Gerenciamento de Projeto em Arquitetura e Urbanismo Elaboracao de Escopo Do Projeto de Arquitetura e Urbanismo 1901742 PDF

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Gerenciamento de Projeto em Arquitetura e Urbanismo: Elaboração de Escopo do Projeto de Arquitetura e

Urbanismo dezembro/2014
Gerenciamento de Projeto em Arquitetura e Urbanismo:

Elaboração de Escopo do Projeto de Arquitetura e Urbanismo
Rangel Henrique Brandão Silva – rangelbrandao@rgbestudio.com.br

MBA em Gestão de Projetos para Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 10 de janeiro de 2014
Resumo
A concepção de um projeto de arquitetura e urbanismo surge de um escopo bem elaborado
entre o arquiteto e o cliente. – Mas, como elaborar um escopo de projeto de arquitetura e
urbanismo? Existe um guia para arquitetos? A busca de uma referência dentro da
arquitetura e urbanismo que dê base para elaboração de um escopo de projeto motivou a
pesquisa, que encontrou no Manual de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e
Urbanismo, produzido pela AsBEA, a resposta para esses questionamentos. A partir do
estudo dessa bibliografia foi possível entender melhor o processo de elaboração de escopo e
qual o nível de refinamento técnico exigido em cada fase de projeto. A partir da busca pelo
conhecimento de como fazer um escopo, compreendeu-se que na maioria dos escritórios de
arquitetura o escopo é mal elaborado e permite que tanto o contratante como o arquiteto
fiquem insatisfeitos com o resultado. A leitura e interpretação do manual norteou o
desenvolvimento do artigo, uma vez que utilizou a metodologia que o mesmo usa para
explicar como elaborar o escopo em diferentes fases do projeto. Conclui-se com base no
manual que o escopo do projeto deve ser previamente acordado por ambas as partes
envolvidas no projeto, e que o escopo é uma ferramenta de gestão de projeto que facilita a
compreensão e auxilia o profissional de arquitetura na hora de conceber um projeto.
Palavras-chave: elaboração de escopo, manual de escopo de projeto de arquitetura,

fase do projeto de arquitetura.
1. Introdução
Primeiramente apresentaremos o contexto no qual se insere este trabalho, a importância do
tema para arquitetos e urbanistas, o recorte e a delimitação do objeto de pesquisa, as
justificativas que motivaram a realização deste artigo, os questionamentos, os objetivos
propostos, as contribuições esperadas e, por fim, a formação de organização deste texto.
Pouco se é ensinado no âmbito acadêmico sobre gestão de projetos, e ainda mais voltado para
arquitetura e urbanismo. Dessa forma, ao se pensar em gerenciamento de Projeto em
Arquitetura e Urbanismo, logo nos vem em mente a compatibilização e integração dos
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
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projetos (desenhos) desenvolvidos por profissionais da engenharia e arquitetura. Mas quando

se inicia um estudo mais aprofundado sobre esse assunto, percebe-se que a arquitetura e o
urbanismo apenas fazem parte de um projeto maior, se comportando como uma etapa do
projeto que é gerido por empresas ou gerentes de projetos que tem por objetivo fazer um
produto (prédios, estádios e etc.) para atender as necessidades dos empreendedores e
investidores de algum segmento de negócio.
Os escritórios de arquitetura e urbanismo cada vez mais tomam consciência da sua
participação dentro da etapa de produto, aumentando assim a necessidade de compreensão
dos projetistas quanto à sua participação dentro do projeto e respondendo da melhor forma ao
mercado atual, “[...] que busca cada vez mais agilidade, inovação aprimoramento, eficiência
na condução de negócios, com objetivo de atender ou superar a expectativa dos clientes.”.1
É importante que os escritórios de arquitetura, que querem captar grandes clientes, entendam
que o bom gerenciamento de projetos se torna cada vez mais uma ferramenta fundamental
para a sobrevivência e competitividade nesse nicho do mercado, onde as grandes
incorporadoras e construtoras ou os Stakeholder2 participam, de forma mais presente, de todas
as etapas do projeto, melhorando assim o planejamento estratégico e a estrutura do projeto
como um todo.
[...] eficiência administrativa de um pequeno escritório de arquitetura
depende da busca constante por novos clientes e por diferenciais que o tornarão
competitivo no mercado. Um pequeno escritório é aquele em que as poucas pessoas
que trabalham nele têm de ter visão ampla do negócio. (CIRELLO, 2007)3
A Gestão de um projeto é um objeto de estudo que instiga a reflexão de sua aplicabilidade no

desenvolvimento de produtos ou dentro de uma empresa, “[...] onde uma vez que era visto
somente como uma ferramenta operacional, tem assumido uma dimensão organizacional com
o objetivo de estruturação em nível corporativo [...]”4. Para o PMBOK gerenciamento de
projeto é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto”5. Para entender melhor essa definição é preciso compreender o conceito de projeto,
1
ARTIGO: TEIXEIRA, Ana Carolina Freitas. Gerenciamento de Projetos em um escritorio de
arquitetura: Visão tradicional x Negócios baseado em projetos.
2
“Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco.
Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É
uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de
negócios, ou seja, as partes interessadas.” Disponível em: <http://www.significados.com.br/stakeholder/>.
Acesso em: 2013 dez. 2013
3
Artigo: Como gerenciar escritórios pequenos - Disponível <http://au.pini.com.br/arquitetura-
urbanismo/164/artigo66777-1.aspx> acesso em 2013-12-27
4
ARTIGO: TEIXEIRA, Ana Carolina Freitas. Gerenciamento de Projetos em um escritório de
arquitetura: Visão tradicional x Negócios baseado em projetos.
5
PMBOK, pág. 365
3

que segundo o PMBOK “é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo”6.
Em suma e seguindo o raciocínio do PMBOK, gerenciamento de projeto é o conjunto de
esforços temporários, realizados por grupos interdisciplinares com a finalidade de criar um
produto, onde existe um gerente inteirando e administrando todo o processo. Assim a gestão
dos projetos é um mecanismo de planejar de forma estratégica a viabilização de um produto
único, estipulando prazos para os projetos envolvidos de acordo com o escopo e recursos
definidos previamente.
Partindo desse ponto o gerente de projeto deve se ater a diversas áreas do conhecimento que,
segundo o PMBOK, são: Escopo; Tempo; Recursos Humanos; Qualidade; Integração;
Comunicação; Custos; Riscos; Contratação. Para efeito de um estudo otimizado e para melhor
atender aos anseios dessa pesquisa, iremos fazer um recorte e nos dedicarmos somente a área
escopo do projeto.
ESCOPO
CONTRATAÇÃO RECURSOS
HUMANOS
RISCO GESTÃO DE QUALIDADE

PROJETO
CUSTO INTEGRAÇÃO
COMUNICAÇÃO
Figura 1: Área de conhecimento do gerenciamento de projeto

Infografia: SILVA, 2014
6
PMBOK, pág. 05
4

O trabalho apresenta como tema Gestão de escopo, sendo essa mais voltada para os projetos
de arquitetura e urbanismo. Tal estudo situa-se no âmbito das reflexões e análise do “Manual
de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo - AsBEA”. Assim iremos ater
nossas discussões sobre a elaboração de escopo do projeto dentro da arquitetura e urbanismo,
com base nessa fonte. Essa pesquisa tem por objetivo entender a aplicação da gestão do
escopo em projetos de arquitetura e urbanismo. É importante o estudo deste manual que, além
de elaborado por arquitetos, é uma das poucas bibliografias disponíveis para esse público.
Esse livro faz parte de um conjunto de manuais que foram desenvolvidos pelas “entidades
representativas do setor de projetos, ABECE, ABRASIP, AsBEA, com a participação das
entidades setoriais representativas dos contratantes de projetos do setor imobiliário e da
construção, SECOVI-SP, SINDINSTALAÇÃO e SINDUSCON-SP”7. Ao ler esse manual,
entendemos que o objetivo dos autores ao disponibilizar esse conjunto ao mercado da
construção civil, era fornecer uma ferramenta capaz de esclarecer e sanar as dúvidas sobre
como desenvolver bons projetos e cumprir todas as etapas necessárias.
Partindo desse ponto de vista, esse manual torna-se um guia, tanto para os projetistas de
arquitetura como para quem contrata os serviços de projeto de arquitetura, pois o mesmo
esclarece o que deve fazer parte dos projetos e qual o nível de detalhe requerido. Assim
entende-se que o uso desse guia evitará os desgastes, mal-entendidos e desencontros tão
comumente observados no mercado. Em defesa, o manual diz que:
[...] a ideia que sustenta essa iniciativa não é cercar a liberdade dos
procedimentos de contratação, mas facilitar esse processo, contribuindo para que os
projetos se tornem uma ferramenta importante na otimização e aumento de
produtividade dos serviços nos canteiros de obras, a partir da disponibilidade de
referências claras, corretas e completas quanto ao que deve ser executado. Manual
de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo, 2012. 8
2. Escopo de Projeto de Arquitetura e Urbanismo

Antes de refletir sobre o escopo de projeto de arquitetura e urbanismo, primeiramente
devemos compreender o que é escopo dentro de gestão de projeto e como isso pode ser
aplicado em arquitetura. Seguindo esse raciocínio de desenvolvimento do artigo, segundo o
PMBOK, escopo do projeto são as “características e funções que descrevem um produto,
serviço, ou resultado”9. Dessa forma, o escopo além de necessário tem um papel importante
para o início de qualquer projeto, em qualquer tipo de empreendimento e deve receber uma
atenção especial.
Na prática, segundo a bibliografia base, na maioria dos escritórios de arquitetura e urbanismo
o escopo nasce de contratos mal elaborados e mal ajustados, com cláusulas vagas deixando
indefinido o que compete às partes interessadas. Assim, ambos os lados ficam insatisfeitos
7
Manual de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo. pág.04
8
Manual de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo - AsBEA. pág.04
9
PMBOK, pág. 362
5

com o resultado final e tem-se a impressão de que o contratante paga além por serviços que
não foram realizados, e o contratado, apesar de cumprir com todas suas obrigações e tarefas,
fica como quem ainda deve serviços.
Figura 2: Escopo do projeto indefinido

Fonte: site - estudioaocubo.com
Partindo desse ponto de vista, o manual de escopo de projeto é um mecanismo esclarecedor

para discriminar o que faz parte do projeto e qual nível de detalhamento que cada etapa
requer. Assim como na gestão de escopo temos discriminado quais as entradas, ferramentas e
técnicas e as saídas, no ramo de projeto de arquitetura o manual discrimina as descrição das
atividades, dados necessários e produtos gerados.
6

Produtos
gerados
Dados
necessários
Descrição
das
atividades
Figura 3: Fluxo dos processos em gerenciamento de escopo em arquitetura e urbanismo

Segundo o PMBOK (2004, pág. 87) o escopo é desenvolvido a partir de dados fornecidos
pelo contratante enquanto a equipe técnica filtra as informações e desenvolve o escopo mais
coeso e condizente com a necessidade do projeto. A aplicação e complexidade do escopo
varia conforme a área que este será utilizado.
Aplicando essa ideia de elaboração de escopo nos escritórios de arquitetura e urbanismo,
entende-se que é importante o contratante estar ciente do projeto como um todo, pois assim
fica mais fácil definir o escopo do mesmo. Cabe ao projetista interpretar as diretrizes e
definições previamente estabelecidas em contrato para garantir uma melhor elaboração, e
assim atingir as expectativas do cliente em relação ao projeto.
O Manual de Escopo (2012, pág. 04) discute acerca da aplicação do escopo no ramo de
projeto de arquitetura e urbanismo, e os autores entendem que é preciso uma mudança
cultural no setor da construção brasileira, pois o escopo precisa de uma definição clara.
Atualmente a construção civil ainda mostra sinais de carência de programas e escopos bem
definidos, a problemática não fica somente no ramo da arquitetura, mas também nas áreas
complementares do projeto. Assim, a organização das etapas do próprio empreendimento, a
revisão na comunicação com todos os envolvidos no desenvolvimento, e a melhor definição
das responsabilidades das partes envolvidas, é o resultado da aplicação de um bom escopo em
projetos.
7

ORGANIZAÇÃO DAS
ETAPAS DO PROJETO
COMUNICAÇÃO COM
BOM ESCOPO DO
AS PARTES
PROJETO
ENVOLVIDAS
DEFINIÇÃO DAS
RESPONSABILIDADES
Figura 4: Organograma para um bom escopo de projeto de arquitetura

3. O Manual de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo

Através de estudo feitos pela AsBEA juntamente com outras entidades, os escritórios de
arquitetura e urbanismo atualmente dispõe de manuais para a elaboração de escopo dos
projetos, que são guias onde “[...] todos os envolvidos podem identificar o nível de qualidade
requerido, o momento certo de exigir e fornecer dados e informações para que os projetos
respondam corretamente aos objetivos e desejos dos empreendedores e futuros usuários”.10
É importante entender que os manuais visam também democratizar as competições que
existem no mercado, onde o nível e o rigor técnico do projeto são baixos, enquanto a disputa é
por tomada de preço. Dessa forma é grande a possibilidade do manual ser uma referência para
o nivelamento técnico de cada projeto, diminuindo as diferenças exorbitantes dos honorários
cobrados, pois muitos que apresentam custos incompatíveis, não levam em consideração o
teor e a qualidade desejável do projeto. O manual de escopo de arquitetura e urbanismo
aborda diversos níveis do projeto, desde estudos conceituais até acompanhamento e entrega
da obra, disponibilizando os desenhos “as built”.
O manual relaciona os diferentes tipos de projetos, citando em quais etapas é importante a
compatibilização e quais os projetistas relacionados. Os desenhos gerados pelos escritórios de
arquitetura e urbanismo são a base para os demais sistemas de outras especialidades, pois o
projeto de arquitetura é a interpretação de programas de necessidades claros e objetivos. Mas
para um bom resultado “é fundamental a participação e o envolvimento desde o seu inicio dos
responsáveis pelos projetos de outras especialidades.”11
10
11
8

A compatibilização é a ferramenta dentro do ramo de projeto que faz a conferência de todos

os desenhos gerados pelos projetistas para a execução da obra. Essa ferramenta visa garantir o
sucesso do projeto como um todo, além de minimizar os erros, evitando assim grandes
surpresas. Como o projeto nasce com o arquiteto, nada melhor do que os escritórios de
arquitetura assumirem tal responsabilidade, uma vez que participaram da gênese do escopo e
sabem o que é importante para o projeto. Assim as decisões de mudança de escopo podem ser
tomadas da melhor forma.
Figura 5: Compatibilização dos projetos

Fonte: Artigo: Obra: sempre um (bom) motivo para uma desculpa12
4. Estrutura e Interpretação do Manual de Escopo de Projeto e Serviços de

Arquitetura e Urbanismo
O manual apresenta uma estrutura clara que foi “[...] desenvolvida com base na Norma da
ABNT NBR13.531/95 adequando a sistemática de desenvolvimento dos projetos para a
Industria Imobiliária.”13 Os autores partiram de uma sequência de atividades dispostas em
fases, permitindo uma melhor organização dos cronogramas e de outras etapas do projeto.
Dessa forma o manual subdivide o processo de projeto em seis fases:
 Fase A – Concepção do Produto;
Nessa fase o Arquiteto tem como atividade levantar informações jurídicas, legais,
programáticas e técnicas para a elaboração do projeto. Interpretar as restrições e limitações
legais e de custos e junto ao empreendedor para assim elaborar o programa de necessidades
que é fundamental para elaboração de um estudo de viabilidade coeso e de agrado ao
empreendedor.
 Fase B – Definição do Produto;
Nessa fase o Arquiteto tem como atividade partir da etapa anterior e consolidar os estudos já
realizados para verificar a viabilização física e econômica do empreendimento. Somente a
12
Artigo: Obra: sempre um (bom) motivo para uma desculpa site <http://techne.pini.com.br/engenharia-
civil/161/obra-sempre-um-bom-motivo-para-uma-desculpa-a-286733-1.aspx> acesso: 04 jan. 2014
13
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partir da viabilização do projeto que o projetista começa a desenvolver e elaborar os projetos

legais para aprovação nos órgãos competentes.
 Fase C – Identificação e Solução de Interfaces;
Nessa fase o Arquiteto tem como atividade coordenar todos os projetos que estão sendo
desenvolvidos paralelos ao projeto de arquitetura. Nessa fase deve-se definir de forma clara
todos os elementos do projeto do empreendimento, assim todos os agentes nele envolvidos
apresentarão soluções de projeto necessárias, o que resultará em um projeto com soluções
para as interferências entre os projetos complementares e todas as suas interfaces resolvidas.
Tal compatibilização dará base para avaliação preliminar de custos, métodos construtivos e
cronograma de obra.
10

 Fase D – Projeto de Detalhamento das Especialidades;

Nessa fase o Arquiteto tem como atividade coordenar o desenvolvimento do detalhamento de
todos os elementos de projeto do empreendimento. Assim será gerado um caderno de
detalhamento com todos os documentos para uma perfeita execução da obra. Tal caderno dará
base para avaliação preliminar de custos, métodos construtivos e cronograma de obra.
 Fase E – Pós-Entrega do Projeto;
Nessa fase o Arquiteto tem como atividade garantir a compreensão do projeto, mostrar a
necessidade de utilizar as informações, que estão representadas no projeto, de forma correta,
para um melhor andamento e execução da obra.
 Fase F – Pós-Entrega da Obra.
Nessa fase o Arquiteto tem como atividade coordenar e alimentar o banco de base do
processo de projeto com as lições aprendidas. Essa fase é importante para um
amadurecimento na metodologia de projetar do arquiteto, pois nela é possível buscar uma
melhora no processo de projetar e compatibilizar, uma vez que todos os envolvidos no projeto
participam.
Durante as fases de elaboração do projeto de arquitetura existem diversos tipos de
serviços que podem ser oferecidos pelo projetista e que, segundo o Manual de Escopo (2012,
pág. 12), são classificados da seguinte forma:
 Serviços essenciais: produtos desenvolvidos em cada etapa de projeto de
forma obrigatória.
 Serviços específicos: produtos complementares, que são adicionais ao serviço
essencial e que poderão ser desenvolvidos pelo escritório mediante contratação
específica.
 Serviços opcionais: produtos e serviços especializados.
Assim as fases para elaboração do projeto podem ser definidas facilmente em contrato,
ficando bem discriminado o que compete ao profissional na entrega de cada serviço
contratado. Dessa forma foi elaborado, com base no manual, tabelas para rápida leitura do
escopo em cada fase.
FASE DO PROJETO (A, B, C, D, E, F)
Serviços Essenciais
Descrição das
Dados necessários Produto geral
atividades
Serviços Específicos
Descrição das
atividades
Serviços Opcionais
11

Descrição das
atividades
Tabela 1: Descrição da leitura da tabela criada

Fase A – Concepção do Produto (Levantamento de Dados, Programa de necessidades,

Estudo de Viabilidade)
Descrição Das Atividades Dados Necessários Produto Gerado
 Análise e Identificação das  Desenhos do Terreno, Dados  Relatório preliminar das
restrições legais do município legais (escritura, registro de restrições legais para
ou local de construção; imóveis, etc.), Características implantação do empreen-
 Qualificar e Quantificar o específicas do local dimento;
potencial construtivo do (zoneamento, acessos, etc.),  Quadro de áreas analítico das
empreendimento (Unid. Uso do solo, fotos do terreno; unidades e de todo
Habitacional, Vagas);  Recursos técnicos, tecnologia, empreendimento;
 Fazer uma implantação geral sistema construtivo e nível de  Croquis esquemáticos de
dos volumes do projeto acabamento que o contratante implantação geral, com
pretendido; disponibiliza ou pretende usar indicação de acessos;
 Conceber um modelo no empreendimento;  Planta esquemática dos
imobiliário, para efeito de  Informações conceituais do pavimentos e do pavimento
estudo de mercado. projeto (programa de tipo.
necessidades);
 Topografia, sondagem e
análise do terreno;
 Capacidade de abastecimento
e fornecimento de água e
energia.
 Obter e Analisar as  Planta de situação com  Relatório e programa com
informações preliminares e topografia e fotos do entorno; croquis explicativos;
identificar e explicar as  Implantação esquemática  Relatório preliminar de
variáveis do projeto para o geral, Plantas esquemáticas do condicionantes locais com a
empreendedor (padrões projeto. aplicação das leis vigentes.
urbanísticos e arquitetônicos,
proximidade de equipamentos
urbanos, acessibilidade);
 Obter verbalmente e analisar
as informações preliminares da
legislação que interferem no
projeto (EIA, RIMA e etc.).
Serviços Opcionais
12

 Pesquisar a viabilidade de  Informação conceitual do  Relatório das condicionantes

implantação do empreen- empreendimento (público do empreendimento, força,
dimento, Estudo do(a): alvo, característica e etc.); fraqueza, ameaça, oportu-
(Mercado, Viabilidade  Disponibilidade de recurso nidade;
econômica, Local e Entorno, (financiamento e meio para  Relatório com quantitativo de
tipologia, e etc.) realizar o empreendimento). áreas, característica do
empreendimento;
 Programa de planejamento de
fluxo de caixa, para
aperfeiçoar os recursos.
Fase B – Definição do Produto (Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Legal)

 Consolidar a viabilidade do  Aprovar formalmente as  Desenhos preliminares de um
empreendimento; etapas de concepção do estudo completo com quadros
 Estudar: possíveis soluções de produto e acrescentar analíticos do empreendimento;
projeto, possíveis soluções de recomendações específicas; Estudo de plantas:
plantas, cortes, fachadas,  Topografia (levantamento implantação, pavimentos,
coberturas e possibilidades de planialtimétrico, locação de pavimento tipo e cobertura,
materiais; árvores); Estudo de cortes e fachadas;
 Consolidar o melhor estudo  Relatório de sondagem;  Desenhos consolidados, com
arquitetônico e compatibilizar  Relatório dos órgãos compe- definição de níveis,
as interferências preliminares tentes de disponibilidade e lançamento preliminar de
dos demais projetos; abastecimento de água e estrutura, definição de
 Elaborar projeto legal e energia. implantação e plantas tipo;
memorial descritivo do  Pranchas com desenhos para
empreendimento aprovação, Memorial
descritivo.
 Desenvolver um modelo  Desenhos consolidados, com  Imagens apresentadas em
volumétrico para estudo e definição de níveis, papel.
visualizar o edifício e entorno. lançamento preliminar de
estrutura, definição de
implantação e plantas tipo.
Serviços Opcionais
 Assessorar o empreendedor  Dados (normas de aplicação)  Relatório e desenhos para
quanto à adoção de novas sobre as novas tecnologias e exemplificar o uso da nova
tecnologias; direcionar os estudos tecnologia;
 Desenvolver modelo com necessários para aplicação;  Desenhos e imagens foto
maior nível de detalhe, com  Memorial descritivo do realísticas ou maquete para
aplicação dos materiais projeto; visualização do
escolhidos;  Projeto legal conforme cada empreendimento;
13

 Definir um roteiro e os órgão de aprovação;  Relatório com procedimento e

documentos necessários para  Documentação específica listagem dos documentos
aprovação dos órgãos exigida por cada projeto; necessários;
competentes;  Procuração para realização da  Pranchas com desenhos para
 Obter informações oficiais da atividade de despachante; aprovação, Memorial
legislação arquitetônica e  Projeto aprovado junto aos descritivo.
urbanística; órgãos;  Relatório com cálculos e
 Cálculo das taxas e  Memorial de incorporação formas de pagamento adotadas
emolumentos necessários às em cada órgão.
aprovações do projeto junto  Montar, Protocolar e retirar
aos órgãos; devidamente aprovado o
 Despachar pedidos e projeto;
protocolamento de projetos;  Memorial e planilhas de áreas
 Desenvolver memorial de úteis e totais.
incorporação
Fase C – Identificação e Soluções de Interfaces (Soluções Consolidadas dos Sistemas,

Métodos Construtivos e Materiais de Acabamento)
 Verificar e Consolidar  Escolha e definição de  Relatório / Documento dos
soluções adotadas em projeto materiais; principais sistemas de
(Materiais e acabamento,  Projetos Complementares construção (Sistema de
Tecnologia construtiva); (formas, estrutura, hidráulico, revestimento de piso, vedações
 Desenvolver desenhos mais elétrico, e etc.); e esquadrias);
elaborados da implantação,  Definição de Layout das salas  Desenhos de Locação da obra,
pavimentos e cobertura; técnicas, shafts verticais; área permeável e lazer; com
 Desenvolver desenhos em  Projeto com definição de cotas gerais e cotas de nível do
corte mais elaborados; níveis de tubulação das piso acabado de todas as áreas;
 Adequar o projeto legal as instalações prediais;  Desenhos mais elaborados de
definições do conjunto dos todos os pavimentos e
projetos; cobertura com indicação de
 Compatibilização dos estrutura, dutos, indicação de
documentos e desenhos abertura e etc.;
gerados;  Cortes Longitudinais, Trans-
versais e secções parciais para
compreensão do projeto.
 Desenhos e relatórios de todas
as interferências entre os
projetos complementares;
 Compatibilizar os projetos  Projetos complementares;  Adequação de todo o projeto;
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com as definições para o  Aprovações e recomendações  Documentação gráfica e

empreendimento, definido em do produto geradas; memoriais com as alterações;
fases anteriores;  Definição das alterações  Desenhos das unidades, planta
 Substituição exigida pelo exigida pelo usuário final; de modificação;
empreendedor do projeto e  Definição clara das campanhas  Relatórios, apresentações, e-
memorial de aprovação; e dos materiais de publicidade mails informativo do estado do
 Personalização dos projetos discutida com o material promocional;
das unidades, exigida pelo empreendedor;
cliente ou mercado;
 Acompanhamento de pro-
dução do material publicitário
do empreendimento;
Serviços Opcionais
 Visualizações virtuais  Projeto compatibilizado e  Modelos 3D compatibilizado
(perspectivas, animações e especificado; com sistema BIM;
outras). Humanização e  Plantas do projeto;  Desenhos humanizados;
composição de layout das  Projetos e memoriais;  Caderno de apresentação
plantas do projeto;  Dados do empreendimento, descrevendo o projeto;
 Elaborar cadernos que apre- imagens ilustrativas e  Desenho do stand de vendas e
senta o empreendimento; desenhos do projeto; apartamento modelo.
 Projetar stand de vendas,  Programa de necessidades do
apartamento decorado e o stand de vendas e as
terreno para o lançamento. necessidades para lançamento.
Fase D – Projeto de Detalhamento das Especialidades (Projeto
Executivo/Detalhamento conforme NBR 13.531)
 Detalhamento executivo em  Projeto compatibilizado, com  Desenho executivo dos
escalas adequadas de escadas, as devidas especificações; detalhes do projeto juntamente
rampas, piso e acabamento,  Memorial descritivo do com as especificações;
esquadrias, molduras, e etc. projeto;  Desenhos de esquadrias,
 Detalhamento construtivo dos  Definições e Padrões. escadas, rampas e etc.;
muros de divisa, descida da  Tabelas feitas em pranchas ou
pluvial; em planilha.
 Indicação de todos os
materiais utilizado no projeto,
piso, pintura, revestimento,
louças e etc.
 Diagramação/Paginação e  Projetos luminotécnica e  Desenho executivo com
detalhamento de forros acústico; detalhes do forro, com
específicos;  Projeto definitivo com todos detalhes do piso e com
 Paginação e detalhamento de os elementos fixos (bancos, indicação de sentido de
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pisos e pavimentação interna e jardineira, meio fio, e etc.); assentamento, indicação de

externa;  Desenhos de esquadrias, pontos de drenagem e etc.;
 Detalhamento de todo sistema escadas, rampas e etc.  Desenho executivo das áreas
de impermeabilização; impermeabilizadas.
 Elaboração de elevações
internas, para detalhamento.
Serviços Opcionais
 Verificação da  Todos os projetos detalhados,  Relatórios e desenhos com
compatibilização de todos os memoriais; indicação de todas as
elementos e equipamentos  Projeto completo e interferências;
integrados a edificação; detalhamento de arquitetura;  Planilhas e tabelas de
 Elaboração de planilha  Parâmetros de custos para materiais e orçamento;
quantitativa e orçamento dos sinalização.  Edital informativo, com
materiais e serviços da informações técnicas,
arquitetura; administrativas e financeiras;
 Elaboração de editais de  Desenhos de elementos de
concorrências para contra- identificação visual e padrões
tação das obras; gráficos;
 Elaborar projeto de sinali-  Desenhos de locação
zação e comunicação visual; especificação das sinalizações,
 Elaborar projeto de lumino- e luminárias.
técnica para valorizar a
arquitetura.
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Fase E – Pós-Entrega do Produto (entrega dos projetos e memoriais)

 Realizar reuniões para  Todos os projetos do  Ata de reunião, e-mails,
apresentação do projeto final; empreendimento; esclarecimento sobre projeto;
 Esclarecer dúvida sobre os  Análise previa dos projetos  Relatório técnico com parecer
projetos elaborados; por partes dos interessados; do andamento da obra, gerado
 Realização de até quatro  Ter conhecimento de todas em cada visita.
visitas durante a realização da etapas dos projetos elaborados;
obra, (inicio das vedações,  Lista com as duvidas;
revestimentos, algum  Programa de visitas a obra.
momento que seja acordado e
na conclusão da obra).
 Analise técnica de custo de  Informações e desenhos das  Relatório analítico das
soluções no decorrer da obra; soluções propostas; soluções propostas;
 Visita a fornecedores, para  Agendamento prévio com os  Relatório técnico com parecer
escolhas e validações de fornecedores. dos materiais, gerado em cada
materiais. visita.
Serviços Opcionais
 Compatibilização e relatórios  Lista completa de todos os  Relatório comparativo dos
comparativos dos materiais fornecedores para materiais, incluindo qualidade,
fornecidos; compatibilização de materiais; preço;
 Alteração de documentos de  Definições, aprovação e  Projeto alterado conforme
projetos quando solicitado solicitações formais pelo solicitações;
pelo cliente, devido a cliente;  Relatório técnico com parecer
mudanças de materiais e  Programação das visitas; do andamento da obra, gerado
soluções construtivas;  Relações de desenhos do em cada visita.
 Acompanhamento adicional, interesse do cliente.  Desenhos elaborados
visita a obra solicitada pelo conforme solicitação do
cliente; cliente.
 Execução de materiais gráficos
para elaboração do manual do
proprietário.
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Fase F – Pós-Entrega da Obra

 Reunião para validação do  Listagem de ocorrência de  Reuniões com todos
processo de projeto e analisar problemas; participantes, relatório de
os pontos com possíveis  Projetos detalhados por lições aprendidas.
melhorias com todos os especialidade.
envolvidos no projeto,
elaboração de relatório das
lições aprendidas.
 Elaborar desenhos de  Jogo completo do projeto  Desenhos atualizados do
arquitetura com todas as arquitetônico e dos demais projeto conforme feito na
alterações de como foi envolvidos, contendo os execução da obra.
construindo. ajustes e alterações ocorridas.
Serviços Opcionais
 Avaliação de ocupação, pós-  Relatórios pesquisas sobre a  Relatório com analise critica,
ocupação e uso. avaliação e satisfação dos propondo soluções para os
clientes e usuários. problemas apontados.
5. Considerações Finais
Gerenciamento de projeto é um tema muito amplo e, ao se aprofundar no estudo, vislumbra-se
que todas suas atividades relacionadas, se bem entendidas e aplicadas, trazem diversos
benefícios para o escritório de arquitetura e urbanismo. Dessa forma, este trabalho apresentou
como bibliografia base o Manual de Escopo de Projeto e Serviços de Arquitetura e
Urbanismo, discutindo acerca da elaboração de escopo do projeto e expondo segundo o
manual qual a melhor forma de realizar o escopo do projeto de arquitetura.
A elaboração de escopo deve ser previamente feita com o cliente ou empreendedor, e
finalizada com um contrato que define bem as obrigações e deveres do arquiteto em cada fase
do projeto, deixando claro para o contratante qual serviço e produto irá receber após a
contratação. Dessa forma, o relacionamento contratante e contratado evitará o desgaste, uma
vez que a relação entre eles é delicada por conta de contratos e escopos mal elaborados.
A vantagem dos arquitetos usarem o manual de escopo como referência para sua elaboração
faz com que o valor cobrado pelo projeto seja justo e entendido pelo contratante. Assim o
escopo é um dos documentos básicos do projeto e deve conter os itens necessários para
elaboração do projeto, servindo como base para possíveis negociações em relação a sua
mudança.
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De uma maneira geral, para elaboração de escopo de arquitetura e urbanismo devem constar
os processos de composição do produto (desenho, imagens e etc.), as informações necessárias
(legislação, programa de necessidade definido e etc.) e quais os produtos que serão entregues
com a finalização de cada fase. Dessa forma espera-se que o contratante entenda o quão
trabalhoso foi o processo de projeto e valorize o trabalho do profissional de arquitetura.
6. Referências
CAMBIAGHI, Henrique; AMÁ, Roberto. Manual de Escopo de Projeto e Serviços de

Arquitetura e Urbanismo. AsBEA: Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura,
2012.
CICHINELLI, Gisele C. Como Gerenciar Escritórios Pequenos. Revista aU. Editora Pini.
Edição 164. Novembro 2007. Disponível em: <http://au.pini.com.br/arquitetura-
urbanismo/164/artigo66777-1.aspx>. Acesso em: 27 dez. 2013.
EGLE, Telma. Obra: sempre um (bom) motivo para uma desculpa. Revista téchne.
Editora Pini. Edição 161. Agosto 2010. Disponível em: <http://techne.pini.com.br/engenharia-
civil/161/obra-sempre-um-bom-motivo-para-uma-desculpa-a-286733-1.aspx>. Acesso em: 27
dez. 2013.
GERVAZONI, Thiago Pastorello. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos.

Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1167/conceitos-basicos-de-
gerenciamento-de-projetos.aspx>. Acesso em: 27 dez. 2013.
MELHADO, Silvio. A gestão de projetos de edificações e o escopo de serviços para

coordenação de projetos. Revista téchne. Editora Pini. Edição 135. Junho 2008. Disponível
em: <http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/135/artigo286518-1.aspx>. Acesso em: 27
dez. 2013.
MELHADO, Silvio. Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos. São Paulo, 2004.
Disponível em: <http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Coor
dena%C3%A7%C3%A3o%20Projetos/Escopo.pdf>. Acesso em: 04 jan. 2014.
MISZURA, Livia. Coordenação de Projetos: A Importância da Comunicação e

Coordenação no Processo de Projeto de Empreendimentos Residenciais e Comerciais.
Artigo (MBA em Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura) – Instituto de Pós
Graduação, IPOG, Goiânia, 2012.
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PMBOK, PROJECT MANEGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Guia PMBOK, 2004.
TEIXEIRA, Ana Carolina Freitas. Gerenciamento de Projetos em um Escritório de

Arquitetura: Visão Tradicional x Negócios Baseados em Projetos. Artigo (Pós Graduação
em Gestão de Projetos) – Engenharia do IEC PUC Minas, Minas Gerais, 2013.
TEPERMAN, Sérgio. Na prática: Gerenciamento, Coordenação, Compatibilização,

Distribuição/Enrolação. Revista aU. Editora Pini. Edição 199. Outubro 2010. Disponível
em: <http://au.pini.com.br/arquitetura-urbanismo/199/cronicas-agudas-188885-1.aspx>.
Acesso em: 27 dez. 2013.

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