamos precisar de 100% das máquinas trabalhando, 2 horas há mais em regime de
hora extra, de 2ª a 6ª, não será possível.

b) Trabalhar aos sábados 8 horas em hora extra.

Novamente foi feito levantamento com a produção e somente 70% dos operadores
concordaram em trabalhar ao sábados.

c) Instalar um novo turno de trabalho.

Seria um risco muito alto, pois como somente estamos trabalhando com uma ´estimativa´
seria arriscado demais contratar novos funcionários e aumentar em cerca de 50% a
capacidade produtiva, uma vez que a estimativa é de aumentar as vendas de 15 a 20%. Visto
ainda que vale lembrar também a situação complicada em que se encontra a economia
brasileira.
Solução:
Como 40% dos operadores já haviam confirmado em trabalhar ao mínimo 1 hora e
30min de 2ª a 6ª e outros 70% trabalharem aos sábados, conseguimos uma margem de
10% de saldo produtivo positivo (no caso de algum operador não poder trabalhar). O
regime de horas extras prevê a renumeração em +75% durante a semana e +100% aos
fins de semana, é ainda a forma mais viável para suprir uma ´possível´ demanda
produtiva.
Este pequeno exemplo que mencionamos acima é somente para ilustrar o grau de
complexidade com o que o PCP trabalha. Esta integração entre o previsto e o produzido
necessita de informações confiáveis e de um acompanhamento constante.

Como Funciona o Plano Mestre

O plano mestre é o resumo da produção para um determinado período. Pode ser elaborado
para 1 mês ou para mais de 1 ano.
Sua estrutura normalmente é dividida em semanas, com as quantidades estimadas de
produção para cada produto, a fim de facilitar sua visualização e interpretação.
A função do PCP é de verificar se a área produtiva tem condições de atender as estimativas
de vendas. Para elaborar o planejamento mestre, é necessário alocar os produtos nas
máquinas que irão produzi-los, levando em conta o tempo de produção de cada produto, os
setups (quando existirem), acertar as manutenções programadas, considerar as férias dos
funcionários e o absenteísmo, os gargalos da produção, estimar as manutenções corretivas,
o lead time de entrega de matérias-primas, insumos e o tempo para a entrega do produto
acabado para o cliente.
Ou seja, com a ficha técnica de um produto em mãos em que é possível verificar o que,
quanto, quando e onde pode ser produzido tal produto é que se consegue montar um plano
mestre.
Com o planejamento mestre pronto, o PCP apresenta uma prévia para o departamento
comercial, informando se conseguirá ou não cumprir com o pedido ou demanda.
Caso não consiga, o PCP apresenta uma contraproposta ao departamento comercial, que
pode aceitar ou negociar modificações. O PCP precisa, posteriormente, passar o
planejamento das necessidades de materiais para o setor de suprimentos e aguardar a
confirmação do departamento de que terá as matérias-primas e os materiais auxiliares para
o cumprimento da produção.
Caso o departamento de suprimentos não consiga atender ao plano de materiais, ele informa
ao PCP, que fará as mudanças no planejamento mestre e se reunirá novamente com o
departamento comercial para apresentar o planejamento mestre final, com todas as datas de
entrega dos produtos acabados.
Pode haver ajustes após essa reunião, caso o PCP não consiga atender ao que foi pedido
pelo departamento comercial.
O planejamento mestre pronto é encaminhado para os departamentos de custos, para que
sejam estimados os custos de produção. Depois, segue para o departamento de produção e
engenharia, para que seja estimada a mão de obra necessária e se verifiquem os processos
e o ferramental necessário. Posteriormente, é enviado para o departamento de manutenção,
para estimar o consumo de energia elétrica, vapor e ar comprimido (quando existir). Por fim,
é encaminhado para o departamento de suprimentos e comercial, como já foi citado, e para
a gerência.
Para elaborar o planejamento mestre, o PCP precisa de informações sobre o produto, o
processo e os tempos de execução de cada atividade. Por isso, se você encontrar uma
pessoa no chão de fábrica com uma prancheta, algumas folhas, caneta e um cronômetro,
não estranhe: ela está colhendo os tempos de execução de cada atividade.
A melhor forma de entender o processo de elaboração de um planejamento mestre de
produção é a prática.
Vamos utilizar o exemplo uma produção fictícia de bolsas de couro.
A empresa produz somente um tipo de bolsa de couro, líder no mercado. A estimativa de
vendas é o máximo possível de bolsas que ela conseguir produzir em 1 mês. A empresa
comprou toda matéria-prima e demais insumos necessários para a produção para 1 mês.
Cada funcionário trabalha 8 horas por dia, 22 dias por mês.
Vamos agora demonstrar cada processo produtivo e o que é feito em cada um.
- Processo de corte do couro no molde da bolsa (a): são duas máquinas de corte com um
funcionário para cada máquina. A produção é de 180 peças/hora (90 por máquina).
- Processo de corte do forro no molde da bolsa da bolsa (b): 1 máquina de corte com um
funcionário. Produção de 200 peças/hora.
- Processo de corte do couro da tira da bolsa (c): uma máquina de corte com um funcionário.
A produção é de 180 peças/hora.
- Processo de costura do forro com o couro e costura do ziper (d): são nove postos de trabalho
com um funcionário alocado por posto. Produção de 36 peças/hora.
- Processo de Costura da tira (e): são quatro postos de trabalho com um funcionário por posto.
Produção de 100 peças/hora.
Veja a seguir a ilustração para você entender melhor todos os processos, conforme
nomenclatura (a,b,c,d,e) mencionada acima em cada processo de fabricação:
A partir do momento que você possui a informação de quanto cada processo consegue
produzir, podemos então montar uma tabela com uma perspectiva de produção, fundamental
para o PCP planejar quantidade e período de entrega.
Outro fator de extrema importância é você detectar os chamados ´gargalos da produção´.
Nesse caso da bolsa conseguimos identificar que aqui o principal gargalo na produção é o
processo (d), que envolve a parte mais demorada da montagem da bolsa. Normalmente estes
gargalos ou capacidade produtiva estão diretamente relacionados ao planejamento máximo
possível e uma vez identificado, verifica-se com hierarquias superiores se existe a
necessidade, como neste caso, aumentar a quantidade de funcionários para justamente
aumentar a capacidade produtiva. Visto que a capacidade em maquinaria dos processos
anteriores (a, b, c) é bem superior ao processo ´gargalo´ (d).
Vamos a uma simulação em um turno de trabalho (8 horas):
Analisando os números da tabela acima é possível identificar de imediato que as máquinas
de corte produzem cerca de 3x mais do que o processo de costura consegue absorver
produtivamente. Como estamos apenas trabalhando com uma simulação, neste caso
somente seria necessário as máquinas de corte trabalharem durante 3 horas dentro do turno
de 8 horas para atender a capacidade produtiva dos processos de costura. Se desejar
aumentar a capacidade produtiva dos processos de costura é óbvio que haverá necessidade
em investir em maquinário e quadro funcional. Teria quer ser triplicado para atender
capacidade da área de corte.

Ficha Técnica do Produto

Com o plano mestre finalizado, é necessário apurar quanto de matéria-prima e de materiais

auxiliares serão necessários para a fabricação de cada produto. A ficha técnica de um produto
apresenta a explosão de matéria-prima, é uma lista com todos os insumos e matérias-primas
necessários para a produção de um produto, com as quantidades e respectivas datas de
utilização. A explosão de matéria-prima abrange todo o período programado do plano mestre
de produção. Para não haver problemas de falta de insumos, a explosão deve ser enviada
para o setor de suprimentos e o lead time do fornecedor tem de ser levado em conta na hora
da realização do plano mestre. Quando um produto é desenvolvido, formula-se a sua lista de
materiais. Com base nessa lista é feita a explosão de matéria-prima.
Na parte da ficha técnica que mostra a explosão de matéria-prima podemos comparar com
uma receita de bolo, onde cita todos os ingredientes, suas respectivas quantidades e o modo
de preparo. Na explosão de matéria-prima, temos uma lista com todas as matérias-primas
para a produção do produto e quando elas serão utilizadas.
Seguindo o exemplo da lição anterior, vamos mostrar como funcionaria esta ficha técnica com
suas devidas matérias-primas e demais insumos.
A imagem a seguir mostra em detalhes o que é usado e a quantidade de cada matéria-prima
e demais insumos por bolsa produzida.
Como já vimos na lição anterior, a capacidade produtiva por turno é de 400 bolsas. Como
esta empresa fictícia trabalha em dois turnos, teremos uma produção de 800 bolsas por dia.
Durante um mês de trabalho (22 dias), serão 17.600 bolsas. Verifique a seguir conforme ficha
técnica do produto a quantidade de matéria prima e insumos utilizados no período de 1 mês.
Novamente temos uma visão geral do que é consumido em matéria-prima no dia a dia e até
durante o mês. Com base nestas simples informações da ficha técnica do produto é possível
fazer uma previsão de consumo de material para os próximos períodos, seja semanas ou
meses.
Outro ponto que deverá ser observado é a exatidão das informações da ficha técnica. Por
exemplo se neste caso acima a quantidade de fio de costura utilizada na prática for a mais,
supunhamos 2 metros a mais, irá se converter numa previsão não calculada em 35.200
metros. Ou se for somente 40cm a mais, já vai ocorrer uma falta de mais de 7mil metros de
fio de costura. Quando isto ocorre é o que chamamos de furo de estoque, muitas vezes difícil
de descobrir a origem do problema. Então, novamente frisando a importância da
confiabilidade e exatidão que o PCP precisa para trabalhar com o planejamento de
necessidade de materiais.

As Ordens de Produção (OP) no Setor Produtivo

Vamos nos aprofundar agora nas as atividades do dia a dia do PCP, a programação e o
controle da produção. São duas atividades distintas, mas uma complementa a outra, por isso
ambas são de extrema importância.
O ato de programar a produção é de colocar em prática tudo que foi planejado. A emissão
das ordens de produção (OP) para o setor fabril, por exemplo, no plano mestre de produção
que você planejou em que uma máquina produziria 100 peças por dia de um determinado
produto. Para isso, o profissional de PCP precisa emitir a ordem de produção dessas 100
peças para aquela máquina. As ordens podem ser emitidas por máquina ou por setor, para
um pedido, por dia ou para a semana, e até mesmo para um período. Para ilustrar um pouco
mais de como funciona esta programação, vamos seguir novamente o exemplo da lição
anterior da empresa fictícia de bolsas, para você se situar melhor nesta questão.
Iniciaremos com o fluxo lógico de um PCP para você entender desde o início:
1) O setor de vendas formalizou a venda de 3 pedidos de bolsas e encaminhou para o PCP
providenciar a alocação, previsão de entrega e provisão de necessidades de matéria-prima.
Eis os pedidos:
Pedido 932: 3000 bolsas para Lojas Renner, data máxima de entrega 10/Julho
Pedido 934: 2000 bolsas para Casas Pernambucanas, data máxima de entrega 20/Julho
Pedido 935: 2000 bolsas para Lojas Marisa, data máxima de entrega 25/Julho
2) O setor de compras repassou os pedidos em 05/Julho, então, o PCP possui menos de 5
dias para entregar os produtos do primeiro pedido (932). Por sorte, devido a produção
antecipada, o PCP verificou que ainda existe um estoque disponível de 3200 bolsas, ou seja,
a pronta entrega.
3) Os outros dois pedidos de 2000 bolsas para 20/julho e 2000 bolsas para 25/julho terão que
ser produzidos.
4) Como a produção de bolsas é diária, sem limite de quantidade para produzir, o estoque de
matéria prima terá sempre um consumo fixo mensal (conforme já vimos na lição anterior).
Então quanto às matérias-primas não precisaremos nos preocupar.
5) Com os pedidos em mãos, geram-se agora as ordens de produção (OP). Neste caso
vamos relembrar qual é processo de fabricação conforme o que a ficha técnica especifica,
segue novamente a ilustração para você entender a montagem do produto. Para cada
processo será gerado uma ordem de produção.

No processo (a) será emitido uma OP para produzir 2mil peças de couro para o pedido 934
e outra OP para produzir 2mil peças do pedido 935
A mesma coisa no processo (b) será emitido uma OP para produzir 2mil peças de tecido para
o pedido 934 e outra OP para produzir 2mil peças do pedido 935
No processo (c) será emitido uma OP para produzir 4mil tiras de couro (já que vão 2 tiras por
bolsa) para o pedido 934 e outra OP para produzir 4mil peças do pedido 935
No processo (d) também será emitido uma OP para produzir a montagem de 2mil bolsas para
o pedido 934 e outra OP para produzir a montagem de 2mil bolsas do pedido 935
E por final no processo (e) será emitido uma OP para monagem, a costura de 2mil bolsas
para o pedido 934 (2 tiras por bolsa) e outra OP para montagem, a costura de 2mil bolsas do
pedido 935 (2 tiras por bolsa).
OBS: Porém antes de emitir, o PCP precisa se certificar se o prazo de término do último
processo (e) da fabricação da bolsa atenderá o plano mestre e a data máxima prevista de
entrega que o setor de vendas solicitou. Caso estiver dentro do prazo todas as ordens de
produção poderão ser emitidas e encaminhadas para produzir no setor produtivo.
Caso a entrega não atender a data máxima prevista terá que ser feito uma nova alocação
destes pedidos no plano mestre e checar prazos de produção novamente.
Não se assuste, é um quebra-cabeça constante.
O profissional de PCP precisa ser flexível e adaptar-se com facilidade à empresa onde está
atuando. Além desses processos de controle, é possível encontrar empresas que trabalham
com o sistema de segunda linha ou com sistemas específi cos, desenvolvidos internamente
na empresa.

Controle do "Programado X Executado"

O PCP é o responsável por cobrar dos outros departamentos o não cumprimento das ordens
de produção. Por isso, ele é visto como o “chato que só sabe cobrar”. Para que o PCP possa
cobrar melhorias na produção ou apresentar os resultados obtidos, existem os indicadores
de produção.
Os indicadores são normalmente gráficos; relatórios diários e semanais; mensais e anuais; e
demais informativos por períodos de produção que demonstram o desempenho dela. Os
indicadores podem representar o programado versus o executado, o índice de falhas, os
fatores responsáveis pelo não cumprimento da programação ou indicadores diversos que
precisam ser controlados, seja por determinação do PCP ou pela diretoria da empresa. Se o
indicador afetar outros departamentos ou for utilizado pelo PCP para cobrar melhorias ou
justificativas, esse indicador deverá ser apresentado previamente para todos os envolvidos a
fim de manter a “política da boa vizinhança”.
Para entendermos melhor esta lição seguem a seguir alguns exemplos ilustrando em detalhes
alguns desvios produtivos, ´detalhes´ que afetam o que foi programado pelo PCP.
Dica sobre Eficiência Produtiva: a eficiência produtiva que é a base para o planejado do
PCP dentro de uma realidade de aproximadamente 95% é calculada de acordo com a
capacidade máxima de produção de máquinas (com operador(es)), porém é subtraindo dessa
capacidade máxima os desvios produtivos não previsíveis: como manutenção mecânica não
programada durante quebra de máquina, absenteísmo de operadores ou auxiliares, matéria-
prima com problemas de qualidade, falta de matéria-prima, queda de energia, entre outros.
Dependendo da complexidade de produção esta redução pode se equivaler de 5 a 20%.
Vamos a um exemplo típico, na indústria têxtil no setor de tecelagem. Um tear (máquina de
tecer tecido) tem capacidade máxima trabalhando a 600 RPM produzir 300 metros de tecido
por dia (100% de capacidade produtiva). Porém, devido a um problema de qualidade no 'fio
de trama' que está rompendo frequentemente, esta produção diária caiu para somente 270
metros, ocorrendo aqui uma redução de 10% na produção diária.
Agora vamos imaginar que o setor de tecelagem desta empresa possui 10 teares e a
capacidade máquina máxima é de 1.000 metros / dia. Observe a seguir a tabela com o resumo
de produção diária, as causas dos desvios e a produção real / dia.

Calculando Eficiência, Disponibilidade e Qualidade

Como já vimos na lição anterior o PCP precisa trabalhar com informações precisas para o
planejamento e é crucial ter estas informações o quanto antes.
1) Vamos iniciar aprendendo o cálculo de disponibilidade ou também conhecido cálculo
previsto para 'alocação de máquina'.
Inicialmente precisamos saber quanto é a média de paradas previsíveis por máquina e por
período. Nesse caso em que iremos aplicar o cálculo vamos trabalhar com turnos de 8 horas.
Subtraindo essas paradas previsíveis temos então a capacidade produtiva real máquina e
consequentemente o tempo de disponibilidade.
Exemplo:
1 turno com 8 horas = 480 minutos
A média de paradas previsíveis por turno está em torno de 50 minutos
Então temos disponível para a máquina 430 minutos ou 90% para um período de 480 minutos
(1 turno)

2) Agora precisamos calcular a produção da máquina com a mão de obra e também descontar
as paradas não previsíveis conforme já foi exemplificado na lição anterior. Aqui também está
atrelado a eficiência da mão de obra. Em muitos processos produtivos como no caso de uma
tecelagem, a alocação de operadores normalmente acontece com 1 operador para ´X´
máquinas, baseado num cálculo de complexidade do tecido que está sendo fabricado (liso,
felpudo, jacquard), complexidade de operação da máquina (teares jato a ar, pinça, projetil) e
qualidade da matéria prima. No nosso caso, vamos simular 1 operador para 6 máquinas.
Nesta simulação de cálculo, verificou-se que o atendimento do operador nas paradas
previsíveis foi lento, consequentemente, a máquina demorou mais para retornar à operação
de trabalho, porém analisando mais a fundo, verificamos que a quantidade de paradas não
previsíveis foi bem maior que o normal devido a um problema de qualidade no fio da trama
em 2 teares. Vamos aos números para o cálculo de eficiência:
No 1º Turno:
- As 6 máquinas trabalhando os 430 minutos (já descontando as paradas previsíveis) no
turno, produzem 620 metros de tecido
- A produção real destas 6 máquinas durante os 430 minutos foi de somente 510 metros
- Aqui temos uma eficiência (produção real / produção teórica) de somente 82,3%

No 2º Turno:
- As 6 máquinas trabalhando os 430 minutos (já descontando as paradas previsíveis) no
turno, produzem 620 metros de tecido
- A produção real destas 6 máquinas durante os 430 minutos foi de somente 603 metros
- Aqui temos uma eficiência (produção real / produção teórica) de somente 97,3%

Eficiência do dia:
Como na nossa simulação a empresa trabalha somente em 2 turnos faremos rapidamente o
cálculo de produção do dia:
- Produção prevista: 1240 metros
- Produção real: 1113 metros
- Eficiência do dia: 89,8% (conhecida também por eficiência de produção)

3) Após o tear tecer e criar o tecido é necessário realizar a revisão de qualidade do que foi
produzido antes de encaminhar o tecido para o próximo setor (neste caso na área têxtil) o de
lavagem e tingimento. Após revisar os 1113 metros de tecido produzido foram detectados
falhas em que a soma gerou 25 metros de tecido.
Aqui agora vamos descobrir a eficiência qualitativa. Segue o cálculo:
Metros produzidos: 1113
Metros reprovados: 25
Metros aprovados: 1088
Eficiência de qualidade: (metros aprovados / metros produzidos) = 97,8%
Na área têxtil dependendo do tipo de tecido o índice de falhas fica em torno dos 2 a 5% para
o setor de tecelagem, portanto está dentro do limite médio.

Introdução aos Sistemas MRP e ERP

A tecnologia está fortemente presente no PCP. Com a evolução industrial e a necessidade

de produzir mais e melhor, a tecnologia se tornou uma grande aliada, junto ao aprimoramento
de filosofias e ao desenvolvimento de processos, produtos e pessoas. O grande começo
dessa evolução no planejamento da produção teve início entre as décadas de 1960 e 1970,
com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, Material
Requeriments Planning).
Depois, houve outra evolução voltada para o Planejamento dos Recursos da Manufatura
(MRP II, Manufacturing Resource Planning). Com a necessidade de uma abrangência maior,
que ultrapassasse as fronteiras da indústria e alcançasse toda a cadeia de suprimentos, mais
uma evolução aconteceu: surgiu o que hoje é utilizado o Planejamento dos Recursos da
Organização (ERP, Enterprise Resource Planning).
Como o ERP começou a tratar de aspectos mais amplos, ele passou a abranger os
fornecedores, as finanças e, principalmente, os clientes, o que os sistemas anteriores não
faziam. O ERP continua em constante evolução, principalmente em virtude dos avanços
tecnológicos. Os sistemas são divididos em módulos; e cada módulo gerencia uma área.
- Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, Sales and Operations Planning): o
processo consiste em cinco etapas: levantamento de dados históricos, planejamento da
demanda, de materiais e capacidade, reunião preliminar de S&OP (na qual devem estar os
setores da empresa para analisar a projeção) e reunião executiva S&OP (em que os planos
são validados pela alta direção da empresa).
- Plano mestre: o Planejamento Mestre da Produção (MSP), que consiste em realizar o
planejamento da produção, coordenando os suprimentos e a demanda dos produtos
acabados a cada período.
- Gestão da demanda: consiste, basicamente, em elaborar um plano de vendas que seja
coerente com o plano mestre.
- Explosão de matéria-prima: materiais necessários para produção.
- Ordens de produção: emissão das ordens de produção planejadas.
- Controle da produção: controle do que foi programado, confecção dos indicadores de
produção.
- Sistemas auxiliares: Como o Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM, Customer
Relationship Management), o sistema faz o gerenciamento da relação com o cliente,
buscando melhorar sua interação com a empresa.
Os sistemas de planejamento não são apenas uma automatização dos processos de
planejamento. Eles trouxeram benefícios gigantescos para os processos, como agilidade,
flexibilidade, confiabilidade, além da integração entre todos os envolvidos.
Você pode não ter utilizado esses sistemas, mas, com certeza, quando fez compras em uma
grande loja de varejo, pela internet ou até mesmo em uma pequena loja, o vendedor fez o
seu cadastro e computou as suas compras em um sistema de gerenciamento.

Principais Funcionalidades dos Sistemas MRP e MRP-II

Cada sistema tem sua funcionalidade e responde a determinadas questões. Com o passar
dos anos, quando um sistema substituía outro, o anterior era assimilado pelo novo e este
sempre acrescentava algo atual. A receita é simples, trata-se de melhorar o que já existe e
acrescentar material recente, que agregue valor ao sistema e a quem o está adquirindo.

MRP (1970) MPR-II (1980)

O que? O quê?
Quanto? Quanto?
Quando? Quando?
Como?

O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, Material Requeriments Planning) é

um sistema de computador que permite às empresas calcularem as necessidades de
materiais. O MRP surgiu em meados da década de 1970 e responde, basicamente, a três
questões básicas:
- O que produzir?
- Quanto produzir?
- Quando produzir?

Até a introdução do MRP, esses cálculos eram feitos manualmente. Com o MRP, eles foram
automatizados. O sistema consiste na estruturação de um banco de dados, contendo a lista
de materiais de cada item, as respectivas quantidades para a produção de determinado
produto e os tempos operacionais de cada processo. Com os dados, o sistema calcula os
materiais necessários para a produção. Apesar de executar cálculos considerados simples
para os dias de hoje, o MRP demorava, em média, 12 horas para calcular os materiais em
virtude da tecnologia da época. Mesmo assim, o sistema era mais rápido que fazer os cálculos
à mão e a chance de erro era menor.
Em meados da década de 1980, o MRP foi aprimorado, principalmente, por conta da evolução
tecnológica e da necessidade de melhor planejamento por parte das empresas. Com essa
evolução, desenvolveu-se o Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP-II,
Manufacturing Resource Planning), que proporcionou responder, além das três perguntas do
MRP, uma quarta:
- O que produzir?
- Quanto produzir?
- Quando produzir?
- Como produzir?

O MRP II mostrou-se mais que uma evolução do MRP; é um sistema que passou a administrar
plantas, pessoas e também a distribuição dos materiais. Com o avanço da tecnologia, o MRP
II deixou de usar o processamento de dados local e passou a usar uma rede local, interligada
com vários computadores, proporcionando uma comunicação mais rápida e efi ciente entre
os departamentos envolvidos.
Ao pensar na instalação dos sistemas, o mais complicado é a parametrização, ou seja,
informar ao sistema restrições e características da realidade que fazem parte do dia a dia de
uma empresa.
A parametrização, na maioria das empresas, é negligenciada. Por exemplo, ao informar ao
sistema que determinado processo produtivo gasta 5% mais matéria-prima que os demais, o
sistema acrescenta 5% a mais no cálculo da matéria-prima para aquele processo. A
negligência ocorre no momento do cadastro. Muitas vezes, em vez de informar os 5%, ele
indica 10% por excesso de cuidado, por achar que o processo pode piorar e para não precisar
atualizar o sistema novamente. A maior negligência, no entanto, ocorre após 2 anos ou mais
da instalação do software. Em muitos casos, o processo que gastava 5% a mais de matéria-
prima foi melhorado e agora gasta apenas 1%. Contudo, no sistema, ele continua pedindo
5%. O erro não é do sistema; é do operador que não o atualizou.
Parametrizar um sistema é informar restrições e características da realidade:
- Restrições.
- Tempos.
- Perdas.
- Lead time.
- Tamanho de lotes.
- Estoque de segurança.

A parametrização e atualização do sistema garantem à empresa que, no mínimo, o sistema

cumpra com o seu papel de proporcionar rapidez e confiabilidade aos processos produtivos,
além de ajudar na busca constante de reduzir os custos.

ERP, O Sistema Mais Utilizado Hoje em Dia

ERP (1990)
O quê?
Quanto?
Quando?
Como?
Gestão de Clientes
Financeiro
Suprimentos

Módulos de um sistema ERP:

Apesar do grande avanço proporcionado pelo MRP-II, os profissionais perceberam que, com
a globalização, a ampla concorrência e o foco no cliente, o sistema não visava ao cliente e à
lucratividade.
Surgiu então a necessidade de integrar os sistemas produtivos com todos os setores da
empresa e com os clientes. O sistema Planejamento dos Recursos da Organização (ERP,
Enterprise Resource Planning) desenvolveu-se com as empresas e a evolução tecnológica.
O ERP deixou de realizar apenas cálculos de materiais e recursos e começou a auxiliar
também no gerenciamento empresarial. Parou de usar uma rede local de dados e começou
a integrar fábricas, filiais, fornecedores, etc.
Com o MRP, anteriormente, se um novo produto fosse desenvolvido, todos os setores
precisavam acrescentá-lo em seus bancos de dados. Com o MRP-II, o banco de dados
tornou-se único para todos os envolvidos com a produção. Já com o ERP, o banco de dados
é único para toda a organização, abrangendo a matriz e todas as filiais.
O ERP responde a todas as questões do MRP-II e proporciona uma integração entre todos
os departamentos da empresa. O ERP é dividido em módulos interligados, mas cada um é
específico para a sua área:
- Módulos de operação e gerenciamento de suprimentos (Supply Chain Management): no
qual temos o gerenciamento de produção, suprimentos, distribuição e engenharias.
- Módulos de gestão financeira, contábil e fiscal: neste, gerenciamos os departamentos
financeiro, contábil e fiscal.
- Módulo de gestão de recursos humanos: responsável por gerenciar os recursos humanos
da empresa, como departamento de pessoal, folha de pagamento e medicina do trabalho.
- Módulo de pós-venda: cuida do pós-venda e da assistência técnica, podendo ser um
módulo separado ou integrado ao módulo de operações.
Antes de contratar um sistema ERP, é necessário analisar se a empresa precisa ou pode
contratar todos os módulos. Em muitos casos, os fornecedores de softwares tentarão vender
todos os módulos, o que não é nada barato. Diante desse contexto, considere-se o dono de
uma empresa que vai implantar um sistema de gestão, mas só tem dinheiro para comprar um
dos módulos apresentados.
Qual seria a solução então? Essa resposta é bastante complexa, mas uma solução seria
analisar qual dos setores apresenta mais problemas para gerenciar e também buscar
melhorar a atividade principal; por exemplo, o proprietário de uma empresa de manufatura
deve buscar melhorar a sua produção.
A tecnologia trouxe benefícios para toda a empresa. Para a produção, proporcionou a
automatização de vários processos e a evolução de filosofias. O Kanban, por exemplo,
consiste em um sistema de cartões que controla os fluxos de produção e evoluiu para o
Kanban eletrônico, que dispara automaticamente ordens de produção a cada ordem
finalizada. A programação e o controle da produção também foram beneficiados pela
evolução tecnológica, com a automatização de máquinas e processos. Nas plantas fabris,
que têm estrutura tecnológica avançada, o PCP consegue emitir as ordens de produção direto
para os painéis das máquinas. Não existe mais a necessidade da emissão dessas ordens em
papel. Por esse mesmo sistema de transferência de dados, as máquinas transmitem, em
tempo real, o que está sendo produzido para o PCP e para todos os setores que têm acesso
a essas informações. A transferência de dados pode ser feita via cabo, por tecnologia de fibra
óptica ou via radio frequencia (wifi).
Além dessa tecnologia, temos a identificação por radiofrequência (RFID, radio frequency
identification), composta por um emissor e um receptor da onda. Esse sistema é muito
utilizado pelas empresas para rastreabilidade e controle de estoques.
A tecnologia fez o profissional de PCP evoluir. Ele deixou de ser um programador, alguém
que fazia a programação manualmente, e passou a ser um analista, alguém que toma as
decisões sobre as sugestões de um software. O profissional de Assistente de PCP precisa
além dominar a informática, ser especialista em processos produtivos.

Principais Desafios Para Quem Trabalha Com Um

Sistema ERP

A Adoção do ERP (Enterprise Resource Planning) em uma empresa, gera muitos desafios,
mudanças em processos e cultura dos funcionários. A forma com que a empresa conduz a
escolha e a implantação de um sistema ERP é crucial para obtenção dos resultados
esperados.
Outros pontos essenciais para o sucesso do projeto são o envolvimento dos usuários
conhecedores do negócio e que todas as necessidades estejam mapeadas. Em reportagem
a revista Info (2006), o diretor administrativo da loja de produtos para animais e plantas
Cobasi, Paulo Nassar disse, ....é preciso ter pessoas que decidam, que conheçam muito bem
o negócio e que tenham todos os processos devidamente mapeados.
Conforme Stamford (2000 apud Mendes & Escrivão Filho, 2002, p.286), os problemas se
referem à escala de reengenharia de processos, às tarefas de customização durante a
implantação, à inexperiência da equipe de suporte, à implantação longa, ao alto custo
relacionado a consultoria e treinamento, à complexidade na customização e aos benefícios
que nem sempre se concretizam.
Dessa forma, com planejamento, mapeamento das necessidades, análise de custos x
benefícios e comparação das necessidades da empresa com as funcionalidades padrão do
sistema, é possível definir uma estratégia e minimizar o impacto da adoção do ERP e
adaptação dos usuários ao novo ambiente, pois Souza & Zwicker (2000 apud Mendes &
Escrivão Filho, 2002, p.282) ressaltam esta etapa como a mais crítica, destacando a
importância de checar: funcionalidades e adequação do sistema as particularidades da
empresa.
Ao decidir por um sistema de ERP, a empresa tem que se conscientizar na necessidade de
rever alguns processos, pois o sistema exige processos bem definidos e seguindo uma lógica.
Taurion (1999 apud Mendes & Escrivão Filho, 2002, p.287) afirma que o redesenho de
processos e as mudanças organizacionais são essenciais para alcançar os objetivos. A
empresa deve abandonar a estruturas organizacionais hierarquizadas e se basear em
estruturas ancoradas em processos.
Para Souza & Zwicker (2000 apud Mendes & Escrivão Filho, 2002, p.282) fatores importantes
na implantação são:
- experiência dos usuários com sistemas e conhecimento prévio sobre as discrepâncias entre
o sistema e a empresa; comprometimento da alta direção;

- envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia;

- e treinamento para os usuários finais.

É um processo de mudança organizacional envolvendo mudança nas responsabilidades e

tarefas das pessoas e nas relações entre os departamentos.
A partir das reflexões acima, as pequenas empresas necessitam de planejamento,
levantamento das necessidades, verificação das funcionalidades do novo sistema, pessoal
treinado, equipe de suporte alinhada com o projeto, envolvimento dos usuários e
principalmente, definição clara dos objetivos e resultados que a empresa pretende alcançar
com a adoção do sistema de ERP.

Curiosidades e Benefícios do ERP

Como é dividido um sistema ERP?

De uma forma simples, um sistema ERP na em sua grande maioria é dividido em 3 grandes
partes, chamadas de camadas;
A Aplicação: Nesta camada temos o software ERP com as suas funcionalidades, processos,
cadastros (formulários dividido em campos) e demais dados necessários para a operação da
empresa, utilizado pelo usuário final que opera o sistema.
O Banco de Dados: Os dados gerados na camada Aplicação devem ser armazenados de
forma lógica num Banco de Dados (Possivelmente algum software ERP tenha que acessar o
Banco de Dados por um mecanismo de conexão, não sendo uma conexão nativa);
O Framework: Todo software ERP deve ter uma camada onde é possível
configurar/parametrizar o sistema e também customizar/personalizar o ERP, para isso é
necessário uma camada de construção de novo código-fonte e sua compilação, para que
assim, estas novas funcionalidades desenvolvidas, fora do ERP padrão, estejam disponíveis
na aplicação;
E quais são os principais benefícios atingidos pelas empresas com a utilização de um
sistema ERP?
Os principais benefícios que as empresas têm com implantações bem-sucedidas de ERP são
os seguintes;
Benefícios Tangíveis:
- Redução de estoques: 32%
- Redução de Pessoal: 27%
- Aumento de Produtividade: 26%
- Redução no tempo de ciclo de Ordens: 20%
- Redução de tempo de ciclo de fechamento contábil/financeiro: 19%
- Redução de Custos de TI: 14%
- Melhoria em processos de suprimentos: 12%
- Melhorias na gestão de caixas: 11%
- Aumento em receitas / Lucros: 11%
- Melhoria em Transportes / Logística: 9%
- Melhorias em processos de manutenção: 7%
- Entrega no Prazo: 6%
*Fonte: Colangelo Filho (2001, p.53)

Bibliografia/Links Recomendados
INFO. O ERP agita os pequenos. set. 2006. p. 64-69.
MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas
empresas. Artigo publicado pelo Google Acadêmico. Disponível em: http://www.scielo.br.
Acesso em: 15 abr. 2007.
TAURION, C. Oportunidades e riscos na escolha de uma solução ERP. Artigo publicado
pela gestão empresarial, edição n. 1, nov/98-jan/99. Disponível em: . Acesso em: 24 set.
1999.
SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de pesquisas em
administração, São Paulo. v. 1, n. 11, 1o trim.,2000.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudança.
Artigo publicado pela KM Press.
Disponível em: jun. 2000. Acesso em: 13 set. 2000.
Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1981
PORTER, K.; LITTLE, D.; PECK, M.; ROLLINS, R. Manufac¬turing
classificationsrelationships with production control systems. Integrated Manufacturing
Systems, v. 10, n2 4, p. 189198, 1999.
PENEDO, M. Planning and scheduling in manufacturing and servires. Springer 2006.
SLACK, N. et al.:
Administração da Produção. Revisão Técnica Henrique Corrêa; Irineu Gianesi.
São Paulo. Editora Atlas, 1997. (p.26, 30, 94)