Gerenciamento de Ponto-De-Venda PDF

EaD GERENC IAMENTO DO PONTO-DE-VENDA
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto
Luciano Zamberlan
Ariosto Sparemberger
Edimara Daronco
Marcelo Blume
GERENCIAMENTO
DE PONTO-DE-VENDA
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

2009
1

EaD
2009, Editora Unijuí Luci ano Zamberlan – Ariost o Sparemberger – Edi mara Daronco – Marcelo B lume
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Tania Rubin Deustschmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
G367 Gerenciamento do ponto-de-venda / Luciano Zamberlan

... [et al.]. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 142 p. – (Coleção
educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-802-3
1. Venda s . 2. Ponto -d e-vend a . 3. Gerenc ia me nt o.
4. Merchandising. 5. Layout. I. Zamberlan, Luciano. II.
Título. III. Série.
CDU : 658.8
658.81
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Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................5
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................7
O QUE VAMOS ESTUDAR ........................................................................................................ 15
UNIDADE 1 – O VENDEDOR SILENCIOSO ......................................................................... 17
Seção 1.1 – Gerenciando o Espaço de Vendas ......................................................................... 18
Seção 1.2 – Atmosfera do Ponto-de-Venda ............................................................................... 23
Seção 1.3 – Merchandising .......................................................................................................... 26
UNIDADE 2 – ESCOLHENDO O PONTO-DE-VENDA ........................................................ 31
Seção 2.1 – A Localização do Ponto-de-Venda ........................................................................ 32
2.1.1 – Tipos de Locais ...................................................................................................... 33
2.1.2 – Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Localização ................. 37
Seção 2.2 – Avaliação do Ponto-de-Venda ................................................................................ 39
2.2.1 – Acessibilidade ........................................................................................................ 41
2.2.2 – Seleção de Local ................................................................................................... 42
Seção 2.3 – A Área de Influência................................................................................................ 44
2.3.1 – Segmentos da Área de Influência ...................................................................... 45
2.3.2 – Fatores que Determinam a Área de Influência ................................................ 46
Seção 2.4 – Índices e Modelos de Localização Comercial ...................................................... 50
2.4.1 – Índice de Saturação Varejista ............................................................................. 50
2.4.2 – Índice de Potencial de Mercado ......................................................................... 51
Seção 2.5 – Síntese dos Fatores para Seleção de Pontos-de-Venda ...................................... 53
Seção 2.6 – Projetos de Investimento ........................................................................................ 56
UNIDADE 3 – CHEGANDO AO LOCAL... ............................................................................... 59
Seção 3.1 – Vitrines e Fachadas .................................................................................................. 60
Seção 3.2 – O Mix de Produtos .................................................................................................. 69
3.2.1 – Hierarquia e Classificação Mercadológica do Mix de Produtos ................... 70
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EaD Luci ano Zamberlan – Ariost o Sparemberger – Edi mara Daronco – Marcelo B lume
3.2.2 – Estrutura de Classificação em Categorias e Foco no Cliente .........................73
3.2.3 – Amplitude e Profundidade do Mix de Produtos ...............................................74
3.2.4 – Importância das Categorias .................................................................................78
UNIDADE 4 – ADENTRANDO O AMBIENTE DE VENDA ..................................................81
Seção 4.1 – Iluminação .................................................................................................................82
Seção 4.2 – Som no Ambiente .....................................................................................................88
Seção 4.3 – O Uso de Aromas ......................................................................................................90
Seção 4.4 – As Cores no Ponto-de-Venda ...................................................................................93
Seção 4.5 – Arquitetura do Ponto-de-Venda ..............................................................................98
UNIDADE 5 – MOVIMENTANDO-SE NO PONTO-DE-VENDA ..................................... 105
Seção 5.1 – Layout: Planejando o Espaço de Vendas ............................................................ 105
5.1.1 – Tipos de Design ................................................................................................... 108
5.1.2 – Tipos de Área de Exposição .............................................................................. 109
5.1.3 – Planejamento do Espaço ................................................................................... 111
5.1.4 – Localização da Mercadoria no Interior do Ponto-de-Venda ........................ 114
Seção 5.2 – Móveis e Equipamentos ....................................................................................... 115
Seção 5.3 – Sinalização ............................................................................................................. 118
Seção 5.4 – A Exibição dos Produtos ....................................................................................... 119
5.4.1 – Exposição e Ambientação de Linhas ............................................................... 120
5.4.2 – Disposição de Produtos ..................................................................................... 120
5.4.3 – Técnicas para Exposição de Produtos ............................................................ 122
5.4.4 – Sugestões para Exposição ................................................................................ 125
UNIDADE 6 – GERENCIANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE .................................... 129
Seção 6.1 – Serviços e Atendimento ao Consumidor ............................................................ 130
6.1.1 – Níveis de Serviço ................................................................................................ 131
6.1.2 – Tipos de Serviço .................................................................................................. 133
Seção 6.2 – Maximizando a Experiência do Cliente ............................................................ 137
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 141
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Apresentação
O atual contexto caracterizado pela velocidade das infor- Aduzir
mações ressalta a importância do elemento de maior atenção das Expor, apresentar, trazer,
conduzir.
organizações: o cliente. É principalmente para ele que deve estar
voltada a razão da existência de qualquer negócio. O cliente está
revolucionando os processos atuais de compra de produtos, mé-
todos e padrões, fazendo emergir uma gestão mais qualificada e
profissional.
Neste cenário, o ponto-de-venda deve ser tratado como a

mídia, por ser o palco onde ocorre um momento mágico, em que
estão reunidos o consumidor, o produto ou serviço oferecido e a
intenção de compra.
O gerenciamento do ponto-de-venda é uma oportunidade

ímpar para os acadêmicos e gestores compreenderem a importân-
cia desta área do conhecimento e/ou para obterem maior possibi-
lidade de participação do mercado. O consumidor precisa interagir
com o produto e o ambiente da loja para se sentir presente, parti-
cipante e dentro de um espaço totalmente voltado para suas ne-
cessidades e desejos. O ponto-de-venda representa o cenário para
onde convergem os elementos fundamentais que compõem a ven-
da: o produto, o consumidor e o dinheiro.
Assim, o presente livro-texto, que aborda o gerenciamento

do ponto-de-venda, tem por objetivo aduzir um conjunto de pres-
supostos teóricos relacionados com as decisões que precisam ser
obse r vadas pe los profi ssi on ai s de ge stão que atuam n a
comercialização de be ns e serviços. Para isto, a obra está
estruturada em seis unidades específicas que discutem os seguintes
temas: – o vendedor silencioso; – a escolha do ponto -de-venda;
– a chegada ao local da venda; – a entrada no ambiente de
venda; – o movimentar-se no ponto-de-venda e o gerenciamento
da experiência do cliente.
Nesse objetivo, este livro texto se constitui em mais um

material de apoio para pessoas que atuam ou pretendem atuar
na área do comércio, no campo do conhecimento do marketing e
5
mais especificamente sobre o ponto-de-venda. Por fim, procura oferecer subsídios teóricos e
alguns exemplos que possam auxiliar as atividades dos gestores no seu dia-a-dia, de modo a
contribuir com a reflexão acerca de suas práticas empresariais.
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Conhecendo os Professores
Luciano Zamberlan
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região

Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sou bacharel em Admi-
nistração. Em 1996 fiz parte do programa de Pós-Graduação em
Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos (Setrem/
UFRGS). Em 1998 participei do curso de Especialização em Siste-
mas de Informação (UFSC). Comecei a atuar como docente em
1995 em cursos técnicos e a partir de 1997 no ensino superior.
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, pos-
suía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing.
Ingressei na Unijuí em 1999 e desde então estou alocado ao

Departamento de Estudos da Administração (DEAd), que abriga o
curso de Administração e o Programa de Formação Superior de
Tecnologia em Gestão de Negócios. Motivado pelo ambiente de
trabalho e pela incessante busca pelo aprimoramento contínuo da
equipe de professores do DEAd, ingressei no Mestrado em Gestão
Empresarial da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Atu-
almente sou doutorando em Administração e atuo como professor
em cursos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas de Adminis-
tração de Marketing e Vendas, Sistemas de Informação e Pesquisa
de Marketing, Serviços, Marketing Cooperativo, Marketing Go-
vernamental, Gestão de Produtos e Marcas, Marketing de Varejo,
Endomarketing, Marketing Eletrônico e como coordenador de
Estágios Supervisionados em Administração da Unijuí. Além das
atividades de ensino, também participo ativamente de projetos de
pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de agronegócios e
também de um projeto de extensão na área do varejo.
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Ariosto Sparemberger
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental

e Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em
Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em
Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-
mente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-
nal de Misiones (Unam) – Argentina.
Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas

fase s di s ti ntas. Com a conc lu são do cu rso su pe ri or e m
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú-
cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-
rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra-
tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse período foi
escolhido como funcionário destaque por dois anos consecutivos,
em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de
melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de re-
dução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente
interno e externo. Atuou no setor de Comunicação e Educação e
na área comercial gerenciando a Rede de Supermercados da Coo-
perativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. por três anos, perío-
do no qual participou de cursos voltados para a melhoria dos pro-
cessos de trabalho. Tem formação como multiplicador do Total
Quality Control (TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias
e Administração de Vendas.
Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-

do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral.
Ingressou no Ensino Superior na Universidade Regional In-

tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Ad-
ministração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade
Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por dois anos.
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Na Unijuí é professor desde 2001, tendo desempenhado a

função de coordenador-adjunto do curso de Administração do
campus de Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no
curso de Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de
Pós-Graduação em Marketing. Atualmente é um dos coordenado-
res do curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pes-
quisa e de extensão na área da Gestão Organizacional. Represen-
ta o curso de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho
Regional de Administração.
O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,

professora estadual, e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são tor-
cedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.
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Edimara Daronco
É natural de Cruz Alta/RS, onde cursou o Ensino Funda-

mental e Médio na Escola Santíssima Trindade. Filha de Edemar e
Lourdes Daronco, empresários do ramo do comércio varejista de
materiais de construção, logo cedo teve um contato direto com
esse meio, o que a levou a cursar Administração. Então, com ape-
nas 16 anos, ingressou no curso de Administração na Unijuí. Com
o término do curso em 1997 continuou suas atividades na empre-
sa da família, mas mesmo com essa atuação, considerava-se muito
jovem para parar de estudar. Foi no outro ano então, no final de
1998, que ingressou no curso de Mestrado em Administração na
UFRGS, com ênfase em Marketing, um sonho que se consolidava.
Em agosto de 2001 ingressou na Unijuí como docente do

Departamento de Estudos da Administração – DEAd –, a partir de
um concurso para professor do plano de carreira, ainda na condi-
ção de mestranda, pois naquele mesmo ano, em dezembro, defen-
deu sua dissertação e recebeu a titulação de mestre em Adminis-
tração com ênfase em Marketing. Paralelamente também atuava
como docente no curso de Administração da Ulbra – campus
Carazinho, RS. Logo se desligou dessa última instituição e passou
a atuar no Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo – Iesa – e
na Unicruz, sempre no curso de Administração.
Atualmente sua carreira acadêmica concentra-se como do-

cente da Unijuí, alocada ao DEAd, com 20 horas de dedicação, e
como hora-aula da Unicruz nos seus cursos de Graduação em
Administração, nos componentes de Teorias da Administração,
Marketing e Vendas. Em cursos de Pós-Graduação trabalha nes-
tas duas instituições e em outras da região.
Participa do Conselho Regional de Administração – CRA-RS –,

sendo representante da entidade, como forma de integração do
meio acadêmico ao meio empresarial. Já foi coordenadora-adjun-
ta do curso de Administração da Unijuí no campus Panambi, RS,
onde exerceu suas atividades em 2006 e 2007.
É “prata da casa na casa” pelo fato de a Unijuí ter feito parte

da sua formação acadêmica e pela atuação profissional nesta ins-
tituição.
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Edimara reside em Cruz Alta, RS, é casada com Mauricio

Bastos Finger, que atua como servidor público federal – Justiça
Federal. Ainda não possui filhos, este é um sonho a ser realizado
nos próximos anos.
Com essa breve descrição espera ter se tornado uma pouco

mais conhecida e desta forma contribuir para a construção do co-
nhecimento de outros acadêmicos.
11
Marcelo Blume
Marcelo Blume é natural de Canoas (RS), mas durante mui-

tos anos residiu Três de Maio (RS), onde concluiu os Ensinos Fun-
damental e Médio. Graduou-se bacharel em Administração em
1994. Em 1996 obteve o título de especialista em Marketing pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Em 2004
concluiu Mestrado em Engenharia de Produção pela Universida-
de Federal de Santa Maria (UFSM), realizado na linha de pesqui-
sa em marketing, tendo como tema da dissertação o marketing de
relacionamento.
A carreira docente no ensino superior teve início em 1996,

lecionando no curso de Administração da Setrem, onde também
atuou como coordenador do Bacharelado em Administração, entre
1998 e 2001. Atuou como diretor de Ensino Superior da mesma
instituição de 1999 a 2004, liderando o processo de desenvolvi-
mento institucional, por meio da criação de novos cursos de Gra-
duação e Pós-Graduação, além de integração institucional, ativi-
dades de pesquisa, extensão e produção científica.
Em 2005 direcionou suas atividades para a Unijuí, como as-

sessor da Reitoria e da Direção da Fidene. Dentre as principais
contribuições destaca-se a participação na elaboração do PDI 2005-
2010, o Plano Decenal 2005-2015, a reestruturação das condições
de oferta dos cursos de especialização, transformação da Assesso-
ria de Comunicação em Coordenadoria de Marketing, estudos de
viabilização econômico-financeiras das atividades da Fidene, den-
tre outras atividades.
No fim de 2006, desligando-se da Unijuí como assessor, pas-

sou a prestar assessoria de Marketing para a URI – campus Santo
Ângelo, buscando um reposicionamento da imagem institucional,
atuando até 2008.
Atualmente é professor da Graduação e Especialização da

Unijuí e URI, focado principalmente nas áreas do marketing e pla-
nejamento. Como professor convidado, também atua em cursos de
Especialização de outras instituições do Estado.
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A carreira de consultor iniciou-se em 1995, quando consti-

tuiu uma empresa de consultoria em sociedade com Luciano
Zamberlan, objetivando prestar serviços na área de marketing. Ini-
cialmente as atividades da empresa concentravam-se na criação
de campanhas promocionais, marcas, logomarcas, embalagens,
além de pesquisas de mercado, cursos de atendimento, vendas e
qualificação de gestores de marketing. Com o passar do tempo e o
ingresso de novos sócios, a empresa foi ampliando seus ramos de
atuação. A partir de 2003, com a nova unidade estratégica de ne-
gócios na empresa, a consultoria em gestão universitária, Marcelo
Blume participou da criação, do credenciamento, da elaboração
de planos de desenvolvimento institucional e de novos cursos de
Graduação e Especialização para instituições de ensino superior
no Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Com o pal e str ante / confe r e n ci sta te m par ti ci pado

freqüentemente de eventos no sul do Brasil. Os temas mais recor-
rentes das palestras são: marketing de relacionamento, liderança
e desenvolvimento de equipes, atitudes e escolhas profissionais,
desenvolvimento local e regional e gestão educacional. As ativida-
des de consultoria, de docência e a pesquisa acadêmica têm pro-
porcionado a publicação de artigos em anais de eventos e magazi-
nes, nos mesmos temas sobre os quais tem proferido conferências.
Marcelo Blume nunca deixou de atuar como consultor, embo-

ra tenha alternado períodos de maior e menor atividade, agregando a
sua formação acadêmica experiência e cases empresariais, quesito
mais marcante e considerado fundamental para a qualidade do seu
trabalho como palestrante e professor. A empresa de consultoria cria-
da em 1995, da qual é sócio, é a Referenda Consultoria, que está
dividida em três unidades estratégicas: Consultoria Empresarial,
Consultoria Educacional e Qualidade e Segurança em Alimentos.
Além da participação de duas consultoras associadas, a empresa conta
com diversos consultores colaboradores.
A experiência docente de 13 anos de docência no ensino su-

perior, de 14 anos de consultoria empresarial, aliada à formação
acadêmica e principalmente o incentivo dos colegas do DEAd – Unijuí
e o apoio institucional da Fidene oportunizaram e encorajaram o
desenvolvimento do livro Promoção, propaganda e mídia e agora a
participação neste livro, Gerenciamento do Ponto de Vendas.
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O Que Vamos Estudar
Neste livro trataremos das decisões gerenciais a serem tomadas a partir do ponto-de-
venda. Veremos também as principais funções que a atmosfera do ambiente de vendas de-
sempenha para atrair o consumidor. Focaremos também os elementos internos de loja e a
importância do espaço físico para os estabelecimentos comerciais. Abordaremos ainda os
aspectos relacionados ao atendimento e, principalmente, os níveis e tipos de serviço e as
regras básicas para alcançar a excelência no tratamento dos clientes. As unidades desta
obra estão assim divididas:
UNIDADE 1 – O VENDEDOR SILENCIOSO
Nesta Unidade você irá estudar os elementos de ambiente que interferem no processo
de decisão para escolha de loja pelo consumidor. Veremos quais são as principais variáveis
empregadas para o gerenciamento do ponto-de-venda. Focaremos o estudo na atmosfera de
varejo criada a partir da utilização de recursos de apresentação externa e interna da loja.
Nesta Unidade analisaremos ainda o conceito de merchandising e da capacidade desta téc-
nica de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores.
UNIDADE 2 – ESCOLHENDO O PONTO-DE-VENDA
A decisão sobre o local é uma das ações que precisa ser bem analisada pelo gestor.
Assim, é fundamental entendermos a seu respeito. Para tanto, nesta Unidade vamos estudar
os principais elementos que precisam ser considerados para a decisão da escolha do ponto-
de-venda e das vantagens e desvantagens que o processo de localização pode apresentar
para os lojistas. Apresentaremos, também, o grau de influência que a localização da loja
exerce na decisão de compra do consumidor e a importância da análise de projeto de inves-
timento para a escolha de um ponto comercial.
UNIDADE 3 – CHEGANDO AO LOCAL
A vitrine tem o objetivo de atrair as pessoas e seduzi-las com a exposição dos produtos
oferecidos pelas lojas. Nesta Unidade abordaremos as principais funções que vitrines e fa-
chada desempenham para atrair o consumidor e a importância da realização de um projeto
específico para este aspecto comercial, mas principalmente estudaremos nesta Unidade a
estrutura do mix de produtos e modelos de diferentes níveis de hierarquia e de classificação
de produtos.
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UNIDADE 4 – ADENTRANDO O AMBIENTE DE VENDAS
O ambiente interno pode influenciar o consumidor a permanecer mais numa loja e

adquirir uma variedade maior de produtos. Diante disto, nesta Unidade vamos apresentar
os principais elementos que compõem o ambiente interno da empresa e a importância destes
no sentido de estimular os consumidores a adentrarem, percorrerem o ponto-de-venda e a
adquirirem seus produtos e/ou serviços. Vamos destacar os seguintes elementos: a ilumina-
ção, o som do ambiente, o uso de aromas, as cores e arquitetura do ponto-de-venda.
UNIDADE 5 – MOVIMENTANDO-SE NO ESPAÇO DE VENDA
Na Unidade 5 vamos conhecer o conceito, objetivos e tipos de layout de ponto-de-

venda. Vamos compreender a importância da alocação do espaço físico, bem como apresen-
tar sugestões e técnicas para exposição de produtos. Nesta etapa, portanto, vamos estudar
basicamente os elementos internos de uma loja, concluindo o layout, móveis e equipamen-
tos, a sinalização e a exibição dos produtos e quais são os principais benefícios que se pode
obter com o planejamento destes elementos.
UNIDADE 6 – GERENCIANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Nesta Unidade apresentaremos os aspectos relacionados aos serviços e ao atendimen-

to. Este processo engloba todas as atividades que têm um relacionamento pessoal entre o
lojista e o consumidor. Estudaremos também os níveis e os tipos de serviço e principalmente
regras básicas para alcançarmos a excelência no tratamento dos clientes.
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Unidade 1
O VENDEDOR SILENCIOSO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer os principais elementos de ambiente que interferem no processo de decisão para

escolha de loja.
• Ressaltar a importância da utilização de recursos de apresentação externa e interna da

loja.
• Apresentar o conceito de merchandising e a capacidade desta técnica de motivar e influen-

ciar as decisões de compra dos consumidores.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Gerenciando o Espaço de Vendas
Seção 1.2 – Atmosfera do Ponto-de-Venda
Seção 1.3 – Merchandising
O cliente é o rei! Embora este “mantra” seja sistematicamente repetido no cotidiano

empresarial há décadas, na prática é um conceito que ainda carece de uma afirmação mai-
or. Por mais que encontremos iniciativas que busquem maximizar a satisfação do cliente,
boa parte delas é apenas incipiente. Neste ambiente empresarial, em que o foco está cada
vez mais direcionado ao cliente, as organizações buscam identificar competências que as
diferenciem das demais no mercado de consumo.
Numa época em que está cada vez mais difícil criarmos uma vantagem diferencial com
base nos produtos, no preço e na promoção, o ponto-de-venda (PDV) em si torna-se uma
oportunidade fértil para a diferenciação mercadológica. De fato nós, os consumidores de
hoje, temos uma variedade de opções de compras inclusive fora das lojas, pois também pode-
mos fazê-las por meio de catálogos, telefone, televisão ou na Internet (Levy; Weitz, 2000).
As decisões sobre o ponto-de-venda, sua atmosfera, apresentação externa e interna,

layout, exposição das mercadorias, devem visar não só a construir a imagem e conquistar as
preferências do clientes-alvo da loja, mas também estimular uma maior produtividade do
17
PDV. Essas decisões, como todas as demais do marketing da empresa, devem fazer parte de
um conjunto harmônico e integrado às outras resoluções de linha de produtos, preço, pro-
moção, pessoal e localização.
Em síntese, podemos afirmar que o ponto-de-venda contribui de forma significativa

com o processo de comercialização. Ele age como um “vendedor silencioso”, atraindo a
atenção, orientando e estimulando os clientes a adquirirem os produtos da empresa.
Nas palavras de Parente (2000), nenhuma outra variável do mix de marketing provoca
tanto impacto inicial no consumidor como o ponto-de-venda em si. O tamanho da loja, por
exemplo, é um aspecto que ocasiona uma percepção imediata de variedade no comprador,
revelando-se uma variável que irá influenciar todas as demais decisões do composto
mercadológico. Todas as decisões de marketing na loja devem estar em consonância com o
posicionamento e com o mercado-alvo escolhido. As decisões de layout, apresentação e at-
mosfera devem motivar os consumidores a passar o maior tempo possível na loja, estimulan-
do-os a visitar os vários setores da empresa. A apresentação dos produtos, planogramas,
comunicação visual e sinalização devem despertar o interesse do consumidor e incentivá-lo
a percorrer os vários estágios do processo de compra.
Nesta Unidade apresentaremos, na primeira seção, a relevância do gerenciamento do

ponto-de-venda, destacando seus benefícios e pontos críticos. Destacaremos ainda, a partir
da segunda seção, o papel da atmosfera de loja e, na última seção, abordaremos o
merchandising como elemento de diferenciação da oferta para as organizações comerciais.
Seção 1.1
Gerenciando o Espaço de Vendas
Muitos gestores gostam de pensar em seu ponto-de-venda como se fosse um teatro. As

paredes e pisos representam o palco. A iluminação, móveis e comunicações visuais seriam
os equipamentos. Os produtos representam o espetáculo em si. Assim como no teatro, o
design da loja e todos os seus componentes devem trabalhar em harmonia para apoiar a
mercadoria em lugar de competir com ela.
Levy e Weitz (2000) aduzem que, ao projetar ou reprojetar uma loja, o gestor deve
considerar três objetivos. Primeiro, a atmosfera da loja precisa ser consistente com sua ima-
gem e com sua estratégia geral. O segundo objetivo de um bom projeto de loja é ajudar a
influenciar as decisões de compra dos clientes. Finalmente, em terceiro lugar, ao tomar de-
18
cisões de projetos, os gerentes precisam ter em mente a produtividade do espaço de varejo,

ou seja, quantas vendas podem ser geradas a partir de cada metro quadrado de área ocupa-
da pelos produtos.
Para atingir o primeiro objetivo o gestor do ponto-de-venda deve definir quem é o

cliente-alvo e, em seguida, projetar uma loja que atenda às necessidades desses clientes. É
preciso ter em mente as relações entre estratégia de varejo total e a imagem de loja como
moldada pelo layout, pela exposição de mercadorias e pelo design do ambiente de elementos
como sinais, gráficos, iluminação, cor, música e aroma.
Para atingir o segundo objetivo de design de influência na decisão de compra do cli-

ente, os varejistas se concentram no layout da loja e nas questões de planejamento de espa-
ço. Imagine uma mercearia organizada como uma loja especializada em produtos femininos
ou uma galeria de arte que se pareça como uma loja de pneus. O que queremos dizer é que
o ambiente do ponto-de-venda deve estar de acordo com as preferências dos clientes e com
o tipo de produtos que a empresa comercializa. Por exemplo, as boutiques são projetadas em
um layout de forma livre, permitindo que os próprios clientes procurem produtos na loja. No
caso dos supermercados, existem corredores previamente planejados para que o consumidor
siga um determinado fluxo de compras. Podemos afirmar, então, que o comportamento de
compras dos clientes também é influenciado pela atmosfera da loja.
Em consonância com qualquer decisão de ponto-de-venda, o terceiro objetivo de

design é considerar os custos associados a cada elemento de design da loja contra o valor
recebido em termos de vendas e lucros mais altos. Algumas questões a serem examinadas
são a localização de certos departamentos e os tipos de mercadorias à venda na loja. Os
melhores locais dentro de uma loja “merecem” o melhor, por isso são reservados para deter-
minados tipos de mercadorias.
Existem cinco princípios que formam o conjunto que precisamos levar em conta para
agradar o consumidor (Blessa, 2003). Para que possamos compreender melhor é importante
que nos coloquemos no lugar de um cliente e procuremos verificar:
• Como o consumidor “vê” o ponto-de-venda (decoração/visibilidade)?
• Como se sente nele (conforto/facilidades)?
• Como é atendido (simpatia e disposição dos funcionários)?
• Como espera encontrar os produtos (localização/qualidade e preços)?
• Qual a impressão que vai levar, comprando ou não.
Os consumidores avaliam o ponto-de-venda (PDV) e os produtos quase em conjunto e

é muito importante que eles se sintam bem dentro da loja, pois assim tendem a ser fiéis a ela.
19
Vitrine ou vitrina? Podemos perceber por nós mesmos que num ambiente agra-
De acordo com o dicionário, dável e com muita comodidade sentimos mais prazer em comprar.
ambos possuem o mesmo
significado, portanto, podemos O emprego de materiais no ponto-de-venda, como ilumina-
utilizar tanto um quanto outro
ção, manequins, decoração, disposição criativa dos produtos,
termo.
mostruários, fachadas temáticas e degustação são algumas das
técnicas a serem exploradas.
Blessa (2003) relaciona alguns itens básicos que influenci-

am na hora da compra, considerando, é claro, cada negócio den-
tro de sua característica:
• fachadas, luminosos, vitrines, arquitetura;

• música ambiente, som;
• perfume ou aromas característicos;
• iluminação, cores;
• decoração, ambientação de cada seção;
• pilhas de promoções, ofertas;
• cartazes, sinalização;
• exposições de mercadorias em balcões ou vitrines;
• espaços apropriados para andar sem se chocar com outras pessoas;
• ar condicionado, paisagismo;
• aspecto e uniformes dos funcionários;
• variedade de produtos;
• estacionamento fácil;
• banheiros, fraldários, áreas de descanso;
• atendimento e “sorriso” dos funcionários;
• atendimento e “sorriso” do gerente ou do dono da loja.
Esses tópicos serão abordados com maiores detalhes nas pró-

ximas unidades deste livro.
Considerando a heterogeneidade dos PDVs, precisamos fi-

car atentos a verificações experimentais realizadas no comércio,
que apresentam itens importantes na preparação do ambiente de
uma loja agradável e vendedora.
Ainda sobre este assunto, González (2007) nos apresenta um es-

tudo desenvolvido por Baker, Grewal e Parasuraman (1994) e Baker et al
(2002), no qual estes autores descrevem que os elementos que compõem
o ambiente de loja podem ser sumarizados em três categorias diversas:
20
• Fatores sociais – envolvem todas as pessoas presentes no ambiente da loja, inclusive a

equipe de vendas.
• Fatores de design – englobam os estímulos não visíveis que compõem o ambiente da loja,
tais como iluminação, odores, temperatura, etc.
• Fatores de ambiente – são todos os fatores visuais da loja, como as cores, a organização
dos produtos, a limpeza, o espaço, entre outros.
Os autores realizaram um estudo sobre a influência do ambiente de varejo a propósito

dos critérios de escolha de loja. Os elementos de ambiente e as variáveis empregadas na
pesquisa estão descritas no Quadro 1 (González, 2007). Tais aspectos podem ser considera-
dos como um check list para que você possa realizar o gerenciamento de um determinado
ponto-de-venda.
Quadro 1: Elementos de Ambiente que Influenciam os Consumidores
Elementos Fonte: González (2007).

Variáveis
• Dimensão dos corredores

• Organização da loja
• Aparência da loja
• Móveis e decoração interior da loja
• Equipamentos que possui
• Layout atraente
• Circulação sem obstáculos
• Exposição das mercadorias
Layout
• Ilhas de produtos
• Pontas de gôndolas
• Espaçamento e altura de prateleiras
• Agrupamento e posicionamento favorável de produtos
• Etiquetas legíveis nas prateleiras
• Projeto de cores prazeroso
• Manequins com roupas adequadas à terceira idade
• Utilização de imagens de pessoas na decoração das lojas
• Atmosfera agradável
• Temperatura não muito quente nem muito fria
• Loja não muito cheia
Atmosfera
• Produtos de qualidade
• Variedade de escolha
• Comportamento dos consumidores
• Equipe de vendas com bom conhecimento

• Auxílio para encontrar produtos
• Auxílio para alcançar produtos
• Equipe de vendas de mesma idade
• Caixas rápidos e convenientes
• Caixas amigáveis
21
• Comportamento do funcionário
• Conhecimento dos vendedores sobre produtos
Equipe
• Disponibilidade da equipe
• Funcionários bem vestidos
• Funcionários amigáveis
• Funcionários prestativos
• Tratamento gentil
• Atenção personalizada
• Serviço de alta qualidade
• Pronto atendimento
• Boa iluminação
Iluminação • Iluminação adequada ao ambiente
• Projeção de cores
• Ambiente bem organizado

• Limpeza do ambiente
Organização • Loja que permita encontrar os produtos
• Variedade limitada que favoreça encontrar produtos
• Facilidade de localização de produtos
• Presença ou ausência de odores no ambiente da loja

• Qualidade afetiva da fragrância
Odores
• Capacidade de provocar respostas psicológicas
• Intensidade do odor
• Música agradável
Percepção Musical • Música apropriada
• Música aborrecida
• Próxima a lojas de qualidade

• Variedade de lojas próximas
• Lounge na loja
Facilidades • Lugar para sentar
• Entrada e saída convenientes
• Marcas conhecidas
• Possibilidade de troca de produtos
Lounge
Na primeira seção você estudou sobre as implicâncias de
Originalmente, a palavra foi e é
utilizada para designar uma sala gerenciar um ponto de venda, percebeu que é preciso ter claro
existente nos aeroportos, cujo
objetivo é oferecer um espaço
privado ao passageiro enquanto como alcançar os três objetivos propostos por Levy e Weitz (2000)
este aguarda pelo embarque no
seu vôo. A idéia é, nesta sala, e que existem princípios que nos ajudam a agradar o consumi-
oferecer diversos serviços que
podem incluir utilização de dor. Também foi oferecida a você uma lista de variáveis que po-
Internet, fax ou telefone, bebidas
e aperitivos, sofás e música dem influenciar o consumidor na hora de escolher onde comprar.
ambiente, jornais e revistas.
(Disponível em: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/ Na segunda seção trataremos especialmente da atmosfera
Lounge_(aviação)>. Acesso em:
28 abr. 2009.). Assim, lounge do PDV.
pode ser entendido como um
espaço especial, em que os
usuários possam ter descanso
e/ou tratamento diferenciado.
22
Seção 1.2
Atmosfera do Ponto-de-Venda
A imagem que os clientes têm de uma loja está intimamente ligada à atmosfera que
ela apresenta. A atmosfera é criada empregando os recursos de apresentação externa e in-
terna da loja, das soluções de layout e da forma de exposição das mercadorias, incluindo sua
linha de produtos, seus preços e o pessoal de atendimento.
A expressão atmosfera de compras, ou de vendas, se bem que aparentemente tenha

apenas um sentido abstrato, na verdade é uma realidade bastante palpável para a planifica-
ção do merchandising. A atmosfera refere-se ao design de um ambiente por meio de comuni-
cações visuais, iluminação, cores, música, aromas para estimular as respostas emocionais e
de percepção dos clientes que, ao final, poderão influenciar seu comportamento de compra
(Blessa, 2003).
As características da loja, a disposição de produtos, o número e altura de balcões e

gôndolas, o chão, as paredes, o teto, o ar-condicionado e até o próprio público que transita
no ambiente, tudo contribui para que, ao andar pela loja, o consumidor sinta-se tentado a
comprar.
O próprio ato de andar segue complicadas regras de tráfego, principalmente em super-

mercados e grandes magazines, nos quais os produtos mais adquiridos encontram-se dis-
postos em pontos estratégicos, geralmente no fundo das lojas.
Todo o conjunto de técnicas de exibição de produto é manejado no sentido de propor-

cionar maiores vendas.
Para desenvolver a atmosfera, os varejistas empregam recursos que influenciam a vi-

são e os outros sentidos dos clientes. As cores, as formas, o tamanho da área de venda, a
decoração, os equipamentos de exposição, os produtos, a comunicação visual e a sinaliza-
ção são exemplos de elementos percebidos pela visão dos consumidores que vão construin-
do seus sentimentos e emoções para com a loja (Parente, 2000).
Nesta mesma linha, Levy e Weitz (2000) ensinam que a atmosfera refere-se ao design
de um ambiente por meio de comunicações visuais, iluminação, cores, música e aromas
para estimular as respostas e a percepção emocional dos clientes e, ao final, atuar sobre
seu comportamento de compra. Muitos gestores descobriram os benefícios sutis do desen-
volvimento da atmosfera da loja, que complementa outros aspectos do seu design e da
mercadoria.
23
A atmosfera deve ser entendida como o sentimento psicológico que o gestor desenvol-
ve no consumidor quando ele visita o ponto-de-venda. É também entendida como a perso-
nalidade da loja. É diferente da imagem do varejista, que é um conceito mais abrangente,
formado pela influência não só da atmosfera, mas de todos os outros elementos do mix
varejista que determinam o seu posicionamento de mercado. A apresentação externa da loja
provoca o primeiro impacto no consumidor e já sinaliza o tipo de atmosfera que este vai
encontrar no seu interior. Ao entrar na loja o indivíduo é envolvido por todos os aspectos da
apresentação interna, que vão aprofundar suas impressões e idéias sobre a atmosfera da-
quela loja (Parente, 2000).
Ao longo deste livro comentaremos detalhadamente a respeito dos elementos da apre-

sentação interna e da apresentação externa que influenciam a atmosfera e a imagem de
qualquer estabelecimento.
Na apresentação interna, as comunicações visuais, incluindo gráficos, sinais e efeitos

teatrais na loja e nas vitrines, ajudam a impulsionar as vendas fornecendo informações sobre
os produtos e sugerindo itens ou compras especiais. Os sinais e os gráficos também auxiliam
a encontrar um departamento ou uma mercadoria. As artes gráficas (como painéis de fotos)
podem adicionar personalidade, beleza e romance à imagem da loja (Levy; Weitz, 2000). En-
quanto a apresentação externa da loja revela o posicionamento do varejista e procura atrair o
consumidor, a apresentação interna deverá envolver os clientes de forma harmônica e estimu-
lante, reforçando os aspectos da atmosfera externa. As apresentações interna e externa da
loja devem, portanto, ser compatíveis e estar em harmonia (Parente, 2000).
Voltando aos aspectos internos, Levy e Weitz (2000) apresentam sete questões impor-
tantes que devem ser consideradas pelos gestores ao projetarem as estratégias de comunica-
ções visuais para seus pontos-de-venda:
1. Coordenar sinais (letreiros) e artes gráficas (grafismos) com a imagem da loja – os sinais
e artes gráficas devem atuar como uma ponte entre a mercadoria e os mercados-alvo.
2. Informar o cliente – os sinais informativos e as artes gráficas tornam a mercadoria mais

desejável. Por exemplo, um sinal pode explicar como um processador de alimentos funci-
ona. Grandes painéis de fotografias mostrando a mercadoria em uso real ou em uma casa
ajudam o cliente a visualizar como ela funcionará em sua vida. Os clientes não estão
preocupados apenas em comprar o produto em si. Eles estão preocupados com a solução
de um problema ou com a gratificação que o produto oferece.
3. Usar sinais e artes gráficas como suporte – usar sinais ou artes gráficas como suporte é
uma ótima maneira de unificar o tema e a mercadoria para a atratividade de uma apresen-
tação geral. Por exemplo, imagens de fatias de frutas como tomates, laranjas, limões ou
kiwis colorem os sinais que estão ligados a todos os tipos de vendas e promoções de verão.
24
4. Manter os sinais e as artes gráficas frescos – os sinais e as artes gráficas devem ser
pertinentes aos itens expostos e não devem permanecer na loja ou nas vitrines depois de
as exposições serem removidas. Esquecidos, gastos e manchados com água, esses sinais
prejudicam a imagem da loja que vendem as mercadorias. Além disso, sinais novos impli-
cam novas mercadorias.
5. Limitar o material escrito dos sinais – como o propósito principal de um sinal é chamar a
atenção e informar os clientes, o material escrito é importante para o sucesso global. Como
regra geral, os sinais com muito material escrito não serão lidos. Os clientes devem ser
capazes de compreender a informação dos sinais rapidamente conforme andam pela loja.
6. Usar tipos de escrita apropriados nos sinais – usar o tipo de escrita apropriado é impor-
tante para o sucesso de um sinal. Os diferentes tipos de escrita comunicam tipos diferen-
tes de mensagens e de humor.
7. Criar efeitos teatrais – parte de qualquer peça teatral são os efeitos especiais que trans-
cendem, mas coordenam outros elementos. Para aumentar a agitação da loja e aprimorar
sua imagem, os varejistas têm novamente adotado semelhanças com o teatro. Os efeitos
teatrais podem ser simples, extensões de elementos mais funcionais, como sinais que usam
tecidos coloridos para identificar um departamento.
Muitos elementos compõem a apresentação interna da loja. Todos eles ajudam a criar
a atmosfera e a estimular o processo de compra dos consumidores. Elementos como as cores
ou o som exercem a função de provocar especial estímulo aos cinco sentidos. Outros, como
a sinalização e os equipamentos, facilitam o processo da comunicação e a decisão de com-
pra. Existem ainda outros elementos, como a largura dos corredores ou a temperatura ambiente
que ajudam a oferecer maior conforto aos consumidores (Parente, 2000).
A atmosfera de uma loja pode propiciar uma variedade de avaliações e comportamen-

tos nos consumidores. Ao aplicarmos um estímulo a uma pessoa, esta o percebe e colabora
com ele, a partir de um conjunto de variáveis mediadoras, ocorrendo, em seguida, algum
tipo de resposta, seja positiva ou negativa. Por estímulos entende-se os elementos do ambi-
ente, como iluminação, funcionários, fluxo de pessoas, cores, iluminação, música e outros
sons, além de aromas.
Cabe aqui destacar que todas as respostas a determinado ambiente podem ser consi-
deradas comportamentos de aproximação ou de afastamento por parte dos clientes. O com-
portamento de aproximação ou de afastamento envolve três estados fundamentais de rea-
ções emocionais: prazer ou desprazer; ativação ou sonolência e domínio ou submissão. Vale
ressaltar que comportamentos de aproximação incluem a predisposição ou o desejo de ex-
plorar o ambiente e a propensão de comprar (Carneiro et al, 2008).
25
Resumindo, a atmosfera é o somatório de decisões concretizadas no ponto-de-venda

com o propósito de criar um cenário em torno dos produtos e serviços oferecidos por uma
empresa. As diferentes ações táticas empregadas para construir a atmosfera da loja inte-
gram as atividades de merchandising. Na próxima seção apresentaremos o conceito e a evo-
lução do merchandising e nas próximas unidades detalharemos suas principais ferramentas.
Seção 1.3
Merchandising
O merchandising é toda técnica, ação ou material promocional usados no ponto-de-

venda que proporcione informação e maior visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com
o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores. É o conjunto
de atividades de marketing e comunicação destinadas a identificar, controlar, ambientar e
promover marcas, produtos e serviços nos pontos-de-venda. É responsável pela apresenta-
ção destacada de produtos na loja, criando espaço e visibilidade, de maneira tal que acelere
sua rotatividade (Blessa, 2003).
Ferracciù (1997) define o merchandising como uma atividade mercadológica que se des-
tina a facilitar a comercialização de mercadorias por meio dos canais de marketing. É definido
como o marketing sem palavras, executando fisicamente no ponto-de-venda sua tarefa de
ação. É a operação de planejamento necessária para se colocar no mercado o produto ou o
serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preço certo.
Com a ausência dos tradicionais balconistas e atendentes em muitas lojas hoje em

dia, o merchandising tornou-se o principal meio estratégico para os administradores expo-
rem seus produtos de maneira a chamar sobre eles a atenção dos consumidores.
Ainda na visão de Ferracciù (1997), merchandising engloba todos os aspectos de ven-

da do produto ou serviço ao consumidor, prestado por intermédio dos canais normais do
comércio, por meios que não sejam os veículos de publicidade.
Silva (1990) nos apresenta várias definições para merchandising:
• É toda e qualquer influência desenhada especificamente para ser executada no nível de

varejo e que se destina a incentivar as vendas de produtos de consumo.
• É toda atividade que ocorre normalmente na área de vendas das lojas de varejo, iniciada
pelas empresas fornecedoras, para aumentar com rentabilidade o fluxo de bens do comér-
cio para o consumo, por influenciar a escolha final pelo consumidor.
26
• É toda a forma de atividade que, envolvendo as facilidades comerciais, maximiza as ven-

das de determinada loja, com o objetivo de manter ou aumentar as vendas ao consumidor
de determinada marca.
• É o conjunto de todos os meios empregados nas lojas de varejo com a finalidade de dar
ênfase a todas as atividades do complexo mercadológico – embalagem, preço, propagan-
da de tema ou esquema – visando a aumentar as vendas aos consumidores.
• É o conjunto de todas as atividades comerciais e econômicas realizadas nas lojas com o

objetivo de fazer com que os próprios produtos exerçam ações de vendas sobre os clientes
das lojas (consumidores).
• É um dos esforços mercadológicos nascidos do auto-serviço, como forma de substituir a

venda pessoal.
• É a venda sem palavras, isto é, usando as próprias embalagens, os expositores, os equipa-

mentos, o espaço de vendas das lojas, produzindo uma “conversa” de vendas que desper-
te o impulso de compra na mente dos consumidores.
Blessa (2003) define que o merchandising é a atividade que procura acompanhar todo
o ciclo de lançamento de um produto, desde sua adequação para os PDVs (imagem, emba-
lagem, compra, preço, volume, materiais promocionais) até o controle de sua performance
mercadológica diante dos consumidores. São diversas as atividades relacionadas ao
merchandising no ponto-de-venda, assim como seus instrumentos, técnicas e tipos. É uma
área muito dinâmica e está sempre em transformação.
A palavra inglesa merchandise significa “mercadoria”, e merchandiser significa “ne-

gociante”. Por sua vez, a tradução de merchandising seria “mercadização”, termo que em
português não corresponde exatamente ao significado da atividade como é conhecida.
Merchandising seria então uma derivação da palavra merchandise, que podemos traduzir
como “operação com mercadorias”. Resumindo: o merchandising é o conjunto de técnicas
responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na loja, de maneira
tal que acelere sua rotatividade.
Merchandising é uma atividade muito antiga, tão antiga como a venda em si, pois
desde que os homens da Idade Média começaram a escolher as ruas principais para expor
suas mercadorias, gritando e concorrendo com os demais mascates para chamar a atenção
dos passantes para seus produtos, já se estava fazendo merchandising.
O merchandising como hoje é conhecido surgiu com o próprio marketing e intensi-

ficou-se com o surgimento do auto-serviço nos Estados unidos, na década de 30 do
século 20.
27
Naquela época, as antigas lojinhas com balcão começaram a perceber o sucesso que
as vitrines faziam. E, ao notarem que as mercadorias expostas vendiam muito mais do que
as não expostas, começaram a transformar todo o interior das lojas em verdadeiras vitrines,
nas quais se podia ver e escolher todas as mercadorias. Daí, aos poucos, foram se transfor-
mando em lojas de auto-serviço.
Muitos anos se passaram até que os primeiros supermercados começassem a aparecer.
O merchandising era então feito para dar destaque a todas as mercadorias e isso come-
çava pelo layout da loja, seus corredores e prateleiras, até a disposição dos produtos e as
respectivas promoções.
Hoje o merchandising é algo muito mais completo, que procura acompanhar todo o
ciclo de vida de um produto, desde a adequação de sua imagem para os pontos-de-venda até
o acompanhamento de sua performance diante dos consumidores.
Há algo indiscutível sobre o merchandising no ponto-de-venda: ele é considerado a

“mídia” mais rápida e eficaz, pois a mensagem conta com os “três elementos-chave” para a
concretização de uma venda:
• o consumidor;
• o produto;
• o dinheiro.
Pode-se concluir então que o merchandising é bastante abrangente, pois influencia a

compra por impulso, destaca produtos em exposição, ajuda no giro de estoques e na comu-
nicação das vantagens de se comprar determinada mercadoria. Para se realizar uma boa
campanha de merchandising, devemos levar em consideração alguns procedimentos descri-
tos por Cobra (1992, p. 698):
• Levantamento das condições de merchandising para cada supervisor, promotor e/ou ven-
dedor, com base nas informações obtidas.
• Planejamento criterioso do tempo para a execução das tarefas de merchandising.
• Programação dos deveres diários de cada promotor, demonstrador, vendedor e supervisor.
• Informação constante ao grupo de trabalho, utilizando-se de gráficos, fazendo-se uma

comparação entre o planejado e o realizado, por equipe e por vendedor, por demonstrador
ou promotor.
• Conhecimento do produto, seus pontos altos e baixos e seus benefícios.
• Ciência do comportamento de compra do consumidor e das pessoas que influenciam na

compra.
28
• Domínio da estratégia de marketing.
• Domínio da estratégia de propaganda e de promoção de vendas que servirá de apoio ao

merchandising.
• Ciência dos efeitos do esforço de merchandising nos resultados de marketing.
• Treinamento da força de vendas e de promoção, para observar e coletar fatos e informações

no momento da venda.
• Estabelecimento de um plano de incentivos e estímulos de longo e médio alcance, para

supervisores, promotores, demonstradores e vendedores.
Blessa (2003) também apresenta algumas sugestões para planejarmos as atividades de

merchandising para um ponto-de-venda:
• Descubra qual a imagem visual que os produtos têm no ponto-de-venda. Pesquise os pontos
fortes e fracos das embalagens, do material promocional, dos displays e da localização.
• Encontre o diferencial entre os seus produtos e os dos demais concorrentes.
• Identifique e atenda às necessidades de seu consumidor.
• Trace objetivos e planos de trabalho para o PDV, assim como se planeja mídia, calcule a
porcentagem esperada de vendas ou público a atingir.
• Avalie sempre os resultados de suas ações no PDV, para medir acertos, perdas, tendências
sazonais e calcular riscos nas próximas ações.
• Tente agregar valor a seus produtos com demonstrações, degustações e promoções.
• Ouça o consumidor e os demais colaboradores sobre o que eles acham das linhas de pro-
dutos.
• Invista em novidades para o consumidor.
• Crie materiais simples, fáceis de montar, compreensíveis e que não poluam a loja.
• Aja com agilidade para repor estoques.
• Dê total cobertura a sua equipe, que enfrenta uma batalha diária no ponto-de-venda.
Acompanhe sua equipe constantemente. Nunca menospreze a opinião de um funcioná-
rio, pois muitas vezes ele é quem mantém contato direto com o cliente.
• Adote um dia da semana para rodar o PDV e enxergar o que seus consumidores enxergam
diariamente.
• Tenha flexibilidade e descentralize suas decisões.
• Não tente corrigir falhas na política de preços de sua empresa com promoção. Assim, você
estará promovendo o concorrente.
29
Ao final desta Unidade é possível perceber a importância do gerenciamento do ponto-

de-venda para as empresas que atuam no comércio. Também compreendemos o papel da
atmosfera de varejo para a loja e dos elementos que envolvem as ações de merchandising.
Na próxima Unidade passaremos ao estudo pormenorizado sobre cada item abordado aqui,
iniciando pela escolha do ponto-de-venda.
30
Unidade 2
ESCOLHENDO O PONTO-DE-VENDA
• Identificar os principais elementos que precisam ser considerados para a decisão da esco-
lha do ponto-de-venda e as vantagens e desvantagens que a localização pode representar
para os lojistas.
• Descrever o grau de influência que a localização da loja exerce na decisão do consumidor e

a importância da análise de projeto de investimento para a escolha de um ponto comercial.
Seção 2.1 – A Localização do Ponto-de-Venda
Seção 2.2 – Avaliação do Ponto-de-Venda
Seção 2.3 – A Área de Influência
Seção 2.4 – Índices e Modelos de Localização Comercial
Seção 2.5 – Síntese dos Fatores para Seleção de Pontos-de-Venda
Seção 2.6 – Projetos de Investimento
Por muitas razões a localização de um ponto-de-venda é, não raro, a decisão mais

importante tomada por um varejista. Primeiro, a localização normalmente é a consideração
inicial na escolha de uma loja por parte do cliente. Por exemplo, ao escolher onde você
levará seu carro para ser lavado, geralmente você opta pelo lugar mais próximo da sua casa
ou local de trabalho.
Segundo, as decisões sobre o local têm importância estratégica, pois ele pode ser útil
para a criação de vantagem competitiva. Os gestores podem mudar seus preços, serviços e
sortimento de produtos em um período relativamente curto, porém as decisões de localiza-
ção são mais difíceis de serem alteradas, pois os empresários freqüentemente têm de fazer
investimentos substanciais para adquirir e organizar um bem imóvel, ou se comprometerem
com aluguéis de longo prazo (Levy; Weitz, 2000).
31
Nesta Unidade abordaremos a importância da localização do ponto-de-venda e apre-

sentaremos critérios a serem observados para a avaliação do local a ser escolhido para a
instalação da empresa.
Seção 2.1
A Localização do Ponto-de-Venda
Escolher a localização consiste em uma das decisões mais críticas para um lojista.
Como já referimos, diferente de outras variáveis do composto de marketing (tais como preço,
mix de produtos, promoção), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localização de
uma loja não pode ser modificada tão facilmente. Um erro na seleção de um ponto significa
uma enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforços mercadológicos e
muitas vezes sacrifícios de margem que levam a prejuízos (Parente, 2000).
Morgado e Gonçalves (1997) também concordam

Você Sabia?
que a localização é uma das decisões mais importantes da
administração de uma empresa comercial. Neste caso, de Um local conveniente
forma diferente da indústria, o estabelecimento deve pro- significa perto. Mas perto
do quê? Perto de lojas ou
curar estar localizado próximo aos consumidores e, por- perto de casa. Para a
tanto, a estratégia de localização deve considerar, dentre compra de vestuário, mais
de 40% dos consumidores
outras veriantes, a concorrência, que também persegue consideram a conveniência
os mesmos objetivos. O local do ponto-de-venda na con- como a proximidade das
outras lojas onde gostariam
figuração espacial do mercado escolhido poderá determi- de fazer compras. Já, para
nar o sucesso de muitos empreendimentos. comida, dois terços dos
consumidores a medem em
A decisão do endereço do ponto-de-venda é de gran- termos de proximidade de
suas casas (Levy; Weitz,
de relevância para a comercialização de bens, mas pode
2000).
ser até mesmo mais importante para um varejista de servi-
ços. Afinal de contas, os serviços são um produto perecível. Se não estiverem disponíveis
quando o cliente quer, não haverá segunda chance. Uma vantagem competitiva sustentável
surgirá para aqueles que estiverem em locais convenientes (Levy; Weitz, 2000).
De acordo com Parente (2000), a seleção do local irá influenciar a atratividade da loja
junto aos consumidores de sua área de influência e, portanto, torna-se fator determinante de
seu futuro volume de vendas. Uma decisão errada de localização pode resultar em enorme des-
perdício de recursos de uma organização e até mesmo inviabilizar uma posterior expansão. Por
outro lado, a escolha acertada de um ponto torna-se o pré-requisito para uma operação bem-
sucedida e rentável, ajudando a assegurar um retorno satisfatório sobre o investimento feito.
32
O investimento em um ponto comercial é talvez o mais volumoso que um empresário

pode fazer. Associada à decisão de investir, há sempre a incerteza do retorno que o novo
ponto trará:
– Será o ponto em estudo a melhor alternativa?
– Haverá número suficiente de clientes para gerar o volume de vendas desejado?
– Qual deve ser o mix de mercadorias para a região?
Estas são as perguntas típicas que atormentam o gestor, ou o candidato a empresário,

no momento de abrir uma nova loja (Morgado; Gonçalves, 1997).
O lojista vê o seu estabelecimento como um produto, que deve ser rentável e lucrativo.
O retorno que o empresário terá está associado ao movimento da loja, apesar de que, a
tendência seja também de visitar clientes externos. Adicionalmente, o local pode virar tradi-
ção, constituindo este outro aspecto para gerar vendas.
O fator localização, entretanto, deixa de ser relevante para aqueles varejistas que ope-
ram sem loja, tais como para as empresas de catálogo, ou para os varejistas virtuais, que
comercializam por meio da Internet. Esses modelos conseguem alcançar seus consumidores
independentemente de sua localização física (Parente, 2000). Este, porém, é um assunto
para ser abordado em um outro livro. Nesta seção, que trata da localização do ponto-de-
venda, teremos duas subseções, a primeira abordará os tipos de locais e a segunda as vanta-
gens e desvantagens dos diferentes tipos de localização.
2.1.1 – TIPOS DE LOCAIS
Muitos tipos de locais estão disponíveis para as lojas de varejo – cada um com seus
próprios pontos fortes e fracos. Escolher um local em particular envolve avaliar uma série de
negociações. Essas negociações geralmente dizem respeito ao custo versus o valor do local
pra um varejista em particular.
Para Levy e Weitz (2000), os gestores têm três tipos básicos de locais para escolher:
uma região central de comércio, um shopping center ou um local isolado. Eles também po-
dem escolher carrinhos, quiosques, um espaço unitário ou display de parede, que são espa-
ços de venda que podem ser encontrados dentro de um shopping center. Finalmente, as
lojas podem se localizar em áreas de uso misto.
Parente (2000) apresenta uma classificação semelhante para os tipos de locais a serem
levados em conta. As alternativas descritas pelo autor são:
33
• centro comercial não planejado;
• centro comercial planejado;
• lojas isoladas.
Vamos aprofundar nosso estudo sobre cada uma delas.
2.1.1.1 – Centro Comercial Não Planejado
Os centros comerciais não planejados, como o nome indica, são conglomerados vare-
jistas que tiveram uma evolução espontânea, em geral desenvolvida em locais de concentra-
ção demográfica e em torno das interseções da malha viária das cidades.
Dependendo do porte e da localização, os centros comerciais não planejados podem

ser classificados em três tipos:
a) zona comercial no centro da cidade;
b) zona comercial de bairro;
c) zona comercial de vizinhança.
a) Zona Comercial no Centro da Cidade
A zona comercial no centro da cidade tem sido desenvolvida ao redor da região para
onde convergem os sistemas de transporte público. Em geral é o complexo comercial não
planejado mais importante das cidades. É nessa região que ainda se concentra a maior oferta
varejista da cidade, desde lojas de departamentos até empresas especializadas (Parente, 2000).
É uma área de negócios tradicional no centro de uma cidade ou de um município.

Devido a sua multiplicidade de negócios, ela atrai muitas pessoas para a área. Além disso,
as pessoas precisam passar por essa região para trabalhar, e justamente por isso existe um
alto volume de tráfego de pedestres (Levy; Weitz, 2000).
As zonas comerciais centrais, no entanto, têm apresentado algumas desvantagens.

Alguns lojistas estão mostrando menos interesse porque é necessária uma segurança mais
efetiva, ocorrem mais furtos nas lojas e estacionar o carro sempre é um problema. O aumen-
to nos índices de assaltos e a falta de controle sobre o clima podem desencorajar comprado-
res dos bairros. As compras à noite e aos fins de semana (em municípios onde os estabeleci-
mentos estão abertos nestes períodos) podem ser particularmente baixas. Além disso, dife-
rentemente dos modernos shoppings centers, as zonas centrais tendem a sofrer uma falta de
planejamento. Num quarteirão podemos encontrar boutiques de alto nível enquanto o pró-
ximo pode estar repleto de casas de renda baixa (Levy; Weitz, 2000).
34
Atualmente podemos encontrar algumas iniciativas de revitalização dos centros das

cidades que podem contribuir para devolver um ambiente mais aprazível aos consumidores.
Prédios velhos estão sendo derrubados ou restaurados, estão surgindo novos estabelecimen-
tos comerciais, calçadas estão sendo construídas ou reformadas e nova iluminação das ruas
estão trazendo mais brilho para estas regiões.
b) Zona Comercial de Bairro
A zona comercial de bairro é o aglomerado comercial situado em regiões que se loca-

lizam além do centro da cidade. À medida que as cidades foram crescendo e espalhando-se
geograficamente, os lojistas começaram a se localizar em alguns bairros residenciais, em
interseções e vias de intensa circulação de transporte coletivo, replicando, gradualmente
mas em escala menor, o composto de lojas localizado no centro da cidade (Parente, 2000).
c) Zona Comercial de Vizinhança
Nas cidades de grande porte existe também um grande número de aglomerados de

lojas menores, chamados zonas comerciais de vizinhança, localizados em torno das princi-
pais interseções viárias de regiões predominantemente residenciais. São formados por um
pequeno complexo de lojas direcionadas para a comercialização de produtos de conveniên-
cia, como farmácias, padarias, fruteiras, açougues, supermercados, postos de gasolina, lojas
de conveniência e prestadores de serviço, como agência bancária, lavanderia, salão de bele-
za, correio, videolocadoras, copiadoras, chaveiros, etc.
Passamos ao estudo do segundo tipo de local para instalação do PDV, segundo a clas-
sificação de Parente (2000): o centro comercial planejado.
2.1.1.2 – Centro Comercial Planejado
O centro comercial planejado, como o próprio nome sugere, indica um empreendi-

mento desenvolvido especificamente para formar um complexo comercial integrado, com-
posto de várias unidades varejistas que oferecem uma linha de produtos diversificada e com-
plementar. Dentre os vários formatos de centros comerciais planejados, os mais importantes
são os shopping centers (Parente, 2000).
Os shopping centers fornecem um sortimento de mercadorias que quase sempre supera as

zonas comerciais do centro das cidades. A combinação de muitas lojas sob o mesmo teto cria uma
sinergia que atrai mais clientes do que se as lojas estivessem em locais separados. Não é incomum,
por exemplo, que as vendas de uma loja de departamento como a Renner ou C&A aumentem
depois que uma loja concorrente se instala em um shopping center (Levy; Weitz, 2000).
35
A expressão shopping center vem se desenvolvendo desde o início dos anos 50. Um
shopping center é um grupo de varejo e de outros estabelecimentos comerciais que é plane-
jado, desenvolvido e gerenciado por uma única propriedade.
Os shoppings centers vêm assumindo uma crescente importância no comércio e exer-

cendo expressiva influência na vida de boa parte da população brasileira. São locais não só
para as compras, mas também para lazer, alimentação e socialização. De acordo com os dados
da Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers), as vendas dos shopping e represen-
tam uma parcela significativa do faturamento de todo o varejo nacional (Parente, 2000).
A disposição das lojas em um shopping center tradicional guarda um velho segredo do

varejo: foi criada para ser difícil, a chamada inconveniência planejada. Por exemplo, uma
consumidora que queira pesquisar preços de sapatos precisa andar de uma ponta à outra do
shopping, porque assim ocorrerá alguma chance de realizar uma compra por impulso no
caminho. Impulsionados,contudo, pelo crescente desenvolvimento das compras via Internet,
alguns shopping centers estão indo contra a tradição varejista, optando pelo agrupamento
das lojas concorrentes, inclusive as âncoras, com o objetivo de reduzir as caminhadas dos
consumidores.
2.1.1.3 – Outros Centros Comerciais Planejados
Finalmente chegamos ao terceiro tipo de local, segundo Parente (2000).
Apesar de muitas lojas estarem localizadas em shoppings planejados, uma opção fre-
qüente para os varejistas é um local isolado. Os carrinhos, quiosques e espaços unitários
extras e o display de parede são locais alternativos. Parente (2000) e Levy e Weitz (2000)
apresentam algumas destas alternativas de localização:
a) Hipermercados e Minishopping
No Brasil, dentro de hipermercados como Carrefour, Extra, Bompreço e BIG é comum

encontrar um conjunto de 20 a 50 lojas-satélites, como farmácias, lojas de confecções, per-
fumaria, brinquedos, lanchonetes, franquias de alimentação fast food e outros varejistas de
serviço, como agência bancária, lavanderia, salão de beleza, correio, videolocadora, copia-
doras, chaveiros, etc.
b) Aeroportos e Estações Rodoviárias
Outros tipos de centros comerciais planejados são encontrados em locais como aero-
portos, estações rodoviárias, estações de metrô.
36
c) Postos de Gasolina
Nos postos de gasolina estão sendo desenvolvidos minicentros, consistindo em duas

ou mai s lojas de pequeno porte, como loja de conveni ência, farmácia, floricultura,
videolocadora, lavanderia, lanchonete, banco, etc.
d) Lojas Isoladas
Lojas isoladas (ou free standing) são aquelas que não contam com outras lojas próxi-
mas para alavancar sua atratividade, estando, em geral, localizadas ao longo de importan-
tes avenidas ou vias expressas.
As vantagens desse tipo de local são os aluguéis baixos, o estacionamento amplo, a

inexistência de concorrência direta, bem como menos restrições em relação à sinalização,
horário ou tipos de mercadoria (que podem ser impostos por um shopping center). A desvan-
tagem mais séria é a falta de sinergia com as outras lojas. Um varejista que está em um local
isolado precisa ser o ponto de destino principal para os clientes. Ele deve oferecer aos clien-
tes algo especial na mercadoria, preço, promoção ou serviços, para atraí-los para dentro da
loja.
e) Carrinhos, Quiosques, Espaços Unitários Extras e Displays de Parede
Os carrinhos, quiosques, espaços unitários extras e display de parede são espaços de

venda que são normalmente encontrados em áreas comunitárias dos shoppings. Um carri-
nho oferece a apresentação mais simples e é móvel. Um quiosque é maior que um carrinho,
é fixo e exibe muitas conveniências de uma loja, tais como prateleiras móveis, telefone e
eletricidade. Os espaços unitários extras são locais alternativos relativamente novos e sofis-
ticados que oferecem a compactação e mobilidade de um carrinho, mas também os recursos
mais sofisticados de um quiosque. Por exemplo, eles podem ser trancados ou fechados, para
que sirvam como um expositor quando não estão abertos para negócios. Finalmente, os
displays de parede são espaços de vendas de aproximadamente 1,80 a 2,10 metros, coloca-
dos contra uma parede em vez de no meio de um corredor.
2.1.2 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES TIPOS DE LOCALIZAÇÃO
Alguns tipos de localização são mais adequados para determinados tipos de loja. Um
fator básico a ser considerado na seleção da localização do PDV consiste na compatibilida-
de entre o público-alvo da empresa e o perfil dos consumidores que freqüentam certa região
de compra (Parente, 2000).
37
Em geral, as zonas comerciais do centro da cidade e de bairros apresentam maior

freqüência de consumidores de classes baixas, sendo, portanto, muito atraentes para a loca-
lização de lojas com um posicionamento de mercado direcionado para as classes C e D, tais
como as lojas Marisa, Quero-Quero e Colombo. Esse tipo de loja encontra também ótima
alternativa de localização quando se encontra em shopping centers localizados em regiões
com grande presença de clientes de classes C e D.
Lojas de vestuário (Zoomp, M. Officer, Forum), de bolsas e acessórios (Victor Hugo,

Louis Vuitton) de calçados (Arezzo, Corello), com apelo para o público de alto poder aquisi-
tivo, encontram suas melhores localizações em shopping centers, devido à forte freqüência
das classes A e B. Uma loja voltada para as classes B e C, como a C&A, poderá encontrar
localizações atraentes tanto em shopping centers quanto nas zonas comerciais do centro da
cidade e de bairros.
Pela variedade de segmentos de consumidores que atende, o McDonald’s é um exem-

plo de loja que vem conseguindo sucesso em todos os tipos de localização. Algumas de suas
unidades estão nas zonas comerciais do centro da cidade ou de bairros, outras em shopping
centers e junto a hipermercados, e ainda outras em unidades isoladas. As farmácias apresen-
tam também essa flexibilidade, adequando-se a diferentes tipos de localização.
O Quadro 2 nos apresenta de forma sumarizada alguns dos pontos fortes e fracos de
cada uma das alternativas.
LOCAL VANTAGENS DESVANTAGENS

• Facilidade de acesso ao • Estacionamento e/ou acesso
transporte coletivo caro
• Grande tráfego de pessoas • Distância da residência dos
• Grande variedade de produtos consumidores
Centro • Proximidade dos escritórios • Congestionamento de tráfego e
comercial empresariais e repartições de abastecimento
não públicas • Limitado ao horário comercial
planejado • Exposição da loja a diversos • Menor freqüência dos
públicos consumidores mais afluentes
• Hábito de segmentos de • Regiões decadentes e lojas
mercado de efetuarem compras antiquadas
no centro • Menor segurança
• Facilidade de acesso e de • Custos de aluguel e
abastecimento condomínio
• Maior atratividade pela ampla • Restrições nos horários de
gama de lojas e produtos funcionamento
Shopping
• Conforto para o consumidor • Algumas restrições sobre a
center
• Ambiente limpo e agradável linha de produtos da loja
• Maior segurança • Possibilidade de um excesso de
• Esforços cooperados de concorrência
marketing e promoção • Elevados custos promocionais
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• Baixos custos de locação • Dificuldade de atrair

• Maior flexibilidade na adaptação consumidores – a maioria dos
das instalações clientes prefere locais com
• Inexistência de concorrência maior oferta de lojas
direta • Não-compartilhamento dos
Loja
• Liberdade nos horários e nas custos da área externa, como
isolada iluminação e manutenção
normas de funcionamento
• Possibilidade de melhor • Maiores custos de segurança
visibilidade e acesso • Altos custos promocionais para
• Facilidade para expansão atrair consumidores
• Estacionamento maior
Quadro 1: Pontos Fortes e Fracos das Alternativas de Localização
Fonte: Parente (2000).
Para escolher um ponto-de-venda, porém, muita coisa ainda é necessária. Vamos à

seção que nos ajudará a avaliar o PDV.
Seção 2.2
Avaliação do Ponto-de-Venda
Mesmo para uma empresa já estabelecida, o assunto referente à localização deve des-
pertar interesse. Os mercados mudam constantemente. O deslocamento dos consumidores
deve ser acompanhado de perto, e isso exige muitas vezes abertura de novas lojas ou mu-
danças das existentes. Inicialmente as áreas de comércio são concentradas na área central
da cidade. À medida que ele cresce, desloca-se para as áreas periféricas. Com estas altera-
ções, mudam o perfil do consumidor e os hábitos de consumo nestas áreas.
Podem, igualmente, surgir alterações ambientais que afetem os negócios, exigindo

mudança, como uma modificação em um projeto de urbanização de uma prefeitura pode
prever uma rua que corte a área em que se encontra um estabelecimento. Há casos em que
fortes concorrentes se estabelecem na área, obrigando o mais fraco a mudar por questões de
sobrevivência. Assim, são vários os motivos para a decisão sobre localização (Morgado;
Gonçalves, 1997).
Como todas as demais decisões do composto varejista, a escolha da localização deverá

estar em consonância com o posicionamento mercadológico adotado pela empresa, levando
em conta os segmentos que constituem seu mercado-alvo (Parente, 2000).
39
Lojas de confecções sofisticadas, como a Armani, localizam-se em shopping centers de

regiões de alta renda, por exemplo, o Shopping Iguatemi, em São Paulo, enquanto uma loja
de confecções direcionada para a classe D conseguirá maior sucesso quando localizada em
centros comerciais freqüentados por segmentos de baixo nível econômico. O grupo “Pão de
Açúcar ” inclui lojas mais sofisticadas, direcionadas para atender às necessidades de seg-
mentos mais exigentes, sendo, portanto, localizadas em bairros de maior poder aquisitivo,
com predomínio de população de classe alta e média-alta. Já as lojas que levam a marca
“Barateiro” são supermercados com um posicionamento mais popular, que encontram sua
melhor localização em regiões residenciais de classe média-baixa.
Outro fator estratégico nas decisões de localização consiste no grau de concentração

geográfica nas unidades da rede varejista. Nesse sentido, podemos identificar as duas estra-
tégias: concentração ou dispersão geográfica.
a) Concentração Geográfica
Essa estratégia consiste na empresa concentrar suas unidades em uma região geográ-
fica, como cidade ou Estado, o que a leva a obter algumas vantagens. Ao concentrar ativi-
dades em uma região, o varejista torna-se mais sintonizado com as preferências do mercado
dessa área e, assim, consegue atender mais plenamente às necessidades desses segmentos
de consumidores. Ao ampliar a fatia de mercado em uma região, por meio da estratégia da
concentração, uma empresa consegue duas grandes vantagens competitivas:
• maior produtividade nos custos fixos, tais como custo de propaganda, de treinamento e de
supervisão;
• melhor ajuste de seu esforço mercadológico às necessidades dos consumidores da região,

fortalecendo sua imagem, seu posicionamento estratégico e seu grau de lealdade entre os
clientes da região.
Alguns exemplos de empresas que adotam essa estratégia são a rede de supermercados
Bompreço, que concentra suas lojas na região Nordeste, a rede Sendas, no Estado do Rio de
Janeiro, e os supermercados Angeloni em Santa Catarina. Muitas redes de farmácias que
operam no Brasil também adotam a estratégia da concentração, ao localizarem todas as
suas unidades em uma cidade ou região metropolitana.
b) Dispersão Geográfica
Essa estratégia, como o próprio nome indica, consiste na localização das unidades
varejistas em várias cidades e regiões. Procura diminuir os riscos associados à concentra-
ção de todas as atividades de uma empresa em uma única cidade ou região. Um exemplo
40
de estratégia de dispersão é a C&A – rede especializada em confecções, que opera com

dezenas de lojas localizadas em diversos Estados, espalhadas em cidades desde Porto Ale-
gre até Belém.
Vimos que alguns tipos de lojas terão mais êxito em tipos específicos de locais. Agora
vamos examinar as questões que tornam determinado local atrativo. Abordaremos, especifi-
camente, a acessibilidade do local, as vantagens de localização, os termos de ocupação e as
considerações legais.
2.2.1 – ACESSIBILIDADE
A acessibilidade é a facilidade com que um cliente consegue entrar e sair de um local.

A análise de acessibilidade tem dois estágios: uma macroanálise e uma microanálise (Levy;
Weitz, 2000).
A macroanálise considera a questão de comércio básica, como a área de aproximada-

mente 1,2 a 1,8km ao redor do local, no caso de um supermercado ou uma farmácia. Para
avaliar a acessibilidade de um local em nível maior, o varejista examina simultaneamente
vários fatores, como o padrão das estradas, suas condições e barreiras. Na microanálise, o
analista deve considerar o padrão da estrada. A área de comércio básica precisa de artérias
principais ou de rodovias para que os clientes possam se deslocar facilmente até o local. Um
fator relacionado é a condição da estrada (incluindo idade, número de faixas, número de
faróis de trânsito, congestionamento e estado de conservação geral das estradas da área de
comércio básica).
A microanálise concentra-se nas questões dos arredores imediatos do local, como

visibilidade, fluxo de tráfego, estacionamento, congestionamento e entrada/saída.
A visibilidade refere-se à capacidade de o cliente ver a loja e entrar no estacionamento

com segurança. A boa visibilidade é menos importante para as lojas com clientes estabeleci-
dos e fiéis e para aquelas com áreas de mercado limitadas, porque os clientes conhecem o
local onde a loja está. De qualquer forma, grandes varejistas nacionais insistem em não
opor impedimentos para uma vista direta e sem entraves de suas lojas. Em uma área com
população altamente transiente (como um centro turístico ou uma grande cidade), a boa
visibilidade a partir da estrada é particularmente importante.
O sucesso de um local com bom fluxo de tráfego é uma questão de equilíbrio. O local
deve ter um volume substancial de carros por dia, mas não tantos a ponto de o congestiona-
mento impedir o acesso à loja. Para medir o nível do tráfego de veículos, geralmente pode-
mos tentar obter dados de uma comissão de planejamento regional, de um engenheiro de
tráfego ou do departamento de rodovias do Estado, ou ainda contar o fluxo de carros em
diferentes dias e horários.
41
A presença de lugares com mais trabalhadores (grandes indústrias), escolas e cami-

nhões grandes pode diminuir a conveniência do local. Por outro lado, as áreas congestiona-
das nos horários de rush podem apresentar um bom tráfego durante o restante do dia, quan-
do a maioria das compras é realizada.
Levy e Weitz (2000) defendem que a quantidade e a qualidade das instalações de esta-
cionamento são importantes para a acessibilidade geral de um ponto-de-venda. Se não exis-
tirem vagas suficientes ou se elas ficarem muito longe da loja, os clientes serão desencorajados
a entrar. Por outro lado, se existirem muitas vagas vazias o ponto pode ser visto com descon-
fiança.
Será, no entanto, que isso é realmente importante? Nós acreditamos que sim. Pense
bem: quando você viaja de férias e resolve almoçar, em qual restaurante costuma parar? Na
maioria das vezes você escolherá aquele que tiver o maior número de carros estacionados na
frente, certo? Isso significa que geralmente associamos um maior fluxo de pessoas em um
ponto-de-vendas ao sucesso do estabelecimento.
É difícil calcular quantas vagas são suficientes, apesar de os analistas de locais usa-
rem as proporções do estacionamento com um ponto inicial. Um método empírico é o 5:1
(cinco vagas por aproximadamente 92 metros quadrados da área bruta que pode ser ocupa-
da). O ideal, porém, é fazer a observação da área do ponto-de-venda várias vezes por dia,
por semana e por estação. Você também deve medir a disponibilidade de estacionamentos
para empregados na proporção de compradores que usam carros, o estacionamento de car-
ros de não compradores e a duração típica de uma ida às compras.
O último fator a ser considerado na análise de acessibilidade é a facilidade de entrada

e saída de um local de estacionamento. Quase sempre as ruas médias ou de mão única
tornam a entrada e saída de carros difíceis para uma ou mais direções, limitando a acessibi-
lidade.
Passaremos, agora, para o último item a ser considerado quando o assunto é avalia-
ção do ponto-de-venda.
2.2.2 – SELEÇÃO DE LOCAL
Os lojistas procuram locais que maximizem a demanda de seus produtos, entretanto,

se a área apresenta excesso de lojas, porque muitas delas estão vendendo produtos concor-
rentes, então o valor de qualquer local pode ser pequeno. O Quadro 3 esboça os elementos
a serem avaliados na escolha de região e de área de mercado e na análise de uma área de
comércio.
42
Dados Demográficos
• Crescimento da população
• Tamanho e composição das famílias
• Características do estilo de vida da população
Clima de Negócio
• Tendências de emprego
• Crescimento dos negócios
• Diversidade da indústria
• Clima de trabalho
Concorrência
• Área de comércio saturada

• Área de comércio com excesso de lojas
• Área de comércio com falta de lojas
Estimativa de Vendas
• Estimar a demanda de mercadorias vendidas na loja

• Avaliar o nível de concorrência da área do comércio
Quadro 2: Processo de Tomada de decisão do local de varejo
Fonte: Levy; Weitz (2000).
Para além dos elementos trazidos neste quadro, as decisões de local podem ser dividi-
das em três níveis: região, área do comércio e local específico. As decisões que afetam o local
específico, tais como o tipo e a atratividade de um local, foram discutidas nos itens 2.1.1 e
2.1.2. A região refere-se à parte do país, de uma cidade em particular ou de uma área metro-
politana. A área de comércio é uma área geográfica contínua, responsável pela maioria dos
clientes e das vendas de uma loja. Uma área de comércio pode ser parte de uma cidade ou
pode se estender para além dos seus limites, dependendo do tipo da loja e da densidade de
clientes potenciais que a cercam.
Atenção:
Ao tomarmos a decisão de localização de uma loja, precisamos examinar todos

os níveis apresentados simultaneamente!
43
Seção 2.3
A Área de Influência
Nesta que é a terceira seção desta Unidade, vamos entender o que é a área de influên-
cia e porque ela também precisa ser considerada quando vamos escolher o ponto-de-venda.
Área de influência é a área geográfica em que a empresa varejista obtém a maior parte
de seus clientes. Em outras palavras, é o âmbito de influência de uma loja para vender
determinado produto. A partir de certo ponto, os compradores dão preferência a outros con-
correntes. Evidentemente a área do comércio depende muito do tipo de loja que se está
considerando. Uma loja, por exemplo, que vende produtos de conveniência (chocolates),
terá uma área de influência mais restrita do que aquela que vende mercadorias de compra
comparada (televisores). Há maior dificuldade em estimar as áreas de influência de comercian-
tes que vendem mercadorias mistas. Nestes casos, considera-se aquela determinada pelos
produtos principais (Morgado; Gonçalves, 1997).
Parente (2000) afirma que a área de influência é um conceito fundamental nos estu-
dos de localização, pois reflete a dimensão espacial da demanda de mercado do varejo. A
área de influência é definida como o espaço geográfico que detém a maior parte dos clientes
de uma loja.
A extensão da área de influência de uma loja depende do poder de atração que ela
exerce diante de seus consumidores, como os hipermercados (ex.: Carrefour, Extra, Bourbon,
BIG). Em outras lojas, como padarias e farmácias, a área de influência é bastante reduzida.
O conceito de área de influência começou a ser mais pesquisado a partir da década de

60, com os trabalhos de Huff e de Applebaum. Applebaum começou a identificar a área de
influência de supermercados por meio da técnica de customer spotting, ou seja, pelo
mapeamento de clientes. Essa técnica consiste em identificar em um mapa a localização da
procedência (em geral o local da residência) de uma amostra representativa de clientes de
uma loja (Parente, 2000).
Como já foi referido, o tipo de mercadoria vendida também pode influenciar no tama-
nho e na forma de sua área de influência (Morgado; Gonçalves, 1997):
• Bens de conveniência: este tipo de bem se caracteriza por ser sistematicamente compra-
do e para o qual o consumidor deseja empreender esforço mínimo. Refrigerantes, cigar-
ros e doces são exemplos desse tipo de produto, comercializados por lojas de conveniên-
cia. Outro grupo importante de bens de conveniência seria o que faz parte da linha de
mercadorias das mercearias, ou mesmo das antigas “vendas”, ambas ainda encontradas
44
pelo país afora. Hoje muito mais comercializados pelos supermercados, os enlatados,
produtos de limpeza e higiene, gêneros alimentícios, também fazem parte do grupo de
bens de conveniência e dificilmente o consumidor fará um deslocamento muito grande
para adquiri-los.
• Bens de especialidade: esse tipo de produto apresenta a característica de ter forte apelo
para determinados grupos de consumidores, os quais estão dispostos a investir tempo
(que pode ser traduzido em deslocamentos) e dinheiro na sua compra. As lojas de grifes
famosas e as revendas de carros importados podem ser incluídas nessa categoria.
• Bens de compra comparada: muitos tipos de bens, por representarem um alto investimen-
to para o consumidor, são objeto de comparação e pesquisa antes da compra, tornando
seu processo decisório mais longo. Móveis, eletrodomésticos e roupas podem ser enqua-
drados nessa categoria.
De um modo geral, a área de influência tem 60% a 75% dos clientes provenientes de
uma área próxima à loja, considerada primária. Novamente, a área é variável de acordo com
o tipo de varejo. Existem também as áreas secundárias de influência. Neste caso encon-
tram-se os consumidores não muito freqüentes em compra como os da área primária, que
correspondem a cerca de 20% dos clientes. Uma terceira área é constituída pelos clientes
restantes. Nas duas subseções que compõem a área de influência discutiremos os segmen-
tos dessa área e (2.3.1) os fatores que a determinam (2.3.2).
2.3.1 – SEGMENTOS DA ÁREA DE INFLUÊNCIA
Uma área de influência é um setor geográfico contínuo, responsável pela maioria dos
clientes e das vendas de uma loja. As áreas podem ser divididas em duas ou três zonas.
Essas áreas de comércio são chamadas de polígonos porque seus limites são determinados
conforme as ruas e outras características do mapa. As definições das zonas devem ser flexí-
veis para considerar as nuanças particulares.
Pela análise de dispersão geográfica dos clientes em torno de uma loja, foram identifi-
cados três segmentos de uma área de influência (Parente, 2000; Levy; Weitz, 2000):
a) Área de influência primária – é a região mais próxima da loja, apresentando mai or

densidade de clientes, na qual estão conce ntrados cerca de 60% a 75% dos clie ntes
da loja. Essa zona tem um rai o de aproxi madamente 4,8 a 8 km a partir da localiza-
ção de uma loja ou uma distância que possa ser percorrida em menos de 10 minutos
de carro.
45
b) Área de influência secundária – é a região em torno da área de influência primária, em

que estão localizados cerca de 15% a 25% dos clientes e cuja densidade de clientes apre-
senta-se bem menor que na área de influência primária. Ela geralmente se estende por um
raio de 4,8 a 11,2 km da loja, ou a uma distância que possa ser percorrida em não mais
que 15 a 20 minutos de carro.
c) Área de influência terciária – é a região que contém a parcela restante (cerca de 10%)
dos clientes que moram mais afastados da loja. A zona terciária (o anel mais externo)
inclui os clientes que compram ocasionalmente na loja. Existem vários motivos para a
existência da zona terciária. Primeiro, esses clientes podem sentir falta de instalações de
varejo adequadas perto de suas casas. Segundo, existem excelentes sistemas de rodovias
que levam à loja ou ao shopping center de forma que os clientes podem chegar nesses
locais mais facilmente. Finalmente, os clientes são atraídos para a loja ou para o shopping
por ficarem dentro ou próximos de uma área turística. A zona terciária normalmente se
estende a aproximadamente 24 km em mercados metropolitanos principais e a até 80 km
em mercados menores.
Os contornos das áreas de influência podem ser delineados por isocotas (distâncias
iguais) ou por isocronas (tempos iguais). Isocotas são linhas divisórias delimitadas por cír-
culos traçados em torno da loja. Isocronas são linhas que indicam um mesmo tempo (ex.: 5
minutos, 10 minutos) de percurso entre a loja e a residência do cliente. Os limites reais de
uma área de comércio são determinados pela acessibilidade da loja, pelas barreiras naturais
e físicas, pelo tipo de área de compra e pelo tipo da loja e da concorrência.
2.3.2 – FATORES QUE DETERMINAM A ÁREA DE INFLUÊNCIA
As melhores regiões e áreas de comércio são aquelas que geram a maior demanda ou
venda para um empreendimento. Embora a análise de região ou de mercados seja diferente
da análise de área de comércio, os fatores que as tornam atrativas são os mesmos. Para
medir a demanda geral de uma região/mercado ou área de comércio específica devemos
considerar os dados demográficos da população, o clima de negócios, bem como a concor-
rência dos outros lojistas daquela região. Uma série de fatores tem relação com o tamanho
da área de influência de uma loja (Parente, 2000; Levy; Weitz, 2000; Morgado; Gonçalves,
1997), tais como:
a) linha de produtos: lojas que vendem produtos de conveniência (ex.: uma padaria tem
uma área de influência menor do que lojas que vendem produtos de especialidade, como
móveis);
46
b) tamanho da loja: lojas maiores apresentam, em geral, uma maior variedade, mais confor-
to e serviços e preços competitivos, apresentando assim uma maior capacidade de atrair
clientes;
c) dados demográficos: na maioria dos casos as áreas nas quais a população em geral está
crescendo são preferíveis àquelas com população decrescente. O tamanho e a composição
das famílias da área também podem ser importantes fatores de sucesso. Finalmente, ou-
tras características demográficas e de estilo de vida da população podem ser relevantes,
dependendo do(s) mercado(s)-alvo que determinado varejista está perseguindo. Pela ne-
cessidade de os varejistas se localizarem junto ao seu mercado-alvo, a análise dos clientes
é um dos primeiros passos. Para tanto é necessário o conhecimento dos princípios de
segmentação, pelos quais os consumidores que mostram características homogêneas são
agrupados entre si, principalmente quanto aos seus desejos e necessidades.
Ao selecionar as áreas do comércio ou de influência da loja, deve ser feita uma análise
dos consumidores. A renda, composição de grupos étnicos, faixa etária e tendências
populacionais são informações não apenas úteis, mas essenciais;
d) clima de negócios: é importante identificar as tendências de empregos do mercado por-

que um alto nível de empregos geralmente significa alto poder de compra. Também é útil
determinar quais áreas estão crescendo rapidamente e por quê. Se você for analisar os
locais deve determinar por quanto tempo este crescimento terá continuidade e como ele
afetará a demanda de suas mercadorias. Por exemplo, as economias de algumas cidades
industriais como Canoas, Caxias do Sul, Horizontina ou Santa Rosa, passam por altos e
baixos devido a sua dependência de indústrias específicas, como a de máquinas agrícolas
nas duas últimas citadas. O crescimento de empregos em si não é suficiente para garantir
um ambiente estável no futuro. Se o crescimento não for diversificado em número de
indústrias, a área pode ser afetada pelas tendências cíclicas adversas;
e) densidade populacional: uma maior densidade populacional vem, em geral, acompanhada

de maior lentidão no tráfego, fator que restringe a extensão das áreas de influência.
Comumente, nas regiões densas e verticalizadas (como Porto Alegre e São Paulo) existe gran-
de quantidade de lojas para atender às necessidades de um mercado expressivo. Nessas cida-
des muitos consumidores habituam-se a fazer compras na própria região onde moram. Esse
comportamento deve-se não só à existência de um maior número de lojas localizadas numa
região, o que inibe a capacidade dessas lojas de atrair clientes de áreas mais distantes, mas
também pelo fato de o tráfego nesses locais ser mais intenso e congestionado;
f) concorrência: dependendo das características da concorrência, ela pode ampliar ou res-

tringir a extensão da área de influência. Quando a concorrência está próxima, porém não
junto a uma loja, ela intercepta o fluxo de clientes que vai para determinada loja, redu-
47
zindo, portanto, seu poder de atração e sua área de influência. Quando concorrentes
estão localizados muito próximos, por exemplo, em uma mesma praça, ou dentro de um
mesmo shopping center, eles tendem a ser percebidos como fazendo parte de um único
complexo comercial, com uma variedade mais ampla, e conseguem, assim, exercer maior
poder de atração. O nível de concorrência em uma área também afeta a demanda de
mercadoria de um ponto-de-venda. O nível de concorrência pode ser definido como
saturado, com falta de lojas ou com excesso delas.
Uma área de comércio saturada oferece aos clientes boa seleção de mercadorias e ser-
viços, enquanto permitem que os varejistas concorrentes tenham bons lucros; como os cli-
entes são atraídos para essas áreas por causa de ótimas ofertas, os varejistas que acreditam
que podem oferecer aos clientes um formato de varejo superior em termos de mercadoria,
preço ou serviço, podem considerar essas áreas atrativas.
Destacamos novamente que, dependendo da mercadoria comercializada, pode ser de

interesse do comerciante localizar-se próximo a outros concorrentes, desde que essa opção
não atrapalhe diretamente seus negócios. Existem concentrações de lojas que permitem
esta flexibilidade. Ao invés de procurar os consumidores, procuram-se os concorrentes. É
comum uma localização ser considerada boa quando está próxima a uma empresa impor-
tante, que gera trânsito no local, por exemplo, um supermercado.
Outra estratégia é se estabelecer em área de comércio com escassez de lojas, ou seja,

uma área que tenha poucas lojas que vendem uma mercadoria ou serviço específicos para
satisfazer às necessidades da população.
No Quadro 4 a seguir Morgado e Gonçalves (1997) apresentam uma relação de itens

que devem ser observados no momento da escolha de um ponto-de-venda, lembrando que,
conforme o ramo de atividade do varejo, poderá ser necessário conferir ou menor ênfase a
cada um deles:
• Quantidade e tipos disponíveis

• Acesso para clientes
• Acesso para fornecedores
• Proprietário de imóvel ou não
Características do local
• Tipo de locação ou condições de compra
• Estacionamento
• Área para estoque
• Água, luz, telefone e esgotos
48
• Tamanho
• Tendências de crescimento
Características da população • Distribuição etária
• Distribuição de renda
• Distribuição educacional
• Quantidade de empresas na região

Características econômicas • Tipos das empresas presentes
• Tipo de mídia disponível

Propaganda e promoção • Cobertura e sobreposição com outras áreas
• Custos
• Tipo de concorrência presente

• Nível de saturação
Concorrência
• Área de influência
• Tempo de entrega
• Custo da entrega
Fornecedores
• Disponibilidade
• Confiabilidade
• Disponibilidade
• Nível salarial
Pessoal
• Sindicatos
• Treinamento
• Impostos
Legislação • Licença de operação
• Leis municipais
Quadro 4: Aspectos a Serem Considerados na Escolha de um Ponto-de-Venda
Fonte: Morgado; Gonçalves, 1997.
Esses itens apenas fazem parte da análise relacionada à área de influência a ser con-
siderada quando você precisa decidir sobre um PDV. Como já destacamos, o assunto é com-
plexo e, justamente por seu aspecto mais permanente, a escolha do PDV ainda deve levar
em conta os índices e modelos de localização comercial, assunto abordado na próxima se-
ção dessa Unidade.
49
Seção 2.4
Índices e Modelos de Localização Comercial
Considerando a importância do tema, diversos índices e modelos para orientar a loca-

lização comercial foram desenvolvidos. Com base em Morgado e Gonçalves (1997), destaca-
remos a seguir três dos principais índices.
2.4.1 – ÍNDICE DE SATURAÇÃO VAREJISTA
Muito indicado para determinar mercados com potencial a ser explorado pelos varejis-
tas, o Índice de Saturação Varejista (ISV) agrupa o número de consumidores residentes em
uma área, seus gastos no varejo e a quantidade de concorrência nessa mesma região. O
local que atingir o maior ISV será o mais adequado, em razão de apresentar maiores possi-
bilidades de negócios (Morgado; Gonçalves, 1997; Parente, 2000). A fórmula para o cálculo
desse índice é a seguinte:
CxG
ISV =
M
Onde:
C = número de consumidores de uma determinada área
G = gastos médios dos consumidores no varejo
M = metragem das instalações de varejo da região
Um exemplo de aplicação do índice para supermercados é apresentado a seguir para

cinco locais distintos:
Oferta
Gastos/hab Demanda de
Cidade Pop. Superm. ISV
em Super. mercado
(m2)
Cidade A 80.000 85,00 6.800.000,00 40.300 169
Cidade B 50.000 85,00 4.250.000,00 24.500 173
Cidade C 30.000 85,00 2.550.000,00 17.000 150
Cidade D 12.000 85,00 1.020.000,00 12.000 85
Cidade E 6.000 85,00 510.000,00 2.000 255
Em uma breve análise do quadro anterior, percebe-se que a cidade mais interessante para
a abertura de uma loja seria o local E. Se acaso uma determinada empresa resolvesse investir em
um estabelecimento supermercadista de 3.000 metros quadrados, esse índice precisaria ser
recalculado, considerando a ampliação na oferta. Assim, teríamos o seguinte quadro:
50
Oferta Oferta
Gastos/hab Demanda de ISV
Cidade Pop. Superm. ISV super.
em Super. mercado ajust.
(m2) Ajust.
Cidade A 80.000 85,00 6.800.000,00 40.300 169 43.300 157
Cidade B 50.000 85,00 4.250.000,00 24.500 173 27.500 155
Cidade C 30.000 85,00 2.550.000,00 17.000 150 20.000 128
Cidade D 12.000 85,00 1.020.000,00 12.000 85 15.000 68
Cidade E 6.000 85,00 510.000,00 2.000 255 5.000 102
Com o Índice de Saturação Varejista ajustado, incorporando os 3.000 metros quadra-

dos na metragem total, teríamos como melhor opção para investimento a Cidade A.
Caso o lojista queira desenvolver um ISV voltado para seu ramo específico de ativida-
de, poderá inserir dados de gastos na região e de metragem instalada para esse ramo que
deseja avaliar, criando com isso um índice personalizado. Devido à dificuldade na obtenção
de dados relativos a bairros nas grandes cidades, o Índice de Saturação Varejista é mais
utilizado na comparação entre municípios, auxiliando sobremaneira na determinação e es-
colha de vetores de expansão.
Deve ficar claro que o ISV é de grande utilidade no início dos processos de escolha de
locais para expansão, funcionando como um primeiro filtro. Os locais “aprovados” deverão
sempre sofrer análises mais depuradas depois disso. Ou seja, por mais que o índice seja
favorável, se a empresa não possuir bons produtos e serviços e uma eficiente estratégia de
marketing, de nada adiantará um ISV elevado.
2.4.2 – ÍNDICE DE POTENCIAL DE MERCADO
O segundo índice apresentado é o Índice de Potencial de Mercado (IPM), que procura

demonstrar maiores ou menores concentrações de pessoas com recursos para gastar. Basica-
mente, é elaborado com dados de população, renda e vendas ou posse de bens que, pondera-
damente, podem indicar potenciais para exploração de mercados (Morgado; Gonçalves, 1997).
Uma fórmula simples de se calcular esse índice para o caso varejista poderia se a seguinte:
(P / PP) x 5 + (V / VP) x 3 + (Renda / RP) x 2

IPM =
10
Onde:
P = população de uma determinada área VP = vendas totais do varejo do país

PP = população total do país R = renda da população da área
V = vendas totais do varejo local RP = renda total do país
51
Conforme é possível observar, há pesos diferentes para cada componente da fórmula.

Há também a necessidade de calcular o percentual de participação do local em estudo sobre
o total do país. Esses pesos podem variar de negócio para negócio ou mesmo de varejista
para varejista e o cálculo também pode ser feito considerando-se uma região menor ou até
mesmo maior que um país. Podemos também acrescentar outros dados ao índice, caso haja
necessidade de mensuração de outras variáveis, por exemplo: a posse de eletrodomésticos
em determinada região pode ser muito útil a empresas que comercializem esse tipo de pro-
duto ou a renda destinada à alimentação fora do domicílio pode orientar a expansão de
uma cadeia de restaurantes.
Um exemplo da aplicação desse índice vem a seguir:
Índice de Potencial de Mercado – Dados Brutos
Local Consumidores Vendas Varejo – R$ Renda Local – R$
A 40.000 4.100.000 32.000.000 (renda média: 800,00)
B 50.000 5.200.000 37.500.000 (renda média: 750,00)
C 60.000 6.300.000 42.000.000 (renda média: 700,00)
País 100.000.000 4.000.000.000 8.000.000.000.000 (renda média: 800,00)
Índice de Potencial de Mercado – Dados Trabalhados
Local Consumidores % Vendas varejo % Renda média % IPM
A 0,04 0,1025 0,0400 0,05875
B 0,05 0,1300 0,4687 0,15774
C 0,06 0,1575 0,5250 0,18225
País 100 100 100 100
Como se pode constatar no exemplo, o local C, apesar de ter a menor renda média, é o
que apresenta maior potencial de mercado, uma vez que tem maior população e esta conso-
me mais no varejo, com um consumo no período retratado de R$ 105,00 (R$ 6.300.000 / R$
60.000), contra R$ 104,00 (R$ 5.200.000 / R$ 50.000) do local B e R$ 102,50 (R$ 4.100.000
/ R$ 40.000) do local A.
52
Seção 2.5
Síntese dos Fatores para Seleção de Pontos-de-Venda
Uma vez definidas as grandes linhas estratégicas das regiões prioritárias e dos tipos de
localização mais adequados, a empresa depara-se com o processo decisório de selecionar
pontos específicos para suas novas localizações.
No processo de avaliar localizações específicas, procura-se estimar a capacidade

de cada alternativa em atrair clientes e, conseqüentemente, em concretizar vendas. Um
dos métodos mais empregados para se proceder a essa avaliação é aplicar um check list
para cada alternativa considerada, procurando-se avaliar um conjunto de fatores que
possam ter influência no desempenho da loja. Parente (2000) apresenta resumidamente
estes fatores:
a) Potencial da Demanda
• População e renda da área de influência – esses dois fatores determinam o potencial de

consumo disponível na região.
• Densidade da demanda – esse fator deve refletir não só a densidade populacional, mas
também o percentual da população que faz parte do público-alvo (por ex.: mulheres de 20
a 50 anos com renda familiar acima de 20 salários mínimos).
b) Tráfego de Pessoas
• Número de pessoas – tanto para lojas localizadas em shopping centers quanto para vare-
jistas em centros não planejados, o número de pessoas que passam em frente à loja é fator
que pode exercer forte influência no desempenho da unidade.
• Tipos de pessoas – o perfil das pessoas que passam em frente à loja exerce também forte
influência para a atratividade de um ponto. É desejável que o perfil dessas pessoas seja
compatível com o posicionamento mercadológico da empresa.
• Disponibilidade de transporte público – esse é um fator que exerce forte influência na

atratividade de uma unidade varejista.
c) Acesso e Fluxo de Veículos
• Número de veículos – o número de veículos que passa pelo ponto reflete a facilidade ou
dificuldade de acesso de clientes potenciais para as lojas nele localizadas.
53
• Tipos de veículos – o pesado tráfego de caminhões pode inibir o acesso de consumidores

para um determinado ponto.
• Facilidade de acesso de avenidas/rodovias – a facilidade de acesso ajuda muito a tornar

um ponto mais atrativo. Em geral o acesso a uma loja localizada em uma esquina (forma-
da por duas ruas) é mais fácil do que a uma loja localizada no meio do quarteirão.
• Facilidade para entrar e sair do ponto – semáforos que facilitam o acesso e direção ade-
quada do fluxo do tráfego é um fator que também pode exercer forte influência na
atratividade de um ponto.
• Barreiras que limitam a área de influência – barreiras naturais como rios e morros po-
dem tornar difícil o acesso de consumidores que ficam do outro lado da barreira. Existem
também barreiras artificiais, como vias expressas, trilhos de trem, que limitam a área de
influência de centros varejistas.
d) Facilidade de Estacionamento
• Número e qualidade de vagas – a disponibilidade e a qualidade dos estacionamentos são

aspectos fundamentais para o sucesso da maioria dos pontos-de-venda. Existem lojas que
têm sua atratividade comprometida pela inexistência ou pelo número insuficiente de va-
gas de estacionamento.
• Distância para o ponto – a distância entre o estacionamento e a loja também é outro fator
que pode aumentar ou reduzir a atratividade de uma loja.
• Disponibilidade de estacionamento para funcionários – este é outro atributo muito impor-

tante, pois confere conforto, satisfação e segurança para os funcionários da loja.
e) Concorrência
• Número de concorrentes – em geral, um menor número de concorrentes é um fator que

contribui para tornar um ponto mais atrativo. Em algumas situações, entretanto, um con-
junto de lojas de um mesmo ramo (ex.: lojas de autopeças, ou lojas de móveis, ou de confec-
ções) consegue caracterizar uma “vocação” daquela região para certo segmento, e, assim,
a presença de concorrentes consegue produzir um efeito cumulativo de atratividade.
• Porte e força dos concorrentes – concorrentes maiores e mais fortes tendem a prejudicar
a atratividade de uma certa localização comercial.
• Atração cumulativa (ou divisiva) da concorrência – em alguns tipos de lojas, como con-
fecções e calçados, a presença concorrentes é saudável, porque o consumidor gosta de
fazer comparações entre lojas nesses tipos de produtos. Nos casos em que o número de
concorrentes não é excessivo, ocorre o positivo efeito cumulativo de atratividade.
54
f) Características e Vocação Comercial
• Afinidade no posicionamento de marketing – as características socioeconômicas e

demográficas da região irão definir o grau de adequação entre a região e o posicionamento
de marketing adotado por determinado ponto-de-venda. Uma região de baixa renda, por
exemplo, não apresenta uma vocação para lojas sofisticadas de confecções.
• Compatibilidade com outros varejistas – o lojista deverá analisar a composição comercial

em torno do ponto, ou seja, avaliar as características de seus vizinhos. O princípio de que
lojas semelhantes ou complementares alavancam a atratividade da região como pólo co-
mercial está fundamentado em dois tipos de preferências dos consumidores em seu com-
portamento de compra:
• os consumidores gostam de encontrar alternativas de variedade, modelos, preços, especi-

almente para bens de compra comparada (ex.: confecções, decoração);
• os consumidores gostam da conveniência de encontrar tudo em um mesmo lugar, optando

por locais em que existam diferentes tipos de produto que atendam a suas necessidades
em certo momento de compra (ex.: compra de alimentos: supermercados, padarias, peixa-
rias, rotisseria).
• Número e tipo das outras lojas – esse fator reflete o número de outras lojas que alavancam
a atratividade da região pela comparação das alternativas ou da complementaridade das
necessidades.
• Equilíbrio de lojas – o equilíbrio indica uma situação caracterizada por dois fatores:
• potencial de mercado para um determinado tipo de loja não está saturado pela oferta
excessiva de um mesmo tipo ou ramo comercial;
• diferentes tipos de loja estão presentes, assegurando uma composição equilibrada do pólo comercial.
g) Localização Específica
• Visibilidade – a visibilidade é um fator fundamental de sucesso para o ponto-de-venda,

pois reforça a presença da loja para os clientes, servindo de estímulo para ser visitada. A
visibilidade reflete o grau de facilidade e a intensidade com que a loja é percebida pelos
clientes motorizados ou pelos pedestres. O fator visibilidade é alavancado pelo volume do
tráfego. Assim, uma loja situada na entrada de um shopping center apresenta uma maior
visibilidade que aquela localizada no final de um corredor.
• Posição de ponto – a qualidade da posição de ponto está também associada ao binômio

visibilidade e tráfego. É dentro desse princípio que lojas localizadas em esquinas são mais
atrativas, pois conseguem maior visibilidade e também maior volume de tráfego de pedes-
tres ou de veículos.
55
• Tamanho/forma do ponto específico – diferentes tipos de varejo apresentam diferentes

necessidades em termos de tamanho e características do ponto. Um hipermercado de 10.000
m 2 de área de venda irá exigir um terreno de mais de 30.000 m2. Já para uma farmácia, a
necessidade seria 100 vezes menor. O formato do ponto pode também ter um impacto na
facilidade de acesso à loja. Em geral, o formato mais desejável é aquele que também favo-
rece o binômio visibilidade e tráfego.
h) Avaliação Geral
• Localização de todo o ponto – aqui estão sendo avaliadas as características gerais no

entorno do ponto, e não as peculiaridades específicas do ponto propriamente dito.
• Ponto específico – esse fator procura avaliar as características ou peculiaridades específi-

cas do ponto, ou imediatamente próximas. Algumas vezes a avaliação geral do ponto
pode ser muito satisfatória, porém as características do ponto específico podem ser desfa-
voráveis. Por exemplo, o piso da entrada da loja está fora do nível da rua, exigindo subir
ou descer escadas.
Seção 2.6
Projetos de Investimento
Após a síntese realizada na seção 2.5, vamos ao último item desta Unidade, que se
refere ao projeto de investimentos.
A avaliação de um projeto de investimento é uma das etapas mais importantes para a

escolha de um ponto comercial. Após o levantamento de todas as informações mercadológicas,
é necessário que o empresário reúna todos os dados de tal forma que possa identificar qual
dos pontos avaliados deverá ser escolhido em função de sua potencial rentabilidade (Mor-
gado; Gonçalves, 1997).
Uma análise de projeto de investimento deve levar em conta a razão básica que direciona
essa decisão. Basicamente o investimento pode objetivar:
• Aquisição de uma nova loja: em projetos de expansão, o empresário deve escolher os

potenciais pontos comerciais para instalar as suas novas lojas, ou mesmo ampliar as já
existentes, o que implica o investimento em novas instalações. O importante é lembrar
que esse projeto deverá ser financiado totalmente por recursos novos.
56
• Substituição de loja: a segunda situação a ser levada em conta refere-se à substituição,

ou seja, havendo um ponto comercial, deseja-se substituí-lo por outro, ou por outros, de
tal forma que uma parte do projeto será financiada pela negociação do ativo a ser substi-
tuído. Dito de outra forma, há recursos iniciais oriundos do próprio projeto.
• Reforma: a terceira situação surge da necessidade constante de desenvolvimento, de mo-

dernização da empresa. Embora em princípio somente diga respeito a pontos já instala-
dos, deve levar em conta a localização comercial para que possa ser avaliada. No caso da
existência de mais de uma loja, é possível identificar a seqüência ideal (qual deverá ser
reformada primeiro) para o processo de modernização. Além disso, questões técnicas po-
dem criar situações em que o ideal é a substituição ou mesmo a aquisição de novos pon-
tos comerciais.
• Projetos independentes: os projetos independentes são os que competem entre si, ou seja,
um projeto não elimina a consideração do outro. Por exemplo, quando o que se está
analisando é a viabilidade de instalar lojas em pontos não concorrentes, que não têm a
mesma área de influência.
• Projetos excludentes: os projetos excludentes são os que possuem a mesma função, ou

seja, um projeto elimina a consideração dos outros. Por exemplo, quando o que se está
analisando é a viabilidade de instalar lojas em pontos concorrentes, que têm a mesma
área de influência.
Finalmente, deve-se definir que abordagem será adotada para a indicação do projeto a
ser escolhido:
• Abordagem “aceitar-rejeitar”: nesse tipo de abordagem a empresa define um retorno

mínimo para o investimento e compara com o retorno projetado para definir se o projeto é
aceito ou rejeitado.
• Abordagem de classificação: nessa abordagem os projetos são classificados segundo al-

gum tipo de critério, ou pela ponderação de vários tipos de critérios.
Após essa exposição, dividida em seis seções, sobre a localização mais adequada para
a um ponto-de-venda, percebemos a importância desta decisão e o conjunto de fatores que
devem ser considerados para a sua efetivação. Cabe a você procurar aplicar tais orientações
para ampliar sua capacidade de compreensão sobre o assunto, que o auxilie a tomar as
decisões mais acertadas na escolha de um local para um ponto-de-venda.
57
Unidade 3
CHEGANDO AO LOCAL...
• Apresentar as principais funções que vitrines e fachadas desempenham para atrair o con-
sumidor.
• Conhecer as decisões que envolvem o mix de produtos e modelos de diferentes níveis de

hierarquia de classificação de produtos.
Seção 3.1 – Vitrines e Fachadas
Seção 3.2 – O Mix de Produtos
Os aspectos externos da apresentação da loja provocam um forte impacto em sua

imagem e são planejados exatamente para atrair o consumidor, pois determinam a primeira
impressão que este terá, influenciando sua percepção sobre qualidade e o tipo de loja. Por
meio de aspectos tais como visibilidade, tamanho, estilo arquitetônico, material de acaba-
mento, fachada, comunicação visual externa, vitrines, conservação, a loja projeta uma ima-
gem, que poderá ser sofisticada ou popular, ou conservadora, ou jovem, ou de uma grande
loja de descontos, ou de uma loja alegre e de sucesso, ou ainda de uma loja que pode ser
interpretada como triste e decadente.
Os lojistas não devem minimizar a importância da apresentação externa da loja. Devi-

do a uma concorrência cada vez mais acirrada, uma fachada e apresentação externa bem
desenvolvidas podem significar uma substancial vantagem competitiva, pois são elementos
que determinam não apenas a capacidade de atrair novos clientes, mas também são fatores
relevantes para reter os consumidores atuais.
Após atrair os consumidores para o ponto-de-venda, outro fator-chave para a loja diz
respeito à seleção do composto de produtos mais adequado ao público-alvo da empresa.
Nesta Unidade trataremos de abordar os aspectos estéticos externos, mas também os critéri-
os utilizados para a seleção do mix de mercadorias a ser comercializado.
59
Seção 3.1
Vitrines e Fachadas
Quem de nós nunca saiu de casa apenas para olhar lojas e as suas vitrines? Pode até
ser que alguns nunca tenham se dado a esse trabalho, entretanto muitos consumidores se
empenham nessa tarefa de uma forma quase rotineira. Tal comportamento comprova a im-
portância que a fachada e o vitrinismo representam para o ponto-de-venda. A vitrine, por
exemplo, tem o objetivo de atrair as pessoas e seduzi-las com a exposição dos produtos
oferecidos pelas lojas. Além do apelo estético, ela se encarrega de formar um conceito de
apresentação e uso dos produtos, atingindo desta maneira o tipo de cliente que deseja.
Fonte: <http://www.portaisdamoda.com.br/noticiaInt~id~17866~n~vitrine:+ poderosa+

ferramenta+de+vendas.htm>.
No entendimento de Godoy (2004, p. 89), “a vitrine precisa gerar o fenômeno do im-

pulso de comprar. Ela precisa ser preparada para vender por si só, como se não dependesse
do vendedor. Ela sempre vai precisar do vendedor, mas precisa ser preparada como se não
necessitasse dele.”
60
Um artigo publicado na revista Comércio & Serviços analisa o poder de sedução das
vitrines (Sedução, 2006). A vitrine define e comunica com propriedade um conceito estético
ou de comportamento, convidando o cliente em potencial a cair em tentação e entrar na
loja. Com luzes, cores e materiais especialmente dispostos, as vitrines podem ser considera-
das uma das vendedoras mais eficientes de um estabelecimento. A vitrine é uma importante
mídia do ponto-de-venda, e tem função estratégica porque cria uma identificação direta da
marca com o consumidor.
Fonte: <http://www.portaisdamoda.com.br/noticiaInt~id~17 866~n~vitrine:+ poderosa+

ferramenta+de+vendas.htm>.
O primeiro passo para desenvolvermos uma boa vitrina, atrativa e eficiente, é definir-
mos com precisão o tipo de produto a ser exposto e o cliente a ser atingido. É preciso inicialmen-
te conhecer bem o produto, pois ele será o seu foco principal. Todo o cenário criado para
atrair clientes tem como objetivo valorizar o produto exposto, cabendo ao vitrinista os cui-
dados necessários para que a decoração não sobressaia em detrimento do produto. É preci-
so também manter o foco no público-alvo, para quem se destina esta vitrine, analisando
criteriosamente fatores como faixa etária e níveis socioeconômico e cultural. Com relação à
criação propriamente dita, recomendamos apostar na simplicidade. Muitas vezes são inseri-
dos elementos que confundem o consumidor e tiram o foco do produto, que, definitivamen-
te, é o fator central de toda a exposição. Estar bem informado sobre as tendências, ter um
bom conhecimento de cores, criatividade e bom gosto também são indispensáveis para o
êxito do trabalho (Vitrinismo, 2005).
61
Essa criatividade e bom gosto necessários visam a criar um ambiente, uma atmosfera
que estimule a venda do produto. Além de conferir à loja uma personalidade própria, toda
vitrine precisa de um planejamento. Para organizar este espaço, fatores como equilíbrio,
forma, espaço, luz, cor, movimento e expressão, são indispensáveis. A disposição da cor, das
formas e dos espaços vazios, altera o equilíbrio. Uma composição equilibrada transmite a
sensação de ordem e de estabilidade (Gerhard, 2007).
A vitrina pode ser relativamente simples e econômica se comparada a outras mídias,

mas devido à sua posição quase sempre íntima entre o ver e o ter, entre o contato visual e a
materialização da ação da compra, isto é, entre o sabor do olhar e o poder tocar, quase que
imediato, faz acontecer uma relação que aproxima o consumidor dos produtos. A encena-
ção de uma vitrina valoriza o produto pelo manuseio de vários elementos, com técnicas de
cenografia, e faz com que o objeto exposto mereça ser visualizado. De simples objeto, ele se
torna mais interessante e chega inclusive a se mostrar precioso, graças ao investimento que
se faz neste espaço que envolve o imaginário das pessoas e o desejo (Maier; Demetresco,
2004).
Destarte, a vitrine corresponde a uma das etapas das ações de marketing de uma em-
presa que deve estar em plena conformidade com os produtos ofertados, pois no momento
da exposição um vitrinista tem apenas alguns segundos para passar a imagem geral, desde
qualidade e categoria até matéria-prima e custo benefício, entre outros atributos. E esta
tarefa envolve muito planejamento, conhecimento técnico e sensibilidade. Basicamente um
projeto de uma vitrine deve prever (Vitrinismo, 2005):
• Teto: talvez esteja neste item um dos maiores diferenciais estruturais de uma vitrine. Ele
deve prever todas as situações de montagem.
• Piso: o piso de uma vitrine nunca deve estar fixo, ou seja, o correto é que seja desenvolvi-
da uma plataforma ou tablado. O piso fixo limita as montagens de vitrine, impossibilitan-
do variações de suportes e cenografias.
• Lateral: sempre deve existir este apoio lateral, que determina o fim da loja e o início da
vitrine. Ela é a fronteira. Deixe as laterais livres.
• Fundo: hoje em dia quase não se adota a vitrine-baú, ou seja, uma caixa com vidros
frontal e laterais e fundos fechados. Esta vitrine se encontra mais em magazines ou joa-
lherias. Este fundo da vitrine-baú tem seu lado bom (isolamento da encenação, foco total
no produto, possibilidade maior de cenografias e maior liberdade ao consumidor) e mau,
pois esconde a loja. O ideal seria trabalhar o meio-termo, um pouco fechada. Existe, po-
rém, o fundo psicológico, que é obtido por meio de banners, manequins, vidros, acrílicos,
ou mesmo pela composição dos elementos.
62
Estética
• Iluminação/Eletricidade: temos aqui um dos itens essenciais
Ciência que trata do belo,
do teto e/ou do piso. O teto e o piso da vitrine devem prever a
beleza física.
colocação da iluminação e nesta temos variantes. A eletricida- Estético – belo, formoso,
agradável;
de também deve estar prevista no projeto, principalmente saí-
das para tomadas. É ideal que se tenha em cada vitrine três
tomadas. Elas devem estar devidamente escondidas ou com
caixas de fechar para quando não estiverem sendo usadas.
• Apoios de retaguarda: no apoio vão também as tomadas, mas

estamos falando de ganchos que permitam a fixação dos
banners, fios, cenografias. Os ganchos também devem estar
inseridos no teto, sempre pintados da mesma cor que este ou
serem confeccionados de materiais nobres, que não compro-
metam seu aparecimento.
A preocupação com a estética da vitrine é fundamental para

atrair o consumidor e fazer com que este observe os produtos ex-
postos. Isso tudo deve ocorrer em um espaço de tempo muito pe-
queno. Pesquisas revelam que o olhar de um consumidor, ao pas-
sar por uma vitrine, não dura mais do que dez segundos (Maier;
Demetresco, 2004).
Todo esse esforço em produzir uma vitrine resulta na sua

estética. Deste ponto de vista pode-se dividir a vitrine em nove
categorias (Vitrinismo, 2005):
1) Expositiva: esta vitrina não apresenta decoração, ela trabalha

com o produto no máximo com expositores (manequins, display,
suportes).
2) Visual: ela contém decoração, que basicamente segue a se-

guinte divisão:
• Cenário: corresponde à reprodução fiel de um cenário propri-

amente dito. Este tipo de vitrine é mais comum em espaços
fechados com fundo, recomendada para tempos de exposi-
ção mais longos.
• Cenográfica: a vitrina cenográfica se difere do cenário por

não ter o compromisso de reprodução fiel, sua composição
está ligada à reprodução de uma determinada cena.
63
3) Viva: este tipo de vitrine é mais comum em feiras e eventos. Ela confere dramatização ao
espaço, o que é de certa forma um dos elementos mais complicados para os vitrinistas.
4) Cinética: a vitrine cinética de uma montagem apresenta movimentos mecânicos, dando

movimento real à montagem.
5) Luminosa: a vitrine luminosa usa feitos de iluminação como grande destaque de sua criação.
6) Conceitual: esta vitrine trabalha o conceito do produto, tanto no sentido de utilização, quando
mostramos o produto sendo utilizado através de imagens, quanto de composição cênica.
7) Gráfica: esta vitrine usa o grafismo em sua composição. Este grafismo pode ser desenhos
propriamente ditos, ou banners, painéis, gigantografias, etc.
8) Escala: a vitrine de escala brinca com os tamanhos dos elementos, tanto aumentando
quanto diminuindo. Este tipo de vitrina é muito recomendado para empresas que traba-
lham com objetos pequenos.
9) Contínua: só possível de ser criada em lojas que possuam mais de uma vitrine, isto é, uma
seqüência de vitrines lado a lado; os elementos da decoração atravessam de uma vitrine
para a outra, ou cada vitrine é uma parte do cenário.
O ponto focal de uma vitrine é aquele onde está o ponto forte. O ser humano, já é fato
provado, dirige o olhar sempre da mesma forma ao observar uma vitrine: da esquerda para a
direita e de cima para baixo, ou seja, da mesma maneira que você lê este livro. O ponto focal
da vitrine, portanto, está baseado nessas condições e divide a área (a cada 1,5 m no caso de
vitrines grandes) nos pontos onde há mais concentração de atenção por parte do observa-
dor. No caso de vitrines com mais de um metro de comprimento, é importante manter a
coerência em todo o conjunto, apesar dos diversos pontos focais.
Blessa (2003) afirma que o trabalho de vitrine é fundamental para complementar a

identificação com o consumidor. Com a vitrine a loja faz uma declaração clara a respeito do
segmento de público que pretende atingir. Tentar identificar-se com diversos grupos pode
significar, no entanto, não agradar a nenhum.
Mais do que qualquer área do estabelecimento, as vitrines refletem a imagem e o estilo

de comercialização desta ou daquela loja. Pelo tipo de decoração (estilo) podemos até “jul-
gar os preços” de determinadas lojas. Na verdade não importa o tipo de decoração, mas se
ela transmite ao público uma personalidade consistente.
No caso de lojas de roupas (boutiques), as vitrines são de extrema importância, pois

são uma das maiores razões de atratividade de compradores para dentro da loja. Algumas
lojas norte-americanas de confecções têm uma atitude interessante quanto a suas vitrines:
se elas não produzirem vendas nas duas primeiras horas em que forem instaladas, serão
desmanchadas e trocadas.
64
As vitrines são mais importantes para os pequenos lojistas que não anunciam, pois
trata-se do principal instrumento de atração de vendas. Assim, avaliar sua performance
torna-se imprescindível. Os lojistas modernos sabem que a mercadoria bem exposta é a mais
pedida pela clientela, por isso, além da propaganda e de promoções, não se deve descuidar
da exposição. A vitrine precisa ser bem projetada com antecedência, para evitar uma série
de problemas de visibilidade após sua organização. O promotor ou vitrinista deve considerar
sua profundidade e comprimento, o lado do trânsito de automóveis, o fluxo de pedestres, a
distância entre os produtos e o transeunte, os efeitos de iluminação, cores, temas, etc.
A vitrine precisa de materiais inovadores, fundos que não apareçam mais que as mer-
cadorias e produtos separados pelo interesse dos consumidores. Uma vitrine sazonal (em
datas ou épocas especiais) deve ser mais ousada que as vitrines das lojas concorrentes, e
sempre trazer aquele “algo a mais” que faz as pessoas pararem e pensarem. Se estiver ligada
a alguma campanha na mídia, o tema da vitrine precisa ser fiel e reviver o comercial em seus
detalhes mais empolgantes, para criar uma ligação entre a imagem da propaganda e o
merchandising do produto.
Outra decisão que deve ser tomada refere-se à troca da vitrine. Os produtos precisam
ser trocados com muito mais freqüência que a decoração (Vitrinismo, 2005). A orientação
básica é:
• Lojas de Rua:
• De 20.000 a 50.000 habitantes – a cada 7 dias
• Acima de 300.000 habitantes – até 30 dias
• Lojas de Shopping
• De 150.000 a 300.000 – a cada 15 dias
• Acima de 300.000 – até 30 dias
• Situações Especiais
• São aconselhadas, também, mudanças em datas especiais e por ocasião de grandes

eventos.
Lembre-se sempre que os consumidores são sedentos por novidades e por experiências
diferenciadas que ofereçam possibilidades de ampliar seu conhecimento, prazer e conforto, e
possam ser compartilhadas com as pessoas de suas relações. Não corra o risco de que sua vitrine
ou a fachada de seu ponto-de-venda passe a fazer parte da “paisagem”. Quando passamos
65
muitas vezes pelo mesmo cenário, deixamos de prestar atenção nos detalhes. Voltamos a prestar
atenção somente quando alguns detalhes importantes foram alterados naquele ponto em que
passamos com freqüência. Considere esta informação, para planejar a freqüência de alternância
dos temas e produtos da vitrine e também dos detalhes da fachada do estabelecimento.
Além da fachada, o interior da loja igualmente pode ser transformado em uma grande
e atrativa vitrine. A tendência é ter cada vez menos espaço para as vitrines formais (o cubo
de vidro) e cada vez mais fachadas abertas e toda a loja funcionando como uma vitrine.
Neste caso deve-se trabalhar o visual merchandising com maior ênfase, com displays e pra-
teleiras mais elaborados, iluminação e tematização (Sedução, 2006).
Toda a área de exposição, assim como o negócio do ponto-de-venda, precisa ter foco.
Conforme você já percebeu, a vitrine é um forte elemento de promoção e já sabemos que
devemos promover apenas aquilo que temos em quantidade suficiente para vender, do con-
trário nossos esforços podem ter resultados negativos.
Lembre-se sempre de que a vitrine determina quem vai entrar no estabelecimento. Você
formará um conceito de produto, conforme aquilo que mais frequentemente expõe na sua
vitrine. Por este motivo, um controle sobre o que foi exposto nos últimos tempos e a relação
entre o que você quer promover e o que você oferece é importante para ter a dimensão de
como você está mostrando a sua loja para seus clientes.
Para o varejo vale o velho ditado de que a primeira impressão é a que fica. Pensando
nisso, lojistas investem cada vez mais nas fachadas das lojas. Letreiro, logomarca, pé direi-
to, cores, tamanho das letras, iluminação, vitrine e porta são elementos que devem ser tra-
balhados de acordo com o público-alvo que a marca pretende atingir. O consumidor tem
alguns segundos, entre 10 e 20, conforme estudos, para decidir se entrará ou não na loja. Se
a marca não for forte, a composição dos elementos da fachada é que ajudará nessa decisão.
A fachada é a primeira impressão que o cliente tem da loja. Além de chamar atenção, ela
deve mostrar a perspectiva do interior do estabelecimento.
Uma boa parte da percepção das pessoas sobre o ponto-de-venda está ligada ao modo
como a fachada se apresenta. Lojas com pé direito alto são percebidas com uma sensação de
glamour; já aquelas com teto mais baixo e com muitos elementos na vitrine sugerem lojas
mais populares. Lâmpadas fluorescentes, pouca perspectiva de interior e confusão de produ-
tos na vitrine são elementos de lojas voltadas para os públicos C e D. Ambientes mais “leves”
e “limpos”, com poucos elementos, sugerem amplitude, e artifícios criativos e sofisticados.
Buscar uma assinatura arquitetônica única é uma maneira de fortalecer sua marca
sem a necessidade de grandes investimentos em painéis e anúncios. Fachadas funcionam
como cartões de visita do ponto-de-venda. Conforme você já percebeu, em muitos casos
uma boa fachada, uma boa vitrine, pode ser o fator de escolha de seu cliente entre entrar em
sua loja ou na da concorrência e isso compensa muitos investimentos.
66
É importante salientar ainda que desenhos “bonitinhos” não marcam a fachada, não
criam valor para a marca. Pense que o grande negócio é criar valor para uma fachada, para
que esta traga valor para sua marca. Fachadas cheias de “desenhinhos” não agregam valor
algum.
Com relação à fachada, Camara (2009) nos apresenta algumas sugestões do que se
deve fazer e o que precisamos evitar quando pensamos em reformá-la para um ponto-de-
venda ou projetá-la para uma loja nova:
O que fazer:
• fachadas que se harmonizem com a vizinhança, mas que marquem sua presença;
• fachadas com espaços previstos e adequados para publicidade/merchandising;
• fachadas que reforcem a personalidade da empresa, eventualmente podendo se tornar

uma “marca registrada” da loja, inclusive em futuras expansões;
• fachadas que agradem ao maior número de pessoas, principalmente, é óbvio, os clientes;
• fachadas de manutenção simples;
• fachadas e acesso à loja bem iluminados, oferecendo ampla visão à comunicação visual e
outros elementos do prédio que mereçam um destaque;
• cuidar da calçada como parte integrante da fachada, estabelecendo locais apropriados

para o acesso de pessoas com dificuldade de locomoção e para a guarda de carrinhos de
compras;
• manter a frente da loja sempre limpa e organizada, inclusive com lixeiras e, quem sabe,
espaços ajardinados que embelezam o ambiente;
• reservar áreas apropriadas para o estacionamento de veículos, para que estes não ocultem
trechos importantes da fachada (que é um apelo de vendas) e não prejudiquem o trânsito
de pedestres e dos próprios clientes;
• instalar elementos de comunicação visual como letreiros e/ou tótens que destaquem a loja
com elegância e que possam ser vistos a uma maior distância ou rapidamente lidos por
condutores de veículos, indicando acessos e outras informações que forem importantes
aos clientes.
O que evitar:
• fachadas que se destaquem excessivamente na paisagem, causando transtorno para a

vizinhança;
67
• fachadas poluídas com excesso de publicidade ou com peças colocadas em locais inade-
quados;
• fachadas repetitivas ou que simplesmente copiam a concorrência, sem demonstrar perso-

nalidade;
• fachadas cuja principal ou única vantagem seja a facilidade de execução, ou preço redu-
zido, ou o gosto do empreendedor. O mais importante é o gosto do cliente e do mercado;
• fachadas de difícil manutenção, pois uma fachada simples, mas bem conservada é melhor
do que uma sofisticada, mas deteriorada;
• trechos escuros e sem vida, penumbras e acessos complicados à loja que provoquem inse-
gurança nos clientes ou na vizinhança;
• calçadas sujas, mal executadas, com buracos ou ressaltos, com degraus desiguais – muito
baixos ou muito altos, ou ainda, com o meio-fio muito alto;
• frente da loja tumultuada, suja pela falta de lixeiras para os freqüentadores; caixas de
madeira ou papelão empilhadas; frente da loja muito árida, sem árvores ou jardins, ou até
mesmo sem coberturas que ofereçam sombra e abrigo da chuva para os clientes e pedes-
tres. Lembremos que um jardim bem-cuidado sempre transmite uma idéia de zelo;
• áreas de estacionamento mal projetadas, em espaços exíguos ou em vias de alto tráfego

que dificultem as manobras; áreas de estacionamento que ocultem a própria entrada da
loja, exigindo malabarismos dos clientes; dar prioridade aos veículos quando a prioridade
correta é para as pessoas, que podem ter sua segurança comprometida por um fluxo ina-
dequado de veículos;
• letreiros mal proporcionados, muito pequenos que não possam ser lidos rapidamente ou
muito grandes e que agridam o prédio da loja, os vizinhos e a cidade; sinalização inade-
quada que confunda ou desoriente os clientes ou que possa provocar acidentes.
Uma pesquisa feita pelo Grupo RBS e pelo Serviço Nacional do Comércio (Senac),
mostra que tipo de publicidade atinge as classes mais baixas. Para descobrir onde estão os
melhores preços, a preferência recai sobre as vitrines das lojas (35, 6%); em seguida vem a
televisão (27,8%) e os jornais (11,11%).
Sendo assim, o grande lance é pensar na fachada como um apêndice da marca do

ponto-de-venda. Boas fachadas valorizam as marcas, boas marcas valorizam a loja, boas
lojas vendem mais. Estamos entendidos, não é?
Todas essas informações, contudo, não serão suficientes se o mix de produtos ofereci-
dos não estiver em consonância com a imagem projetada pela vitrine. Então, esse é o próxi-
mo ponto de estudo.
68
Seção 3.2
O Mix de Produtos
A escolha do mix de produtos consiste em uma das decisões mais fundamentais para
uma empresa. Obter mercadorias que satisfaçam suas necessidades é a motivação principal
dos consumidores quando compram produtos nas lojas. De todas as variáveis do marketing
mix, o composto de produtos é a mais importante variável quando se classificam e definem
os diferentes tipos de pontos-de-venda, tais como supermercados, lojas de departamentos,
hipermercados, farmácias, joalherias, livrarias. Cada ramo ou setor varejista é determinado
pela composição de produtos que é oferecido (Parente, 2000).
Como as demai s decisões de marketing no ponto-de-venda, a definição do mix de

produtos depende do diferencial competitivo que a empresa pretende adotar. Uma sele-
ção adequada das linhas de produtos deverá não só confe rir um aspecto de diferencia-
ção e vantagem competitiva, mas també m ter afinidade com as demais variáveis do
marketing mix, tai s como localização, preço, promoção, apresentação e equipe de co-
laboradores.
Algumas empresas diferenciam-se pela sofisticação ou exclusividade de seus produtos,

outras, por uma linha de produtos de baixo custo, algumas, por uma variedade mais com-
pacta ou mais ampla de mercadorias. No desenvolvimento do posicionamento de mercado,
o lojista analisa dois aspectos fundamentais: os consumidores e a concorrência. Na análise
dos consumidores, a empresa deve definir os segmentos-alvo e pesquisar suas expectativas.
Na análise competitiva, deve identificar os concorrentes a serem enfrentados e também iden-
tificar seus pontos fortes e fracos.
Na composição da linha de produtos o gestor enfrenta o desafio de equilibrar dois

objetivos conflitantes. Por um lado, procura-se oferecer o mais completo mix de produtos
para atender a diferentes necessidades de seus vários segmentos de consumidores, e assim
maximizar o volume de suas vendas. Uma variedade extensa, entretanto, traz algumas des-
vantagens: exige mais volume de recursos investidos em estoques, incorpora produtos com
um giro de estoque muito lento, aumenta os custos operacionais, diminui o retorno sobre o
investimento, e muitas vezes corrói a lucratividade da empresa. Na busca de reduzir os seus
custos financeiros e operacionais, a empresa procura diminuir sua variedade, mas acaba
deixando de atender a algumas necessidades de seus consumidores e comprometendo suas
vendas.
69
3.2.1 – HIERARQUIA E CLASSIFICAÇÃO MERCADOLÓGICA DO MIX DE PRODUTOS
O número de itens comercializados por diferentes tipos e ramos de lojas é muito varia-
do. Existem lojas, como os hipermercados, que comercializam de 30 a 50 mil itens. Em um
supermercado de porte médio encontra-se cerca de 5 a 10 mil itens, enquanto esse número
cai para mil em uma loja de conveniência.
Independentemente da extensão da variedade, os itens precisam ser classificados em

diferentes níveis hierárquicos de agrupamentos. A subdivisão da linha de produtos é essenci-
almente um processo de refinamento que ajuda a simplificar os procedimentos da gestão do
composto de marketing. Não existe um consenso sobre o número de níveis a ser utilizado nem
sobre a estrutura de classificação de produtos. Cada empresa desenvolve seu próprio sistema
classificatório, e adota diferentes nomes para denominar os diferentes níveis de classificação,
tais como departamentos, seções, famílias, grupos, linhas, categorias. Com a disseminação
dos conceitos de Gerenciamento de Categorias, ou Gerenciamento por Categorias, começa a
surgir uma padronização sobre como denominar as subdivisões da categoria. Vamos a ela.
a) Departamentos
O primeiro nível de classificação é o do departamento, também denominado em algu-

mas empresas de seção. O departamento agrega categorias de produtos que revelam certa
afinidade e algum grau de substitutibilidade e complementaridade. Em um supermercado,
por exemplo, é possível identificar os seguintes departamentos ou seções:
• Bebidas
• Higiene pessoal
• Hortifrutigranjeiros
• Mercearia
• Bazar e não-alimentos
• Carnes, aves e peixes
• Limpeza
• Frios e laticínios
• Padaria
Cada um desses departamentos deve ser visto como uma Unidade de Negócio, em que
os gestores, tanto na área da loja, quanto no nível da gerência de compras no escritório
central (no caso de compras centralizadas), deverão responder pelos resultados de desempe-
nho alcançados em cada um dos departamentos por eles gerenciados.
70
b) Categorias
Os departamentos são divididos em categorias (também denominados, em algumas

empresas, como grupos ou famílias). As categorias são agrupamentos de produtos formados
por itens complementares ou substitutos para atender à determinada necessidade do consu-
midor.
O desenvolvimento e a disseminação dos conceitos sobre o Gerenciamento de Cate-

gorias vêm estimulando os empresários a dedicar uma atenção especial às categorias em
suas empresas. Como os departamentos, as categorias devem também ser gerenciadas como
Unidade de Negócio e receber um contínuo acompanhamento de seus indicadores de de-
sempenho.
Gerenciamento de Categorias pode ser definido como o processo de administrar

categorias como unidades estratégicas de negócio, visando a obter não só uma
melhor satisfação do consumidor, mas também melhores indicadores de desempenho
e lucratividade.
Em um supermercado, por exemplo, pode-se identificar cerca de 100 ou mais categori-

as. O quadro a seguir ilustra algumas categorias que fazem parte do departamento de mer-
cearia.
• Massas alimentícias • Café • Vegetais em lata
• Salgadinhos • Peixes em lata • Chocolates e bombons
• Biscoitos • Atomatados • Farináceos
c) Subcategorias
As categorias são divididas em subcategorias, que são agrupamentos formados por

produtos com alto grau de substitutibilidade que concorrem entre si. Dentro do departa-
mento de bebidas, por exemplo, na categoria refrigerantes, podemos identificar várias
subcategorias, com base no sabor de produto, tais como: guaraná, cola, laranja, limão, uva,
etc. É no nível da subcategoria que as marcas dos diferentes fabricantes travam suas maio-
res batalhas para a conquista da preferência do consumidor (ex.: hambúrguer congelado
Sadia X Perdigão, liquidificador Arno X Walita, detergente em pó Omo X Ariel, telefone
celular digital Samsung X Nokia).
71
d) Segmentos
As subcategorias podem ser divididas em agrupamentos menores, denominados seg-

mentos, por englobarem produtos que atendem preferências específicas de diferentes seg-
mentos de consumidores. Assim, por exemplo, dentro da subcategoria guaraná, podemos
identificar três segmentos, com base no tipo de embalagem do produto, tais como: guaraná
em garrafa pet de 2 litros, guaraná em garrafa pet de 600 ml e guaraná em lata.
e) Subsegmentos
Em alguns casos, pode-se ainda procurar subdividir os segmentos em subsegmentos,

em que são agrupados produtos com semelhanças ainda mais específicas, com base em al-
guma dimensão ou atributo que possa estabelecer uma diferenciação entre os produtos de
um mesmo segmento. No caso, por exemplo, do guaraná, o segmento guaraná pet 2 litros
poderia ainda ser subdividido nos subsegmentos: normal e diet.
A Figura 1 apresenta uma outra forma de ilustrar a relação entre os diferentes níveis
hierárquicos da classificação de produtos.
Departamento: Bebidas
Categoria: Refrigerante
Subcategoria: Guaraná
Subsegmento: Guaraná latas diet
ÍTEM ESPECÍFICO: GUARANÁ LATA DIET

ANTARTICA
Figura 1: A estrutura zoom do mix de produtos
Fonte: Parente, 2000.
No Quadro 1 são apresentados alguns exemplos de diferentes níveis da hierarquia de

classificação de produtos, extraídos do varejo de alimentos (ex.: supermercados) e do varejo
de não-alimentos (ex.: loja de confecções).
72
Estrutura e nível Exemplos

hierárquico
Supermercados Varejo de confecções
• Frios e laticínios • Confecção infantil
Departamento • Mercearia • Confecção masculina
• Limpeza • Confecção feminina
• Iogurtes • Camisola meninas
Categoria • Sorvetes • Calça meninos
• Margarinas • Vestido meninas
• Iogurte líquido • Camisola manga longa
Subcategoria • Iogurte polpa • Camisola manga curta
• Iogurte com pedaços de frutas • Pijama manga longa
• Iogurte líq. grande (1 litro) • Camisola M. longa seda
Segmento • Iogurte líq. pequeno • Camisola M. longa poliéster
• Iogurte líq. grande diet • Camisola M. longa malha
Quadro 1: Exemplos dos Níveis de Hierarquia de Classificação de Produtos
3.2.2 – ESTRUTURA DE CLASSIFICAÇÃO EM CATEGORIAS E FOCO NO CLIENTE
Segundo Parente (2000), para uma eficiente administração da linha de produtos é

necessário que os lojistas estabeleçam uma estrutura de classificação de produtos e definam
a posição de cada um deles nessa estrutura.
O mercado está em constante transformação, portanto a classificação dos produ-

tos deve ser um processo dinâmico, com revisões regulares, anualmente, por exemplo.
Não só os fornecedores de produtos estão permanentemente lançando novidades, mas
também os próprios empresários vêm procurando ajustar-se às mudanças nos hábitos
dos consumidores e repensando a composição de seu mix de produtos e a estrutura das
categorias.
Nesse processo, a principal fonte para orientar a classificação de produtos deverá ser a
hierarquia do processo de decisão de compras dos clientes. Como o consumidor estrutura
sua árvore de decisão quando está, por exemplo, no processo de comprar refrigerantes? Será
que o primeiro nível nesse processo decisório é a escolha do sabor (cola, guaraná ou laran-
ja), será a seleção da embalagem (pet 2 litros ou lata), será a quantidade de calorias (diet ou
normal), ou será a preferência para uma marca especifica (Coca-Cola ou Pepsi)? Com base
na resposta a esse tipo de questionamento é que o gestor deve desenvolver a estrutura da
divisão da categoria em subcategorias e segmentos.
73
3.2.3 – AMPLITUDE E PROFUNDIDADE DO MIX DE PRODUTOS
As estratégias sobre o mix de produtos são elementos fundamentais para orientar as

decisões sobre a composição do mix de produtos do ponto-de-venda. Dois aspectos devem
ser considerados no desenvolvimento das estratégias de sortimento e referem-se à amplitude
e profundidade do composto de produtos.
O objetivo do planejamento e controle do mix de produtos consiste em tomar decisões

acertadas sobre a composição da variedade, não só na seleção do número de categorias e
subcategorias (amplitude), mas também no número de alternativas (profundidade) apresen-
tadas em cada uma das subcategorias. A “amplitude” e a “profundidade” são duas dimen-
sões consideradas quando os gestores estão definindo seu posicionamento mercadológico e
suas estratégias de variedade.
A amplitude da variedade refere-se ao número de categorias, subcategorias e segmen-

tos de produtos que uma loja comercializa. Uma loja de confecções, por exemplo, concentra
suas vendas em algumas categorias de produtos (ex.: saias, blusas, vestidos, conjuntos)
direcionadas apenas para o segmento feminino. Essa loja teria assim uma variedade de
amplitude “estreita”. Já outra loja de confecções oferece uma variedade com maior amplitu-
de (“larga”), vendendo produtos de categorias para o segmento masculino, feminino e in-
fantil, como no caso da C&A e Riachuelo.
A profundidade refere-se ao número de marcas e itens dentro de uma determinada

categoria (ex.: sabonete) ou subcategoria (ex.: sabonetes líquidos) de produtos. Algum su-
permercado, por exemplo, pode apresentar, na categoria sabonetes, 30 itens (considerando
diferentes marcas, fragrâncias, cores, tamanhos, tipos), sendo 4 sabonetes líquidos, enquanto
uma outra loja pode oferecer um número bem maior – respectivamente, 80 sabonetes, sendo
22 na subcategoria de sabonetes líquidos. A primeira loja apresenta uma profundidade pe-
quena, enquanto a outra tem grande profundidade. Parente (2000) nos apresenta a Figura
2, que ilustra quatro estratégias de variedade, detalhadas a seguir:
Profundidade Estratégia B Estratégia D

Grande
(número de itens
dentro de cada Figura 2: Quatro
subcategoria ou estratégias de variedade
segmento)
Estratégia A Estratégia C Fonte: Parente, 2000.
Pequena
Estreita Larga
Amplitude
(número de categorias, subcategorias e segmento)
74
Estratégia A – Amplitude Estreita e Profundidade Pequena
Amplitude: estreita Profundidade: pequena
Subcategoria A 1 2
Subcategoria B 1
De todas as quatro estratégias, essa é a que oferece a seleção de produtos mais com-
pacta (em categorias e em itens). Em geral, as empresas que adotam essa estratégia contra-
balançam sua variedade limitada oferecendo uma forte vantagem, principalmente na loca-
lização e na conveniência de suas lojas. No novo varejo de alimentos, as lojas de conveni-
ência exemplificam esse tipo de estratégia. No ramo dos restaurantes, algumas lanchonetes
no sistema fast-food adotam esse mesmo posicionamento, oferecendo algumas poucas alter-
nativas de sanduíches, de sobremesas e de bebidas. Lojas com variedade compacta apresen-
tam como vantagem baixos custos operacionais e baixos níveis de estoque.
Estratégia B – Amplitude Estreita e Profundidade Grande
Amplitude: estreita Profundidade: grande
Subcategoria A 1 2 3 4 5 6 7 8
Subcategoria B 1 2 3 4 5 6 7
Essa estratégia é comumente adotada pelas lojas especializadas, tais como sapatarias,
joalherias, livrarias. Alguns gestores desenvolvem lojas direcionadas para segmentos especí-
ficos, por exemplo, loja de confecções femininas especializadas em roupas de gravidez, ou
em tamanhos maiores, ou em roupas de malha, ou roupas de praia e piscina. São pontos-de-
venda que apresentam poucas categorias, mas oferecem uma extensa variedade em cada
uma das categorias vendidas.
As lojas que adotam essa estratégia conseguem reforçar sua imagem de especialização
nas categorias que comercializam, e desenvolvem uma forte fidelidade dos consumidores,
conseguindo atrair clientes inclusive de regiões mais distantes. A desvantagem dessa estra-
tégia é a vulnerabilidade, uma vez que suas vendas dependem de uma ou poucas categorias
de produtos. Em mercados de grande porte, como nas grandes regiões metropolitanas ou em
grandes shopping centers, as lojas especializadas podem conseguir bons resultados, posto
75
que nesses locais até mesmo os segmentos específicos atingem um significativo potencial de
mercado. Por outro lado, lojas em que a especialização é muito específica (ex.: loja de brin-
quedos educativos, loja de vestidos de noivas, loja de instrumentos musicais) poderão não
conseguir um volume adequado de vendas em mercados de pequeno porte, por exemplo, nos
centros comerciais de cidades pequenas ou nos shopping centers de conveniência ou de
comunidade.
Estratégia C – Amplitude Larga e Profundidade Pequena
Essa estratégia procura atender à maior parte das necessidades de compra dos cli-
entes, procurando estocar um pouco de tudo. O Sam’s Club, um dos modelos de loja
operado no Brasil pelo grupo Wal-Mart, é um típico exemplo dessa estratégia. Em sua
linha de produtos, a loja procura oferecer poucas opções em quase todas as categorias
de produtos, em embalagens direcionadas para o cliente institucional e também para o
consumidor pessoa física. Nas cidades brasileiras de médio ou pequeno porte costuma-
se encontrar minilojas de departamentos, com cerca de 1000m2, que procuram oferecer
uma linha compacta de produtos não-alimentícios, incluindo confecções (masculina,
infantil, cama-mesa-banho e calçados), eletrodomésticos, bazar, brinquedos, etc. Nesse
mesmo tipo de cidades observa-se também a existência de “mini-hipermercados”, agru-
pando, em uma apertada área de vendas, a linha de produtos de um supermercado e a de
uma loja de departamentos.
76
Estratégia D – Amplitude Larga e Profundidade Grande
As lojas que adotam essa estratégia apresentam uma grande variedade de categorias e
subcategorias, com grande profundidade em sua variedade, pretendendo atender a todas as
necessidades do cliente, como nos hipermercados Extra, Carrefour e Wal-Mart. Essa estratégia
possibilita ao varejista fortalecer sua imagem e satisfazer à maioria das necessidades de seus
segmentos específicos de mercado. Geralmente os consumidores revelam grande satisfação e
são fiéis à lojas que adotam esse modelo. As principais desvantagens consistem na grande área
de vendas exigida para expor variedade tão extensa e os elevados investimentos em estoques.
Ao longo dessas duas dimensões (amplitude e profundidade), distintos modelos de

lojas e empresas concorrentes assumem diferentes posicionamentos estratégicos. A Figura 3
ilustra alguns posicionamentos de lojas no varejo de alimentos:
Figura 3: Classificação dos Tipos de Varejo Segundo Amplitude e Profundidade

77
3.2.4 – IMPORTÂNCIA DAS CATEGORIAS
O conceito de Gerenciamento de Categorias desenvolvido nos Estados Unidos ao lon-

go da década de 90 e introduzido no Brasil nos últimos três anos da mesma década, explicita
que diferentes categorias exercem diferentes papéis para diferentes varejistas. Assim, em um
supermercado localizado na periferia, por exemplo, a categoria “frangos” desempenha um
papel diferente e muito mais importante que a categoria “vinhos”. Segundo pesquisas, o
volume de vendas da categoria “frangos” chega a ser dez vezes superior ao da categoria
“vinhos”. A categoria “frangos” é consumida semanalmente pela maioria dos clientes da
loja, enquanto os vinhos são adquiridos, ocasionalmente, por apenas um pequeno percentual
dos clientes. A categoria “frangos” consegue exercer uma capacidade muito maior de atrair
clientes para a loja, que por sua vez deve definir os diferentes papéis que as categorias irão
exercer em um ponto-de-venda (Parente, 2000).
Como parte de seu posicionamento estratégico, diferentes gestores elegem diferentes

categorias para desempenharem diferentes papéis.
Uma vez definidas as estratégias de variedade e levando em conta os fatores que influ-
enciam a composição do mix de produtos, o gestor, visando a estabelecer as estratégias
propostas e atingir os objetivos desejados, toma decisões táticas, tais como:
• introdução de novos produtos:
• exclusão de produtos;
• aumento de variedade;
• redução de variedade;
• agrupamento de lojas.
Na seqüência vamos conhecer cada uma dessas táticas e suas conseqüências no

gerenciamento de um PDV.
3.2.4.1 – Introdução de Novos Produtos
Esta é uma decisão que o gerente de compras ou o gerente da categoria está perma-
nentemente tomado. Milhares de novos produtos são lançados no mercado a cada ano, e o
varejista precisa decidir sobre quais desses novos itens irá introduzir em suas lojas.
Nesse processo o gestor deverá avaliar se o novo item consiste apenas em uma dupli-
cação (substituto perfeito) de produto já existente, ou se oferece características diferencia-
das que agregam valor para os consumidores-alvo.
A decisão de introduzir um novo item deverá envolver uma avaliação do beneficio que aquele
novo produto trará para a satisfação dos consumidores e para o desempenho da categoria.
78
3.2.4.2 – Exclusão de Produtos
Como o espaço na área de vendas é limitado, a introdução de novos itens em uma

categoria deve, em geral, vir acompanhada da decisão de retirada de outros itens. A exclu-
são de itens em linha é uma decisão tão importante quanto a inclusão de novos.
Os gestores de compras ou de categoria sentem certo desconforto na retirada de pro-

dutos em linha, pois é uma decisão que sempre pode gerar reclamações do fornecedor e de
alguns clientes fiéis ao produto excluído. A exclusão de itens deve ser encarada como uma
etapa necessária do saudável processo de renovação e atualização da variedade.
Da mesma forma que a introdução de novos itens, a exclusão de produtos deve ser um
processo realizado regularmente nas empresas. Por meio dos sistemas de informações, as
empresas dispõem de dados sobre a evolução do desempenho de vendas de cada produto na
loja. Os procedimentos de Gerenciamento de Categorias vêm também contribuindo para a
adoção de critérios mais objetivos na decisão de retirada de produtos com baixos resultados
de desempenho, mediante os seguintes questionamentos:
• Quais os produtos com os piores indicadores de desempenho na categoria?
• Esses indicadores estão abaixo de nossos critérios para a retirada de produtos?
• Quantos clientes poderão ficar insatisfeitos com a retirada do item?
• No mix de produtos da empresa existem produtos substitutos?
• Quais concorrentes ainda operam com esse item?
• O fornecedor também acha que o produto encontra-se na fase de declínio em seu ciclo de
vida?
• Quais novos produtos poderiam ocupar o espaço do item excluído?
3.2.4.3 – Aumento da Variedade
Pesquisas com os consumidores poderão indicar uma insatisfação com a atual varie-
dade que o ponto-de-venda oferece, em comparação com a de seus concorrentes, sinalizan-
do para a necessidade de ampliar o atual mix de produtos.
As categorias prioritárias para ampliação da variedade podem ser descobertas por meio
de pesquisas de variedade na concorrência e entrevistas com os consumidores. É importante
identificar quais dimensões da variedade devem ser mais enriquecidas, isto é, se por meio da
amplitude (ou seja, novas categorias, subcategorias ou segmentos) ou da profundidade (isto
é, novas marcas, tamanhos ou cores).
79
3.2.4.4 – Redução da Variedade
Algumas vezes os lojistas vão gradualmente ampliando sua variedade, provocando

problemas de excesso na linha de produtos. Alguns dos sintomas de uma variedade excessi-
va ou mal definida são:
• Excessivo número de itens com vendas muito baixas ou sem vendas, nos últimos meses.
• Giro de estoque muito lento, especialmente moroso em algumas categorias e subcategorias.
• Escassez de recursos para renovação dos estoques e da variedade.
• Imagem confusa entre os consumidores.
• Processo de exclusão de itens menos ativo que o da introdução de novos produtos.
Em algumas situações o gestor poderá enxugar seu mix de produtos, reduzindo a

profundidade de sua varie dade , mantendo, entretanto, a amplitude das cate gorias
comercializadas. Em outros casos, porém, a empresa deverá realizar algumas mudanças
mais radicais, para conferir maior foco ao seu negócio, reduzindo a amplitude de sua varie-
dade pela exclusão de algumas categorias e subcategorias de produtos.
3.2.4.5 – Agrupamento de Lojas
Outra dimensão na composição da linha de produtos é a adequação do mix para lojas

com diferentes características na área de vendas, volume de vendas, regiões e perfil de clientes.
Para uma empresa com 50 lojas, por exemplo, torna-se inviável a composição do mix
de produtos para cada uma das 50 unidades. O procedimento adotado consiste em classificá-
las em certo número de conjunto de lojas (clusters) e de desenvolver, para cada um desses
clusters de lojas, um mix de produtos adequado as suas características. Os clusters são for-
mados por lojas com características semelhantes. Para a definição desses clusters (ou tipos
de lojas) o gestor deverá levar em conta o perfil de seus consumidores (ex.: nível de renda,
faixa etária, tamanho do domicílio), características da loja (ex.: área de vendas, volume de
vendas) e características do mercado (ex.: região, clima, concorrência).
Após ter trabalhado intensamente o estudo da escolha do ponto-de-venda na Unida-

de 2, esta Unidade buscou esclarecer a importância que a vitrine e o mix de produtos têm
para o sucesso do varejo, conferindo personalidade e definindo o público-alvo que se quer
atingir!
Na próxima Unidade vamos apresentar estratégias para que o cliente, após ter sido
seduzido pela vitrine, continue sentindo-se bem ao entrar na loja. Não perca!
80
Unidade 4
ADENTRANDO O AMBIENTE DE VENDA
• Apresentar os principais elementos que compõem o ambiente interno da empresa e anali-

sar a sua importância.
• Apresentar recursos para estimular os consumidores a entrarem, percorrerem o ponto-de-

venda e adquirirem bens e serviços.
Seção 4.1 – Iluminação
Seção 4.2 – Som do Ambiente
Seção 4.3 – O Uso de Aromas
Seção 4.4 – As Cores no Ponto-de-Venda
Seção 4.5 – Arquitetura do Ponto-de-Venda
Quando chegamos a um ponto-de-venda nos deparamos com uma série de estímulos

sensoriais que compõem o ambiente da empresa e que nos comunicam sua identidade por
meio da iluminação, aromas, som, cores e arquitetura.
Esses elementos integram o chamado marketing sensorial, que surge da tentativa de

preencher algumas lacunas deixadas pelo marketing tradicional, o qual parte do princípio
de que nós apenas avaliamos as características funcionais dos produtos, comparamos e
fazemos nossas escolhas de acordo com nossas necessidades.
O marketing sensorial pode ser traduzido como o conjunto de variáveis de ações con-
troladas pelo produtor e/ou distribuidor para criar no entorno dos produtos ou serviços uma
atmosfera multissensorial específica, seja por meio das características do produto/serviço,
seja mediante a comunicação a seu favor, ou ainda pelo ambiente do ponto-de-venda (Teixeira;
Barbosa, 2008).
81
Nós fundamentamos nossas interpretações sobre os espaços comerciais com base em

como percebemos as instalações e esta percepção possui indicações sensoriais (Bateson;
Hoffman, 2001).
Nesta Unidade apresentaremos as principais variáveis que integram o marketing sen-

sorial empregado para estimular os consumidores a entrarem, percorrerem o ponto-de-ven-
da e adquirirem seus produtos e serviços, entre elas: a iluminação, o som ambiente, os aro-
mas, as cores e a arquitetura do PDV.
Seção 4.1
Iluminação
Muitas vezes somos atraídos por alguns pontos-de-venda que se destacam pelo visual
bonito e agradável, com um poder fascinante que nos envolve e convida a conhecê-los. Já
outros parecem ser frios ou quentes demais, o que acaba afastando nosso desejo de perma-
necer no seu interior, ou pior, de entrarmos neles. Geralmente não nos damos conta, mas
esse aspecto que nos atrai ou repele atende pelo nome de iluminação.
A iluminação de uma loja é extremamente importante, pois determina como a merca-

doria será percebida pelo consumidor e pode valorizá-la ou depreciá-la, dependendo do sis-
tema definido e instalado. A boa iluminação, em qualquer projeto, favorece a percepção do
espaço e dos produtos expostos, influencia no estado emocional do consumidor (mesmo que
ele não perceba) e é vital para a avaliação da mercadoria, o que desperta o desejo da compra
(Iluminação, 2005).
Este fator exerce grande influência no ambiente da loja. A iluminação pode ser direta
ou indireta, com luz branca ou colorida. Muitas lojas adotam uma combinação de estilos,
utilizando iluminação indireta para as áreas de circulação da loja, e direta para dar desta-
que aos produtos. Existem evidências de que a iluminação afeta o volume de vendas de uma
loja. O movimento cai quando a iluminação diminui, e aumenta quando ela volta ao pa-
drão desejado.
A seguir procure observar um bom exemplo de iluminação de loja.
82
Fonte: <http://www.portaisdamoda.com.br/noticiaInt~id~17888~n~
marketing+e+merchandising+layout+design+vitrine+e+iluminacao+para+lojas.htm>.
Nos últimos anos tem havido um movimento para deixar as lojas mais iluminadas. Os
lojistas afirmam que os consumidores apreciam o aumento da iluminação, o que se reflete
em suas vendas. Lojas iluminadas têm-se tornado a norma para muitos compradores, por se
terem acostumado com o exemplo de grandes lojas como a Wal-Mart. A claridade é psicolo-
gicamente mais atraente. Espaços mais claros são percebidos como mais agradáveis e ten-
dem a ter mais atividade. Uma loja mais clara convida o cliente a permanecer mais tempo no
seu interior, o que é um dos principais objetivos para a maioria dos gestores. Claridade,
entretanto, não é apenas iluminação. São materiais, refletores, brilhos e metais. Envolve
também a maneira como as superfícies no espaço refletem esses diferentes elementos. Como
claridade é mais percepção do que quantidade, com a atual tecnologia é possível reduzir a
quantidade de luz na loja, ao mesmo tempo em que se aumenta a aparência da claridade.
Veja a seguir sete pontos básicos que fazem a diferença em um ambiente bem ilumina-
do (Roble, 2005):
1) Tão importante quanto o que se expõe é como se iluminam os produtos expostos e o

ambiente em que eles estão exibidos. Pode-se afirmar que a iluminação é a grande respon-
sável pela aura de uma loja ou de qualquer outro ponto-de-venda.
2) O uso exclusivo de lâmpadas frias torna qualquer lugar uma geladeira. Isso acontece
porque o excesso de luz branca não destaca os produtos, não valoriza suas cores e torna
o ambiente impessoal.
83
3) O uso absoluto de lâmpadas quentes faz com que o ambiente seja, ou aparente ser, aba-
fado e desconfortável aos olhos do público, espantando-o. Na ânsia de buscar serem atra-
entes e moderninhos, muitos pontos-de-venda exageram nos spots e, para que ninguém
morra sufocado no seu interior, acabam sendo obrigados a permanecer com metade das
lâmpadas instaladas apagadas o tempo todo.
4) Para que uma iluminação seja eficiente e agradável, ela deve apresentar uma mistura
equilibrada de lâmpadas com tonalidades frias e quentes. Para a iluminação geral, adote
lâmpadas com tonalidade fria que consomem menos e iluminam áreas maiores. Para des-
tacar e valorizar pontos específicos e especiais, como os produtos expostos, vitrines, car-
tazes ou as áreas de atendimento, use lâmpadas com fachos pontuais e com tonalidade
quente.
5) Mostre a iluminação. Esconda as lâmpadas. As pessoas devem sentir os efeitos da ilumi-

nação, porém de uma forma que não consigam ver as lâmpadas. Caso não seja possível
escondê-las, disponha-as de maneira que não ofusquem os olhos e, portanto, não desviem
a atenção do cliente.
6) A iluminação natural é muito bem-vinda. Seja por meio de janelas, clarabóias ou jardim
interno, ela é capaz de tornar um ambiente sedutor e agradável. Quando isso não for
possível, deve-se buscar uma iluminação que, mesmo sendo artificial, como uma clara-
bóia, propicie uma atmosfera natural ao ambiente.
7) Uma boa iluminação, assim como tudo na vida, é uma questão de equilíbrio. Uma loja ou
um escritório não devem ser tão claros a ponto de parecer um cassino e nem tão escuros
quanto uma caverna. Avalie a iluminação de seu ambiente de trabalho e tente encontrar
um meio-termo. Este cuidado fará a diferença.
Conforme Levy e Weitz (2000), a boa iluminação em uma loja envolve mais que a sim-
ples colocação de lâmpada no espaço. Ela é usada para destacar mercadorias, esculpir espa-
ços e capturar um humor ou um sentimento que aprimora a imagem da loja. A iluminação
também pode ser usada para disfarçar elementos menos atrativos que não serão mudados.
O design de bens e embalagens apoiado em várias pesquisas, dentre elas os estudos de

comportamento do consumidor, vem sendo aprimorado constantemente, buscando ganhos
de competitividade no ponto-de-venda. As indústrias que mais investem em design de em-
balagens, rótulos e bens, planejam os mínimos detalhes de formas e cores para atrair a
atenção e despertar o desejo do consumidor. Para que o esforço do design tenha resultado,
no entanto, a iluminação do ponto-de-venda é fundamental. A luz valoriza os traços, as
formas e as cores, realçando as qualidades que vêm sendo desenvolvidas e aprimoradas
desde a concepção do produto.
84
Na busca pela economia de energia o lojista não pode esquecer que desligar a luz da
vitrine em momentos de grande circulação de transeuntes, ou deixar o ponto-de-venda com
iluminação insuficiente nos períodos de circulação de clientes, pode representar um custo
maior se levar em conta as vendas não realizadas por não ter exposto adequada e suficien-
temente seus produtos.
Outro cuidado importante é em relação aos dispositivos de segurança da loja. Muitas

vezes grades pesadas atrapalham a visão e não atraem o prospect para a vitrina. Os alarmes
de movimento, muito sensíveis, por vezes disparam a partir de um movimento de quem está
olhando a vitrine, que leva um susto, se constrange e não somente ele, mas aqueles para os
quais vier a relatar o fato vão evitar aproximar-se novamente da vitrina.
Outro uso-chave da iluminação é concentrar focos de luz em áreas de apresentação e

em itens especiais. Usar iluminação para enfocar partes de mercadorias especiais direciona
os olhos dos compradores para elas e conduz o cliente estrategicamente através da loja.
Veja a seguir mais algumas idéias que você pode levar em consideração para iluminar
bem um ponto-de-venda (Iluminação, 2005):
1. Uma loja bem iluminada pode ser um verdadeiro chamariz para clientes. Assim sen-
do, é importante priorizar as áreas que deverão ter maior quantidade de luz, levando
em consideração ainda a tonalidade de cores que o conjunto luminária x lâmpada
deverá reproduzir sobre os seus produtos.
2. Outro importante aspecto é em relação à emissão de calor produzido pelas lâmpadas

utilizadas. As lâmpadas de cores quentes (halógenas palito, de tons amarelados) es-
tão em baixa por consumirem muito mais energia, aumentando a temperatura do
ambiente em comparação às de cores brancas (vapores metálicos).
3. Fundir iluminação direta e indireta, com sancas (moldura que disfarça a lâmpada) de
gesso, é uma boa saída. As sancas iluminam de forma indireta e trazem um efeito
decorativo e uniforme ao ambiente. Por outro lado, pedem um complemento por meio
de embutidos, spots ou luminárias de sobrepor, que poderão ser direcionadas aos pro-
dutos em exposição.
4. Para que o consumidor consiga enxergar bem os preços e artigos à venda, o nível
médio de iluminação ideal é de 500 lux (quantidade de luz).
5. As sancas devem utilizar sempre lâmpadas fluorescentes tubulares que emitem me-
nos calor que as de cores quentes. Podem ser de 32 ou 16 watts, 20 ou 40 e 110 watts
(HO) para pé-direito acima de 4,5 metros.
85
6. As lâmpadas com vapores metálicos são de 70 ou 150 watts, dependendo do pé-

direito. As fluorescentes compactas são indicadas para ambientes com pé-direito de
3,5 metros, resultando em uma iluminação mais amena, de 300 a 400 lux. Para as
vitrines é indicada a utilização das luminárias com lâmpadas de vapor metálico, que
são mais econômicas que as halógenas palito e dicróicas. Comparativamente, a utili-
zação das lâmpadas de vapor metálico traz maiores vantagens.
Morgado e Gonçalves (1997) explicitam que a iluminação de uma loja é altamente

técnica e específica e deve ser bem projetada em todas as áreas do PDV. Basicamente a
iluminação pode ser difusa e/ou i ncidente (direcional) combinada, e fluoresce nte/
incandescente.
A luz fluorescente, chamada de luz fria de baixo consumo, em alguns casos distorce as
cores, sendo necessário verificar com cuidado seu uso. A luz incandescente, por sua vez, é
mais glamorosa, mas consome mais energia e é considerada luz quente. Uma combinação
adequada simples para resolver esses problemas, apesar de não ser o ideal, seria a utilização
de 60% de luz fluorescente para 40% de luz incandescente. Existem também estudos que
recomendam tipos ideais de direcionamento de iluminação:
A iluminação não deve vir de cima, A iluminação deve ser direcionada

sobre o “topo” da mercadoria; deve vir indiretamente, nunca sobre o
de frente cliente.
Não se deve iluminar o chão (piso), a Não criar brilho ou reflexo no vidro
menos que existe um display de “show-cases”; pois impede a
(plataforma/base). visualização da mercadoria.
Fonte: Morgado; Gonçalves (1997).
86
As contribuições de Blessa (2003) vêm confirmar muitos dos aspectos que comenta-
mos até agora. Eis algumas delas:
• A boa iluminação é responsável por clarear o ambiente, destacar mercadorias, decorar

espaços especiais e acompanhar o estilo e a personalidade da loja. Além de transmitir
uma sensação de limpeza, ambientes bem iluminados tornam-se agradáveis, atraindo o
consumidor. A iluminação destaca partes atrativas da loja e disfarça aquelas partes visual-
mente desagradáveis e que não podem ser mudadas.
• O projeto de iluminação deve ser calculado para não haver luz demais nem de menos.
Lojas escuras ou as que “economizam luz” apresentam uma atmosfera pouco atrativa,
desestimulando os clientes a entrar. Se da rua, em plena luz do dia se vê uma loja que
parece apagada, é sinal de iluminação deficiente. Toda loja deve ser clara, mesmo durante
a luz do dia.
• O tipo de iluminação também precisa ser estudado com atenção, para não modificar as cores
reais das mercadorias. Lojas de cosméticos, por exemplo, não devem usar lâmpadas fluores-
centes, pois modificam a cor da pele e das maquiagens. Lâmpadas focais que dão destaque
dirigido às mercadorias na vitrine valorizam o produto e direcionam o olhar do cliente.
• Alguns estudiosos já constataram que a iluminação muda o humor e o comportamento

dos consumidores. Um plano de iluminação pode sugerir classe, privacidade, atendimen-
to personalizado ou o contrári o, pode dar i déi a de auto-ser viço, praticidade ou
descontração.
Um aspecto importante ao pensarmos na iluminação refere-se ao local onde o ponto-

de-venda está situado. A iluminação de lojas de rua e de shoppings apresentam algumas
diferenças que precisam ser bem avaliadas para que o resultado seja o esperado. Quando se
realiza um projeto de iluminação é necessário avaliar o comportamento do consumidor.
Quando andamos na rua nos concentramos menos nas vitrines das lojas, pois nossa aten-
ção pode estar mais focada no trânsito, nas irregularidades das calçadas, nas outras pesso-
as. Quando vamos a um shopping, todavia, temos mais conforto e espaço, o que nos remete
mais intensamente a observarmos as vitrines. Diante disso há uma necessidade muito maior
de iluminação de destaque nas lojas de rua.
Num shopping todos somos pedestres, portanto teremos condições de parar em frente
à vitrine e observá-la detalhadamente. Por esse motivo é interessante usar uma iluminação
pontual, focando detalhes.
A loja de rua deve que ter uma vitrine mais objetiva, pois a comunicação que ela deve
fazer é instantânea, então se aplica uma iluminação mais global. Nas lojas de rua devemos
considerar a iluminação da fachada com um projeto adequado ao estilo da loja e sua
edificação.
87
Outro fator a ser levado em conta é o fato de a vitrine do shopping estar recebendo ilumi-
nação artificial, enquanto a de rua recebe iluminação natural. Em lojas de rua, quanto mais
claro for o dia mais luz faz-se necessária no interior da loja, para que o cliente não veja na sua
vitrine um espelho, ou seja, em vez de olhar a vitrine, ele se olha nela (Iluminação, 2005).
Resumindo, recomendamos que a iluminação geral de uma loja deva ser feita sempre
empregando-se lâmpadas fluorescentes, pois estas aliam alto rendimento e durabilidade a
baixo consumo. Estas, contudo, precisam de luminárias (o equipamento no qual se colo-
cam as lâmpadas) com refletores adequados para aproveitar todo o seu potencial. Na ilumi-
nação específica dos produtos é necessária a utilização de lâmpadas incandescentes
(halógenas, dicróicas) por possuírem maior poder de destaque e maior I.R.C. (Índice de Re-
produção de Cor), o que consegue reproduzir mais fielmente cores, brilhos e texturas.
Após planejar a iluminação do PDV, chegou a hora de pensar o som ambiente.
Seção 4.2
Som no Ambiente
Assim como a iluminação, a música pode adicionar qualidade ou depreciar o pacote

de atmosfera geral de um ponto-de-venda. Diferentemente de outros elementos de atmosfe-
ra, a música pode ser facilmente mudada e ajustada com uma mera troca de CD ou estação
de rádio. Por exemplo, uma loja pode usar música adulta contemporânea pela manhã e
mudar para as “mais pedidas” quando os adolescentes começarem a chegar depois da esco-
la (Levy; Weitz, 2000).
Os lojistas também podem usar a música para ter impacto no comportamento dos
clientes. A música pode controlar o ritmo do tráfego da loja, criar uma imagem e atrair ou
distrair a atenção dos consumidores.
Parente (2000) acredita que a música ajuda a definir a atmosfera da loja. Lojas de
moda direcionadas para segmentos com determinados estilos de vida procuram reforçar a
característica da atmosfera com as músicas de preferência de seus segmentos. Para criar a
atmosfera que agrade os jovens, um varejista brasileiro chamado World Tennis, em algumas
de suas lojas, não apenas tocava músicas, mas também veiculava, em telões, videoclipes, e
a programação da MTV.
Existem estudos que comprovam que a música afeta o processo de compra do consu-
midor. Música mais rápida torna esse processo mais acelerado, enquanto melodias mais
suaves tornam o ritmo da compra mais devagar. A música lenta estimula o consumidor a
88
permanecer mais tempo na loja, aumentando assim seu volume de compras. Os funcionári-
os apreciam muito o fundo musical da loja, e geralmente trabalham mais satisfeitos com a
música.
Para a maioria das pessoas música ambiental no varejo significa versões instrumen-
tais de músicas famosas. Modernamente a música tem sido tratada como um elemento
vital para complementar o design interno do ponto-de-venda, com especialistas de
marketing e designers de loja procurando fazer com que o local da compra reflita os valo-
res da marca da loja.
As técnicas adotadas para mesclar música com o ambiente do ponto-de-venda são

sofisticadas. O CD de músicas, com a seleção preferida do gerente, que toca em aparelho
atrás do balcão, ficou para trás. Além disso, é preciso considerar os valores gerais da marca
das lojas e a influência da localização. Atualmente as músicas são com os artistas originais
e selecionados com base nos gostos do público-alvo. O momento é apropriado a esse con-
ceito de customização da música, decorrente da crescente importância da experiência da
marca e do entretenimento na estratégia do ponto-de-venda.
Teixeira e Barbosa (2008) citam as pesquisas de Reunier (2000, 2004) a respeito dos
apelos auditivos. Os estudos têm mostrado que o ambiente sonoro merece uma atenção
particular porque realmente pode influenciar as reações dos clientes durante o consumo. A
música pode agir sobre o indivíduo de modo afetivo, cognitivo ou comportamental.
De maneira afetiva, a música pode, por exemplo, aumentar o prazer durante as com-
pras e deixar os clientes de bom humor. Cognitivamente, a adoção de músicas em ambien-
tes comerciais pode reforçar a imagem da loja e mostrar seu posicionamento perante os
clientes e, dessa forma, influenciar o consumo. A música pode ainda agir sobre o comporta-
mento dos consumidores. Como já mencionamos anteriormente, o ritmo da música pode
influenciar o tempo de permanência dos clientes no ambiente. Músicas com ritmos mais
acelerados tendem a também acelerar o consumo, ao passo que músicas mais calmas podem
prolongar o tempo gasto em compras. A música difundida nos ambientes de consumo deve
estar em harmonia com a proposta do empreendimento, de modo que os clientes se identifi-
quem com o que está sendo tocado.
Ferreira (2007) fez um levantamento de diversos estudos já realizados sobre a influên-

cia da música no comportamento do consumidor. As pesquisas evidenciaram alguns resul-
tados:
• familiaridade/gosto musical tem efeito positivo no cliente;
• a mera presença de música tem efeito positivo na clientela e no prazer percebido;
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• tempo mais lento, volume mais baixo e música familiar fazem os sujeitos permanecerem mais
tempo no local do que quando o tempo e o volume são altos e a música, menos conhecida;
• quanto mais alto for o volume e menos agradável for a música, mais demorada é a percep-
ção de tempo;
Atualmente os varejistas usam tipos variados de músicas para estimular o comporta-

mento dos consumidores em diversos horários (Blessa, 2003).
Pela manhã, quando os clientes da terceira idade preferem fazer suas compras, as
músicas devem ser suaves e calmas. Na hora do almoço, em que muitas pessoas fazem com-
pras rápidas, o ritmo pode ser mais acelerado. À tarde, que é o horário preferido para fazer
“compras do mês”, as donas de casa sentem-se melhor com músicas atuais, porém leves.
Entre as 17 e as 19 horas, que é o período do rush nos mercados, o ritmo deve ser mais
acelerado para que as compras sejam feitas mais rapidamente, evitando filas nos caixas. À
noite, novamente, música suave e sossegada para quem enfrentou o dia no trabalho e quer
um pouco de paz para fazer as compras inadiáveis. As músicas muito agitadas tipo “pago-
de” ou “ rock pesado” não são aconselhadas para lojas, pois inibem e irritam os clientes, que
encurtam seu tempo de compra. Ao contrário, músicas leves e lentas predispõem os consu-
midores a esquecer da hora, comprando mais.
Finalizando a seção, é importante observar que não estamos falando de simplesmente

colocar som ambiente no PDV e sim de escolher cuidadosamente o som mais adequado ao
público e aos propósitos que se pretende. Sintonizando o sistema de som ambiente da sua
loja em uma emissora de rádio, você estará expondo seus colaboradores e seus clientes aos
ritmos, notícias e comentários da emissora, que muitas vezes podem não ser os mais ade-
quados aos seus propósitos. Além disso, corre-se o risco de ouvir anúncios dos seus concor-
rentes diretos ou indiretos.
Isso, porém, não é tudo. Você já pensou que poderá personalizar a sua loja por meio de
aromas?
Seção 4.3
O Uso de Aromas
Neste mundo globalizado, em que produtos e serviços estão cada vez mais semelhan-
tes, os gestores precisam identificar ferramentas que mexam com a emoção e o bem-estar
dos consumidores. Explorar os sentidos é um desses caminhos, que sai do universo racional
e entra no imaginário das pessoas, um mundo repleto de sentimentos, lembranças, desejos.
90
Entre os sentidos humanos, o olfato é considerado o mais direto e manipulável de todos. A

informação olfativa penetra quase que involuntariamente, provocando transformações no
comportamento do indivíduo. Os especialistas dessa área explicam que os aromas influenci-
am na área cerebral mais primitiva, o sistema límbico, causando reações inconscientes de
ordem fisiológica e psicológica.
Em busca do tal diferencial emocional, um recurso bastante utilizado é a memória

olfativa. Por meio dela o cérebro reconhece o cheiro e comunica ao sujeito o seu significado,
resgatando as emoções que a ele foram associadas no passado e que geraram a memória.
Segundo estudos sobre o assunto, a comunicação olfativa tem uma permanência na memó-
ria das pessoas maior do que a visual, no entanto somente aquele que souber utilizar corre-
tamente essa vantagem poderá usufruir seus benefícios. Para alcançar êxito, recomendamos
que o aroma da sua empresa seja personalizado, se identifique com o produto, esteja asso-
ciado a sua marca. Caso contrário, ele será mais um cheiro sendo dissipado no ar (Rocha,
2005).
Levy e Weitz (2000) também destacam que o olfato, mais que qualquer outro sentido,
é um caminho direto para os sentimentos de felicidade, fome, nostalgia, etc. – os mesmos
sentimentos que os responsáveis pelo marketing querem introduzir.
Os lojistas devem planejar cuidadosamente os odores que irão usar, dependendo de

seu mercado-alvo. O sexo do cliente-alvo também deve ser considerado na decisão da inten-
sidade do perfume na loja. Pesquisas mostraram que as mulheres têm uma capacidade de
olfato melhor que a dos homens. O histórico étnico e a idade também são fatores a serem
considerados. À medida que as pessoas envelhecem, sua sensação de odor diminui. Metade
das pessoas com mais de 65 anos e três quartos dos que têm 80 anos quase não têm capaci-
dade olfativa.
Bem, mas a pergunta que fica é: como podemos introduzir esses odores na loja?
Os gestores podem usar aromatizantes que são liberados periodicamente, ofertados

por fornecedores de suprimentos de manutenção, ou de sistemas de aquecimento e de ar-
condicionado. As bolinhas de polímero, porém, encharcadas com perfume e colocadas em
fixações de iluminação comuns, onde o calor das lâmpadas ativa o odor, são a forma mais
econômica para espalhar o perfume.
Será, no entanto, que o aroma é realmente tão importante?
Uma pesquisa comportamental realizada na Alemanha confirma essa relevância, reve-

lando que o uso de fragrâncias personalizadas aumenta em 15,9% o tempo de permanência
do cliente no ponto-de-venda, em 14,8% a probabilidade de compra e em 6% as vendas
reais. Nos Estados Unidos, a estratégia “venda pelo cheiro” (sell with smell) é uma realida-
91
de. Apesar de este tipo de experiência ser recente no Brasil, o Point of Purchase Advertising
International (Popai), entidade que investiga tudo o que se refere a ponto-de-venda, alerta
que ações de marketing olfativo contribuem para elevar o faturamento do varejo em torno
de 20% (Rocha, 2005).
Os resultados destas pesquisas ressaltam que os odores e perfumes mexem com as

emoções dos consumidores e influenciam na percepção da atmosfera da loja. Em um super-
mercado, por exemplo, o apetitoso cheiro de bolo ou de pão recém-assado estimula o apetite
e, portanto, a compra de alimentos. Em um departamento ou loja de cosméticos, o aroma
dos perfumes serve de atração para consumidores (Parente, 2000).
Existem empresas que desenvolvem todo tipo de cheiro ou perfume para serem utiliza-
dos em promoções de vendas, anúncios de revistas, cartões e em pontos-de-vendas, para
despertar os desejos por um produto específico, ou uma seção de produtos. Num supermer-
cado ou loja de conveniência pode-se colocar aroma de pipoca na gôndola desse produto,
cheiro de bacon próximo aos salgadinhos do mesmo sabor, ou ainda um forte perfume de
flores perto de alguma água sanitária floral. Para alguns produtos, esta estratégia costuma
aumentar as vendas em mais de 20% (Blessa, 2007).
Antes de utilizar algum tipo de aroma, pesquise, planeje e faça testes antes, a fim de
que todos os públicos daquela seção sejam atraídos por aquele aroma.
Se por um lado perfumes agradáveis servem como reforço positivo para a atmosfera e a
imagem da loja, os aromas desagradáveis causam péssima impressão. Processos de limpeza
inadequados, instalações sanitárias defeituosas, umidade, entre outros, fazem fluir odores
que comprometem a imagem da loja. Os consumidores são particularmente sensíveis a esses
aspectos, principalmente no caso de compras de alimentos.
Um aspecto importante é que o aroma pode proporcionar informações adicionais so-

bre o ambiente, o produto ou a loja. Como no caso do aroma de carro novo em um automó-
vel seminovo, que lhe confere uma imagem de qualidade. A congruência dos aromas tam-
bém deve ser analisada pelos lojistas. Os aromas incongruentes podem comprometer a ima-
gem que o consumidor faz da loja ou do produto. Assim, por exemplo, o aroma de desinfe-
tante, próximo a áreas de perecíveis, provoca uma reação adversa, pois os consumidores
percebem que o produto (carnes, peixes) também foi impregnado por esse aroma.
Silva (2003) destaca que as pessoas podem sofrer forte impacto pelos aromas no pon-
to-de-venda, visto que quando inspiram as moléculas afetam as freqüências das ondas do
hemisfério direito do cérebro, responsável pelas emoções, e que, como muitas vezes o ato de
comprar está relacionado ao fator emocional, o uso de certos aromas pode gerar impactos
tanto positivos quanto negativos nas vendas.
92
Abordando especificamente de alguns aromas, os mais indicados para as vendas são

os cítricos (laranja e palma-rosa), florais (gerânio) e a lavanda, para relaxar. Acredita-se que
cheiros amadeirados e almiscarados provocam uma sensação de prazer. Substâncias como
canela e cedro são estimulantes e afrodisíacos e poderiam estar no ar de uma loja de lingeries,
por exemplo. Já os aromas cítricos têm um efeito revigorante, enquanto a baunilha provoca
uma impressão de conforto.
A memória olfativa pode ser uma boa forma de fidelização dos clientes (Termero, 2004).
A propaganda já descobriu o marketing olfativo há algum tempo. No Natal de 2001,

a Bauducco espalhou o aroma de panetone em 32 salas de cinema de São Paulo, enquan-
to imagens do produto eram exibidas no telão, antes de o filme começar. Nos supermerca-
dos, a preocupação inicial era diminuir o incômodo cheiro de peixe. Depois, passaram a
explanar aromas, como os de cravo e baunilha, que deixassem o cliente com fome durante
as compras.
Com base nestas informações, você pode perceber o quanto um simples aroma pode
contribuir para aumentar o envolvimento do consumidor com o ponto-de-venda. Cabe a
nós pôr em prática algumas dessas sugestões para que possamos estimular ainda mais as
vendas nos estabelecimentos comerciais.
Seção 4.4
As Cores no Ponto-de-Venda
O efeito das cores sobre o comportamento das pessoas poderia ser classificado como
“mágico”. A psicodinâmica das cores e tonalidades pode provocar sensações inesperadas ao
cliente, sensações que podem ser de alegria, espanto, tristeza, melancolia, excitação, dese-
jo, desprezo, dentre outras.
É facilmente constatável que o emprego da cor, nos diferentes campos em que elas têm
valor decisivo, não pode ser resolvido arbitrariamente, com base apenas na percepção esté-
tica e no gosto pessoal dos proprietários e/ou gestores.
A cor é uma ferramenta mercadológica muito importante. De certo modo, as cores são
uma espécie de código fácil de entender e assimilar, e por isso pode e deve ser aplicado
estrategicamente como um instrumento didático. As cores formam uma linguagem imedia-
ta, que tem a vantagem de superar muitas barreiras idiomáticas com os problemas de dife-
rentes formas de interpretação dos textos (Farina, Perez, Bastos, 2006).
93
As cores têm grande importância no posicionamento da organização e da marca na

mente das pessoas. O uso das cores é fundamental na comunicação da organização e tem
grande impacto em tudo o que o cliente vê e na forma pela qual ele percebe o PDV e os
produtos.
O emprego criativo das cores pode aprimorar a imagem do varejista e ajudar a criar
uma disposição. Pesquisas mostram que as cores quentes (vermelha e amarela) produzem
efeitos psicológicos e fisiológicos opostos às cores frias (azul e verde), que ficam opostas no
espectro de cores. Por exemplo, descobriu-se que o vermelho e as demais cores quentes au-
mentam a pressão do sangue, a taxa respiratória e outras reações fisiológicas. Em contras-
te, a pesquisa mostrou que as cores frias, como o azul ou o verde, são relaxantes, apazigua-
doras, calmas e agradáveis. Depreende-se, então, que as cores frias devem ser mais eficien-
tes para os varejistas que vendem produtos causadores de ansiedade, como as mercadorias
mais caras. Alternativamente, as cores quentes podem ser mais apropriadas em lojas que
querem gerar excitação (Levy; Weitz, 2000).
As combinações de cores devem atrair o público-alvo ou destacar mercadorias especí-

ficas. Crianças são mais atraídas por cores primárias (vermelho, azul, amarelo e verde); os
adolescentes por cores fortes e quentes; os esportistas, por cores radicais e vivas; as compra-
doras de lingerie, por tons pastel (suaves); os homens executivos, por cores apagadas (cinza,
azul-marinho), e assim por diante (Blessa, 2003).
As cores podem até decifrar “à distância” para o consumidor que anda pela loja o tipo
de departamento que está à frente. Para lojas pequenas como boutiques, a cor é fundamen-
tal para contrastar ou acompanhar a coleção apresentada na vitrine. A cor da moda ou da
estação costuma envolver a clientela no desejo de estar também na moda e comprar. Para
grandes lojas, o importante é a limpidez nas paredes, teto branco para economizar luz, e os
elementos de decoração dando os tons escolhidos para combinar com os demais elementos
informativos.
O papel que as cores desempenham nas vitrines ou no interior das lojas vai muito além
de criar um ambiente visual e agradável. Embora todos tenham uma cor favorita, poucos
são os que entendem a razão de suas escolhas. As cores têm um efeito significativo em
nossas emoções, e a habilidade em usar as cores em displays, por exemplo, pode motivar-nos
a comprar os produtos expostos (Parente, 2000).
Cores fortes e vibrantes provocam um impacto diferente das cores suaves e de tons
pastel. Como já vimos, as cores podem ser classificadas em quentes (como vermelho, amare-
lo, alaranjado) e frias (como azul, verde, violeta). As cores quentes parecem chamar mais
atenção, sendo, portanto, muito adequadas na parte externa da loja, para incentivar o cli-
ente a entrar. Elas também comunicam uma atmosfera calorosa, informal e confortável. Já
94
as cores frias proporcionam um ambiente de tranqüilidade, propício para situações de com-

pra de alto envolvimento, que exigem um maior tempo de deliberação e escolha, comuni-
cando um sentimento de formalismo e racionalidade.
Outros tipos de classificação das cores podem também ser abordados para orientar as
decisões de apresentação do varejista. As cores claras dão a impressão de que um objeto ou
um ambiente parecem maiores, enquanto as cores escuras dão a impressão de tamanho
menor. Costuma-se usar tons neutros e claros para os equipamentos de exposição, pois não
chamam a atenção e, portanto, permitem que as mercadorias recebam mais destaque. As
cores brilhantes costumam atrair crianças, enquanto as opacas criam a impressão de leveza
e são mais atrativas para adultos.
Você já percebeu que o consumidor é altamente influenciado pelo uso das cores no
ponto-de-venda. Então, você pode e deve utilizar as cores para gerar muitas percepções
favoráveis ao aumento do conforto, da atratividade e o conseqüente aumento da venda de
seu estabelecimento.
É preciso lembrar sempre que as tonalidades mais claras dão maior sensação de ampli-
tude que os tons mais escuros. Assim, você pode resolver algumas questões arquitetônicas
do ambiente que está disponível fazendo um bom uso das cores. Observe alguns casos no
Quadro a seguir:
Possível Situação Possível solução
O pé direito do ambiente é muito Recomenda-se pintar o teto e uma faixa de parede próxima a ele de uma
alto, o que pode dar uma sensação tonalidade mais escura que o restante da parede. A altura da faixa deve ser de
de frieza ou de pouco aconchego. acordo com a altura que você deseja reduzir e diferença de tom da parede para o
teto, sendo maior à medida que a necessidade de gerar maior percepção de
redução de altura. Ex.: teto em preto e paredes em bege.
O ambiente tem o pé direito muito Você pode pintar as paredes de um tom mais escuro que o teto. A cor das paredes
baixo, o que muitas vezes gera deve avançar um pouco nas bordas do teto. A diferença entre as tonalidades deve
percepção de “sufoco” em quem ser proporcional à altura que você pretende “compensar” pela percepção visual.
freqüenta o local. Ex.: teto branco e paredes em verde claro.
O ponto de venda tem pouca A parede do fundo pode ser pintada de tonalidade mais clara, assim como uma
profundidade, sendo mais largo e faixa nas paredes laterais próximo ao fundo. O restante das paredes laterais são
mais curto do que o necessário. O pintadas em tonalidade mais escura. Assim o ambiente parecerá mais comprido do
ambiente parece muito pequeno. que realmente é. Ex.: parede do fundo em branco e paredes laterais em laranja.
Potencializa-se este efeito com a colocação de espelhos na parede dos fundos.
O ponto de venda tem muita A parede do fundo pode ser pintada em um tom mais escuro, assim como uma
profundidade, sendo mais faixa nas paredes laterais próximo ao fundo. O restante das paredes laterais são
comprido do que largo. O pintadas em tonalidade mais clara. Assim o ambiente parecerá mais largo do que
ambiente parece muito estreito. realmente é. Ex.: parede do fundo em verde escuro e paredes laterais em verde
bem claro. Potencializa-se este efeito com a adoção de espelhos, na parede dos
fundos.
Quadro 1: Uso das cores na percepção de espaço do PDV
95
Conforme Farina, Perez e Bastos (2006, p. 116), “[...] vários fatores se conjugam para
determinar a cor exata que será a portadora da expressividade mais conveniente a cada tipo
específico de mensagem para um produto a ser consumido ou serviço a ser utilizado.”
A presença do cliente no ponto de venda é um dos grandes objetivos de todo o esforço

promocional. Para efetivar a venda é preciso que todos os elementos presentes contribuam
com a mensagem atrativa que trouxe o cliente até este ponto. A cor é um dos elementos que
mais contribui para a transmissão de uma imagem muitas vezes idealizada do produto e do
ponto-de-venda e conforme afirmam Farina, Perez e Bastos (2006, p. 116) “[...] embora,
paradoxalmente, ela seja também o fator preponderante na concretização do aspecto real
da mensagem plástica.”
Em uma pesquisa da Pantone realizada em 2000, identificou-se que em várias partes

do planeta a maioria das pessoas tem sensações similares sobre cor, quando ouve falar ou
pensa em determinadas palavras. Por esta pesquisa detectou-se que a palavra poder lembra
vermelho escarlate para 35% dos entrevistados, preto para 27% dos entrevistados e azul-
marinho para 13% das pessoas. É possível afirmar, portanto, que para 62% das pessoas a
combinação preto e vermelho lembra poder.
A mesma pesquisa investigou também sobre qual cor lembrava fragilidade. Dos entre-
vistados, 27% pensou em rosa claro como lembrança de fragilidade, bem como 9% responde-
ram que é o branco e outros 9% que é o bege claro. Pode-se concluir, também, que combina-
ções de rosa claro com branco podem lembrar fragilidade para 36% das pessoas.
Os hábitos sociais, as culturas, as simbologias ao longo do tempo, muitas vezes ances-

trais, vão dando às cores significados psicológicos que determinam inclinações tanto pessoais
quanto coletivas. No Quadro a seguir pode-se visualizar os resultados de estudos que identi-
ficaram que muitas pessoas, sem conhecer o produto, somente visualizando a cor, tendem a
pensar num mesmo sabor ligado àquela cor. Assim, é possível dizer que a cor tem sabor. Veja:
Tonalidade Sabor
Amarelo esverdeado Ácido
Rosa Muito doce
Cinza, verde claro e azul claro Salgado
Azul-marinho, marrom e violeta Amargo
Vermelho Apimentado
Alaranjado Doce
Quadro 2: Cores e Sabores
Fonte: Lopes, 1999.
96
A consistência também gera as mesmas sensações cromáticas na maioria das pessoas.

Ao serem questionadas sobre as cores de produtos que apenas viram, não provaram, nem
tocaram, as pessoas tendem a dar respostas comuns entre si. Dessa forma, também é possí-
vel afirmar que cor tem consistência.
Tonalidade Consistência
Marrom e ocre Pós
Verde e azul claros Líquidos
Rosa Cremoso
Tons escuros Sólido/compacto
Quadro 3: Cores e Consistências
Fonte: Lopes, 1999.
Em diversos testes citados por Favre e November (1979, apud Farina; Perez; Bastos,
2006), as cores frias se associam aos sabores amargos, enquanto as quentes se relacionam
aos sabores doces. Especiarias como a pimenta se relacionam com o laranja e o vermelho, já
os perfumes em geral são relacionados com o violeta, o lilás e o rosa; já os perfumes com
aromas de natureza associam-se com o verde. As fragrâncias em geral se relacionam com as
cores suaves, puras e delicadas. Por outro lado, os maus cheiros são associados às cores
escuras e nebulosas.
Sabemos que as cores têm grande importância em tudo o que vemos e sentimos, influ-
enciando nossa percepção em tudo o que fazemos, memorizamos e experimentamos. Dentre
as vantagens do uso adequado das cores está o fato de que sua “linguagem” tem entendi-
mento independente do grau de formação, cultura, etnia, idade. Por este e outros motivos, o
estudo das cores tem sido adotado em campos variados como na Medicina, na educação, na
indústria e também no comércio.
Não pretendemos esgotar o assunto sobre as cores e a sua influência no comporta-

mento do consumidor nesta seção. Nosso propósito é chamar a atenção para o fato de que
a seleção dos matizes para um ponto-de-venda também ajuda no processo de fixação da
marca e da percepção do consumidor. Procure se informar mais sobre o impacto e sensações
que as diferentes cores têm diante dos clientes e faça alguns experimentos. Os resultados
poderão surpreendê-lo positivamente.
97
Relevo Seção 4.5

Saliência, destaque.
Arquitetura do Ponto-de-Venda
A arte de planejar e construir espaços harmoniosos e que

atendam às necessidades do empreendimento, tanto do público
quanto do lojista, tem se mostrado o maior desafio para a arqui-
tetura nos pontos-de-venda. Atualmente a arquitetura de uma
loja está muito mais próxima do marketing do que da engenha-
ria. O espaço deve ser visto e sentido como uma continuidade do
processo de identificação do produto; assim, os elementos a se-
rem considerados devem ser pertinentes à marca e, principalmen-
te, ao público em questão (Arquitetura, 2005).
A arquitetura procura reunir vários itens que são mencio-

nados neste livro e mesclá-los para criar uma atmosfera de varejo
agradável ao consumidor.
Neste contexto, um dos aspectos importantes dentro do pro-

jeto arquitetônico é a fachada. Visualizando a fachada de uma
determinada empresa podemos imaginar qual é o nível da quali-
dade dos serviços ou produtos por ela ofere cidos. O e stilo
arquitetônico, o cuidado com a comunicação, a eficiência da si-
nalização, a aparência geral, a localização, a manutenção ou os
tipos e a quantidade de carros parados na frente, são fatores que
fatalmente estarão nos comunicando muito daquilo que uma
empresa apresenta no seu interior (Arquitetura, 2005).
As cores, a textura e o acabamento das paredes também

contribuem para formar a atmosfera e a imagem do estabeleci-
mento. Lojas mais sofisticadas geralmente dão um acabamento
mais elaborado para suas paredes, com detalhes em relevo e com
recursos decorativos, ou adotando algum tipo de revestimento,
como papel de parede ou carpete. Já em lojas mais populares ou
nas que procuram comunicar uma imagem de preço baixo, as
paredes levam, por exemplo, um revestimento básico de tinta.
Listaremos a seguir alguns itens importantes no planeja-

mento da arquitetura do ponto-de-venda:
98
• Largura dos corredores: a largura dos corredores está associada ao grau de conforto que
a loja oferece aos clientes, portanto influenciam a imagem da loja. Corredores estreitos
ficam congestionados e dificultam a locomoção. Consumidores passam mais tempo na
loja e compram mais quando desfrutam de maior comodidade na locomoção.
• Temperatura: no Brasil, na maioria das regiões e dos meses do ano, faz calor. Os lojistas
brasileiros vêm, cada vez mais, oferecendo lojas climatizadas com ar condicionado para
atrair e reter seus consumidores no ponto-de-venda por mais tempo.
• Pisos: existem muitos tipos de materiais utilizados nos pisos de lojas. Os pisos devem não
só trazer segurança e comodidade ao consumidor, mas também reforçar a imagem do
ponto-de-venda. Assoalhos de lojas mais sofisticadas são revestidos de produtos mais no-
bres, como madeiras ou carpetes. Já as lojas mais populares utilizam pisos mais simples,
de cimento ou de cerâmica. Quem comercializa alimentos, como os supermercados, prefe-
rem pisos que comunicam higiene e que facilitam a limpeza.
• Transporte vertical: lojas com mais de um andar precisam oferecer algum tipo de comuni-
cação entre eles por meio de escadas, elevadores, rampas ou de escadas rolantes. As lojas
mais populares têm as escadas como meio de ligação entre seus diferentes pisos.
• Localização dos caixas: comumente, lojas com apelo de competitividade de preços

posicionam seus caixas em locais muito visíveis e com uma sinalização bem destacada.
Em lojas mais sofisticadas os caixas ficam em local mais discreto e proporcionam mais
conforto e privacidade ao cliente.
• Provadores: nas lojas de confecções, os provadores são outro importante elemento que
contribui para a imagem e a satisfação do cliente. Lojas mais populares oferecem provadores
menores, mais simples, com menor privacidade. Nas lojas de padrão mais elevado, os
provadores são maiores, mais confortáveis e bem equipados.
• Manutenção e limpeza: a limpeza é um pré-requisito essencial para reforçar a imagem do

varejista no ambiente interno de qualquer tipo de loja. Manter todos os elementos do
ambiente interno em perfeito estado é também um importante componente de sua ima-
gem. Lâmpadas queimadas, elevadores quebrados, estacionamento esburacado, pisos es-
tragados, pinturas desgastadas, balcões refrigerados danificados, são exemplos de situa-
ções que conferem uma imagem de loja em decadência.
Apresentaremos como exemplo, para ilustrar o papel da arquitetura no planejamento

do ambiente do ponto-de-venda, um projeto hipotético elaborado por Morgado e Gonçalves
(1997) destinado a uma boutique de confecção clássica feminina, cujo objetivo seria o de
atingir o perfil de consumidoras da classe A:
99
Showtables Nesse caso, um plano de layout a ser escolhido deve criar

Mesas para exposição de
uma atmosfera em que a circulação é agradável. Sendo constru-
mercadorias
tivamente mais elaborado, e, portanto, mais sofisticado, deve ade-
quar-se ao perfil do consumidor mais exigente. Nesse layout deve-
se prever provadores e espaço de armazenamento de mercadorias
para suprir necessidades de reposição de itens. Uma vez que a
loja deve se caracterizar pela exclusividade, as quantidades de
mercadorias expostas não devem ser enfatizadas.
Os materiais e acabamentos arquitetônicos, como piso e

rebaixamentos de teto, devem ser de qualidade. Os detalhes de-
vem sugerir bom gosto e requinte. Por ser uma loja de perfil eleva-
do, deve-se considerar projetos especiais (sob medida) de araras e
prateleiras.
Para ressaltar a mercadoria em destaque no interior da loja,

devem ser considerados os pontos de display formados por equi-
pamentos especiais com showtables e/ou plataformas. A disposi-
ção desses pontos deve favorecer a circulação no interior da loja
e oferecer boa visualização, todos situados em pontos focais ao
alcance do melhor ângulo de visão. Como composição, deve-se
projetar periodicamente (aconselhável de 15 em 15 dias) elemen-
tos que complementem a imagem do produto e proporcionem
impacto visual.
A vitrine deve ser projetada para aproveitar a circulação do

cliente no exterior do estabelecimento, atraindo e chamando sua
atenção. Junto com a imagem do produto deve-se estruturar um
tema, contar uma história ou um estilo de vida, para possibilitar
a leitura com impacto visual e a associação positiva com a mer-
cadoria.
Neste caso, a exibição dos produtos deve ser organizada

com todos os modelos, todas as cores e, de preferência, com uma
peça de cada tamanho. Devem-se ressaltar os detalhes da confec-
ção (tipos de costura, golas, bolsos, etc.) e considerar agrupa-
mentos de itens por tendência de moda, por tipo de tecido, por
tipo de estampa, cores, etc.
As informações sobre preço e produto devem ser padroniza-

das e claras, além de estarem em suportes adequados.
100
Em um projeto arquitetônico a iluminação é muito importante; portanto, devem ser

previstos os locais ideais e finais das exposições de mercadorias, e somente após isso determi-
nada a iluminação. Neste caso, a iluminação de loja pode ser incandescente, que é percebida
como mais glamorosa; no entanto deve ser projetada para não aquecer demais o ambiente.
Determinados os pontos de displays possíveis e a vitrine, é hora de pensar na ilumina-

ção direcional, que pode fazer parte da composição da imagem do produto. É importante
projetar possibilidades diversas, como iluminação superior, inferior, lateral, etc.
A iluminação do interior da loja, no entanto, deve ser composta por iluminação geral e
direcionada, devendo-se prever as possibilidades de iluminação por equipamentos especiais.
A utilização de sistema de ar-condicionado e o sistema contra incêndio deve ser proje-

tada por especialistas e estar em harmonia com o projeto de loja. Os pontos de energia,
telefonia, sistema de segurança e informática também devem ser previstos no projeto.
O sistema operacional de vendas adotado precisa ser bem planejado para possibilitar o
conforto dos envolvidos: caixas, vendedores, empacotadores e clientes. Neste tipo de loja as
vendas são feitas pelo vendedor, que finaliza as operações, como registro e pagamento até a
entrega da mercadoria embalada. Quanto ao consumidor, deve-se projetar a loja conside-
rando fatores como:
1. As medidas dos equipamentos devem estar calculadas pela média de estatura do consu-
midor típico, nunca alta demais, nem muito baixa. Deve-se explorar a altura de visão
ideal do cliente com mercadorias que se deseja ressaltar.
2. Os aspectos psicológicos da influência das cores são muito importantes:
• As cores quentes (vermelho, laranja, amarelo) atraem e dão sensação de calor.
• As cores frias (verde, azul, violeta) distanciam e dão sensação de frescor.
• As cores básicas (branco e preto) e as neutras (palha, marrom, cinza) devem estar afas-
tadas das cores vivas para serem atraentes.
• Cores opostas (verde-vermelho, amarelo-roxo, azul-laranja) devem ser empregadas com

atenção, de preferência com uma das cores básicas entre elas, para eliminar o contraste
simultâneo, considerado negativo.
3. As cores ainda podem atuar na percepção visual do cliente quando dispostas na vertical;
têm maior nível ótico de retenção por parte do sujeito, pois a vertical é mais percebida que
a horizontal. Todos são sensíveis aos efeitos da cor; sentimos as cores como quentes ou
frias, pesadas ou leves, calmantes ou estimulantes.
4. É necessário estudar a utilização de cores na arquitetura da loja, nos equipamentos, nas

vitrines, nos displays, e a combinação de cores das próprias mercadorias.
101
Outro fator de estímulo na percepção de um produto é o contraste/novidade. A expo-

sição inusitada de um produto certamente chamará a atenção, o que significa maior impac-
to visual dele.
Atender ao consumidor consiste em vender uma imagem real e muitas vezes um so-
nho. O sonho pode ser proporcionado pelas associações visuais nas composições de vitrines
e displays, cuja imagem real (a mercadoria) deve corresponder e estar próxima do cliente. A
aproximação do produto, nesse caso, é fundamental, com o toque num primeiro momento,
para possibilitar o reconhecimento da textura dos tecidos e, depois, a prova para verificar
caimento, tamanhos, etc.
Deve-se ter em mente que esse ambiente em que se promove um estilo de vida, um
comportamento, uma imagem pessoal e um look individual, deve ter o estilo de música que
o produto exige. As tendências da moda podem determinar, também, um perfume a ser uti-
lizado com aromatizadores especiais, porém de fragrâncias leves, sem exagero, e dando um
toque de sofisticação ao ambiente.
De forma resumida esse é o processo para um início de projeto de loja. Deve-se pensar
nas necessidades do espaço e nos desejos do consumidor, até tornar a loja ideal uma reali-
dade.
Você conseguiu perceber o amplo conjunto de variáveis levadas em conta para definir
a arquitetura de um ponto-de-venda? Estes elementos são fundamentais para a consolida-
ção da imagem da loja e para adequar o ambiente de acordo com as preferências e o perfil
dos clientes.
Complementando, listaremos a seguir algumas dicas gerais a serem levadas em conta

para que possamos conceber um projeto arquitetônico para um ponto-de-venda (Roble;
Corcuera; Santos, 2005):
• A arquitetura deve ser simples e linear, sem adornos em excesso que possam disputar a
atenção dos consumidores. A idéia básica é centralizar o interesse do cliente nos objetos
expostos, reduzindo ao máximo o risco de o ambiente competir com os produtos. Daí a
opção por linhas puras e limpas.
• O projeto arquitetônico deve dimensionar os espaços internos e a fachada, de forma a

permitir uma leitura espacial clara.
• A arquitetura deve desenvolver uma linguagem contemporânea, complementada pelos

projetos de luminotécnica, térmico, acústico e programação visual.
• Os arquitetos devem conferir um caráter despojado à arquitetura, recurso empregado para

evitar que as instalações se destaquem mais do que as mercadorias.
102
• A arquitetura deve ser planejada para receber a logotipia, o mobiliário e o produto.
• A arquitetura deve ser eficiente, de forma a realçar a peça exposta, manter a privacidade
do interior e aguçar a curiosidade de quem passa pelo corredor ou pela rua.
• A vida útil destes espaços de comércio varia de três a cinco anos. Passado este período,
deve ser realizada uma nova intervenção ou novo projeto para que a loja esteja sempre
competitiva no mercado.
• O tamanho da loja é uma característica importante a ser observada na hora da escolha de

um ponto para a sua instalação. A área ideal está diretamente vinculada ao tamanho do
produto e ao tipo de compra a ser realizado.
• Outro aspecto que está diretamente relacionado com o tamanho da loja é o número esti-
mado de pessoas que circulam no seu interior. Um elevado número de pessoas dentro da
loja pode reduzir o tempo de compra e mesmo adiá-la, dificultando, ainda, um maior
relacionamento com os vendedores. Por outro lado, um número reduzido de pessoas pode-
rá constranger consumidores a entrar na loja.
• A decoração dos ambientes estimula a experimentação. Nas lojas setorizadas, a circula-

ção obedece a um percurso dirigido e os ambientes limitam a visão do cliente a, no máxi-
mo, 30 metros, para reduzir a sensação de imensidão do espaço.
• Criar uma área de recreação infantil com brinquedos para as crianças passarem o tempo
enquanto seus acompanhantes vão às compras é uma boa opção.
• Mais do que agradar ao gosto do proprietário, o projeto arquitetônico deve ser funcional e
atraente, para provocar impacto desde a fachada ao interior da loja.
• A funcionalidade depende de uma boa distribuição da área, respeitando-se a circulação e

a exposição dos produtos.
• O impacto visual depende da decoração e da coordenação dos elementos. Modernamente,

acolher bem o consumidor significa deixá-lo circular à vontade, com os produtos ao al-
cance das mãos.
• Um bom design pode substituir detalhes rebuscados, mas mesmo as soluções mais simples
precisam ser bem-acabadas.
• O projeto arquitetônico e a decoração interna devem ser focados no produto e no consu-

midor. Comércio popular, por exemplo, não combina com chão de granito e acabamento
de aço escovado.
• É preciso levar em conta, também, que os materiais de acabamento e de revestimento de

tetos, paredes e pisos têm grande importância funcional porque melhoram as característi-
cas de desempenho, como durabilidade, impermeabilidade e isolamento termoacústico.
103
Você viu que um ponto-de-venda exige cuidado e atenção nos mínimos detalhes para
que se torne competitivo e possa passar ao cliente exatamente a imagem que se projetou
para ele.
Tendo estudado atentamente iluminação, som ambiente, aromas, cores e arquitetura,

chegou a hora de pensar no cliente movimentando-se neste espaço.
Este é o tema da próxima Unidade.
104
Unidade 5
MOVIMENTANDO-SE NO PONTO-DE-VENDA
• Conhecer o conceito, objetivos e tipos do layout de ponto-de-venda, bem como suas áreas
de exposição.
• Entender a importância da alocação do espaço físico e apresentar sugestões e técnicas

para exposição de produtos.
Seção 5.1 – Layout: Planejando o Espaço de Vendas
Seção 5.2 – Móveis e Equipamentos
Seção 5.3 – Sinalização
Seção 5.4 – A Exibição dos Produtos
Nesta Unidade abordaremos a circulação do cliente dentro do ponto-de-venda. Para

tanto estudaremos o layout, que pode ser definido como a disposição dos móveis, equipa-
mentos, produtos, serviços e setores que envolvem a empresa. Apresentaremos também a
sinalização que envolve a comunicação visual das lojas e a exibição dos produtos.
Seção 5.1
Layout: Planejando o Espaço de Vendas
Numa época em que lojistas estão procurando um diferencial competitivo com base
nos produtos, no preço, na localização e na promoção, o ponto-de-venda em si tornou-se
uma probabilidade para se obter uma diferenciação mercadológica. Ir às compras atualmen-
te nem sempre é um prazer. Com tantas opções de lojas, e de varejos virtuais, é necessário
mais do que uma boa mercadoria para fazer com que os consumidores saiam de casa e
escolham justamente a nossa loja.
105
Assim sendo, é necessário criar um design diferenciado e agradável de loja para esti-
mular visitas e promover muitas vendas. A loja precisa ser considerada um palco, no qual as
paredes, o teto, o piso, os equipamentos, as vitrines e a comunicação sejam coadjuvantes
dos atores principais – os produtos (Blessa, 2003). Em termos gerais um layout de ponto-de-
venda é a organização interior do mobiliário e equipamentos, iluminação, pontos de vitri-
nes e displays e disposição de mercadorias dentro da loja. Tem por objetivo a correta utiliza-
ção dos espaços para maximizar o lucro e o retorno do investimento da área ocupada (Mor-
gado; Gonçalves, 1997).
Nas decisões de layout os lojistas determinam como os diferentes departamentos vão

estar relacionados e distribuídos na loja, quais departamentos e categorias deverão ocupar
as localizações preferenciais, e quais ficarão nas aéreas de menor circulação. O layout deve-
rá também proporcionar um fluxo suave de tráfego de consumidores, uma atmosfera
prazerosa, enfim, um eficiente uso do espaço (Parente, 2000).
Para projetar um bom layout de loja os designers precisam equilibrar muitos objetivos
que quase sempre entram em conflito. O layout da loja deve instigar os clientes a se move-
rem por ela para que comprem mais mercadorias do que haviam planejado originalmente.
Um método de fazer com que isso aconteça é expor o cliente a um layout que facilite um
padrão de tráfego específico. Os clientes devem ser instigados a seguir o equivalente a uma
“estrada de tijolos amarelos”. Algumas empresas adotam um layout que quase força os cli-
entes a se moverem através de seções de produtos de compras de impulso para chegarem até
as mercadorias maiores, mais caras. É difícil um pai, acompanhado de um filho com muita
força de vontade, navegar entre balões e acessórios de festa sem fazer uma compra (Levy;
Weitz, 2000).
Um objetivo que norteia as decisões de layout consiste em aumentar a produtividade

do espaço, gerado não só por meio de maiores vendas, mas também por maiores margens de
lucro. Em termos de produtividade das vendas, algumas partes da loja têm mais valor que
outras. Um bom layout precisa encontrar um equilíbrio entre fornecer aos clientes um espa-
ço adequado em que possam fazer compras e usar produtivamente esse recurso caro e quase
sempre escasso para as mercadorias. Uma loja com muitas pessoas cria uma sensação de
agitação e tende a aumentar as vendas, todavia uma loja com muitas prateleiras e exposi-
ções faz os clientes ficarem confusos ou mesmo perdidos.
O volume de compras dos consumidores tende a aumentar quando as mercadorias

expostas são apresentadas de maneira ordenada. Em geral o consumidor típico visita ape-
nas alguns departamentos da loja. Por meio da configuração de layout e da apresentação da
loja, o varejista procura estimulá-lo a circular também pelos outros departamentos (Paren-
te, 2000).
106
Outro método para ajudar os clientes a se moverem pela loja é fornecer variedade. Ela
deve estar repleta de cantos e passagens que instiguem os compradores a passar entre eles.
Um designer de loja não pode se satisfazer com espaços retos, cheios de longas fileiras de
prateleiras e estantes. Os múltiplos níveis e as rampas adicionam variedade. Se o piso tiver
que ser nivelado, pelo menos a altura da exposição das mercadorias pode ser variada para
evitar uma apresentação monótona. Não podemos deixar de ressaltar que os gestores co-
merciais também precisam levar em conta as necessidades especiais dos portadores de defi-
ciência (Levy; Weitz, 2000).
Para corresponder a esses objetivos, os designers de lojas decidem sobre (1) tipos alter-
nativos de design, (2) alocação de espaço para apresentação e para áreas de vendas e (3)
como tornar o uso das paredes eficiente.
Nas lições de Blessa (2003), para desenhar o layout de uma loja não basta procurar-
mos um arquiteto. Temos de localizar um profissional da área que conheça as características
e mazelas dos pontos-de-venda e que tenha experiência no tipo de produto que vai ser ven-
dido. Além de ter um projeto que dimensione a produtividade dos espaços, a imagem ideali-
zada para a loja precisa estar de acordo com sua localização, com seu público-alvo e com
seu estilo. A ambientação e a atmosfera de compra precisam influenciar positivamente a
decisão dos consumidores.
No layout de uma loja é preciso prever:
• o mobiliário especializado;
• o posicionamento das famílias e subfamílias de produtos;
• agrupamento de categorias e famílias de uso;
• esquema de implantação do layout;
• áreas de circulação de funcionários e de consumidores;
• SAC/empacotamento/segurança/vitrines;
• depósitos;
• áreas de descanso e banheiros;
• estacionamentos.
Além disso, na execução deve-se levar em consideração:
• organização do atendimento;
• adaptação das prateleiras;
• estética, arrumação e decoração;
107
• locais para pontos extras e promoções;
• corners ou espaços exclusivos;
• movimentação fácil em caso de substituições.
O layout é determinado pelo tipo de loja, pelo nível de prestação de serviços desejado,
pelo objetivo de segmentação de mercado e/ou pelo perfil do consumidor e, conseqüente-
mente, pelos planos de marketing. A chave do layout é melhorar o serviço ao consumidor,
aumentar a produtividade da loja e reduzir os custos promocionais (Morgado; Gonçalves,
1997). Na influência do espaço sobre o comportamento de compra deve-se considerar que:
• o espaço é um importante modificador e formador de comportamento;
• o ponto-de-venda, estando próximo do consumidor, afeta-o por uma psicologia de estímulo;
• a estética da loja afeta a percepção dos clientes, suas atitudes e imagens;
• a utilização dos espaços e designs de loja pode ser programada para criar uma relação
desejada no cliente.
5.1.1 – TIPOS DE DESIGN
Os varejistas modernos usam três tipos gerais de layout de lojas: grade, pista de corri-
das e forma livre (Morgado; Gonçalves, 1997; Parente, 2000; Levy; Weitz, 2000).
a) Grade
De configuração rígida e linear, é um plano de layout retangular e tem os corredores e

equipamentos paralelos ou perpendiculares às paredes. O layout de grade é o mais empregado
pela maioria das operações de drogarias e mercearias. Ela contém gôndolas longas de mercado-
rias e corredores em um padrão repetitivo. A grade não é o arranjo estético mais agradável, mas
é adequado para caminhadas de compras em que o cliente planeja mover-se através de toda
loja. O layout de grade também tem eficiência de custo. Há menos espaço desperdiçado com
esse design do que com os outros, pois os corredores são todos da mesma largura e projetados
para serem largos o suficiente para acomodar os compradores e seus carrinhos. Finalmente,
como os móveis geralmente são padronizados e repetitivos, seus custos são reduzidos.
b) Pista de Corridas
Um problema com o design de grade é que os clientes não são naturalmente atraídos
para dentro da loja. Este não é problema para as mercearias, em que a maioria dos clientes
tem uma boa noção do que irão comprar antes mesmo de entrar na loja.
108
O layout de pista de corridas facilita a meta de levar os clientes a visitarem múltiplos

departamentos. O layout de pista de corridas é um tipo de layout de loja que fornece um
corredor principal, para facilitar o fluxo de clientes que têm acesso às diversas entradas da
loja. Esse corredor faz curvas por toda a loja, fornecendo acesso às boutiques (departamen-
tos projetados para se parecerem com lojas menores). O design de pista de corridas encoraja
a compra por impulso. Conforme os clientes avançam pela pista de corridas, seus olhos são
forçados a ver ângulos diferentes em vez de olharem para apenas um lado do corredor, como
no design de grade.
c) Forma Livre
Um layout de forma livre (também conhecido como layout de boutique) arranja os móveis e
os corredores de forma assimétrica. Esse layout é usado com êxito principalmente em lojas
especializadas menores ou dentro de departamentos de loja maiores. Nesse ambiente descontraído
os clientes sentem que estão na casa de alguém, o que facilita as compras e a pesquisa.
Menos estruturado, o layout dá ênfase à circulação, criando atmosferas que transmitem

diferentes efeitos para atrair o fluxo ou tráfego de consumidores. Este plano de forma livre
requer planejamento extensivo e é baseado na tendência natural de que aproximadamente
85% dos consumidores encaminham-se para a direita quando entram numa loja (somos influ-
enciados por isso graças a fatores como o lado da rua que costumamos dirigir e a mão com
que a maioria de nós escreve – por isso temos essa tendência de nos deslocarmos à direita). O
plano fornece igual oportunidade para virar à direita ou à esquerda, dessa maneira aumen-
tando a possibilidade de circulação dos consumidores por todas as áreas da loja.
Uma atmosfera agradável, entretanto, não é barata. Os móveis geralmente são unida-
des caras, feitos sob encomenda. Como os clientes não são naturalmente guiados pela loja
como acontece nos layouts de grade e de pista de corridas, a venda pessoal torna-se mais
importante. Se o layout de forma livre for projetado cuidadosamente, contudo, o aumento
de custo pode ser facilmente compensado pela ampliação das vendas e pelas margens de
lucros, pois o cliente sente-se em casa.
5.1.2 – TIPOS DE ÁREA DE EXPOSIÇÃO
Levy e Weitz destacam que os três tipos de área de exposição incluem as áreas de
destaques (1), a área de vendas (2) e as paredes (3).
Áreas de destaques (1) são projetadas para chamar a atenção dos clientes. Elas inclu-
em end caps, áreas ou corredores de promoção, araras, porta-cabides e manequins que apre-
sentam um departamento de artigos têxteis, vitrines e áreas de ponto de compras.
109
• Os end caps são displays localizados no final de um corredor.
• Um corredor ou área promocional são usados de forma similar ao end cap.
• As araras, porta-cabides e os manequins colocados nos corredores são projetados basica-

mente para atrair a atenção do cliente e trazê-los para um departamento. Embora as
vitrines sejam claramente externas à loja, podem ser um componente importante do seu
layout. Elas fornecem uma mensagem visual sobre o tipo de mercadorias que a loja deseja
enquadrar. As vitrines devem estar ligadas às mercadorias e às outras exposições da loja,
caso contrário o seu poder de atração está perdido.
• Pontos de compras podem ser as peças mais valiosas do patrimônio líquido da loja, pois os
clientes estão quase presos nesses locais. Enquanto esperamos em uma longa fila no cai-
xa de um supermercado, muitas vezes acabamos pegando alguns doces, pilhas, revistas,
etc. Geralmente não precisamos desses itens, mas a espera acaba nos deixando entediados,
por isso gastamos nosso tempo fazendo mais compras.
A área de vendas (2) contém o sortimento completo de mercadorias. Geralmente está

em gôndolas em mercearias e lojas de desconto e em araras e porta-cabides para artigos
têxteis.
Paredes (3): Como o espaço de varejo quase sempre é escasso e caro, muitos varejistas
aumentaram com sucesso sua capacidade de armazenamento de estoque extra, expondo
mercadorias e apresentando uma mensagem de forma criativa utilizando o espaço das pare-
des. A mercadoria pode ser armazenada em prateleiras e em estantes. Pode ser coordenada
com exposições, fotografias ou gráficos que apresentam o produto. Muitas lojas de calçados
estão utilizando as paredes para realizar a exposição de suas mercadorias.
À medida que as mercadorias mudam, a imagem do ponto-de-venda também deve

mudar, portanto os planejadores das lojas tentam projetá-las com o máximo de flexibili-
dade. A flexibilidade pode ter duas formas: a capacidade de mover os componentes da
loja fisicamente e a facilidade com que eles podem ser modificados. Hoje, entretanto, a
maioria das lojas é projetada com flexibilidade em mente. O design é marcantemente
flexível. As paredes, a decoração, as mercadorias e a sinalização podem ser facilmente
reconfiguradas.
110
5.1.3 – PLANEJAMENTO DO ESPAÇO
A alocação do espaço para departamentos, categorias e, finalmente, para os itens, são

as decisões mais difíceis e complexas para os planejadores e gerentes de lojas. Eles precisam
responder a quatro questões:
1. Com quais itens, fornecedores, categorias e departamentos devemos trabalhar?
2. Com que quantidade de cada item devemos trabalhar?
3. Onde a mercadoria deve ser colocada?
4. Quanto espaço a mercadoria ocupará?
Um artigo publicado no Guia de Preços (2005) da Revista Pró-Teste destacou algumas

das ações utilizadas por supermercados para “fisgar ” seus clientes. A seguir você verá deta-
lhes e características deste tipo de ponto-de-venda e com que propósito determinados aspec-
tos são considerados no planejamento do espaço:
111
112
113
Os planejadores de lojas, em conjunto com os gerentes, normalmente começam

alocando espaço com base na produtividade de vendas. Por exemplo, se as camisas de ma-
lha representam 15% das de vendas do departamento de artigos masculinos, elas terão inici-
almente 15% do espaço. Os planejadores de lojas precisam, em seguida, ajustar a estimativa
inicial com base nos cinco fatores a seguir:
1. Qual a lucratividade da mercadoria? A abordagem da análise marginal para alocação das

despesas promocionais da mercadoria também funciona para a alocação do espaço. Nessa
situação o lojista aloca o espaço para maximizar a lucratividade da categoria de mercadoria.
2. Como a rotatividade de estoque planejada e o índice de estoque para vendas afetam a

quantidade de produtos que serão mantidos no estoque normalmente? Reconheça que
(assim como no plano de orçamento de mercadoria) os níveis de estoque mensal variam
de acordo com as demandas sazonais, os feriados e assim por diante.
3. Como a mercadoria será exposta? A mercadoria e os móveis passam de mão em mão. Os

planejadores de lojas projetam móveis que combinam com a mercadoria.
4. Quais itens o lojista deve enfatizar? Os gerentes de categorias pode decidir quais produ-
tos destacar de acordo com as estações do ano. Por exemplo: essa estação será particular-
mente forte nas vendas de camisas de malha em vez de camisas de lã.
5. A localização de determinada mercadoria atrairá o cliente por toda a loja, facilitando

as compras? Nos referimos aqui à maneira pela qual os lojistas localizam os departamen-
tos e mercadorias. A localização dos produtos deve estimular os clientes a circularem por
todo os ponto-de-venda.
5.1.4 – LOCALIZAÇÃO DA MERCADORIA NO INTERIOR DO PONTO-DE-VENDA
Para determinar onde a mercadoria deve ser colocada dentro do departamento, os va-
rejistas de todos os tipos elaboram mapas conhecidos como planogramas. Um planograma é
um diagrama criado a partir de fotografias, impressões de computador ou acabamentos de
artistas que ilustram exatamente onde os produtos devem ser colocados (Levy; Weitz, 2000).
Cada planograma pode ser acompanhado por relatórios de produtividade das linhas de
produtos com base no histórico de vendas. A medida de produtividade (a proporção de uma
saída para uma entrada) determina com que eficiência um varejista usa um recurso. A maio-
ria deles mede a produtividade do espaço com base nas vendas por metro quadrado, uma vez
que o aluguel e/ou as compras de terrenos são medidos em uma base de metros quadrados.
Outra forma para avaliarmos o desempenho de um espaço no ponto-de-venda é compararmos
a produtividade entre dois espaços quaisquer ou entre um espaço atual e um proposto.
114
Seção 5.2
Móveis e Equipamentos
Os equipamentos de exposição, como as prateleiras, mesas, araras, gôndolas, balcões,

displays, exercem forte influência no ambiente interno da loja. Estabelecimentos que procu-
ram comunicar a idéia de preço baixo reforçam essa imagem utilizando equipamentos sem
decoração ou revestimento. Já as lojas mais sofisticadas procuram criar uma atmosfera de
exclusividade e requinte, com equipamentos mais bem elaborados e decorados (Parente, 2000).
Fonte: <www.a6design.com.br-main3.html>.
Como equipamentos de layout temos aqueles que são pré-fabricados, pré-definidos, e

os elaborados a partir de projetos especiais. Na estruturação de um projeto devemos consi-
derar que os equipamentos podem ter diferentes combinações. Às vezes eles necessitam de
rearranjos para acompanhar as mudanças de mercadorias (Morgado; Gonçalves, 1997).
No layout os equipamentos expositores das mercadorias devem ser posicionados para

encorajar o tráfego, criando corredores de circulação dentro da loja. Esses corredores devem
ser dimensionados de acordo com sua finalidade, sendo a medida mínima ideal a de 1 metro
de largura e a extensão de acordo com a necessidade da loja.
115
Os equipamentos são fundamentais para o merchandising. A seguir apresentamos uma

descrição de seus tipos básicos:
• Wall systems : painéis modulares com cremalheiras (sistemas de encai-

xe) para braços, prateleiras, suportes, molduras, peg-boards, peg-tags.
Sistema também adotado em gôndolas, possibilita divisões de espaços
e exposição que podem ser remoduladas conforme as necessidades.
• Peg-boards : suporte s uti lizados na exposi ção de painéi s

canaletados, do tipo que permite encaixe do gancho (peg-board).
Empregados para exposição de blisters (embalagem específica com
furo) ou para expor outras mercadorias.
• Peg-tags: suportes semelhantes aos peg-boards, com uma frente per-

pendicular que serve de base para etiquetas (tags).
• Gôndolas: equipamentos retangulares de dois lados com pai-

néis e prateleiras e duas pontas (cabeceiras de gôndolas), que pos-
sibilitam a exposição modular no sistema de cremalheiras.
• Araras: equipamentos específicos para exposição de confecções. Exis-

tem vários tipos de araras pré-fabricadas e projetadas conforme as fun-
ções da exposição, quer pelas formas ideais exigidas por técnicas, quer
por regras de merchandising no ponto-de-venda.
• Show-cases : vitrines internas utilizadas comumente para a exposição

de mercadorias que merecem destaque e/ou que necessitam de orientação,
sendo a seleção assistida por um vendedor ou balconista.
• Showtables : mesas utilizadas para dar ênfase a

um agrupamento de mercadorias (conjunto de
me r cadori a s se le ci on adas) ou e m caráte r
promocional criando-se espaço diferenciado.
116
• Platform/pedestals: bases ou pedestais para a exposição de mer-

cadorias (nenhum produto deve ser apresentado diretamente no
piso da loja) ou como pontos de displays .
• Grid cubes: cubos de metal, com casulos e cestas, que proporcionam

modificações em altura e largura.
• Estruturas tubulares: e mpregadas como base para exposi ções,

complementadas por chapas de vidro ou fórmica, ou como elementos vi-
suais de parede ou pontos de displays.
• Vascas: são as mesas-ilhas normalmente utilizadas para a exposição

de frutas, legumes e cereais, ou de artigos a granel. Com formato a
granel possibilitam sobreposição, formando duas alturas.
• Balcões frigoríficos: balcões que acondicionam alimen-

tos na temperatura ideal. Quanto à forma, podem ser verti-
cais e/ou horizontais, abertos ou fechados.
• Balcões de volumes: interiormente são divididos em várias células,

tipo colméia, devendo cada uma ser numerada para a sua utilização
como guarda-volume.
• Balcões de pacotes: devem ter subdivisões internas para bobinas de papel,

gavetas ou prateleiras, para complementos de pacotes e armazenamento de
embalagens. Podem ser individuais ou no sistema de ilhas (em que ocupam
maior área e centralizam esse serviço na loja.
• Balcão-caixa e checkouts : balcão para pagamento das merca-

dorias; possui um espaço próprio para colocação da máquina
registradora; suporta também equipamentos de leitura ótica. No
caso dos checkouts, existe uma dimensão maior para a passa-
gem da mercadoria. Quanto ao balcão-caixa, pode ser simples
ou formar ilhas de pagamento, em número maior.
117
Seção 5.3
Sinalização
Cada vez mais os consumidores dão preferência para as lojas que ofereçam um acesso
de compra mais conveniente e prazeroso. A comunicação visual no interior das lojas é utili-
zada não apenas para orientar os consumidores em seu processo de compra, mas também
para reforçar a atmosfera a ser criada. A sinalização dos departamentos, em geral, é feita
com letras maiores e reflete o primeiro nível da hierarquia de classificação de produtos (ex.:
“confecções infantis”). Em letras menores, a sinalização das categorias (ex.: “pijamas”) ajuda
o consumidor a localizar cada uma delas dentro de determinado departamento. A comuni-
cação visual e a sinalização são ainda mais importantes nas lojas de auto-serviço (Parente,
2000).
Fonte: <www.a6design.com.br-main3.html>.
Grandes lojas, como hipermercados, adotam uma sinalização aérea que facilmente
comunica informações para os consumidores e transmite uma imagem de eficiência e varie-
dade. Já as lojas que apelam para segmentos baseados em estilos de vida, por exemplo, o
varejo de confecções, fazem sua comunicação interna com formatos e cores de letras que
118
combinam com o estilo de vida. Foto-painéis com cenas representando estilo de vida são
usados para reforçar a atmosfera da loja e motivam o consumo dos produtos expostos, como
os que podem ser encontrados nas lojas C&A, por exemplo. Sinalizações também transmi-
tem mensagens que enfatizam os diferenciais e as vantagens competitivas da loja.
A leitura fácil da descrição do produto e do preço é um dos elementos que encorajam

o processo de compra do consumidor. A sinalização do produto e do seu preço deve sempre
estar visível. O grau de destaque dado às etiquetas de preço varia, entretanto, dependendo
do grau de sofisticação da loja. Lojas mais populares e aquelas que reforçam o preço baixo
como principal vantagem competitiva procuram dar grande destaque às etiquetas de preço.
As lojas de mais alto padrão utilizam uma sinalização mais discreta dos preços, para ajudar
a incrementar a atmosfera de sofisticação. Em geral a sinalização de produtos em oferta ou
em liquidação são destacadas com uma cor especial.
Seção 5.4
A Exibição dos Produtos
É na área de exposição de produtos que aplicamos as técnicas mais agressivas e vitais

do merchandising (Blessa, 2003).
A exibitécnica, principal ferramenta do merchandising, já era usada há milhares de

anos por mercadores da Antiguidade. Naquele tempo muitas cidades foram cercadas por
paredes altas devido ao ataque de invasores, e nelas só se podia entrar pelos portões. Os
portões da cidade tornaram-se então o melhor lugar de tráfego, local onde os comerciantes
expunham suas mercadorias atraindo viajantes para parar e comprar. Naquele tempo eles já
sabiam, pela própria experiência, que produto bem exposto sempre vendia mais rápido.
Passada a época das invasões, as paredes não eram mais necessárias, e os mercadores
estabeleceram-se então no centro das cidades, continuando a expor as mercadorias que
queriam vender. Daí as lojas foram se proliferando, concorrendo entre si e aprimorando suas
exposições internas e externas. Daquele tempo ao auto– serviço de hoje foi um passo.
Existe um conceito de marketing que alerta: “visibilidade cria vendas”. Uma exposi-
ção de produtos bem-planejada e bem-feita chama a atenção dos consumidores e impulsio-
na-os a comprar. Mercadoria escondida não vende. O consumidor não costuma perguntar
por algum item que não encontra. Vai esquecer ou vai deixar para depois. Veja a seguir as
principais vantagens de uma exposição bem-feita.
119
Para o consumidor Para o varejista Para o fornecedor
• facilita a compra; • cria fidelidade à loja; • aumenta a rotatividade dos

• economiza tempo; • atrai novos consumidores; produtos;
• lembra • aumenta sua • cria fidelidade ao produto e
necessidades. lucratividade; à marca;
• valoriza o espaço de sua • bloqueia as atividades da
loja. concorrência.
Nas subseções a seguir vamos detalhar melhor esse processo.
5.4.1 – EXPOSIÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE LINHAS
Blessa (2003) esclarece que as ambientações decorativas externas e as vitrines têm a

finalidade de atrair os consumidores para dentro da loja. Por sua vez, as ambientações inter-
nas servem para informar, seduzir e aclimatar o consumidor que já está predisposto a com-
prar. Podemos encontrar dois tipos de exposição/ambientação: a promocional e a institucional.
As ambientações promocionais e cenográficas visam apenas a aumentar o giro de

produtos ou de cate gorias inteiras. Exemplo: decoração de verão (para a linha de
bronzeadores, guarda-sóis, biquínis, etc.).
As ambientações institucionais são feitas para criar clima e cativar a simpatia dos
clientes. Exemplo: Natal, Páscoa, carnaval, copa do mundo, datas históricas, etc. Estas
trazem benefício apenas para a loja e não para algum produto diretamente.
Tais decorações sazonais são altamente positivas, pois cativam seus clientes, que per-
cebem o local como mais bonito, agradável e desinteressado. É preciso experimentar, trocar
e analisar qual exposição funciona mais para cada tipo de público e de loja.
5.4.2 – DISPOSIÇÃO DE PRODUTOS
Nos ensinamentos de Blessa (2005), todo o planograma de colocação de mercadorias

pela loja e pelas prateleiras precisa se fixar em quatro objetivos:
• separação;
• visibilidade;
• acessibilidade;
• disponibilidade.
120
Todos os itens devem ser separados por categorias conforme arrumação ou conforme o
consumidor os procura. Podemos separar as mercadorias: por sexo, por tamanho, por cor,
por preço ou por estilo.
A mercadoria precisa estar visível a pelo menos três metros de distância. Quando o
produto for pequeno, sugerimos agrupar mais exemplares dele para que possam ser vistos.
Produtos mal expostos ou com visibilidade prejudicada não vendem. Quando algum produ-
to apresenta giro abaixo do normal, mude-o de lugar.
Acesso difícil é sinônimo de pouca visibilidade. O acesso facilitado aos produtos, prin-
cipalmente em lojas de auto-serviço, é imprescindível. Produto em local baixo demais ou
alto demais desestimula o cliente a comprar para não ter de procurar por ajuda.
A falta de produtos expostos ou disponibilidade de apenas alguns tamanhos frustra o

consumidor profundamente. Não existe nada pior do que pedir um item exposto na vitrine, que
não está disponível, ou quer degustar um produto em promoção, que infelizmente acabou.
Uma boa exposição tem muitas vantagens, pois facilita a compra, economiza tempo,
lembra necessidades e quebra a monotonia.
Os planogramas de exposição são projetados para explorar ao máximo as tendências

de compra e os espaços. Os pontos principais a serem observados em uma exposição são:
• localização – escolha dos melhores locais de tráfego;
• agrupamento – separação por categoria de produto;
• posicionamento – altura para olhar, alcance para pegar;
• comunicação – sinalização com preço, oferta, etc.
• volume – quantidade adequada de mercadoria.
Há partes negativas e positivas dentro de um supermercado ou loja, em que onde a

visão de um produto é mais prejudicada ou privilegiada. Em sua próxima ida às compras,
repare em algumas delas:
Áreas Negativas Áreas Positivas
• na entrada da loja; • na parte central das gôndolas;

• na saída da loja; • quatro metros depois da entrada da
loja;
• no início das gôndolas (primeiros 40
cm); • pontas de gôndola;
• no final das gôndolas (últimos 40 cm); • ilhas baixas;
• nos locais atrás de balcões • corredores largos;
promocionais;
• perto de produtos de alta procura;
• nos corredores apertados;
121
• perto de produtos de alta procura;

• nos corredores apertados;
• corredores de fluxo obrigatório;
• nas arrumações atrás de colunas ou
• prateleiras na altura dos olhos.
perto de portas de acesso;
• atrás de pilhas ou ilhas altas;
• abaixo de 50 cm do chão;
• acima de 1,80 do chão;
• perto do estacionamento dos
carrinhos;
• nas áreas fora do fluxo normal dos
corredores.
5.4.3 – TÉCNICAS PARA EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS
Blessa (2003) também nos apresenta algumas técnicas que podem ser aplicadas para a
exposição de produtos no ponto-de-venda. O quadro a seguir relaciona os principais pontos
de exposição e suas respectivas características:
Locais Características
É o local onde o produto é colocado de forma permanente e onde

o consumidor está acostumado a encontrá-lo.
Ponto É a localização junto a categoria à qual o produto pertence.
normal Exemplo: vinho – no corredor de bebidas fortes.
No ponto normal os produtos devem ter frentes proporcionais
conforme participação no mercado e sua rotatividade.
É o local onde o produto é exposto por tempo limitado e que tem

por objetivo destacá-lo de sua posição normal.
Ponto
Exemplo: na ponta de gôndola do corredor de queijos.
promocional
ou extra As exposições promocionais devem ser sempre localizadas em
áreas com maior tráfego de consumidores, para pegá-los de
surpresa.
Por que não expor o carvão junto com os espetos, a farofa, os

molhos, os aventais, o alumínio e o álcool, próximos ao balcão do
açougue? Os homens, que costumam ser mais “práticos”,
tenderiam a comprar tudo de uma só vez, em vez de andar por
Localização todos os corredores coletando coisa por coisa.
junto ou
É claro que estamos falando de um ponto extra, porque todo
longe da
produto deve estar também exposto onde a consumidora “mais
categoria
experiente” sabe que deve estar.
Assim, as exposições devem ser feitas em ambos os lugares,
ponto normal e ponto extra, e, neste último, se realmente as
vendas aumentarem.
122
Um ponto extra não deve ser deixado na mesma posição e com os

Duração de mesmos cartazes por mais de 30 dias. Acima desse prazo ele deixará
exposição em de ser uma novidade e um atrativo. As vendas de um ponto extra
tempo extra começam a diminuir duas semanas depois de ele ser montado. Melhor
mudar de lugar e de mensagem.
Deve-se agrupar produtos por categoria ou segmento (conforme o

consumidor procura). Mesmo que os repositores dos fornecedores
queiram agrupar seus produtos por empresa para a conveniência
deles, não se esqueça de que o consumidor quer ver todas as opções
de tal categoria de produto juntas. Vários produtos de uma mesma
Agrupamento marca podem estar juntos, desde que sejam para o mesmo fim.
Exemplo: todas as cafeteiras da Arno podem estar juntas, pois são
todas cafeteiras.
Se quiserem colocar batedeiras no meio das cafeteiras (apenas por ser
da mesma marca), a arrumação estará errada. O consumidor que
procura cafeteiras quer ver todas as opções, marcas e preços juntos.
Essa técnica está já bem difundida nos supermercados. Os corredores

e gôndolas têm seu layout composto por produtos correlatos que têm
usos concomitantes ou relacionados.
– Por que as calças devem ficar perto dos cintos? Por que os molhos
devem ficar perto das massas? Parece lógico, não?
Quando colocamos um xampu perto dos sabonetes, é porque eles
serão usados concomitantemente no banho.
Existem ainda alguns mercadinhos que insistem em misturar no
mesmo corredor produtos de limpeza com refrigerantes. Isso, além de
errado, é um desmotivador de compra.
Associação
-Você sentiria impulso de beber algo agradável ao mesmo tempo que
sente cheiro de água sanitária ou sabão?
Nem todo mundo tem na cabeça o que precisa até ver o produto
exposto.
Quem compra um terno geralmente vai precisar de uma camisa ou de
uma gravata, ou de outros produtos que componham o conjunto, que,
se expostos juntos, criarão mais possibilidades de impulso e desejo de
compra.
A associação deve estar sempre na mente de quem vai montar uma
vitrine ou exposição dentro da loja.
Quando temos um produto impulsor (top de linha), este deve ficar

posicionado de forma a puxar as vendas dos outros menos
importantes. Na verdade, os outros produtos é que pegam uma carona
na posição privilegiada do campeão de vendas. Os impulsores
geralmente são produtos de consumo obrigatório ou líderes de
mercado.
Impulsores
Exemplo: se estivermos com alto estoque de biscoitos, precisando
vendê-los, podemos colocá-los perto do pão, campeão de vendas, para
tentar pegar carona naquele impulso.
Como a maioria das pessoas é destra (usam mais a mão direita), os
produtos que precisam de impulso devem posicionar-se à direita do
principal produto (do líder), para terem um acesso mais fácil.
123
Para construir uma pilha de produtos no chão devemos observar o

seguinte:
• ser bem montada e bem balanceada, para não cair;
• a pilha deve estar isolada do chão por uma base ou palete;
Empilhamento • as unidades de cima não devem estar muito arrumadas, para
dar a sensação de que estão sendo compradas;
• grandes montagens ou arrumações perfeitas demais inibem o
consumidor, que tem receio de desmontar a obra;
Deve-se deixar sempre um ponto de pega ao alcance de qualquer
consumidor, por mais alta que seja a pilha.
O volume deve estar compatível com a rotação da mercadoria nas

prateleiras.
Quando um produto gira muito, devemos ter a previsão da quantidade
de mercadoria retirada (vendida) da prateleira por hora, para evitar
sua falta durante o dia ou período.
Volume Para ilhas promocionais, existe uma técnica de exposição em que
grandes quantidades de mercadorias são expostas juntas para que os
consumidores percebam a mercadoria, o esforço da loja e seu preço.
Grandes volumes combinam com promoções de preço; elas enchem os
olhos dos consumidores, que se empolgam a levar maiores
quantidades.
O tamanho das gôndolas, prateleiras e expositores pode variar conforme a loja, mas
devemos respeitar o ângulo de visão e o alcance das mãos dos consumidores nas seguintes
medidas:
• altura máxima para colocar um produto: 2 m;
• altura dos olhos (melhor local para expor): 1,60m;
• altura das mãos (ponto de pega): de 1,20 a 1,60m;
• altura mínima para expor um produto: 0,50m (abaixo desta altura, só uma base).
No que diz respeito à arrumação em gôndolas, devem ser expostos todos os produtos,
de qualquer tamanho, sempre preenchendo os espaços da prateleira até em cima. Todo o
sistema de prateleira deve ser móvel, isto é, com cremalheiras que permitem mover para cima
ou para baixo qualquer prateleira, conforme o tamanho da caixa do produto. Não se deve
expor uma caixa de 10 cm de altura numa prateleira com 40 cm de altura, deixando 30 cm
sem nada. Isto é perda de espaço e de mercadoria exposta. Só ocorre se as prateleiras forem
fixas e se quem as arruma não sabe melhorar a exposição.
Os consumidores fazem compras da mesma forma que lêem jornal (da esquerda para a
direita, de cima para baixo), portanto a arrumação das mercadorias deve seguir o movimen-
to natural dos olhos. Assim, os produtos maiores daquela categoria, devem ficar expostos
sempre à direita dos menores, pois se permite melhor visualização (dos pequenos para os
124
maiores) priorizando os maiores, posto que seguimos a tendência da maioria dos consumi-
dores, que é destra, na hora de pegar um produto. Outra estratégia é estar à direita de
nossos concorrentes, pelos mesmos motivos anteriores.
Deve-se agrupar todos os tamanhos de um mesmo produto e sempre dar noção de

ordem e alinhamento nas embalagens. Isso ajuda a identificar mais facilmente o produto
procurado.
A melhor e mais bonita arrumação é aquela feita no sentido vertical, quando o mesmo
produto ocupa todas as prateleiras de cima a baixo, com frentes equivalentes. Proporciona
maior impacto e clareza visual para quem escolhe os produtos e facilita seu alcance. O
sistema horizontal de arrumação é pouco usado, pois confunde visualmente. São formadas
linhas longas do mesmo produto numa mesma prateleira. Dá a impressão de que só tem
aquele produto.
Na exposição em blocos misturam-se os tipos de produto sem respeitar uma linha ver-
tical. É de visualização difícil, complicando a escolha, mas é muitas vezes o único recurso
para a falta de lugar nas prateleiras. Os produtos são colocados lado a lado, formando
pequenos blocos, que permitem um mínimo de visibilidade.
A técnica de rodízio consiste em expor na frente da prateleira o produto de fabricação

com data mais antiga e atrás o de fabricação mais recente. Esse tipo de rodízio na arruma-
ção das gôndolas também é conhecido como PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai).
Na arrumação dos estoques deve-se seguir o mesmo rodízio.
Não importando a marca, todos os produtos devem primar por apresentar aspecto que
transmita ao consumidor certeza de sua qualidade. O local onde os produtos são expostos e
os materiais que os apóiam devem apresentar perfeitas condições de higiene.
As latarias, as garrafas e qualquer outra embalagem não podem estar meladas ou

empoeiradas, pois isso transmite uma sensação de asco ao consumidor, que rejeitará com-
prar produtos nessas condições.
5.4.4 – SUGESTÕES PARA EXPOSIÇÃO
Existem verificações experimentais realizadas no comércio que retratam importantes

segredos nos vários setores de uma loja:
• o espaço imediatamente em frente à entrada principal não é o mais apropriado para as

exposições de vendas; o cliente, em geral, anda de três a quatro metros antes de diminuir
sua marcha; aí começará a prestar atenção nas mercadorias;
125
• os pontos mais fortes para a exposição são os que se encontram nos finais das passagens
(pontas de gôndolas), onde os fregueses são forçados a virar (fazendo a curva) e a deter-se
em frente aos displays ou exposições por mais tempo;
• as mercadorias devem estar expostas bem classificadas, sem confusão ou mistura (embora
próximas) para evitar confusão ao olhar do cliente;
• ao fazer uma pilha não deixe as mercadorias de cima “certinhas demais”, pois a arruma-
ção impecável intimida o freguês;
• evite a monotonia, mesclando as cores das embalagens semelhantes e arrumando as cai-

xas por tamanho;
• observe tudo ao redor de sua área de exposição para analisar o efeito final; olhe o conjun-
to de uma distância de quatro metros;
• analise constantemente os pontos a serem melhorados em sua arrumação;
• como a maioria das pessoas é destra (usam mais a mão direita) os produtos que precisam
de impulso devem se posicionar à direita do principal produto (do líder) para terem um
acesso mais fácil.
Levy e Weitz (2000) observam que há muitos métodos disponíveis aos lojistas para
apresentar a mercadoria de forma efetiva ao cliente. Para decidir qual é o melhor para deter-
minada situação, os planejadores de lojas precisam considerar as quatro questões a seguir,
que resumem as contribuições desta seção:
Fonte: www.a6design.com.br-main3.html
126
Primeira – e, provavelmente mais importante, a mercadoria deve ser exposta de uma

forma consistente com a imagem da loja. Por exemplo, algumas lojas expõem as camisas
masculinas por tamanho, portanto todas as camisas do tamanho 4 estão juntas. Assim, o
cliente pode facilmente determinar o que está disponível em seu tamanho. Isso é consistente
com a imagem sensata da loja. Outras lojas mantêm todas as combinações de estilo/cor
juntas. Essa apresentação invoca uma imagem de moda mais avançada e mais atraente
esteticamente , mas força o cliente a procurar em cada pilha seu tamanho.
Segunda – os planejadores de lojas precisam levar em conta a natureza do produto.

Os jeans básicos podem ser facilmente expostos em pilhas, mas as camisas precisam ser
penduradas para que o cliente possa examinar o design e o estilo com mais facilidade.
Terceira – a embalagem quase sempre dita como o produto é exposto. As lojas de

descontos vendem embalagens pequenas de porcas e de parafusos, por exemplo, mas as
lojas de ferragens ainda vendem esses produtos por unidade.
Quarta – o potencial de lucro desses produtos influencia as decisões de exposição. Por

exemplo, os itens de lucro baixo/alta rotatividade, como os artigos de volta às aulas não
requerem as mesmas exposições elaboradas e caras das canetas-tinteiro da Parker.
Conforme Parente (2000), as mercadorias são o elemento principal do ambiente inter-

no da loja. Todos os demais aspectos utilizados procuram valorizar e direcionar a atenção
dos consumidores para as mercadorias. Assim, é correto afirmar que o nível de qualidade e o
estilo das mercadorias definem a atmosfera e a imagem da loja.
Finalizando: procuramos, nesta Unidade, apresentar a você a importância de plane-

jar cuidadosamente o layout do seu ponto de vendas, uma vez que ele pode ser determinante
para fazer com que o cliente se desloque pela loja, encontre o que procura (e também o que
não está procurando) e efetue a compra. Em outras palavras, destacamos a necessidade de
programar onde cada item estará e acompanhar a efetividade desse planejamento.
127
Unidade 6
GERENCIANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
• Apresentar a importância dos serviços e do atendimento ao consumidor.
• Compreender os aspectos que envolvem a experiência de compra para os clientes e as

principais regras para o atendimento ao consumidor.
Seção 6.1 – Serviços e Atendimento ao Consumidor
Seção 6.2 – Maximizando a Experiência do Cliente
O número e a qualificação dos funcionários também influenciam a imagem que se tem

do varejista. Em geral, lojas com um posicionamento mais sofisticado, como uma joalheria,
dispõem de um número de funcionários qualificados, oferecendo um atendimento atencioso
e personalizado. O padrão do vestuário ou dos uniformes dos funcionários também deve
reforçar a imagem da loja. Normalmente, lojas em que existe o predomínio do auto-serviço
transmitem uma imagem mais popular e de maior competitividade em preço, não conse-
guindo criar uma atmosfera de prestígio e status.
Decisões como estas são exemplos de atitudes que procuram maximizar a satisfação e
a experiência positiva do cliente ao adquirir seus produtos em um ponto-de-venda. Tais
aspectos contribuem para melhorar o relacionamento com os compradores e faz com que a
loja tenha elevada preferência no processo decisório de compra.
Nesta Unidade abordaremos a importância dos serviços e do atendimento do consu-

midor e a preocupação que devemos ter em proporcionarmos a melhor experiência de com-
pra possível para nossos clientes.
129
Seção 6.1
Serviços e Atendimento ao Consumidor
Os serviços e o atendimento englobam todas as atividades que apresentam um rela-

cionamento pessoal entre o varejista e o consumidor. Quando são desempenhadas de for-
ma adequada, o lojista consegue desenvolver relações de longo prazo para manter a fide-
lidade do consumidor. Independentemente do tipo de loja, a qualidade do relacionamento
pessoal com os consumidores será um fator fundamental da diferenciação e de vantagem
competitiva.
Com o aumento crescente da oferta de lojas, e conseqüentemente com o acirramento

da concorrência, os lojistas estão procurando imitar e/ou superar seus concorrentes em muitas
variáveis do mix de marketing. Nos mais variados aspectos os concorrentes apresentam-se
de forma bastante semelhante. Se analisarmos, por exemplo, concorrentes que operam redes
de supermercados ou de hipermercados, constataremos que os formatos de lojas estão muito
parecidos e padronizados, assim como os equipamentos, a apresentação interna e externa,
a linha de produtos, os preços, as estratégias promocionais.
Para sobreviverem neste mercado de exacerbada concorrência, as empresas devem di-

ferenciar-se, satisfazendo às necessidades de seus consumidores melhor do que seus concor-
rentes. Para tanto, elas precisarão desenvolver relacionamentos de longo prazo com clientes
leais, prometendo e efetivamente oferecendo produtos de alta qualidade, complementados
com bons serviços, informações que facilitem o processo de compra e preços justos. Esses
serviços devem atender às expectativas dos consumidores e excedê-las. Há um consenso
geral de que a estratégia básica para criar essa vantagem competitiva é a oferta de serviços
de alta qualidade (Parente, 2000).
Os serviços ao consumidor podem ser definidos como todas as características, ativida-

des e informações que aumentem a sua habilidade de reconhecer o valor potencial do pro-
duto ou o principal serviço do ponto-de-venda. Isso envolve os extras que o varejista deve
oferecer em suporte aos produtos e serviços básicos.
Os serviços no ponto-de-venda deverão facilitar a ação do consumidor, no que diz

respeito ao seu processo de localizar os produtos, compará-los, selecioná-los e comprá-los,
envolvendo as fases do processo de compra pré-transação, transação e pós-transação.
Blessa (2003) argumenta que a excelência no atendimento ao consumidor vem sendo

uma constante nos mercados mundiais mais adiantados. Milhões de dólares são gastos e
comprovadamente retornam com juros, dividendos e imagem.
130
A filosofia de assistência ao consumidor tem seu campo de ação mais reduzido no

marketing brasileiro. Parece-nos que os comerciantes brasileiros estão menos interessados
nas necessidades e desejos dos clientes. Mesmo após a consolidação do Código de Defesa
do Consumidor, é raro encontrar um que não se tenha aborrecido em alguma transação
comercial.
O que nos supreende é que, quanto mais as comunicações evoluem, menos são em-
pregadas no Brasil. Os serviços de assistência ao cliente devem começar pelo próprio vende-
dor. É a ele que cabe comunicar-se com o consumidor, seja para informar sobre um proble-
ma de entrega, ou constatar o recebimento da mercadoria, ou até mesmo para saber se está
tudo bem e de seu agrado, etc. O serviço pós-venda é indispensável, pois ele transforma o
comprador esporádico ou de liquidações em consumidor permanente.
Algumas lojas ou serviços possuem o serviço de reclamação, contudo inoperante, uma

vez que nunca tem autoridade para resolver os problemas. Só os resolve o gerente ou supe-
rior, que nem sempre está disponível. Nesse caso, recomenda-se não disponibilizar o serviço.
Não existe uma fase mais hipócrita do que “Sua ligação é muito importante para nós”. Se
fosse, ninguém teria de ouvi-la mais de 20 vezes, aguardando ao telefone.
6.1.1 – NÍVEIS DE SERVIÇO
Os diversos tipos e formatos de loja oferecem níveis diferenciadas de serviços, alguns

com uma gama mais limitada e outros com uma linha mais extensa de serviços (Parente,
2000). O lojista deverá selecionar a alternativa mais adequada para suas lojas. Costuma-se
classificar os níveis de serviços em quatro alternativas, listadas a seguir.
• Auto -serviço (serviços básicos) – suas características refletem os aspectos básicos de toda
loja de desconto, oferecendo apenas serviços essenciais. Nesses pontos-de-venda, em tro-
ca de maior economia de dinheiro, os próprios consumidores efetuam suas compras, de-
sempenhando as atividades de localizar os produtos, compará-los e selecioná-los. As in-
formações disponíveis são aquelas obtidas pela sinalização da loja ou nos rótulos e emba-
lagens dos produtos. Ex.: clube de compras.
• Auto -seleção – são também pontos-de-venda com ênfase em preço baixo, nos quais os
próprios clientes encontram os produtos desejados. Oferecem, entretanto, instalações
mais confortáveis e uma apresentação interna mais agradável. Quando solicitados, os
funcionários da loja prestam assistência. Os clientes completam a transação levando
os pr odutos para os cai xas, onde pagam suas compras. E x.: supe rme rcados e
hipermercados.
131
• Serviços limitados – em geral adotados pelas lojas que operam com linha de produtos de
compra comparada, em que os consumidores necessitam de mais informação e ajuda.
Esses pontos-de-venda também oferecem alguns serviços, como crediários, ajustes em pro-
dutos, entregas em domicílio e funcionários mais bem treinados. Ex.: lojas de eletrodo-
mésticos, lojas de departamento menos sofisticadas.
• Serviço completo – lojas com estratégia de posicionamento orientada aos serviços. O

pessoal de vendas é especializado e está disponível para auxiliar em todas as fases do
processo de compra, ajudando os clientes a localizar, comparar e selecionar produtos.
Atendem clientes que gostam de ajuda, mesmo sabendo que estão pagando mais caro
pelos serviços recebidos. Oferecem serviços especiais, como aconselhamento especializa-
do (ex.: decoradores), locais de espera confortáveis para os acompanhantes dos compra-
dores, locais para as crianças deixarem os pais mais sossegados, etc. Ex.: lojas de decora-
ções, joalherias, lojas de confecções.
O Quadro 6 apresenta os componentes dos quatro diferentes níveis de serviço. Muitos

pontos-de-vendas adotam modelos que combinam as características das diferentes alterna-
tivas.
Auto- Auto- Serviço Serviço

serviço seleção limitado completo
Horário de Horário mais Horário mais Horário mais

Limitado
funcionamento longo longo longo e flexível
Centralizados ou
Caixas Centralizados Centralizados Descentralizados
descentralizados
Embalagens mais
Embalagens e Não Sacos- Sacos ou caixas
sofisticadas e
pacotes disponíveis disponíveis disponíveis
para presentes
Ajustes Não Não Disponíveis – Disponíveis e

(em roupas) disponíveis disponíveis cliente paga grátis
Dinheiro,
Dinheiro, cheque, Dinheiro,
Método de Só em cheque,
crediário e cheque, crediário
pagamento dinheiro crediário e
cartões e cartões
cartões
Disponível – Disponível – Disponível – sem

Entregas em Não
pagas pelo pagas pelo custo para o
domicílio disponível
cliente cliente cliente
Rotina Rotina
Rotina Rotina
operacional, operacional,
Papel do operacional, operacional, total
cordialidade assistência
funcionário assistência ao assistência ao
para com o limitada ao
cliente cliente
cliente cliente
132
Consumidor Compra sem Compra sem Indispensável

Possível ajuda do
no processo ajuda do ajuda do participação do
funcionário
de compra funcionário funcionário funcionário
Devolução de
Não Limitadas Devolução de
Trocas ou dinheiro com
permitidas apenas para dinheiro com
devoluções algumas
ou limitadas troca poucas restrições
restrições
Funções
Funções Funções operacionais,
Treinamento Funções operacionais operacionais, atendimento,
do funcionário operacionais e atendimento e produto e
atendimento vendas estratégias de
vendas
Não Com pouco Com médio Com muito

Provadores
disponíveis conforto conforto conforto
Serviços Não Não
Limitados Amplos
especiais disponíveis disponíveis
Quadro 1 – Diferentes Níveis de Serviço
Fonte: Parente (2000)
6.1.2 – TIPOS DE SERVIÇO
Parente (2000) observa que os serviços oferecidos no ponto-de-venda podem ser clas-
sificados em três categorias, de acordo com o momento do processo de compra do consumi-
dor, conforme ilustrado no Quadro 7. Os serviços são desenvolvidos para proporcionar faci-
lidades ao consumidor e assim conseguir aumentar o poder de atração da loja.
Serviços Utilidade para o consumidor
Pré-transação Facilidades para comprar os produtos da loja ou aprender sobre eles
Transação Facilidades para que a transação possa ser completada
Pós-transação Satisfação do consumidor com a transação
Quadro 2 – Categorias de Serviços Oferecidos
A seguir, as características de cada um deles.
133
6.1.2.1 – Serviços Pré-Transação
Os serviços pré-transação, como o nome indica, são aqueles oferecidos ao consumidor

antes de ele iniciar a compra e, muitas vezes, antes mesmo de entrar na loja. Trata-se de
estímulos que servem para convencer o consumidor a efetuar uma transação na loja. Embo-
ra já tenhamos comentado a respeito deles anteriormente neste livro, vamos resumi-los mais
uma vez:
• Estacionamento – o estacionamento é um serviço muito valorizado, especialmente nas

cidades de porte médio e grande no Brasil. O local destinado a ele deve ser amplo, de fácil
acesso, próximo à loja e com recursos de segurança – por meio de boa iluminação e da
presença de vigilantes.
• Horário de funcionamento – horários de funcionamento convenientes podem ser consi-

derados como um serviço pré-transação. No Brasil, como em outras regiões do mundo, as
mudanças nos estilos de vida vêm estimulando um número crescente de consumidores a
fazer suas compras nos fins de semana ou durante a noite. Os congestionamentos de
veículos que ocorrem nas grandes metrópoles brasileiras têm também motivado os consu-
midores a buscar horários que facilitem a circulação. Cada vez mais as lojas oferecem
horários estendidos para conquistar a preferência de consumidores. É crescente o número
de lojas que funcionam 24 horas, como as lojas de conveniência, supermercados, farmáci-
as, postos de gasolina, etc.
• Informação – Antes de iniciar a decisão de compra, os consumidores buscam informações

em diferentes pontos-de-venda sobre mercadorias disponíveis, preços, condições de paga-
mento e de crédito, horário de funcionamento e outras relativas à loja e aos produtos e
serviços oferecidos. Muitas vezes essa busca de informação é feita ainda em casa, por
telefone, ou pela Internet acessando os sites das empresas.
• Merchandising no ponto -de-venda – a “falta de tempo” e a “busca da conveniência”

estão cada vez mais presentes no processo de compra do brasileiro. Ao entrar na loja o
consumidor quer obter rapidamente informações sobre produtos disponíveis, preços, ca-
racterísticas, enfim, todas as informações necessárias para que possa, com facilidade, re-
alizar uma avaliação das alternativas que a loja oferece. Layout com placas indicativas de
alta visibilidade, arrumação lógica e bem sinalizada das categorias e dos produtos, eti-
quetas legíveis com descrição dos itens, são serviços cada vez mais valorizados pelos con-
sumidores.
• Contato e experiência com o produto – os comerciantes devem possibilitar e até encorajar

que os consumidores tenham um contato físico com a mercadoria. Pegar o produto, sentir
sua textura, cheirar, são experiências sensoriais que estimulam seu interesse pelo produ-
134
to. Demonstrações que instruem os consumidores sobre como usar, operar ou cuidar de
um produto e degustações dos produtos alimentícios, adotadas principalmente nos super-
mercados, são serviços muito valorizados pelo consumidor. Na venda de automóveis, por
exemplo, os chamados test-drive são experiências que despertam grande interesse.
6.1.2.2 – Serviços de Transação
São os serviços que os varejistas oferecem aos consumidores quando estes estão com-
prando na loja ou transacionando um negócio. Veja alguns deles:
• Crediário – o crédito ao consumidor vem se tornando um serviço essencial, muito valori-

zado, pois permite comprar no momento e pagar depois. Por meio do crédito as compras
são estimuladas – tanto de produtos de alto valor, quanto também as chamadas compras
por impulso
• Embalagem e empacotamento – as embalagens desempenham múltiplas funções: prote-

gem as mercadorias, facilitam seu transporte, identificam ou levam a marca da empresa e,
assim, servem também como promoção da loja. Muitas lojas oferecem também o serviço
de confeccionar pacotes para presentes, com laços, fitas, papel ou caixas especiais.
• Disponibilidade da mercadoria – os pontos-de-venda procuram disponibilizar os produ-

tos para que o consumidor possa sempre encontrar o que está procurando na loja. A
disponibilidade dos produtos atende a uma expectativa do consumidor e é percebida como
uma “obrigação” que a loja deve satisfazer. A falta dos produtos, entretanto, causa gran-
de frustração para os clientes. Pode-se imaginar o desapontamento que um consumidor
sente quando despende grande esforço para ir até uma loja e lá chegando não encontra o
produto procurado.
• Rapidez e facilidade no caixa – um dos aspectos da experiência de compra que mais

desagradam o consumidor é a lentidão no processo de pagamento. Muitos lojistas brasi-
leiros ainda não perceberam a insatisfação que longas filas causam ao consumidor. Pa-
rente (2000) relata que tem encontrado varejistas que sentem até orgulho das filas que se
formam em suas lojas, como se elas fossem sinalizadoras de sucesso. Ainda não reconhe-
cem os desperdícios das vendas perdidas que essa situação provoca, pois os consumidores
esta cada vez menos tolerantes a filas.
• Atendimento do pessoal de vendas – a cordialidade, boa vontade e competência são

atributos essenciais de todos os funcionários que mantêm uma interação com os consu-
midores, não importando se a loja adota o sistema de auto-serviço ou de atendimento
personalizado.
135
6.1.2.3 – Serviços Pós-Transação
Como o nome indica, os “serviços pós-transação” são aqueles oferecidos aos consumi-
dores após eles terem realizado a compra do produto ou serviço. Alguns desses serviços são
comentados a seguir:
• Serviços de entrega – em alguns tipos de varejo, como lojas de eletrodomésticos, de mó-

veis, de material de construção, os serviços de entrega tornam-se quase indispensáveis,
pelo volume e peso dos produtos. No varejo de alimentos, como nos supermercados, bons
serviços de entregas, operados pelo próprio varejo ou terceirizados, conferem grande van-
tagem competitiva. Esses serviços são especialmente valorizados em lojas localizadas pró-
ximo à estação de transporte coletivo, em regiões de baixa renda, nas quais os consumi-
dores não dispõem de automóveis.
• Ajustes e consertos – muitas lojas de confecções, especialmente as que vendem produtos

de qualidade superior, oferecem serviços gratuitos de ajustes nas roupas. Lojas que ven-
dem aparelhos, equipamentos e veículos costumam prestar serviços de reparos e de assis-
tência técnica, especialmente durante o período de garantia. A qualidade e presteza des-
ses serviços têm forte peso no reforço da imagem dessas lojas.
• Montagem e instalações – lojas que vendem móveis, carpetes ou outros itens, como exaus-
tores, aparelhos de ar-condicionado, costumam prestar ou terceirizar serviços de monta-
gem e instalação.
• Devoluções – as diretrizes sobre devoluções e trocas variam de empresa para empresa,

podendo ir desde aquelas que não aceitam devoluções, até às que devolvem o dinheiro
sem questionar o cliente. A facilidade de realizar devoluções é um serviço muito valoriza-
do pelos consumidores. Muitos lojistas adotam a política de permitir a troca do produto
por outro de valor equivalente. O gestor deve reconhecer que o processo de devolver um
produto causa grande incômodo ao consumidor, portanto é importante que facilite esse
processo, procurando transformar um consumidor frustrado em um consumidor satisfeito.
• Gerenciamento das reclamações – quando fazem reclamações, os consumidores esperam

que os lojistas adotem uma postura receptiva e compreensiva e que mostrem empatia com
seu desapontamento, ou seja: eles querem ser ouvidos com atenção. Essa compreensão
implica procurar atender ao consumidor, mesmo quando ele não está certo. Para isso o
gestor deverá mudar alguns paradigmas – transformar seu foco de curto prazo em uma
visão de longo prazo, isto é, não apenas considerar aquela reclamação específica do cliente,
mas o potencial de se manter um cliente fiel durante muitos anos. A gestão apropriada
das reclamações pode trazer grandes vantagens para o ponto-de-venda. A forma pela
qual o comerciante responde a uma reclamação também poderá abalar de tal forma a
136
expectativa do consumidor que poderá transformá-lo de cliente insatisfeito em cliente

muito mais insatisfeito ainda. É preciso ter consciência de que quem reclama, na maioria
das vezes, quer auxiliar. O cliente que reclama está na verdade solicitando ao lojista que
melhore seus procedimentos para que ele continue cliente. Quando toda a organização
adota um entendimento assim, as eventuais mágoas com os clientes se reduzirão signifi-
cativamente e estes passarão a ser considerados uma espécie de consultores não pagos.
Lembre-se sempre de que as reclamações podem e devem ser utilizadas como uma ferra-
menta para gerar mais e melhores relacionamentos. O cliente que tem uma reclamação
resolvida ou um pedido atendido pela loja que freqüenta, torna-se muito mais leal do que
já era. Assim, quando ouvir uma nova reclamação, aproveite a oportunidade para fidelizar
um cliente e encantá-lo com a percepção de valor que você dá aos seus clientes.
Seção 6.2
Maximizando a Experiência do Cliente
No processo de seleção da maioria dos produtos os consumidores querem pegá-lo,

sentir sua textura e flexibilidade por meio do tato. Esse contato físico com o produto traz
grande gratificação no consumidor, gera um prazer antecipado à posse do produto e consis-
te, muitas vezes, em etapa indispensável no processo de decisão de compra. O layout e o
equipamento de exposição da loja deverão, portanto, facilitar o contato físico do consumi-
dor com o produto.
Pesquisas realizadas por Parente (2000) revelam que os consumidores brasileiros são
muito receptivos às atividades promocionais de degustação realizadas nos super e
hipermercados. Essas atividades tornam a experiência de compra mais divertida, prazerosa e
também mais educativa. Além de aumentar a satisfação dos consumidores, as degustações
estimulam as vendas dos produtos promovidos e maximizam a experiência do cliente.
Godoy (2004) relata que os impulsos de comprar são gerados por desejos pessoais, que
precisam apenas de uma sensação de vantagem para justificar a compra. Explore mais isso
em sua loja e as vendas inusitadas acontecerão com mais freqüência do que você espera.
Muitos estudos mostram que no Brasil é possível obter índices entre 80% e 85% das
decisões de compras por impulsos no ponto de venda, no entanto, para se obter este resulta-
do, é preciso desenvolver um trabalho cuidadoso e detalhado, fundamentado em estudos
com credibilidade.
137
Relembramos que compra por impulso ocorre quando o consumidor é atingido por
algum estímulo suficientemente forte, que o leva à compra no momento em que vivencia o
ambiente de venda. Conforme você já percebeu, a atmosfera do varejo, a exposição de pro-
dutos, a exploração de pontos extras/promocionais e a qualificação da equipe de vendas são
peças básicas para atingir este resultado.
Ao contrário do que possa parecer, arrumar produtos na prateleira de um supermerca-

do está longe de ser uma tarefa aleatória, ou de menos importância. Em um ponto-de-venda
que possui bons profissionais, pode-se dizer que nada é exposto por acaso e que nada está
disposto de forma casual. Quando o consumidor entra em um ponto-de-venda, fica exposto
a uma brutal quantidade de marcas, nomes e muitas mensagens. Uma prateleira mais
incrementada, uma melhor arrumação do produto, ou uma degustação são pequenos ape-
los que beneficiam e facilitam a venda. Algumas pesquisas realizadas, entretanto, revelam
que na maioria dos pequenos e médios varejos a atividade promocional no ponto-de-venda
não consegue fixar a marca e muito menos induzir efetivamente a compra. Ainda há muitos
pontos-de-venda malcuidados e sem planejamento.
Algumas políticas, como colocar parte do estoque dentro da loja, facilitam o trabalho
de reposição e de controle e dão uma impressão de fartura, que o consumidor gosta. Isso,
contudo, precisa estar equilibrado com o outro lado da moeda, em que a mensagem pode ser
a de que o excesso de produtos da mesma marca toma o tempo de escolha do consumidor
sem motivos justificados, bem como a falta de produtos a ponto de ser executada uma
“maquiagem” de frente de gôndola, afasta o consumidor.
Os executivos do varejo precisam incorporar a função de gestores da percepção de

seus clientes. Explorar os sentidos dos consumidores nos ambientes de vendas, conforme já
referido, altera significativamente os resultados do negócio.
A preocupação com a busca contínua da satisfação dos clientes deve perpassar toda a
organização. As iniciativas que envolvam o atendimento pleno das necessidades e desejos
dos consumidores devem ser estimuladas de tal maneira que todos se sintam comprometidos
com esta tarefa.
Sobre estas questões, Blessa (2003) elenca oito regras básicas para alcançar a exce-
lência no tratamento dos clientes:
1) O exemplo deve vir de cima: a participação do presidente ou proprietário e dos principais

executivos e gerentes da empresa é vital. Eles devem sair de suas redomas e se empenhar
no corpo-a-corpo com os clientes, visitando-os regularmente, respondendo a seus telefo-
nemas e cartas. A maioria dos executivos não encontra espaço em sua agenda para visitar
os pontos-de-venda e conferir a aceitação de seus produtos. Ficam apenas acompanhan-
do boletins da empresa e esquecendo-se de que, em determinadas ocasiões, os “generais”
também precisam ir para o front.
138
2) Todo mundo precisa ser envolvido: a prestação do melhor serviço ao cliente não pode ser
atribuição de um setor específico da empresa. Do pessoal da engenharia e da fábrica,
passando pelos empregados do escritório até as telefonistas, todos devem participar e sen-
tir-se também responsáveis. Certifique-se de que as práticas de recrutamento, treinamento
e reciclagem apóiam as metas de foco sobre o cliente.
3) Delegar autoridade: na hora da verdade, o cliente não pode esperar por decisões dos
escalões superiores. Elas devem ser tomadas no ato por quem está na linha de frente.
4) Rapidez no atendimento: a filtragem do atendimento deve prever o grau de prioridade

dos problemas. Toda reclamação séria deveria ser respondida em no máximo 24 horas.
5) Ouvir sempre o cliente: as aspirações e os desejos dos consumidores estão em constante

mudança. O que é bom hoje pode não o ser amanhã. Pesquisas periódicas ajudam a fazer
a sintonia fina e fornecem orientação para os ajustes necessários.
6) Trabalhar em parceria: a relação com o cliente não acaba com a simples venda. É preciso
estar preparado para auxiliá-lo quanto à melhor forma de utilizar seu produto ou serviço.
7) Mudar os critérios de avaliação: a satisfação do cliente deve ser um item tão importante
na análise de desempenho e para a remuneração dos funcionários quanto a conquista de
fatias de mercado ou o aumento de faturamento. Todo cliente deve ser tratado como único.
8) Investir em qualificação: a orientação para a satisfação do cliente exige uma profunda

mudança cultural na empresa. Para tanto, é necessário muito treinamento em qualidade
total e técnicas de relações humanas. Não existe empresa nota 10 com pessoal nota 5.
Parente nos deixa uma reflexão em torno do que devemos buscar oferecer aos nossos
clientes (Figura 4). Segundo ele, os critérios tradicionais para a escolha de um ponto-de-
venda, tais como a qualidade oferecida, o preço, a variedade, conveniência e a agregação de
valor, ainda são aspectos importantes para o consumidor, porém não são mais suficientes
para fazer frente à concorrência. Esses elementos podem ser facilmente copiados e fica difí-
cil criar uma vantagem competitiva duradoura.
As empresas que se destacarão serão aquelas que conseguirem oferecer novos critérios
ao consumidor para que este possa suprir suas necessidades materiais, mas também melho-
rar a sua vida como um todo. O consumidor procura lazer e diversão ao efetuar compras,
busca diferenciar-se dos demais, quer interagir com outras pessoas que possuam hábitos e
gostos semelhantes, valoriza o seu bem-estar físico e mental, qualifica-se constantemente,
aspira estar de bem com a vida e valoriza sobremaneira o seu tempo.
Cabe aos gestores dos pontos-de-venda identificarem as melhores maneiras de qualifi-

car sua oferta, fazendo com que os clientes sintam-se realmente valorizados e passem a agir
como parceiros da empresa.
139
Critérios Novos
Tradicionais critérios
Qualidade Diversão Faça minha vida mais divertida
Preço Autenticidade Ajude-me a sentir-me genuíno
Variedade Interação social Ajude-me a encontrar meu grupo
Conveniência Bem-estar Faça minha vida mais saúdável
Value for money Aprendizado Faça minha vida mais interessante
Espiritualidade Faça minha vida valer a pena
Ajude-me a ter mais valor pelo

Tempo meu tempo
Figura 1: Critérios de Escolha do Consumidor
O ponto-de-venda ainda é o local onde as principais interações comerciais ocorrem. O

gerenciamento profissional e voltado ao cliente deste local pode representar o diferencial
que as organizações tanto almejam para que possam se destacar dos principais competido-
res em um determinado mercado de consumo. Esperamos que as contribuições que trouxemos
neste livro possam servir para seu entendimento da relevância que a gestão do ambiente de
vendas tem para estimular os processos de troca. Procure pôr em prática esses aspectos que
estamos lhe trazendo. Transforme sua empresa em uma aliada para facilitar as ações de
venda. Tanto colaboradores quanto clientes de sua organização serão beneficiados e ficarão
mais satisfeitos por estarem em um ambiente agradável e acolhedor.
140
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142

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EaD GERENC IAMENTO DO PONTO-DE-VENDA

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

Coleção Educação a Distância

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

G367 Gerenciamento do ponto-de-venda / Luciano Zamberlan

CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................7

O QUE VAMOS ESTUDAR ........................................................................................................ 15

UNIDADE 1 – O VENDEDOR SILENCIOSO ......................................................................... 17

Seção 1.1 – Gerenciando o Espaço de Vendas ......................................................................... 18

Seção 1.2 – Atmosfera do Ponto-de-Venda ............................................................................... 23

Seção 1.3 – Merchandising .......................................................................................................... 26

UNIDADE 2 – ESCOLHENDO O PONTO-DE-VENDA ........................................................ 31

Seção 2.1 – A Localização do Ponto-de-Venda ........................................................................ 32

2.1.1 – Tipos de Locais ...................................................................................................... 33

2.1.2 – Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Localização ................. 37

Seção 2.2 – Avaliação do Ponto-de-Venda ................................................................................ 39

2.2.1 – Acessibilidade ........................................................................................................ 41

2.2.2 – Seleção de Local ................................................................................................... 42

Seção 2.3 – A Área de Influência................................................................................................ 44

2.3.1 – Segmentos da Área de Influência ...................................................................... 45

2.3.2 – Fatores que Determinam a Área de Influência ................................................ 46

Seção 2.4 – Índices e Modelos de Localização Comercial ...................................................... 50

2.4.1 – Índice de Saturação Varejista ............................................................................. 50

2.4.2 – Índice de Potencial de Mercado ......................................................................... 51

Seção 2.5 – Síntese dos Fatores para Seleção de Pontos-de-Venda ...................................... 53

Seção 2.6 – Projetos de Investimento ........................................................................................ 56

UNIDADE 3 – CHEGANDO AO LOCAL... ............................................................................... 59

Seção 3.1 – Vitrines e Fachadas .................................................................................................. 60

Seção 3.2 – O Mix de Produtos .................................................................................................. 69

3.2.1 – Hierarquia e Classificação Mercadológica do Mix de Produtos ................... 70

3.2.2 – Estrutura de Classificação em Categorias e Foco no Cliente .........................73

3.2.3 – Amplitude e Profundidade do Mix de Produtos ...............................................74

3.2.4 – Importância das Categorias .................................................................................78

UNIDADE 4 – ADENTRANDO O AMBIENTE DE VENDA ..................................................81

Seção 4.1 – Iluminação .................................................................................................................82

Seção 4.2 – Som no Ambiente .....................................................................................................88

Seção 4.3 – O Uso de Aromas ......................................................................................................90

Seção 4.4 – As Cores no Ponto-de-Venda ...................................................................................93

Seção 4.5 – Arquitetura do Ponto-de-Venda ..............................................................................98

UNIDADE 5 – MOVIMENTANDO-SE NO PONTO-DE-VENDA ..................................... 105

Seção 5.1 – Layout: Planejando o Espaço de Vendas ............................................................ 105

5.1.1 – Tipos de Design ................................................................................................... 108

5.1.2 – Tipos de Área de Exposição .............................................................................. 109

5.1.3 – Planejamento do Espaço ................................................................................... 111

5.1.4 – Localização da Mercadoria no Interior do Ponto-de-Venda ........................ 114

Seção 5.2 – Móveis e Equipamentos ....................................................................................... 115

Seção 5.3 – Sinalização ............................................................................................................. 118

Seção 5.4 – A Exibição dos Produtos ....................................................................................... 119

5.4.1 – Exposição e Ambientação de Linhas ............................................................... 120

5.4.2 – Disposição de Produtos ..................................................................................... 120

5.4.3 – Técnicas para Exposição de Produtos ............................................................ 122

5.4.4 – Sugestões para Exposição ................................................................................ 125

UNIDADE 6 – GERENCIANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE .................................... 129

Seção 6.1 – Serviços e Atendimento ao Consumidor ............................................................ 130

6.1.1 – Níveis de Serviço ................................................................................................ 131

6.1.2 – Tipos de Serviço .................................................................................................. 133

Seção 6.2 – Maximizando a Experiência do Cliente ............................................................ 137

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 141

O atual contexto caracterizado pela velocidade das infor- Aduzir

Neste cenário, o ponto-de-venda deve ser tratado como a

O gerenciamento do ponto-de-venda é uma oportunidade

Assim, o presente livro-texto, que aborda o gerenciamento

Nesse objetivo, este livro texto se constitui em mais um