XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

A Situação dos Recursos Humanos Aplicados em Manutenção na

Região de Curitiba

Marcelo Rodrigues (CEFET-PR) marcelor@cefetpr.br

Kazuo Hatakeyama (CEFET-PR) kazuo@ppgte.ainfo.cefetpr.br

Resumo
Este trabalho apresenta uma análise dos resultados obtidos por uma pesquisa realizada junto
com as empresas da região de Curitiba (Capital do Estado do Paraná). Região esta que teve
um grande crescimento nos últimos seis anos com a consolidação de um importante pólo
automobilístico do país. Neste artigo o foco abordado é o referente aos recursos humanos
aplicados em manutenção, comparando os dados da pesquisa regional com os índices
nacionais, apresentados pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN..
Palavras chave: Manutenção Industrial, RH em Manutenção, Gerência de Manutenção.

1. Introdução
Atualmente as palavras produtividade e qualidade permeiam por toda a sociedade, como
sendo frutos da globalização. Quando se fala sobre manutenção isto também é verdadeiro,
desde o início deste século à manutenção deixou de ser encarada apenas como despesa da
empresa, passando ao status de investimento. No Brasil os dispêndios com esta área são da
ordem de 4,7% do PIB brasileiro cerca de US$ 26 bilhões, e neste contexto a capacidade de
identificar e aplicar novas tecnologias se apresenta como elemento chave para o
desenvolvimento competitivo do setor industrial. A área de manutenção tem se destacado
cada vez mais como peça fundamental no sucesso das empresas. De forma geral, o impacto de
uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a
sobrevivência do empreendimento.
Neste cenário competitivo, não há espaços para improvisos. A utilização de novas
tecnologias, e novos métodos de gestão se multiplicam nas empresas, que buscam desta forma
manter e ampliar seu espaço no mercado. O fator chave para o sucesso deste processo
complexo é justamente o ser humano. De acordo com Kardec e Zen (2002) a formação de
engenheiros, tecnólogos ou técnicos de manutenção, capacitados para sua execução e
controle, no Brasil ainda se apresenta de forma incipiente. São os seminários, congressos,
workshops e os cursos de curta duração (como de aperfeiçoamento e de especialização)
responsáveis pela qualificação formal da comunidade de manutenção em nosso país.
Para os gestores de manutenção, o simples fato de implantar uma política de estímulos para os
colaboradores pode trazer muitos benefícios tangíveis e intangíveis. Tavares (1999) afirma:
“Desta forma, ficará claro para os executantes de manutenção que os dados obtidos têm a
finalidade de premiar em vez de punir”. Reforçando o foco nas pessoas ligadas à manutenção.
Alan Kardec apud Pinto e Xavier (2001) afirma: “Não existe processo que atinja bons
resultados se não for através de pessoas qualificadas, certificadas e motivadas. Este é o mais
importante fator crítico de sucesso”.
2. Evolução da Manutenção
Desde os primórdios da civilização a conservação de instrumentos e equipamentos é uma
prática comum. Wyrebski (1997:9) apresenta que efetivamente a função manutenção começou

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a emergir com o advento das primeiras máquinas têxteis a vapor no século XVI. Por outro
lado, Motter (1992:29) afirma que por volta do século XVII, com o surgimento dos relógios
mecânicos na Europa Central, foi que apareceram os primeiros “técnicos em montagem e
assistência”. A dinâmica daquela época era que aquele que projetava a máquina ou
equipamento já realizava o treinamento para que as pessoas que operavam as máquinas
realizassem também a manutenção, intervindo o fabricante somente nos casos de maior
complexidade.
A evolução histórica da manutenção acompanha o próprio desenvolvimento industrial,
embora a mesma tenha sido bastante impulsionada e organizada devido às necessidades do
setor militar. Pode-se dividir a mesma em três gerações (quadro 1), onde cada uma possui
suas particularidades e características.
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Antes de 1940 1940 1970 Após 1970

Aumento da expectativa em relação à manutenção
Conserto após a falha • Disponibilidade crescente • Maior disponibilidade e confiabilidade
• Maior vida útil do equipamento • Melhor custo-benefício
• Maior segurança
• Melhor qualidade dos produtos
• Preservação do meio ambiente
Mudanças nas técnicas de manutenção
Conserto após a falha • Computadores grandes e lentos • Monitoração por condição
• Sistemas manuais de planejamento e • Projetos voltados para confiabilidade e
controle do trabalho manutenibilidade
• Monitoração por tempo • Análise de risco
• Computadores pequenos e rápidos
• Softwares potentes
• Análise de modos e efeitos de falha (FMEA)
• Grupos de trabalhos multidisciplinares
Fonte: (adaptado de Pinto e Xavier, 2001)

Quadro 1 – Evolução da Manutenção.

Uma comparação entre a atividade de manutenção e uma brigada de incêndio é apresentada

por Pinto e Xavier (2001:17), “quando ocorre a emergência a brigada deve atuar
rapidamente, mas a principal atividade da brigada, a partir daí, é evitar a ocorrência de
novos incêndios”. Esta visão fica evidenciada quando se observa a mudança de paradigma
para a manutenção apresentado na figura 01.

Paradigma do Paradigma
Passado Moderno

“O homem de
“O homem de manutenção sente-se
manutenção sente-se bem quando ele
bem quando executa Evolução consegue evitar todas
um bom reparo.” as falhas não
previstas.”

Fonte: (adaptado de Pinto e Xavier, 2001)

Figura 01 – Mudança dos paradigmas de manutenção

Ao observar a figura 1 percebe-se que o perfil e a postura do manutentor deve ser diferente,
buscando uma forma pró-ativa para realização do seu trabalho. Para tanto, é necessário pensar
a manutenção como ciência, extrapolando o tratamento puramente empírico.

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3. Metodologia de Pesquisa
Nesta pesquisa utilizou-se como referência, para efetuar uma comparação dos resultados, o
Documento Nacional 2001 – A situação da Manutenção no Brasil. A coleta de dados foi
realizada no período entre dezembro de 2001 e agosto de 2002, por intermédio de
questionários enviados, via correio tradicional ou por meio eletrônico, aos responsáveis pela
manutenção das empresas selecionadas. O contato inicial foi realizado por telefone, com o
gerente industrial das empresas, que repassavam aos supervisores responsáveis pela
manutenção. Com base nos dados obtidos durante a pesquisa e os dados disponibilizados pala
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção, realizou-se este trabalho.
Sobre o ambiente explorado cabe salientar que a infra-estrutura no Estado do Paraná, fator
chave para o desenvolvimento industrial, vem se solidificando ao longo dos anos, tendo na
década de noventa investimentos a uma taxa acima da média nacional. De acordo com estudos
da FIEP – Federação das Indústrias do Paraná, neste mesmo período as importações de
máquinas e equipamentos de alta tecnologia, aumentando significativamente a relação entre
faturamento por “homem hora trabalhado”.
Este desenvolvimento acorrido no estado do Paraná reflete também o crescimento industrial
de Curitiba e sua Região Metopolitana. Uma das maiores mudanças foi a formação e
consolidação de um forte pólo automotivo do país, que começou ainda nos anos 70, com a
vinda da New Holland (fabricante de colheitadeiras e de tratores agrícolas) e da Volvo
(ônibus e caminhões). Nos últimos anos, o pólo incorporou as montadoras Renault e
Volkswagen/Audi junto com uma constelação de aproximadamente 60 fornecedores diretos
globais, de acordo com dados do IPARDES (Lourenço 2000).
A amostragem da pesquisa realizada nacionalmente pela ABRAMAN foi de 142
questionários respondidos, na pesquisa regional foin de 18 questionários representando
12,67% da amostragem nacional.
4. Apresentação e análise dos resultados
Na figura 2 é apresentado o número total de empregados das empresas participantes da
pesquisa, tanto a âmbito nacional como regional. Percebe-se nesta figura, que 55,56% das
empresas pesquisadas regionalmente possuem até 500 funcionários. Já a amostra nacional é
feita principalmente com a participação de empresas de maior porte, sendo que 58,45% das
empresas pesquisadas possuem mais de 500 funcionários.

Acima 3000 regional

10,56%
nacional
16,67%
1001 a 3000 26,76%
27,78%
501 a 1000
21,13%

201 a 500 27,78%

28,17%

0 a 200 27,78%
13,38%

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 2- Total de empregados nas empresas pesquisadas.

Esta diferença se deve principalmente ao fato de que a metodologia adotada pela ABRAMAN
consiste em enviar o questionário para as empresas juntamente com uma carta explicativa. Por
conseqüência deste procedimento, as grandes empresas, normalmente filiadas à mesma, são as

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que participaram mais efetivamente, enquanto que na pesquisa regional foi efetuado um
contato telefônico aumentando o nível de retorno dos questionários de empresas de menor
porte.
Com relação à classificação funcional dos funcionários da manutenção, figuras 3 e 4, nota-se
que regionalmente a formação profissional do pessoal atuante na manutenção se caracteriza,
de forma mais acentuada, com o técnico da área industrial de nível médio.

Acima de 15
11,68%
regional

5,56% nacional
11 a 15
21,90%

22,22%
7 a 10
16,06%

5,56%
4a6
26,28%

61,11%
0a3
24,09%

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 3 – Pessoal próprio da manutenção com nível superior (em %).

Esta característica regional deverá sofrer uma alteração para os próximos anos em virtude da
mudança ocorrida no CEFET-PR – Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, o
principal formador de técnicos de nível médio da região pesquisada. Em 2001, devido às
mudanças na legislação do Ministério da Educação, o CEFET-PR parou de prover as
empresas com esta categoria de profissionais passando a servir a sociedade com tecnólogos de
nível superior. Naquele ano graduaram-se os primeiros alunos destes novos cursos.

66,67%
Acima de 20
50,81%
11,11%
16 a 20
12,10%
11,11%
11 a 15
9,68% regional
11,11% nacional
6 a 10
9,68%

0a5 17,74%

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 4 – Pessoal próprio da manutenção com formação

técnica de nível médio (em %).

Os níveis hierárquicos observados, tanto a nível nacional como regional, apresentam uma
grande semelhança, indicando que embora as empresas regionais tenham um número de
funcionários inferior ao apresentado nacionalmente (figura 2), a verticalização apresentada
pelas empresas se equivale. Nota-se na figura 5, que a maioria das empresas trabalha com no
máximo três níveis hierárquicos em sua estrutura de manutenção.

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5< 1,42%
5,56% regional
5
5,67%
nacional
11,11%
4
16,31%
44,44%
3
48,23%
27,78%
2
23,40%
11,11%
1
4,96%

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 5 – Níveis hierárquicos na estrutura da manutenção.

Com base no histórico sobre os níveis hierárquicos obtidos pela ABRAMAN desde 1995.
Observa-se, na figura 6, que a única mudança significativa ocorreu entre o ano de 1995, onde
havia 32,48% das empresas com mais que três níveis hierárquicos, e o ano de 1997, onde este
índice cai para 20,17% se mantendo neste patamar nos anos seguintes.

60

40 1995
1997
20 1999
Nº de Níveis 2001
0
Hierárquicos 1 2 3 4 5 >5
2001 4,96 23,4 48,2 16,31 5,67 1,42
1999 6,09 29,57 44,35 13,91 6,08 0
1997 7,02 25,44 47,37 15,79 3,5 0,88
1995 3,61 16,49 47,42 23,71 6,7 2,07

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 6 – Histórico dos níveis hierárquicos na manutenção (nacional).

Com relação às especialidades requisitadas do pessoal de manutenção, pode-se observar na

figura 7, que na estrutura regional, a multifunção é mais requisitada e aplicada. Mas, para se
obter esta capacidade do manutentor se faz necessário um planejamento racional de
treinamento para a capacitação do mesmo.
A mesma pesquisa salienta que a maior carência na formação profissional do pessoal atuante
na manutenção é na área eletroeletrônica com 27,27% das respostas. Logo em seguida seguem
empatadas com 24,24% as áreas de mecânica e gerencial. Isto indica que para atuar em
sistemas complexos não basta ter somente o conhecimento da tecnologia dos equipamentos ou
mesmo sistemas. A formação gerencial é uma ferramenta de gestão importantíssima para nova
era da manutenção, a tecnologia de informação deve estar presente também no chão de
fábrica. São necessários mecanismos gerenciais e mão de obra qualificada para que a
informação flua entre os pares de forma ordenada e que se permitam condições para a geração
de conhecimento.

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66,67%
Mais de uma
especialidade 42,66%

Mesma especialidade + 33,33%

atividade complementar 50,35%

Tarefa de uma mesma regional

especialidade 6,99% nacional

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 7 - Especialização do pessoal de manutenção.

Mesmo apresentando um parque industrial renovado, com uma idade média baixa dos
equipamentos e instalações comparado com os índices nacionais, regionalmente a rotatividade
dos funcionários da manutenção é maior, conforme mostrado na figura 8. Nacionalmente
percebe-se que o pessoal de manutenção possui uma permanência maior nas empresas, ou
seja, a rotatividade de pessoal é baixa, sendo na faixa de zero à 2% do pessoal de manutenção
para 65% das empresas participantes da pesquisa.

5,88%
Dado não disponível
6,43%
5,88%
15< regional
1,43%
11,76% nacional
8 a 15
3,57%
4a8 10,71%
29,41%
2a4
12,86%
41,18% 65,00%
0a2

Fonte: (Rodrigues, 2003)

Figura 8 – Taxa anual de rotatividade do pessoal de manutenção (em %).

5. Conclusão
Na análise dos resultados da pesquisa constata-se uma carência na formação dos profissionais
específicos para atuação na atividade de manutenção, principalmente os de nível superior. De
modo geral, os profissionais graduados que trabalham na manutenção não possuem uma
formação específica para o desenvolvimento desta atividade, e muitos acabam atuando na
manutenção não por opção própria. Cabe a academia elaborar cursos de formação técnica
voltados para manutenção.
Os resultados obtidos pela pesquisa revelam que os recursos humanos aplicados em
manutenção industrial na região de Curitiba carecem ainda de investimentos. A rotatividade
observada é muito alta e a formação acadêmica é baixa. Falta percepção dos gerentes
industriais para estes fatos.
A manutenção é uma poderosa arma, que as empresas dispõe para alcançar qualidade e
produtividade. Neste contexto a capacitação pessoal, não somente na área técnica, passa a ser

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vista como um dos melhores investimentos para a organização. Este processo quando bem
implementado proporciona ao investidor um retorno garantido.
Nesta mesma linha percebe-se uma exigência multifuncional para este manutentor. Não basta
ser especialista em uma área somente, é necessário à interação entre os diferentes ramos do
saber. Quando se terceiriza uma atividade de manutenção, a forma que se trata a questão dos
recursos humanos também é muito importante para o contrato, pois, não pode-se tratas
pessoas como se negociam máquinas. O tato na hora de tratar deste assunto é crucial para o
sucesso das mudanças. Como já disse Chaplin “... não sois máquinas... homens é que sois...”.

Referências

DOCUMENTO NACIONAL 2001 – A Situação da Manutenção no Brasil. Anais do 16º Congresso Brasileiro
de Manutenção, juntamente com 11º Congresso Ibero–Americano de Manutenção. Florianópolis: ABRAMAN,
2001. 1 CD-ROM.
KARDEC, A. & ZEN, M. (2002) - Gestão estratégica e fator humano. Qualitymark: ABRAMAN. Rio de
Janeiro.
LOURENÇO, G. M. (2002) - O Desempenho Industrial do Paraná. Disponível em:
<http://www.ipardes.gov.br> . Acesso em 23 de nov. de 2002.
MOTTER, O. (1992) - Manutenção Industrial – O poder oculto na empresa. Hemus, São Paulo.
PINTO, A. K. & XAVIER, J. de A. N. (2001) - Manutenção – Função estratégica. Ed. Qualitymark. 2ºEdição.
Rio de Janeiro.
RODRIGUES, M. (2003) – Manutenção Industrial em Curitiba e Cidades Circunvizinhas: um diagnóstico atual.
Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – PPGTE – CEFET-PR.
TAVARES, L. A. (1999) - Administração Moderna da Manutenção. Ed. Novo Pólo Publicações. Rio de Janeiro.
XAVIER, J. N. (2002) - Empresa de resultados, Manutenção Integrada. Revista Nova Manutenção y Qualidade.
Rio de Janeiro. ano 9. n. 40 p. 10-14. ISSN 1413-4659.
WYREBSKI, Jerzy. (1997) - Manutenção Produtiva Total: um modelo adaptado. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina.

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