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FLEXIBILIDADE DE MANUFATURA NA

INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA:
PERCEPÇÃO GERENCIAL E APLICAÇÃO

Paulo R. T. Dalcol
Depto. de Engenharia Industrial, PUC-Rio
R. Marquês de São Vicente, 225
22453-900 - Rio de Janeiro
E-mail: prtd@rdc.puc-rio.br

Marcio Zukin
Depto. de Engenharia Industrial, PUC-Rio
E-mail: marzukin@rdc.puc-rio.br

v.5, n.1, p. 18-33, abr. 1998

Resumo

As empresas estão crescentemente percebendo a flexibilidade como uma estratégia para alcançar
vantagem competitiva na manufatura. Este artigo visa fornecer conhecimentos recentes de como
empresas da indústria eletroeletrônica estão lidando com a questão da flexibilidade. São apresenta-
dos e analisados alguns dos resultados mais relevantes da investigação empírica dos autores sobre
manufatura de resposta rápida em 16 empresas líderes em 5 estados brasileiros, incluindo multina-
cionais. A pesquisa examina a percepção gerencial da importância das estratégias de flexibilidade.
Ela também explora como essas empresas estão utilizando industrialmente conceitos e técnicas que
melhoram a flexibilidade de manufatura da firma, em termos de freqüência de mudança e variedade
de produtos.

Palavras-chave: flexibilidade de manufatura, sistemas flexíveis de manufatura, avaliação de


flexibilidade.

1. Introdução na manufatura, este artigo visa fornecer ava-


liações recentes de como empresas da indústria

C onsiderando que as empresas estão progres-


sivamente se concentrando na flexibilidade
como uma estratégia de vantagem competitiva
eletroeletrônica estão lidando com essa questão
no Brasil. Saber como as empresas líderes desse
setor industrial percebem a importância da
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flexibilidade de manufatura pode ser útil para fragmentação do mercado, indicam que a
indústrias locais e também internacionais, no flexibilidade de manufatura é essencial para a
sentido de entenderem como estratégias compe- viabilidade de longo prazo de várias firmas”.
titivas são configuradas no país para diferentes Recentemente, TAN (1996, p. 297) explicou que
tipos de empresas. Com a globalização e o “Em uma era na qual consumidores demandam
mundo tornando-se um grande mercado, muitas produtos ‘customizados’, de alta qualidade e de
empresas transnacionais como a General baixo preço, a competição entre firmas deixa de
Electric, Bosch-Siemens, Electrolux e Daewoo ser estritamente uma competição de preços e
estão começando ou diversificando a produção passa a ser agora uma competição de variedade
de produtos eletrônicos no Brasil. de produtos e rapidez de lançamento no
Existe grande evidência na literatura mercado. A filosofia atual é de renovar produtos
(STECKE & RAMAN, 1995; UPTON, 1995; antigos com novas versões, seja com um produto
BESSANT, 1991; TIDD, 1991; SLACK, 1987; melhorado ou uma nova variação do produto.”
GERWIN, 1987; DE MEYER, 1986; BESSANT (1991) mostra que a necessidade
MAKRIDAKIS & HÉAU, 1987; CAULLIRAUX de tornar-se mais flexível, mais ágil nas opera-
et al., 1992, entre outros) que a flexibilidade está ções e com maior rapidez de resposta na sua
se tornando uma grande vantagem competitiva e relação com o consumidor está no centro dos
até mesmo uma condição para adaptação e desafios estratégicos que confrontam as empre-
sobrevivência. Existe também evidência nas sas de manufatura dos anos 90. Os consumidores
aplicações de flexibilidade em corporações como querem grande variedade, ‘customização’
General Motors e Toyota por seus lead times extensa e inovação de produto freqüente.
curtos (REHDER, 1994; WOMACK et al., A investigação presente explora como algu-
1992), Samsung pela sua grande variedade de mas empresas aplicam conceitos e práticas que
produtos (MAGAZINER, 1989), e Nissan pelo melhoram a sua flexibilidade de manufatura, em
aumento da sua gama de produtos em 50%, de termos de freqüência de mudança e variedade de
16 para 24, durante os anos 80 (TIDD, 1991). É produtos. Em particular, procura-se determinar
necessário que a flexibilidade de manufatura seja qual é o grau de utilização desses conceitos,
entendida pelos gerentes e transmitida adequa- examinando quantos produtos a firma produz e a
damente pela organização como um todo. sua habilidade em introduzir novos produtos ou
No final dos anos 80, SLACK (1987, p. 35) modificar produtos existentes. Os autores
anunciou que a flexibilidade já estava em quiseram compreender, também, até que ponto
evidência: “Quando consumidores demandam um grupo selecionado de empresas de manufatu-
uma resposta rápida e uma maior variedade de ra já utiliza algumas das técnicas de flexibilidade
produtos atualizados e quando competidores propostas na literatura.
alcançam níveis de desempenho acima dos que O desafio de tornar-se flexível requer a
eram considerados factíveis alguns anos atrás, compreensão de qual combinação de fatores
flexibilidade, acima de outras medidas de contribui mais para a mobilidade nas operações e
desempenho de manufatura, é citada como uma como ela pode (e deve) ser planejada por meio
solução”. DE MEYER (1986) sugeriu que a do planejamento estratégico e projetada no
tendência emergente nos anos 90 estava desenvolvimento de produto.
enfatizando enormemente a flexibilidade. Este artigo apresenta e analisa alguns dos
STECKE & RAMAN (1995, p. 82) argumen- resultados mais relevantes de uma investigação
tam que “enquanto a competição global empírica sobre manufatura de resposta rápida em
salientou claramente a necessidade de melhoria 16 empresas líderes na indústria eletroeletrônica
de produtividade, os ciclos de vida mais curtos e em 5 estados brasileiros, incluindo multinacio-
a maior proliferação de produtos, além da nais.
20 Dalcol, Zukin – Flexibilidade de Manufatura

2. Metodologia da Pesquisa e Base Teórica güidade sobre seu conceito impedem, muitas
vezes, um tratamento mais direto. É possível

E sta pesquisa não teve a intenção de ser


totalmente representativa, mas sim de
fornecer uma base empírica para o desenvolvi-
encontrar várias definições somente para a pró-
pria palavra flexibilidade, a qual é usada por
gerentes diferentes para significar coisas diferen-
mento de um arcabouço útil para análise da tes. Existem vários tipos distintos de flexibilida-
percepção ampla e utilização de flexibilidade de de, de acordo com cada etapa do processo
manufatura. Os questionários utilizados no produtivo, como por exemplo: flexibilidade de
estudo foram então elaborados para coletar processo, de operação, de máquina, de volume,
dados, não somente sobre a percepção gerencial de roteamento, de expansão, etc. Estes diferentes
da importância da flexibilidade de manufatura tipos de flexibilidade se relacionam às diversas
mas, também, da sua utilização múltipla. incertezas no ambiente propiciando diminuição
Depois dos ajustes necessários no questioná- do impacto das mudanças. Neste sentido, é
rio, ele foi enviado a gerentes de manufatura de importante considerar a distinção feita por
16 empresas líderes (de acordo com Exame, CONTADOR (1996) entre campos e armas da
Melhores e Maiores) na indústria eletroeletrôni- competição. Campo da competição refere-se a
ca no Brasil, entre setembro e dezembro de um atributo de interesse direto do comprador,
1996. A taxa de resposta foi de 81,3%. A como preço, qualidade ou variedade de modelos.
amostra compreendia um número igual de Arma da competição é um meio que a empresa
multinacionais (50%) e firmas locais (50%), e utiliza para competir num determinado campo,
todas elas eram produtoras de bens de consumo não interessando ao comprador diretamente.
duráveis, de massa e por lotes. Assim, os vários tipos de flexibilidade podem
Foi realizado um esforço especial para asse- ser entendidos como armas ou meios utilizados
gurar a confidencialidade completa da informa- pela empresa para competir em campos especí-
ção fornecida. No estudo todos os dados são ficos definidos pelo planejamento estratégico.
apresentados de forma agregada, não sendo Por outro lado, a firma deve constantemente
revelada nenhuma informação relacionada a criar e introduzir novos produtos no mercado.
organizações individuais identificáveis. Portanto, flexibilidade se relaciona a essa
Quanto à análise dos dados propriamente dita introdução conforme sua rapidez de resposta a
foram utilizadas técnicas padrões de análise esta- mudanças no mercado ou sua estratégia proativa
tística, principalmente distribuições de freqüên- de inovação, sendo respectivamente demand-pull
cia e também análise de regressão linear e múltipla. ou technology-push.
Considerando-se a grande amplitude das Para esta pesquisa em particular, os autores
empresas e dada a metodologia relativamente definiram flexibilidade principalmente em
aberta da investigação, não pode ser tirada termos de variedade de produtos e mudança para
nenhuma conclusão definitiva; mas essa nunca novos produtos (assim como mudança de
foi a intenção. O objetivo foi simplesmente o de processos das máquinas).
compreender se as firmas da indústria eletroele- Flexibilidade em termos de gama de produ-
trônica no Brasil percebem a importância da tos ou variedade é descrita como a habilidade
flexibilidade de manufatura e se elas a utilizam em produzir um amplo universo de partes e mix
industrialmente ou não. de produtos. A fábrica ‘A’ é considerada mais
flexível que a fábrica ‘B’ se ela pode fazer mais
2.1 Definição de Flexibilidade tipos diferentes de produtos. É também o total de
capacidade ou gama de estados que o sistema de
Parece que flexibilidade é o objetivo de manu- produção é capaz de atingir. Portanto, um
fatura menos compreendido e a confusão e ambi- sistema de produção é mais flexível que um
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outro se ele pode exibir uma gama maior de percebem a importância da flexibilidade de
estados ou comportamentos como, por exemplo, manufatura. Foram consideradas seis estratégias
fazer uma variedade maior de produtos, como favoráveis a uma preocupação com
manufaturar com diferentes níveis de saída ou de flexibilidade (Y):
tempos de entrega e assim por diante. oferecer uma variedade maior de produtos
Flexibilidade em termos de mudança para aumentar a freqüência de mudança de
novos produtos é descrita como a habilidade em modelos de produtos
mudar para um novo grupo de produtos (outros reduzir o lead-time do desenvolvimento de
produtos e/ou outros modelos do mesmo produtos
produto) a ser processado em um modo rápido e atender à demanda de um ambiente em
econômico. A fábrica ‘A’ é considerada mais constante mudança
flexível que a fábrica ‘B’ se ela necessita menos formar equipes multifuncionais para
custo e/ou tempo para desenvolver e produzir desenvolvimento de produtos
um novo mix de produtos. A facilidade com a reduzir o estoque em processo
qual uma firma muda de um estado para outro, Essas estratégias obtiveram pesos diferentes
em termos de custo, tempo ou disfunção para compor o grau de percepção da importância
organizacional é importante. Um sistema de da flexibilidade. O maior peso compreendeu
produção que muda rápido, suave e economica- variedade e mudança para novos produtos,
mente de um estado para outro deve ser seguidos por lead-time, ambiente em constante
considerado mais flexível que um sistema que mudança, equipes multifuncionais e redução de
pode atingir a mesma mudança com um custo, estoque. Por outro lado, foram consideradas
tempo ou disfunção organizacional maior. Todos quatro estratégias como sendo contrárias a uma
esses três aspectos podem ser vistos como preocupação com flexibilidade, ou pelo menos
elementos de ‘atrito’ da flexibilidade, que podem como um trade-off indireto e provavelmente
restringir a resposta do sistema. necessário (Z):
A flexibilidade foi tratada portanto como um reduzir o custo dos produtos
conceito relativo. Como TIDD (1991, p.31) aler- aumentar a produtividade da mão-de-obra
ta: “Qualquer avaliação deve levar em conside- aumentar a capacidade de produção
ração a flexibilidade e tecnologia de sistemas melhorar a qualidade dos produtos
anteriores, e a flexibilidade demandada pelo De modo análogo, a pontuação dessas estra-
mercado. Obviamente uma fábrica onde robôs de tégias foi diferenciada para compor o grau de
solda substituíram trabalhadores tornou-se percepção da importância para estratégias
provavelmente menos flexível, enquanto que se contrárias à flexibilidade de manufatura, sendo
os robôs tivessem substituído máquinas que o maior peso compreendeu custo e produti-
dedicadas de múltiplas soldas, melhoraria a sua vidade seguidos por capacidade e qualidade. É
flexibilidade. De modo semelhante, a flexibili- importante ressaltar que tais estratégias não
dade requerida para a indústria de bens de capital significam um conjunto de estratégias ou armas
é claramente diferente daquela demandada pela em oposição frontal à flexibilidade. O que se
indústria eletroeletrônica, e não teria nenhum pretende caracterizar é que, se forem valoriza-
sentido comparar as duas”. das, relegarão a um segundo plano outras
estratégias ou armas que favorecem mais a
2.2 Avaliação da Percepção Gerencial da flexibilidade. Assim, se um gerente supervalori-
Flexibilidade za a estratégia de redução de custo, ele pode não
querer aumentar o custo unitário do produto de
Nesta pesquisa, procurou-se compreender modo a oferecer uma variedade maior de
como os gerentes na indústria eletroeletrônica produtos.
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Estratégia de flexibilidade por meio da oferta 3. Resultados Relevantes


de uma variedade maior de produtos pode
reduzir os efeitos e benefícios de economias de
escala, curva de aprendizado e learning-by-
doing. Desse modo, a produtividade pode
O s resultados foram divididos de acordo com
a percepção gerencial da importância de
flexibilidade e a utilização industrial efetiva de
diminuir e o custo unitário dos produtos flexibilidade na organização. As observações
aumentar. Por outro lado, SLACK (1987), a apresentadas abaixo são por natureza essencial-
partir de sua pesquisa, revela que gerentes de mente descritivas.
manufatura vêem flexibilidade como um auxílio
à maior produtividade porque recursos flexíveis 3.1 Percepção Gerencial
podem ser utilizados mais prontamente, sem
penalidades de custos. De modo a avaliar a percepção gerencial
O indicador de flexibilidade (F) é uma variá- relativa à flexibilidade de manufatura, foi
vel dependente das duas variáveis independentes solicitado aos gerentes das fábricas que
explicadas acima. Se um gerente avaliou as avaliassem a importância que as estratégias
estratégias favoráveis à flexibilidade (Y) com discutidas no item 2.2 teriam para implementa-
maior pontuação que as estratégias contrárias à ção atual nas suas fábricas, em uma escala de 1 a
flexibilidade (Z), o indicador de flexibilidade (F) 5. Os resultados encontram-se na Figura 1.
terá uma maior pontuação que o indicador Como era esperado, a redução nos custos do
simples de flexibilidade (Y). produto recebeu em média a maior pontuação,
Desse modo, é possível analisar o quanto que foi 4,85 (extremamente importante),
estratégias com uma preocupação com flexibili- enquanto a maior pontuação era 5,0 (Figura 1).
dade são mais ou menos importantes que A maior parte das firmas atribuiu um grau
estratégias contrárias à flexibilidade de enorme de importância à firma ser capaz de
manufatura. A fórmula de cálculo interpola a atender à demanda de um ambiente em constante
diferença entre as duas percepções (Y e Z). mudança, que foi em média 4,46. Produtividade
e qualidade também receberam uma pontuação
2.3 Avaliação da Utilização Industrial da média alta, 4,38. Redução no lead-time do
Flexibilidade desenvolvimento de produtos recebeu em média
4,08, embora formar equipes multifuncionais
Não existe nenhum método totalmente satis- recebeu a menor pontuação média, 3,38.
fatório para estimar a utilização industrial de Provavelmente os gerentes reconhecem a
flexibilidade de uma empresa e auditar a sua importância da redução do lead-time do
capacidade de flexibilidade. A aplicação de desenvolvimento de produtos mas não por meio
flexibilidade no desenvolvimento de produtos e de equipes multifuncionais. Entretanto, não foi
operações foi avaliada por meio de seis questões. avaliado como o lead-time poderia ser reduzido,
Elas se referiram a: seja por engenharia simultânea, comunicação
tamanho da firma digital ou de algum outro modo.
gama de produtos e sua variedade Aumentar a freqüência de mudança de mode-
freqüência de mudança das máquinas los de produtos, e oferecer uma maior variedade
aumento de variedade de produtos de produtos receberam a pontuação média de
modularidade de manufatura 3,69 e 3,62, respectivamente, menos que a média
automação flexível. geral de pontuação das estratégias com preocu-
Todos esses indicadores foram considerados pação de flexibilidade. Assim, como um gerente
em uma escala de 0 a 10, significando 0 = baixa, explicou na fase exploratória da pesquisa, o
5 = boa, e 10 = excelente. motivo provável para defesa contra práticas de
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Figura 1 – Percepção gerencial de questões estratégicas

flexibilidade, como a mudança para novos inútil se as firmas não usarem um tempo de ciclo
produtos, relaciona-se às suas conseqüências curto para oferecer uma maior variedade de
negativas ao processo de produção, como o produtos e aumentar a freqüência de mudança
‘dilema da produtividade’ (ABERNATHY, para novos modelos de produtos.
1977), atraso no processo, aumento do tempo de Portanto, entre as questões consideradas
set-up, dificuldade do controle do processo, muito importantes na estratégia da firma estão
aumento do estoque de matéria-prima, etc. É duas questões relacionadas à flexibilidade da
especialmente interessante observar o fato que firma. Uma relacionada às mudanças ambientais
os gerentes percebem a importância de atender à e outra relacionada ao processo de desenvolvi-
demanda de um ambiente em constante mento dos produtos.
mudança, mas não tanto a importância de Os gerentes responderam que eles conside-
aumentar a freqüência de mudança de modelos ram uma maior variedade de produtos e
de produtos e oferecer uma maior variedade de mudança de modelos de produtos como sendo
produtos. Pode parecer que os gerentes importantes, mas não tanto. Eles podem ter
reconhecem a importância da questão da respondido assim por já possuírem uma boa
flexibilidade e a necessidade de ser flexível, mas variedade e freqüência de mudança de modelos
que eles não sabem como solucionar esse de produtos.
problema. A única solução possível que eles Em particular, a Figura 1 ilustra que estraté-
consideraram importante para responder às gias com uma preocupação com flexibilidade
mudanças ambientais foi reduzir o lead-time do receberam uma pontuação média de importância
desenvolvimento de produtos. Entretanto, será de 3,82 (muito importante) e as estratégias
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Figura 2 – Percepção gerencial da importância da “flexibilidade” e “não-flexibilidade”.

contrárias à flexibilidade de manufatura 8% a consideraram uma questão muito impor-


receberam em média 4,39 (extremamente tante.
importante). Isso significa que os dois tipos de
estratégia são importantes, mas custo, qualidade, 3.2 Utilização Industrial de Flexibilidade
capacidade e produtividade ainda são a maior
preocupação dessas firmas. De modo a avaliar o tamanho das firmas da
Os resultados do estudo sugerem que os amostra, foi perguntado aos gerentes das fábricas
gerentes na indústria eletroeletrônica no Brasil qual era o total de produtos produzidos na
percebem fortemente a importância da flexibili- fábrica, considerando só os três principais.
dade nas suas estratégias. Em particular, a A menor firma da amostra produz 250.000
evidência implica que 84% das firmas (Figura 2) produtos por ano, considerando somente seus
consideraram flexibilidade como pelo menos três principais produtos. A maior firma da
uma questão importante (acima de 3) na amostra, por sua vez, produz 3.000.000 de
definição da estratégia da empresa e metade das produtos por ano. Portanto, a maior firma da
firmas consideraram flexibilidade como uma amostra produz acima de 10 vezes mais produtos
questão muito importante (acima de 4). que a menor firma. O tamanho médio das firmas
Todas as firmas consideraram importantes da amostra produz 1.475.000 produtos por ano,
(acima de 3) para implementação estratégica os considerando ainda somente os seus três
fatores de ‘não-flexibilidade’ como custo, principais produtos.
qualidade, capacidade e produtividade (Figura 2) Com relação ao tamanho da firma, a intenção
e 84% os reconheceram como sendo muito original era considerar uma fábrica pequena
importantes (acima de 4). como mais flexível que uma fábrica maior, mas
Em uma inspeção comparativa, atribuindo a pesquisa não apresentou nenhuma correlação
maior peso às percepções dos gerentes que positiva entre o tamanho da firma e o seu grau
consideram fatores de flexibilidade como ainda de flexibilidade. A correlação entre flexibilidade
mais importantes que outras questões estratégi- e tamanho da firma é tênue; pequeno pode ser
cas tradicionais, os dados revelam que 69% bonito, mas não é necessariamente flexível.
consideraram flexibilidade como pelo menos Firmas pequenas podem especializar-se em um
uma questão importante (Figura 3) mas somente único produto, assim como muitas firmas
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Figura 3 – Percepção gerencial da importância da flexibilidade (análise comparativa).

Figura 4 – Tamanho das firmas da amostra.

grandes produzem uma gama ampla de produtos. A Figura 5 mostra que a média de variedade
Portanto, não foi considerado que fábricas de produtos das firmas considerando somente as
menores apliquem mais práticas de flexibilidade firmas da amostra é de 7,48 (0 = nenhuma
que fábricas maiores, por falta de pesquisa mais variedade e 10 = uma variedade muito grande).
aprofundada. Sessenta e dois por cento das firmas têm uma
De modo a avaliar a variedade de produtos variedade de produtos maior que o valor médio.
das firmas da amostra, foi perguntado aos A média de variedade de produtos considerando
gerentes das fábricas quais eram os três as vendas no mercado, por sua vez, foi de 6,67,
principais produtos da fábrica e quantos modelos enquanto que 68% das firmas têm uma variedade
eram produzidos de cada um. Por outro lado, maior que o valor médio. Os números revelaram
para avaliar a variedade de produtos consideran- que as firmas na amostra produzem e oferecem
do a oferta no mercado, foi pesquisado quantos ao mercado uma grande gama de produtos, e
modelos dos três principais produtos de cada utilizam práticas de flexibilidade em termos de
firma existiam no mercado, e qual firma variedade de produtos. Trinta e oito por cento
produzia a maior variedade desses produtos. das firmas na amostra têm a maior variedade de
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Figura 5 – Variedade de produtos considerando os fabricantes da amostra e


as vendas no mercado.

produtos para os três principais produtos que amostra, foi perguntado que porcentagem das
produzem. Como foi discutido anteriormente, esse máquinas, que produzem os três principais
fato pode reforçar a suposição que os gerentes na produtos da fábrica, mudam para produzir outras
amostra não dão muita importância a uma estra- peças e qual a freqüência mensal de realização
tégia relacionada a oferecer uma maior variedade dessas mudanças.
de produtos porque a gama de produtos que já A média das firmas na amostra muda o set-up
alcançaram pode ser suficiente para eles. de 61% das máquinas que produz seus três
Os autores fizeram uma pesquisa relacionada principais produtos, 35 vezes por mês (Figura 7).
a variedade de produtos oferecidas ao mercado O valor médio resultou em um grau de mudança
em paralelo ao questionário. Essa pesquisa foi de 2,4 (baixo). Isso significa que as firmas na
realizada de modo a verificar a congruência entre amostra não utilizam práticas de flexibilidade
a variedade que os gerentes das firmas na amostra em termos de freqüência de mudança de
afirmaram produzir e a variedade que efetiva- máquinas. Entretanto, uma freqüência de
mente alcança o mercado, incluindo todos os mudança de máquinas de 35 vezes por mês para
fabricantes e importadores de produtos eletroele- 61% das máquinas não é pouco. A baixa
trônicos no Brasil. A diferença foi que, de freqüência média de mudança de processos das
acordo com as respostas dos gerentes, somente máquinas pode ter acontecido por causa da
8% das firmas produzem uma variedade de grande variância da amostra.
produtos abaixo da pontuação “5”, enquanto O grau máximo de mudança das máquinas foi
que, de acordo com a variedade de produtos no de 9,8 e refere-se a firmas que mudam 90% de
mercado, existem 23% das firmas que vendem suas máquinas, 240 vezes por mês. Por outro
uma gama de produtos abaixo da pontuação “5”. lado, o grau mínimo foi 0 e refere-se a firmas
A Figura 6 mostra que televisões e liquidifi- que não mudam a produção de nenhuma
cadores são os principais produtos mais produ- máquina e portanto são fábricas dedicadas a
zidos, 23% cada, seguidos por refrigeradores e certos produtos.
fogões. De modo a avaliar o aumento da variedade e
De modo a avaliar a freqüência de mudanças mudança para novos produtos das firmas da
nos processos das máquinas das firmas da amostra, foi perguntado aos gerentes das fábricas
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Figura 6 – Principais produtos produzidos pelas firmas da amostra.

se nos últimos cinco anos o número de modelos anos. De fato, essa firma produz 100% mais
diferentes do principal produto da fábrica havia produtos que há cinco anos mas, como ela já
diminuído, continuado sem alterações ou produzia 18 produtos diferentes há cinco anos e
aumentado, e em que percentual. O valor dobrou esse número, a fórmula de cálculo de
normalizado do aumento na variedade de normalização dos valores de pontuação da
produtos levou em consideração o número mudança para novos produtos aumenta esse
precedente de modelos dos produtos, derivado valor para 175%.
da questão relativa à Figura 5. O valor médio foi muito baixo (1,7) para
A Figura 8 mostra dois graus diferentes de firmas que produzem atualmente 29% mais
mudança para novos produtos. Um refere-se ao produtos que há cinco anos. Isso significa que a
aumento absoluto na variedade de produtos que média das firmas na amostra não está aplicando
os gerentes responderam. O outro refere-se ao práticas de flexibilidade em Termos de mudança
valor normalizado do aumento na variedade de para novos produtos. Vinte e três por cento das
produtos relativo ao número precedente de firmas não aumentaram a variedade dos seus
produtos. A flexibilidade é relativa. Portanto, é produtos nos últimos cinco anos, e 8% das
necessário comparar a flexibilidade existente firmas ainda diminuíram a variedade dos seus
com o desempenho no passado. Isso significa produtos.
que a firma que produzia, por exemplo, 10 Em contraste, no Japão, uma pesquisa sobre
produtos há cinco anos e agora produz (incluin- fabricantes ilustra a tendência para uma maior
do mudança para novos produtos) 80% mais, variedade. Entre 1981 e 1984 acima de metade
recebeu uma pontuação de mudança maior que a deles aumentaram a sua gama de produtos em
firma que produzia 5 produtos há cinco anos e até 20%, e um quarto em 25-50% (Economic
agora produz também 80% mais. O esforço de Research Institute, 1985, p. 10).
produzir 80% mais produtos enquanto a firma já A padronização na manufatura é um resulta-
produzia 10 produtos é maior do que quando a do do processo de desenvolvimento do produto.
firma produzia somente 5 produtos. A melhoria nas operações é muito dependente da
A firma que recebeu a maior pontuação de flexibilidade em desenvolver e manufaturar pro-
mudança para novos produtos (10,0) produz dutos diferentes. A flexibilidade nas operações é
atualmente 175% mais produtos que há cinco essencialmente ligada ao que foi desenvolvido
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Figura 7 – Freqüência de mudança nos processos das máquinas.

no design do produto. Se um produto utiliza específico nos 53% restantes, quando o produto
peças padrões ou similares a outros produtos da adquire as características que distinguem um
fábrica será provavelmente mais fácil produzir modelo do outro (Figura 9). Isso significa que as
uma grande gama de produtos sem incorrer em firmas na amostra utilizam de algum modo
problemas de falta de produtividade. Adotar práticas de flexibilidade em termos de padroni-
princípios de design de produtos com peças zação de componentes. O processo que tem a
padrões reduz a necessidade total (interna) de maior padronização de componentes é padroni-
flexibilidade por toda a organização. zado em 85% do seu fluxo e somente em 15%
De modo a avaliar a padronização dos com- do seu fluxo os produtos adquirem as suas
ponentes dos produtos no processo de produção características finais. Oito por cento das firmas
das firmas da amostra, foi solicitado aos gerentes têm um processo que não tem nenhuma
das fábricas que assinalassem em que percentual padronização dos seus componentes e cada
do seu processo de produção, o principal produto produto é produzido a partir de uma unidade
da fábrica adquire as características finais que básica única.
distinguem um modelo de outro. De modo a avaliar a automação flexível das
O valor médio da amostra resultou em um firmas da amostra, foi perguntado aos gerentes
grau de padronização de 5,5 para um processo das fábricas qual era o total de máquinas
que é padronizado em 47% do seu fluxo e que é convencionais, CNC, FMCs e FMSs na fábrica.
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Figura 8 – Mudança para novos produtos e aumento de variedade.

Máquinas CNC foram definidas como má- quina CNC. Cinqüenta e quatro por cento das
quinas-ferramenta de múltipla função, pré- firmas responderam ter pelo menos uma máqui-
programáveis e reprogramáveis que fabricam e na CNC, 23% possuem também FMC e 15%
trabalham em partes e mudam ferramentas por FMS. A média das máquinas para o total de
meio de controle numérico. Isso inclui máquinas FMCs é 14. Um gerente respondeu que sua fá-
de injeção e de fundição, além das tradicionais brica possuía um FMS composto de três máqui-
máquinas-ferramenta como tornos, furadeiras e nas, e outro respondeu que sua fábrica possuía 2
fresas. Uma FMC (Célula de Manufatura FMSs compostos de 2 máquinas em cada FMS.
Flexível) foi definida como uma combinação de É um número de FMSs por firma que tem FMS
duas ou mais máquinas CNC mas sem controle muito baixo, com muito poucas máquinas por
por DNC (computadores DNC são responsáveis sistema também. Entretanto, os autores não
por controle de material, programação etc.) Um esperavam ter nenhuma resposta positiva quanto
FMS (Sistema Flexível de Manufatura) foi a presença de FMSs nessa indústria no Brasil, e
definido como uma combinação de máquinas 15% é uma surpresa positiva, de qualquer modo.
CNC, com o controle supervisor e ligadas por O gráfico da Figura 11 mostra o número de
meio de algum modo de controle DNC. máquinas CNC na fábrica e a relação entre esse
O gráfico da Figura 10 mostra a porcentagem número e o total de máquinas da fábrica. O grau
das firmas que responderam possuir alguma má- de automação também considerou o número de
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Figura 9 – Padronização dos componentes dos produtos para o processo de produção.

Figura 10 – Automação flexível.

FMCs e FMSs na fábrica. A Figura 11 revela o UPTON (1992) mostra que flexibilidade pode
grau de automação em termos de máquinas não ter uma correlação positiva com automação.
CNC. O grau médio de automação é 2,0 (baixo) Ele adverte sobre ‘sistemas flexíveis de manufa-
e refere-se a 8,6 máquinas CNC na fábrica, que tura inflexíveis’. No entanto, os autores decidi-
representa 14% do total de máquinas na fábrica. ram considerar o uso de máquinas CNC, FMCs e
Isso significa que as firmas na amostra não FMSs como ferramentas que auxiliam a integra-
utilizam práticas de flexibilidade em termos de ção na fábrica, com conseqüente engenharia
automação flexível. O grau máximo de simultânea por meio da tecnologia da informa-
automação (10,0) refere-se a 35 máquinas CNC ção. Todas essas vantagens levam possivelmente
que representam 70% do total de máquinas. à flexibilidade no modo que se queria avaliar,
Quarenta e seis por cento das firmas na amostra isto é, variedade e mudança para novos produtos.
relataram não possuir nenhuma máquina CNC, o De modo a avaliar a utilização industrial de
que representa uma grande porcentagem de flexibilidade nas firmas da amostra, os autores
firmas sem qualquer máquina CNC. fizeram uma análise de regressão linear baseada
GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.1, p. 18-33, abr. 1998 31

Figura 11 – Automação em termos de máquinas CNC.

nas respostas das questões relativas às Figuras 5, O valor médio para utilização industrial de
7, 8, 9 e 11. Os graus de utilização de flexibili- flexibilidade foi 4,22 (baixo) enquanto que a
dade, em uma escala de 0 a 10, refletem, percepção gerencial da importância da flexibili-
portanto, uma interpolação da utilização das dade foi 5,70. Em particular, a Figura 12 ilustra
seguintes práticas: variedade de produtos, que todas as firmas utilizam práticas de
freqüência de mudança de processos das flexibilidade de algum modo mas somente 23%
máquinas, mudança para novos modelos de das firmas as aplicam em um modo generalizado
produtos, modularidade dos produtos e automa- (acima de 5), e somente 8% provavelmente
ção flexível. Como discutido anteriormente, o aplicam a Flexibilidade Total, em todas as suas
tamanho das firmas não foi considerado por não variáveis. Flexibilidade Total significa uma
apresentar correlação válida com a aplicação de firma que oferece uma grande variedade de
flexibilidade. Todos os outros fatores foram produtos, faz mudança de processos nas
contemplados como possuindo correlação máquinas freqüentemente, aumenta continua-
positiva com a aplicação de flexibilidade. Sem mente a sua variedade de produtos e mudança
grandes surpresas, com relação à aplicação de para novos produtos, fabrica um produto com
práticas de flexibilidade, os resultados do estudo componentes padronizados, e se beneficia de
sugerem que as firmas da indústria eletroeletrô- automação flexível.
nica no Brasil não utilizam práticas de flexibili-
dade na mesma medida em que seus gerentes 4. Considerações Finais
percebem a importância de flexibilidade nas suas
estratégias. Em particular, as evidências
implicam que 77% das firmas (Figura 12)
utilizam poucas práticas de flexibilidade e 23%
C omo conclusão, sugere-se que as firmas da
indústria eletroeletrônica no Brasil, em
média, percebem a importância da flexibilidade
quase não as utilizam absolutamente. de manufatura e a manufatura de resposta rápida.
32 Dalcol, Zukin – Flexibilidade de Manufatura

Figura 12 – Utilização industrial de práticas de flexibilidade.

Entretanto, essas firmas utilizam industrialmente mudança para novos produtos muito baixo (1,7),
menos práticas de flexibilidade do que a têm um grau de padronização de componentes
importância que seus gerentes atribuem a essa razoável (5,5), e têm um grau de automação
questão. As estratégias com uma preocupação muito baixo (2,0).
com flexibilidade receberam uma pontuação Além disso, existe alguma congruência entre
média de importância de 3,82 (muito importante) as questões estratégicas com preocupação com
e as estratégias contrárias à flexibilidade de flexibilidade que os gerentes atribuem maior
manufatura receberam em média 4,39 (extrema- importância e a utilização de práticas de
mente importante). Assim, custo, qualidade, flexibilidade. Os gerentes dão importância à
capacidade e produtividade ainda são as maiores estratégia de redução no lead-time do desenvol-
preocupações dessas firmas. Esta postura, de vimento do produto e os seus produtos têm um
certa forma, acompanha a tendência mundial, grau de padronização de componentes razoável,
embora esta atualmente esteja mais centrada na sendo que a padronização dos componentes dos
preocupação com a introdução de novos produtos deriva exatamente do processo de
produtos dentro do prazo imposto por um desenvolvimento de produtos. Os gerentes não
ambiente altamente competitivo. dão muita importância à mudança para novos
Em média, as firmas produzem 1.475.000 produtos e eles de fato não têm um bom grau de
produtos, considerando somente os seus três mudança para novos produtos. Por outro lado, os
principais produtos. Em uma escala de 0 a 10, as gerentes não dão muita importância para a oferta
firmas oferecem uma boa variedade de produtos de uma variedade maior de produtos porque eles
(7,48), têm uma baixa freqüência de mudança de já possuem realmente uma boa gama de produtos
processos das máquinas (2,4), têm um grau de oferecidos ao mercado.

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MANUFACTURING FLEXIBILITY IN THE CONSUMER ELECTRONICS


INDUSTRY: MANAGERIAL PERCEPTION AND APPLICATION
Abstract

Companies are increasingly focusing on flexibility as a way to achieve competitive advantage in


manufacturing. This paper aims at providing fresh insights on how consumer electronics companies
are dealing with the flexibility issue. It presents and analyses some of the most relevant results of the
authors’ empirical investigation into rapid response manufacturing in 16 leading firms in Brazil,
including multinationals. The survey examines the managers’ perception of the importance of
flexibility strategies. It also explores how these companies are applying concepts and techniques that
improve the manufacturing flexibility of the firm, in terms of changeover frequency and range of
products.

Key words: manufacturing flexibility, flexible manufacturing systems, flexibility assessment.