Apostila - Sustentabilidade No Negócio - 2012 PDF

PGVE ‐ Programa de Gestão e Vivência Empresarial

Módulo
Sustentabilidade do Negócio
Professor : M.Sc. Marcos Bonifácio
bonifacio@process.com.br
1


Sumário
Sustentabilidade 03
O que é Sustentabilidade 04
Sustentabilidade Ambiental 05
Sustentabilidade Econômica 07
Sustentabilidade Social 09
Sustentabilidade Empresarial 11
Auto-avaliação “Que tipo de cultura que mais lhe convém?” 13
Governança 14
Responsabilidade social 19
Texto de Apoio “Doações para programas sociais partem até do dono da empresa” 22
Responsabilidade Ambiental 23
Responsabilidade empresarial 24
Case “A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco” 26
Ética e Conduta
29
Texto de Apoio “Responsabilidade social adia mudança na produção da Mazda” 33
Auto-avaliação “Qual seu estilo de liderança?” 34
Sucessão 36
Texto de Apoio “Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas” 40
Resistência Individual a mudança 43
Resistência Organizacional a mudança 44
Auto-avaliação “O que motiva você?” 47
Preparo da sucessão 48
Auto-avaliação “Até que ponto você é bom para lidar com a mudança
associada ao trabalho?” 50
Plano de vida 51
Bibliografia 53
Anexos 55
Anexo 1 Análise Auto-avaliação “Que tipo de cultura mais lhe convém?” 55
Anexo 2 – Análise Auto-avaliação “Qual seu estilo de liderança” 56
Anexo 3 - Análise auto-avaliação “O que motiva você? 58
Anexo 4 – Análise Auto-avaliação “Até que ponto você é bom para lidar com
a mudança associada ao trabalho?” 59
2


Sustentabilidade
“É preciso mudar o modelo mental dos líderes. O líder é quem traça o caminho que
as pessoas vão seguir dentro da empresa. E a questão da sustentabilidade exige um
novo modelo mental”

Cláudio Boechat,
Gerente de projetos do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e
Responsabilidade Corporativa da Fundação Dom Cabral
3

PGV
VE ‐ Proggrama de
e Gestão e Vivênccia Emprresarial

O qu
ue é Suste
entabilidade
Segundo a Rede de
d Sustenttabilidade, a definiçã
ão para o te
ema pode ser:
Susttentabilidad
de é um conceito sistêmico,
s relacionad
do com a
c
continuidad
de dos aspectos
a econômicos, soc ciais, cuulturais e
a
ambientais s da socieddade huma
ana.
Proppõe-se a seer um meiio de confiigurar a civilização e atividade
e
h
humanas, d tal form
de ma que a sociedade,
s , os seus membros e as suass
e
economias possam preencher
p as
a suas neecessidade es e expresssar o seuu
m
maior pote
encial no presente e, e ao mesmo ttempo pre eservar a
b ade e os ecossistemas naturrais, plane
biodiversida ejando e agindo
a de
e
fo
orma a atin
ngir pró-efi
ficiência na
a manutençção indefin
nida desses ideais.
A sustentabili
s idade abraange várioss níveis de
e organizaç
ção, desde
e
a vizinhançça local até
é o planeta
a inteiro.
Rede
Sustentabilidade
Capítulo 1
Geralmeente as discussões
d remetem ao conce eito AMBIENTAL, masm comoo
visto
o no rápido
o vídeo an
nterior, serr sustentáv
vel é mantter um con
njunto de condiçõess
que permitam que sobrevivamos, empresas
e ou
o cidadãoos.
Sustentabilidade deve
d ser analisada
a a partir da
as três dim
mensões que devem m
das como COMPLE
ser considerad EMENTARES, e estã ão aprese entadas na
a figura 1,
que são:
A Visão eco
onômica;
O Progressso social; e
O Equilíbrio
o Ambienta
al.
4
4

PGV
VE ‐ Proggrama de

Somentte com as três dimen nsões enteendidas é que será possível discutirmoss
a su
ustentabilid
dade EMPR RESARIAL L, que dev
verá ser o foco das discussõe es, pois se
e
sua empresa preocupa-s
p se em ter sustentabbilidade am
mbiental e esta preoc cupação o
levar a falência, de nada
a adiantará seus esfforços, asssim vamoss discuti-la
a de formaa
complementarr.
Figura 1: Três
T dimens
sões da susstentabilidad
de
É impoortante cita
ar que a sustentab bilidade appresentada a na figura 1 é a
JUNÇÃO das três
t dimen
nsões, que serão aprresentadass a seguir.
Sustentabilida
ade Ambiiental
Exploraando um pouco maiss as discus ssões, vam

mos iniciar p
pelas cons
sideraçõess
sobrre o concceito de desenvolviimento su ustentável, com ba ase nas discussões
d s
amb bientais, qu
ue surgem pela primeeira vez, com
c o nom
me de eco-d desenvolviimento, no
o
início
o da décadda de 70, relacionado
r o diretameente às que
estões ambientais.
Seu surrgimento fo
oi uma ressposta à polarização
p o, exacerba
ada pela publicação
p o
do re
elatório do
o Clube de
e Roma (p primeiro moovimento ambientalis
a sta oficial criado em
m
19688), que trrazia conssigo duass visões sobre as relações entre crrescimento o
econ
nômico e meio
m ambie
ente:
5
5


1º de um lado, aqueles, genericamente classificados de possibilistas
culturais (ou ‘tecno-centricos’ radicais), para os quais, os limites ambientais ao
crescimento econômico são relativos diante da capacidade inventiva da
humanidade. Consideravam o processo de crescimento econômico como uma
força positiva, que seria capaz, de eliminar por si só as disparidades sociais,
com um custo ecológico tão inevitável quanto irrelevante diante dos
benefícios obtidos; (ROMEIRO, 1999)
2º de outro lado, os deterministas geográficos (ou ‘eco-centricos’
radicais), para os quais o meio ambiente apresenta limites absolutos ao
crescimento econômico, sendo que a humanidade estaria próxima da
catástrofe. Mantidas as taxas observadas de expansão de recursos naturais
(esgotamento) e de utilização da capacidade de assimilação do meio
(poluição) (ROMEIRO, 1999).
Outros movimentos sucederam o Clube de Roma, buscando discutir as
questões de sustentabilidade, a figura 2, a seguir, tenta resumir esta evolução de
ações.

Figura 2: Evolução Histórica dos Conceitos Ambientais no Brasil
6

PGV
VE ‐ Proggrama de

Para o desenvolvvimento sustentáve

s l, Philippi (2001, p. 303) lev vanta doiss
ponttos chaves: primeirro o concceito das necessid dades que e faz com m que ass
nece
essidades dos pobre es, por exxemplo, re
ecebam maior
m prioridade, e segundo
s a
noçã
ão dos lim
mites que existem da tecnolog gia e da organizaçã
o o social im
mposta aoo
meio
o ambientee, impedind
do-o de ate
ender às necessidad des presentes e futuras.
Ou sejaa, se por umm lado o desenvolvim
mento susttentável tenta prioriza
ar os maiss
pobrres, por ouutro lado há
h limites ao que dizz respeito ao meio aambiente, o que fazz
com que as necessidad
n des não se ejam supridas. É o que se po ode perceber sob a
o econômica, que é a de atender dema
visão andas e não
n as neccessidades s, fazendo
o
surg er frágil do conceito.
gir o caráte
Resumindo, Suste
entabilidad
de Ambienttal tratará de:
d
9 Redução das Emissões de gases nocivos, d de efluente
es líquidoss
e de
e resíduos sólidos; Consumo co onsciente d dos recurs
sos água e
enerrgia;
9 Conformidade com as no ormas amb bientais;
9 Exig
gência de e um posicionam mento so ocioambiental doss
forne
ecedores; Uso racionnal dos maateriais utilizados na produção;
9 Inve
estimentos na biodiveersidade;
9 Proggrama de reciclagem
r m e Preservvação do m meio ambie ente.
Rede
Sustentabilidade
Capítulo 2
Sustentabilida
ade Econô
ômica
Já a su
ustentabilid
dade econô
ômica, parra Imóveiss Sustentá
áveis (2011
1) é muito
o
maiss do que uma conccepção me eramente ideológicaa. O concceito deve focar em m
prim
meiro plano
o, o empre eendimento ou a Empresa.
E Para que isto seja possível
p é
7
7


necessário que medidas tanto estatais quanto políticas, sejam adotadas, visando
favorecer a adoção de da implantação de uma economia sustentável.
A sustentabilidade econômica apresenta-se no âmbito sócio-econômico com
o intuito de tornar não somente o futuro mais próspero, mas também alterar alguns
fatores da realidade em que se vive, possibilitando um caminho perene para as
empresas.
Uma definição para sustentabilidade econômica deve levar em consideração
fundamentos básicos como medidas que visam um desenvolvimento estável, sem
sobressaltos, evitando-se, sempre que possível, os picos econômicos, e que leve
em consideração uma taxa baixa ou ao menos conhecida de inflação ao ano. Além
disso, deve considerar as contra-partidas, como fatores essenciais, sendo estes: a
boa gestação de recursos naturais, principalmente no tocante a geração de energia,
usando, para tanto, fontes renováveis em substituição as que não são renováveis.
A sustentabilidade econômica visa tanto o presente, acentuando até mesmo
mudanças não bruscas em todos os setores econômico-industriais, sem que com
isso ocorra uma brusca mudança estrutural. Visando também as gerações futuras, e
nesse ponto interliga-se a medidas de outras abrangências, como por exemplo, a
sustentabilidade ambiental.
Um grande problema enfrentado para a aplicação dos conceitos da
sustentabilidade econômica no seio das produções comerciais e financeiras dos
países em desenvolvimento são as suas cautelas com as mudanças dos usos
energéticos e com investimentos, que no primeiro momento podem apresentar certo
risco econômico. Entretanto é importante ressaltar que a sustentabilidade econômica
é base de uma sociedade estável e mais justa, além disso, ela viabiliza o
desenvolvimento sustentável.
Com a economia sustentável criam-se oportunidades também de melhorar
todos os outros setores sociais e ambientais. Uma vez que a sociedade em questão
torna-se mais livre da dependência de recursos e aquisições de outras nações ou de
outros blocos econômicos.
Resumindo, Sustentabilidade Econômica tratará de:

9 Aumento ou estabilidade do faturamento;
9 Tributos pagos ao governo;
9 Folha de pagamento;
8


9 Maior lucratividade;
9 Receita organizacional;
9 Investimentos;
9 Aumento das exportações (relacionamento com o mercado
externo).
Sustentabilidade Social
Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social é um dos mais importantes

fatores para a mudança nos panoramas da sociedade e da empresa. Nosso
modelo de vida iniciado na era pós-capitalista, tem nos levado - não só os homens,
mas também o próprio espaço urbano – a uma acentuada marcha de mudanças e
que por sua vez remetem a degradações.
A desigualdade social, o uso excessivo dos recursos naturais por uma parte
da população, que cresce em número e desloca-se constantemente, são fatores que
são extremamente combatidos no âmbito da sustentabilidade social.
Pode-se afirmar que a sociedade obedece a relações intrínsecas com os
outros setores de base da sociedade (organizações que devem prover à
sociedade, acesso a educação, desenvolvimento das técnicas industriais,
econômicas e financeiras, além dos fatores de ordem político e ambiental) então um
primeiro passo que deve ser tomado para a resolução dos problemas sociais é
justamente a discussão da responsabilidade social e a agregação à sustentabilidade
desses setores – As questões de Sustentabilidade, discutiremos a seguir, neste
momento vamos nos concentrar na RESPONSABILIDADE..
No tocante a aplicação sustentabilidade social pelas empresas, é possível
ressaltar que há um crescente movimento das grandes marcas do mercado, que
vem resultado em investimentos, principalmente os órgãos mais ligados às
relações financeiras, para discutir ou adequar às questões da responsabilidade
social.
Além disso, as indústrias e empresas que vem se envolvendo na
responsabilidade social, tendem a exercer um imprescindível papel para toda a
comunidade. Quando se tomam medidas como investimentos em promoção de
trabalhos e de renda, investimento em projetos de ordens sociais, como em saúdes,
9


etc. são medidas que visam a igualdade entre os cidadãos e os exercícios da
cidadania entre outros ganhos.
Muitas empresas tem se empenhado para a implementação destes tipos de
projetos, uma vez que trazem consigo ganhos que aparentemente são intangíveis,
tais como:
- Melhora da imagem da própria empresa perante seus clientes;
- Melhora da auto-estima dos funcionários com possibilidade de
aumento no comprometimento para com as atividades;
- Possibilidade de aumento da produtividade;
- Possibilidade de redução de desperdícios; entre outros.
.
A sustentabilidade social visa o bem-estar da sociedade (externa e
interna, lembrem-se que as Empresas são aglomerados sociais) de hoje e a de
amanhã em iguais medidas. Para que a sociedade de fato se concretize é
necessária grande campanha de convencimento, por exemplo, instalada tanto pelas
macroestruturas (setores políticos e básicos) quanto por empresas que visem os
projetos e a aplicação da mesma.
A massificação das informações trará consigo a PERCEPÇÃO que talvez seja
a mais tardia sensação a ser desenvolvida pela sociedade, daí garantir este fluxo de
informação, poderá representar o sucesso dos programas e os ganhos esperados
por eles.
Resumindo, Sustentabilidade Social tratará de:

9 Desenvolvimento da comunidade/sociedade;
9 Segurança do trabalho e saúde ocupacional;
9 Responsabilidade social;
9 Treinamento;
9 Cumprimento das práticas trabalhistas;
9 Seguridade dos direitos humanos;
9 Diversidade cultural.
10

PGV
VE ‐ Proggrama de

Rede
Sustentabilidade
Capítulo 3
Sustentabilida
ade Emprresarial
Para essta discusssão temos que se le embrar da figura 1, qque tratava

a das trêss
dimeensões de e sustentabilidade. Ter
T uma empresa
e s
sustentáve el é considerar quee
estas três dimmensões estejam
e operando pressões
p no seu dia-a-dia, mas
m estass
conssideraçõess lhes permitirão differenciar-se e, ser diferente,
d pode reprresentar a
PERRENIDADE E de seu ne egócio.
Não se discute aqui a adoção de qu ualquer um
ma das téccnicas apre
esentadass
ante
eriormente,, mas sim, que cada empresa busque
b maanter-se V
VIVA em se
eu negócio
o
e, ser diferente
d po
ode lhes oferecer:
- Atrair novos neg
gócios;
- Conseguir novos modelos
m de créditos;
- Criar um m novo modelo
m de
e marketing sócio--
ambien
ntal para se
eus produttos;
- Possuir uma
u carteirra de novo
os clientes
s, que vem
m
sinaliza
ando pag garem pelo
p valo
or (socioa ambiental))
agre
egado do produto;
p
- Evitar passivvos trabalh
histas e am
mbientais a serem re
esgatadoss
em momentos
m inoportuno
os para seeu negócio.
Estes entre outross motivos podem coontribuir pa

ara que a d
discussão possa serr
inclu
uída no dia
a a dia da as empressas que bu
uscam um negócio ssólido e perene. Na a
áreaa empresarrial a preoccupação com a suste
entabilidad
de, como vvimos ante
eriormente,
tem se genera alizado, e um grupo o mais env
volvido comm esta inqquietação criou uma
a
11
1


entidade voltada a sustentabilidade empresarial, ligada ao movimento internacional
de empresários com este foco (ALTENFELDER, 2004 apud. ARAÚJO et al. 2006).
Coral (2002 apud ARAÚJO, 2006) destaca que o objetivo fundamental de
qualquer organização é obter o maior retorno possível sobre o capital investido. Para
tanto, utiliza-se de ferramentas disponíveis para estar à frente dos concorrentes,
obtendo maiores margens e fatias de mercado. No entanto, com as mudanças em
sentido global, além dos fatores econômicos e estruturais, outros começam a fazer
parte da responsabilidade das empresas, que são as questões do meio ambiente
natural e as questões sociais. Para que as organizações possam contribuir para a
sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário,
para se tornarem ecologicamente sustentáveis, socialmente aceitos ou
economicamente viáveis. Isto implica em construir SISTEMAS DE PRODUÇÃO que
não causem danos negativos ao meio ambiente ou pensar em NOVOS MODELOS
DE GESTÃO que passem a considerar – se já não considera – novas questões que
não as habituais discutidas na formação de executivos. Assim, consideramos que
para que a EMPRESA seja SEUSTENTÁVEL é necessário, não apenas pensar em
não degradar ou recuperar de áreas e oferecendo produtos e serviços que
contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e clientes,
mas também pensar nas outras duas dimensões discutidas.
Isto invariavelmente nos reportará a uma possível mudança de cultura e a
pergunta que devemos nos fazer é se estamos preparados para rever NOSSA
CULTURA. Vamos então fazer esta simulação, descobrindo
12


Auto-avaliação
“Que tipo de cultura que mais lhe convém?”
INSTRUÇÕES: Leia a lista de sete declarações a seguir e responda.

Qual afirmação que você mais concorda?
Escreva o número 1 ao lado dessa afirmação. Na sequência, com qual você

mais concorda? Escreva o número 2 ao lado dela. Continue com esta pontuação até
que tenha colocado o número 7 ao lado da afirmação com a qual você menos
concorda.
Mesmo que você possa concordar com várias destas afirmações, pense bem
sobre suas preferências ao classificá-las.
(a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho

avaliado em relação à minha contribuição à equipe.
(b) Ninguém deve ter suas necessidades comprometidas a fim de
que um departamento alcance suas metas.
(c) Gosto da vibração e da emoção de assumir riscos.
(d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo é inadequado,

não interessa quanto esforço ela empenhou.
(e) Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis.
(f) Prefiro gerentes que apresentem explicações racionais e

detalhadas para suas decisões.
(g) Gosto de trabalhar onde não haja muita pressão e onde as
pessoas sejam essencialmente condescendentes.
Vá até o anexo 1 e confira seu resultado!
13


Governança
"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios‐proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A boa
governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e
responsabilidade pelos resultados (accountability)."
IBGC | Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
14


Governança é um termo criado no início da década de 1990 nos Estados
Unidos e na Grã-Bretanha, para definir as REGRAS que regem o relacionamento
dentro de uma companhia para os interesses de acionistas controladores, acionistas
minoritários e administradores.
Estas discussões são relativamente novas no Brasil, sendo fruto de algumas
controvérsias, que se inicia a partir de sua própria terminologia, que para alguns
pesquisadores, como Professor Arnold Wald, que sugere que a terminologia correta
é “governo das empresas”. Segundo ele:
“Na língua portuguesa, corporação tem sentido de

associação profissional, ... os adjetivos corporativo e
corporativista tem sentido pejorativo, dando idéia de prevalência
de interesses de um grupo ou de uma classe. Ao contrário desta
noção, o termo governança das empresas pretende denominar a
renovação da entidade, atendendo aos interesses de todos
aqueles que a integram ou com ela colaboram.”
Vários autores estrangeiros já definiram o conceito de governança

corporativa, entre as principais definições podemos citar as de:
Shleifer e Vishny (1997): “governança corporativa lida
com as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos
garantem que obterão para si o retorno sobre seu investimento.”
La Porta et al. (2000): "governança corporativa é o
conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos
da expropriação pelos internos (gestores e acionistas
controladores).”
Jensen (2001): "governança é a estrutura de controle de
alto nível, consistindo dos direitos de decisão do Conselho de
Administração e do diretor executivo, dos procedimentos para
alterá-los, do tamanho e composição do Conselho de
Administração e da compensação e posse de ações dos
gestores e conselheiros."
15


No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –
apresentou a seguinte definição, bastante abrangente e estabelecendo seus
principais objetivos:
“Governança Corporativa é o sistema que assegura

aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa
e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação
entre propriedade e gestão se dá através do conselho de
administração, a auditoria independente e o conselho fiscal,
instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A
boa Governança assegura aos sócios eqüidade,
transparência, responsabilidade pelos resultados
(accountability) e obediência às leis do país (compliance).
No passado recente, nas empresas privadas e familiares,
os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa
propriedade e gestão. Com a profissionalização, a
privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a
Governança Corporativa colocou o Conselho entre a
Propriedade e a Gestão.”
NOTA: No material disponibilizado existe uma cópia do

“Código Melhores Práticas de Governança IBGC –
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa”
Para José Alexandre Scheinkman, Governança Corporativa seria:
“todo um conjunto de mecanismos que investidores não

controladores (acionistas minoritários e credores) têm à sua
disposição para limitar a expropriação [dos direitos dos
minoritários e credores pelos administradores e majoritário].
Estes mecanismos prescrevem regras de conduta para a
empresa e de divulgação (disclosure) e, garantem a observância
das regras (enforcement).” Uma vez que, “em muitos casos, os
16


responsáveis pela condução de uma empresa e/ou acionistas
majoritários podem tomar decisões, após a venda de ações aos
minoritários, que prejudiquem o interesse destes.”
Para aprofundarmos nossas discussões, vamos utilizar os princípios básicos

de Governança corporativa, tendo como base o Código das Melhores Práticas de
Governança IBGC, que são:
Transparência Æ Mais do que a obrigação de informar é o
desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações
que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por
disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta
em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da
empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho
econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à
criação de valor.
Equidade Æ Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os
sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou
políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente
inaceitáveis.
Prestação de Contas (accountability) Æ Os agentes de
governança (responsáveis legais pela empresa), devem prestar contas
de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus
atos e omissões.
Responsabilidade Corporativa Æ Os agentes de governança
devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua
longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental
na definição dos negócios e operações.
Para o Código das Melhores Práticas de Governança IBGC, tem-se que haver
um destaque para o Relacionamento com as partes interessadas, conhecidos
como stakeholders. As partes interessadas são indivíduos ou entidades que
assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado à atividade da
organização. São elas, além dos sócios, os empregados, clientes, fornecedores,
credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre
17

PGV
VE ‐ Proggrama de

outraas. Nesta questão, os respo onsáveis le
egais da empresa devem ga arantir umm
relaccionamentoo transparente e de longo praz
zo com as partes inte
eressadas e definir a
estraatégia de comunicaç
c ção com essses públic
cos.
Todo esste processso foi dessencadead
do por alg
guns escân
ndalos ocoorridos na
a
déca
ada de 1990 nos esstados Unidos, onde o destaque negativvo foi o ca
aso Enronn
Corp
poration, que
q será reesumido a seguir.
Governança
O Caso Enron
Não vamos ap penas a pensar na transparên ncia como resultado o

d
deste processo, mass sim ligá-lo às discuussões antteriores, de
estacandoo
q
que a discussão o sobre GOVERNAÇA d deve rem meter àss
R
RESPONS SABILIDAD DES quee a empresa deve te
er. esta
a
r
responsabi ilidade devve considerar TODOS OS A ATORES envolvidos
e s
c
com o proocesso, asssim pode emos utilizzar a abra
angência dosd temass
a
anteriores e retom
marmos as a questõões Socia ais, Amb bientais e
E
Empresaria al, mas nesste ponto sob
s a ótica da RESPO ONSABILIDADE.
Coelho (2008) disscute que mais

m que responsabi
r onômica a discussão
ilidade eco o
avan nça para as
a questõe es sociais nas
n empre esas. A co
oncepção d de que as empresass
retira
am da socciedade oss recursoss necessários para sua opera ação, que são benss
COM MUNS e assim
a deve em retorna
ar a socie
edade algu
uma forma a de divide
endo vem m
toma ando mais força. Ao longo das décadas, as organizzações adquiriram experiênciaa
e de esenvolverram metod dologias de
d gestão que melh horaram em m muito o nível de e
aprooveitamento destes recursos, inclusive com a introdução d da possibilidade do
o
reusso.
18
8


Estas mesmas ferramentas vêm sendo colocadas em prática a favor da
sociedade como forma de retribuição por parte de algumas empresas, como por
exemplo, o Instituto Pão de Açúcar de Desenvolvimento Humano, fundado em 1999,
para atender crianças e jovens em situação de risco.
Este contexto cria um novo perfil de clientes com um traço mais ético, que
cobra das empresas uma maior responsabilidade social quanto a forma que conduz
suas ações com a comunidade e funcionários, comercializa seus produtos, explora
os recursos, entre outras questões.
Trata-se de um desmembramento das discussões de governança, traduzida
nas responsabilidades que as empresas devem ter com os envolvidos em seus
processos, assim a partir destes pontos, desmembraremos estas responsabilidades.
Responsabilidade social
Muitas empresas têm atribuído uma dimensão estratégica para o

compromisso social, mesmo que essa mudança de mentalidade esteja sendo
impulsionada, basicamente, por uma visão mercadológica. (COELHO, 2008)
Essa mudança pode ser percebida pela maneira como que alguns termos,
que antes não eram utilizados, passaram a fazer parte do dia a dia dos executivos,
alguns são: empresa-cidadã, responsabilidade social do setor privado, balanço
social, entre outros.
Também no ambiente INTERNO as empresas começam a incluir em suas
pesquisas de clima entre os empregados, o relacionamento com a comunidade na
qual a empresa está inserida, buscando compreender ou mesmo buscar a
percepção de seu público mais próximo sobre sua atuação.
Coelho (2008), destaque que para uma empresa ser socialmente
responsável, deve fazer com que conste em suas políticas, objetivos e
compromissos que envolvam desde a utilização de materiais que não agridam o
meio ambiente até a preocupação com o ser humano interno seus empregados ou
externo, que são os clientes e a comunidade.
Ainda segundo Coelho (2008), definir responsabilidade social para um
empresário pode ser uma tarefa até simples, podendo ser apresentada, por
exemplo, da seguinte forma:
“As obrigações da empresa para com a sociedade.”
19


Contudo, essa definição pode ser entendida de diversas formas. Para o
empresário, se a empresa paga em dia os valores combinados com seus
fornecedores e funcionários, ela está cumprindo suas obrigações e, portanto, agindo
como uma empresa socialmente responsável.
Para os acionistas uma empresa que seja transparente no trato de suas
questões é uma empresa socialmente responsável. O caso da GM, que ocultou da
sociedade um defeito de fabricação de um item do carro Corsa no Brasil é um
exemplo de falta de transparência, que refletiu imediatamente na queda das ações
da Cia no mundo todo.
Para o governo, a empresa que paga seus tributos em dia e ainda participa
anualmente nas campanhas sociais promovidas pelo poder público (como a
campanha do agasalho) está cumprindo seu papel social.
Desta forma, sob a visão dos atores que no ambiente interno da empresa,
cumprir suas obrigações é ser socialmente responsável, pois a empresa não é a
responsável por suprir as necessidades sócias, pois este é o papel do governo que
recebe por isto, certo?
De certa forma sim, mas para nossas discussões NÃO, pois alguns pontos
são menos tangíveis, assim vamos expandir esta visão.
Em alguns pontos, os estudiosos do assunto entraram em consenso quanto a
uma delimitação do conceito de responsabilidade social nos seguintes aspectos:
a) Responsabilidade da empresa ultrapassa o restrito âmbito dos
acionistas;
b) As responsabilidades empresariais estão além das obrigações
legais, envolvendo também as obrigações morais de cunho ético;
c) A adequação às demandas sociais, num dado contexto
socioeconômico.
Segundo o Instituto Ethos de responsabilidade Social, o assunto pode ser
definido da seguinte forma:
“A noção de responsabilidade social empresarial decorre

da compreensão de que a ação das empresas deve,
necessariamente, buscar e trazer benefícios para a sociedade,
proporcionar a realização profissional dos empregados,
promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e
trazer retorno para os investidores.”
20


De acordo com essa definição, sete temas podem ser considerados

indicadores de responsabilidade social:
1º Valores e transparência;
2º Público interno;
3º Meio ambiente;
4º Fornecedores;
5º Consumidores;
6º Comunidade; e
7º Governo e sociedade.
A partir do resultado destes indicadores fica evidenciado que o
comportamento da empresa socialmente responsável não está vinculado
unicamente à participação em projetos sociais dirigidos à comunidade, sejam eles
ligados ao esporte, à educação, à cultura ou à saúde. Ou seja, a responsabilidade
social vai muito além do simples apoio dado por essas empresas aos programas
desenvolvidos na comunidade ao seu redor; Inclui, também, verificar se as unidades
produtivas não estão poluindo os mananciais de águas, se os funcionários não são
submetidos à situações inseguras de trabalho, se os fornecedores não utilizam mão-
de-obra infantil ou mantém trabalhadores em regime de escravidão, se esses
mesmos fornecedores são bons pagadores dos seus impostos, se não estão
envolvidos em formação de carteias ou pagam salários menores que deveriam.
21


Texto de Apoio (Fonte: Coelho, 2010; 253)

“Doações para programas sociais partem até do dono
da empresa”
Elie Horn, dono da Construtora Cyrella, a maior construtora e incorporadora do país,

é um dos 16 brasileiros que fazem parte do seletíssimo grupo que figura na lista dos
maiores bilionários do mundo, organizada pela revista americana Forbes.
Com uma fortuna estimada em 1,3 bilhões de dólares e de forte caráter religioso
vindo do judaísmo, Horn é conhecido pelas doações generosas que realiza pessoalmente
para instituições filantrópicas e obras assistenciais.
Suas doações vão para projetos tão diferentes quanto a implantação de um banco
de medula óssea em Israel e a Associação de Amigos do Menor pelo Esporte Maior
(Amem), de São Paulo. Seu empenho não é motivado pelo conceito de responsabilidade
social, que hoje virou quase uma obsessão entre as grandes empresas. Ele segue a
orientação de seu rabino: dividir com quem tem menos, da maneira mais discreta possível.
O rabino em questão é David Weitman, do Beit Chabad Morumbi, com quem Horn costuma
ter aulas de religião às 5 da manhã.
Arrecadar fundos para projetos assistenciais é uma das poucas razões que o levam
a abrir as portas de sua casa. Em setembro de 2005, Horn recebeu mais de uma centena
de convidados – entre eles, o então prefeito licenciado de São Paulo José Serra
(acompanhado de vários secretários), o banqueiro e seu conterrâneo Joseph Safra é o
empresário David Feffer, dono da Suzano Papel e Celulose – num jantar para angariar
doações para o programa são Paulo Protege, cujo objetivo é tirar crianças carentes das
ruas. Horn foi o primeiro a anunciar sua contribuição: 1 milhão de reais.
Esse espírito desprendido das coisas materiais esta presente em seu modo de fazer
negócios. Certo empresário, que pensava em comprar um apartamento vendido pela
Cyrella, estava prestes a desistir da compra devido à falta de acordo sobre o preço. A
diferença entre fechar ou não o negócio era apenas 15.000 reais, mas nem o comprador
nem o corretor abriam mão do valor. Foi então que Horn entrou em cena. “Nem para mim
nem para você”, propôs. Sua sugestão foi que cada uma das partes doasse 7.500 reais –
50% do valor da disputa – a uma instituição de caridade. O empresário, diante de uma
proposta como essa, não teve como não comprar o apartamento.
22


Para Coelho (2008), o marketing da causa social é uma forma efetiva de
melhorar a imagem corporativa da empresa, diferenciando seus produtos e
aumentando tanto suas vendas quanto a felicidade dos envolvidos.
Cita Coelho (2008) como referência o McDia Feliz do McDonald’s, que reverte
para das vendas de um dia do ano para instituições que assistem crianças com
câncer. Destaca também que no Brasil, foi realizada uma pesquisa com 114
empresas que concluiu que 27% delas já realizam ações do tipo e 37% pretendem
fazê-lo nos próximos três anos. Alguns rápidos resultados obtidos nesta pesquisa:
- 80% das empresas admitem que incluem entre as suas estratégias de
responsabilidade social o marketing relacionado às coisas sociais;
- 10% percebem um retorno significativo dessas ações no fortalecimento da
imagem da sua marca, mas...
- ... 47% ainda têm receio de que as ações de marketing social passem a
sociedade uma imagem de empresa oportunista.
Responsabilidade Ambiental
Este conceito existe desde a década de 1950 vem acontecendo diversos fatos
históricos relacionados. Esses acontecimentos chocaram a sociedade e criaram a
possibilidade de a comunidade acadêmica e científica produzir inúmeras pesquisas
e discussões gerando diversos eventos e documentos.
A Responsabilidade Ambiental surgiu com a percepção de que os recursos
naturais podem se esgotar com a ação predadora do homem. Isso ocorreu quando
terríveis acidentes industriais além de deixar doente e até matar populações também
degradou os recursos naturais que serviam de insumos para a própria indústria.
Com estudos climáticos foi identificado, por exemplo, a nocividade de gases
poluentes e seu efeito sob as condições de vida da população. Foi através de um
desses estudos que se proibiu a emissão de CFC, por exemplo.
Nestas discussões, foi possível desenvolver no homem a percepção de que
tanto o ser humano depende de uma sociedade mais justa como de um local
adequado para se viver, quanto uma empresa necessita de recursos para produzir.
Sendo assim não basta ter alimentos se estes estiverem contaminados ou exigir
saneamento básico se as favelas não param de crescer. Para termos um planeta
limpo e com pessoas vivendo dignamente é preciso uma nova cultura onde todos
são responsáveis pela conservação da dignidade humana e dos recursos naturais.
23

PGV
VE ‐ Proggrama de

Responsabilidadee ambientaal deve ser tratada a de forma indissocciável dass
quesstões socia
ais. Não é apenas uma
u percepção, mass sim de um fato de que tanto
o
recu
ursos naturrais como humanoss precisam m de cuidados especciais e que
e nenhumm
dos dois podemm ser disso
ociado, po
ois cada qu
ual faz partte de um m
mesmo ambiente.
Resp
ponsabilid
dade emp
presarial
Novame ente vamo os apresenntar esta a questão empresaria al mais aoo final dass
discu
ussões poor acreditar ser este tema a foorma de expressão
e da aglutin
nação dass
demmais ampliitudes. De e nada adiantará
a para as empresa as ser so ocialmentee
resp
ponsável se
e não consseguir se completar
c e conseguiir sobreviver no merccado.
Iniciemo
os as discu ussões com eo que mostra como uma emp
m um víde presa pode
e
invesstir no sen
ntido da ressponsabilid
dade emprresarial.
Governança
Universidade
Co
orrporativa
Petrobras
Vamos considera ar neste debate

d que
e a respoonsabilidad
de empres sarial trata
a
direttamente com
c as quuestões étticas e de
e conduta, nas qua ais a emp presa está á
a-a-dia de suas operações. Determina o que fazerr e principa
inserida no dia almente oss
motivos que a levam a fa e determina situaçã
azer algo em ão.
Em dezembro o de 200 00 a Bolsa BM&F F Bovesp pa lançou u

segmmentos esp peciais de listagem das empre esas, dese
envolvidoss
com o objetivoo de proporrcionar um
m ambientee de negocciação quee
estim
mulasse, simultaneam mente, o interesse d
dos investiidores e a
valorrização da
as compan nhias. Asssim, foram
m criados os níveiss
diferenciados de goverrnança corporativa, para os quais ass
empresas listadas na Bolsa pudere em, volunta
ariamente, aderir.
24
4


Obs.: No material de apoio segue listagem das empresas e
seus segmentos.
Vamos estender as discussões sobre ética na seqüência, mas aproveitando

este momento, vamos ler o texto abaixo que trata desta questão, ou seja, o que e
porque fazer algo.
25


Case (Fonte: Coelho, 2010; 260)

“A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco”
Programa social prevê aumentar o IDH de Araçoiaba em apenas três anos.
Em janeiro de 2005, a Unilever, multinacional de alimentação e higiene, iniciou um

projeto ambicioso em Araçoiaba, a 70 Km de Recife – Pernambuco. A pesar de estar
próxima à capital, rodeada de canaviais, ter mata abundante e solo rico em água – tanto
que é dali que parte o abastecimento de água da cidade de Olinda, Araçoiaba possui um
dos mais baixos IDHs (Índice de Desenvolvimento Humano, indicador usado pela Nações
Unidas para avaliar e catalogar a qualidade de vida de uma região) do Estado.
A presença da Unilever na cidade teve a finalidade de melhorar a vidas dessas

pessoas, com alvo de, em apenas três anos (jan/2005 a dez/2007), fazer o IDH da cidade
saltar para o grupo dos dez melhores do Estado, com um investimento de 3 milhões de
reais em recursos próprios e parcerias com a OdontoPrev, Pastoral da Criança, Prefeitura
de Araçoiaba, Fundação de Ensino Superior de Passos, Faculdade de Ciências Humanas
de Olinda, Fundação Joaquim Nabuco e SEBRAE, entre outros.
A diferença desta iniciativa da Unilever em relação a outros programas sociais

desenvolvidos pela iniciativa privada no país é a sua extensão. Em muitos casos, as
empresas instalam fábricas em cidades do interior e passam a ser parceiras Dio Governo
de programas de saúde, educação e até habitação, a fim de viabilizarem, inclusive, suas
próprias operações no local.
No caso de Araçoiaba, a sua execução é mais complexa, pois exige que a Cia
interfira simultânea e diretamente em várias áreas da sociedade que são responsabilidade
do Poder Público. Isso levanta uma ampla discussão que toca em algumas questões em
que não existe unanimidade, nem no meio empresarial nem entre os estudiosos do
assunto: Até que ponto é papel de uma empresa privada promovê-las? É desejável
estabelecer relações entre um projeto social e estratégia de negócios? Como administrar a
parceria de forma que ela beneficie ao mesmo tempo a cidade e a empresa?
Para executar o seu projeto, a Cia estabeleceu parceria com a Prefeitura e com os
moradores locais. Concentrado nas áreas de saúde, educação e geração de renda, os
pilares do IDH, a empresa identificou que seria preciso reduzir a mortalidade infantil em
pelo menos, 50%, alfabetizar cerca de 3.000 adultos e levar para a escola
26


aproximadamente mais 1.000 crianças. Além disto, era necessário criar forma de estimular
a economia local. Conduzido por uma equipe fixa o projeto treinou cerca de 400 moradores
voluntários para repassas à comunidade noções básicas de higiene e saúde, e logo boa
parte destes já dava aula de alfabetização para mais de 1.000 adultos. A Unilever construiu
um centro de saúde infantil, comprou cerca de R$ 500.000 em equipamentos médicos para
o hospital municipal, que estava sendo reformado pela Prefeitura. A fim de viabilizar todas
estas ações, a empresa estabeleceu como objetivo, firmar parcerias com empresas com a
OdontoPrev, que forneceu o material necessário para o funcionamento de centro
odontológico. Com isso, o investimento em Araçoiaba vai superar os 3 milhões de reais
destinados peal Unilever ao projeto.
A extensão do projeto previa também ações específicas para melhoria da gestão

pública. Dessa forma, a empresa prestou assessoria na gestão das contas no município e
identificou-se, por exemplo, que havia na folha de pagamento 3 dentistas contratados, mas
a cidade não possuía um único centro odontológico. Os contratos foram rescindidos. Outra
descoberta a partir dessa auditoria foi a identificação de verbas do Governo federal que
não estavam sendo repassadas para o Município porque a Prefeitura não possuía conexão
com internet nem sequer sabia ter direito a estes benefícios.
Uma das maiores dificuldades encontradas por empresas que desenvolvem

atividades em conjunto com Prefeituras e outros órgão públicos é conciliar a velocidade das
ações e da toma de decisões. A empresa está acostumada com o ritmo de mercado onde
“tempo é dinheiro”, uma lógica que nem sempre funciona no mercado governamental e nas
decisões políticas. Por isso mesmo, a Unilever já contava com a possibilidade de estender
sua presença em Araçoiaba por mais um ano até o final de 2008, prazo para que a cidade,
dali em diante, caminhasse sozinha.
É comum as multinacionais de bens de consumo se aproximarem das comunidades

de baixa renda a fim de conhecerem as suas necessidades e desenvolverem novos
mercados para seus produtos. Nos últimos anos, empresas como Procter & Ganble e
Nestlé voltaram-se para a base da pirâmide de renda em países emergentes, como a Índia.
No Brasil, os profissionais de Unilever visitam famílias das classes D e E para conhecer
melhor seu dia-a-dia e, a partir daí, definir estratégias de negócios. Em 1997, a empresa
inaugurou uma fábrica no município pernambucano de Igarassu para produzir o sabão Ale,
que custa a metade do preço do Omo e é vendido apenas no nordeste.
O programa da empresa também ajuda a fortalecer a relação com o Governo do

Estado – algo estratégico para a Unilever, que tem quatro fábricas em Pernambuco.
A questão do desenvolvimento das empresas em problemas sociais ainda é um

assunto polêmico especialmente em relação à extensão desse envolvimento. A iniciativa da
Unilever em Araçoiaba ultrapassa muito a experiência de outras pessoas em cidades do
27


interior do Brasil. Para alguns especialistas no assunto, a tese desenvolvida pelo

americano Milton Fredman, prêmio Nobel de economia, ainda deveria ser a premissa
organizacional: O objetivo principal da organização é cumprir as leis e gerar lucro para seus
acionistas.
A Unilever parece estar andando em caminho oposto. Mas não está sozinha nesta
tentativa. Ian Davis, presidente mundial da McKinsey, a mais respeitada consultoria
internacional de estratégia, afirmou num artigo da revista inglesa The Economist que dar
atenção a temas sociais tornou-se uma questão de sobrevivência para o mundo
corporativo. Um relacionamento próximo com a sociedade abre novas oportunidades de
negócios e gera benefícios que são compartilhados pela sociedade e pela empresa. Um
mercado consumidor desenvolvido é capaz de aproveitar melhor os produtos e as
inovações que a empresa oferece.
A própria Unilever mundial parece acreditar mais nessa tese. Afinal, o conselho de
administração havia definido que a Unilever deveria dar atenção equilibrada à sociedade e
aos outros pilares do negócio que envolvesse o resultado financeiro o atendimento ao
cliente, a inovação e o relacionamento com os fornecedores e funcionários. A matriz da
Unilever levou tão a sério esta nova diretriz do seu conselho de administração que fez
parceria com a Oxfam, uma das principais ONGs internacionais de combate à pobreza, que
frequentemente faz duras criticas às corporações. Em função desta nova parceria, a
empresa abriu as portas – e os balanços financeiros – de sua subsidiária na Indonésia para
que fosse feita uma análise do impacto de sua presença no país. Após criteriosa análise
pela Oxfam, a conclusão apontou prós e contras das ações da Cia, mas concluiu que ela
contribuiu para o combate à pobreza no país.
Questões para debate

1ª Imagine que a Unilever consiga desenvolver uma
cooperativa com os moradores para a produção de sabão a
partir de fibras vegetais encontradas na região de Araçoiaba
e pretenda vender esses produtos com a sua marca,
indicando que foram produzidos por uma comunidade local.
Que tipo de impacto isso teria no consumo de produtos de
limpeza em supermercados de outras regiões do Brasil?
2ª Em sua opinião, como a Unilever pode utilizar-se do projeto em Araçoiaba como
elemento de marketing social?
28


Ética e Conduta
Ética é algo que todos sabemos o que é, por estarmos inseridos em

ambientes que possuem seus códigos de conduta, mas definitivamente não é fácil
de explicar quando alguém nos pergunta.
Ética: Do que se trata?

Ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e
avaliação do comportamento de pessoas e organizações.
A ética lida com aquilo que pode ser diferente do que é. Da aprovação ou
reprovação do comportamento observado em relação ao comportamento ideal, que
por sua vez, é definido por meio de um código de conduta, ou código de ética,
implícito ou explícito.
Em linhas gerais a ética trata do PADRÃO GLOBAL de ações e decisões
adotado por determinado grupo, que para nosso caso serão as empresas.
Ética pode significar:

- Uma reflexão crítica sobre a moralidade, sendo o termo moralidade
entendido como juízos morais, padrões e regras de conduta, sempre
relacionados aos grupos sociais;
- Um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação,
historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas, em
comunidade;
- Ou mesmo algo aglutinador para a construção da vida em sociedade;
Ser ético é tudo aquilo que ajuda nas ações de convivência a na melhoria ou
adequação do ambiente em que se vive tornando-o saudável. Mas, não devemos
esquecer que a ética pode ser vista em três estágios dentro de um mesmo grupo ou
empresa, estágios que vão desde o pré-condicional de ética, onde a conduta que
impera é o de “cada um por si”, até o mais avançado, onde existe a consciência de
que “minha liberdade vai até onde a sua inicia”, entendido estes níveis é possível
discutir como a empresa irá se portar quanto á questão.
29


Para Arruda (2001), a ética profissional está voltada para profissões,
profissionais, associações e entidades de classe, já a ética empresarial atinge as
empresas e organizações em geral.
Assim a empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a
conduta ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da
organização se tornem parte de sua cultura. Fazendo com que todos que lá estejam
inseridos sigam estes PADRÕES, evitando desconfortos de ambas as partes.
Arruda (2001) apresenta uma cronologia da evolução do conceito de ética nas
empresas e nos negócios que vale apena ser rapidamente citado.
DÉCADA DE 60 Æ Debates ocorridos nos países, especialmente de origem
alemã, envolvendo preocupação com a ética. Com o intuito de elevar o trabalhador à
condição de participante dos Conselhos de Administração das organizações.
DÉCADA DE 60/70 Æ Toma impulso o ensino da ética nas Faculdades de
Administração e Negócios. O ensino da Ética em faculdades de Administração e
Negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70, principalmente nos Estados
Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua contribuição.
DÉCADA DE 70 Æ Os primeiros estudos de Ética nos Negócios remontam
aos anos 70, quando nos Estados Unidos o Prof. Raymond Baumhart realizou a
primeira pesquisa sobre o tema, junto a empresários. Nessa época, o enfoque dado
à Ética nos Negócios residia na conduta ética pessoal e profissional.
Nesse mesmo período, ocorreu a expansão das multinacionais, com abertura
de subsidiárias em novos países, o que desencadeava os conflitos éticos,
principalmente pelos choques culturais e outras formas de fazer negócios, esta
situação incentivou a criação de códigos de ética corporativos.
DÉCADA DE 80 Æ Esforços isolados de Professores Universitários nos EUA
e Europa -- Faculdades de Administração e Programas de MBA. Surge a primeira
revista científica: "Journal of Business Ethics".
DÉCADA DE 80/90 Æ Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e
EBEN) nos EUA e Europa, universalizando o conceito. Especialistas sistematizaram
os enfoques perseguidos nos estudos de ética nos negócios nos cinco continentes.
Ressaltou-se a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da
ética no âmbito das empresas, conforme figura 3:
30


Figura 3: Os três modos de abordagem da ética

Fonte: Arruda, 2011
Abrangência da ética na administração

A discussão sobre ética abrange e questiona inúmeros aspectos da
administração das organizações e de suas relações com a sociedade.
Esses aspectos podem ser classificados em quatro categorias (ou níveis)
principais, que são:
31


A base dos códigos de comportamento éticos nas organizações e na

sociedade está em sistema de valores criados por filósofos e líderes que têm uma
visão superior à das demais pessoas. Podem ser citados: Confúcio, Aristóteles e
Kant.
Em qualquer momento, valores éticos convivem com os mais novos e
avançados. A obediência aos valores mais avançados continua a ser opção de
indivíduos e grupos. As organizações, por meio de seus administradores, também
fazem opções, permitindo situá-las numa escala de valores.
32


Façamos uma leitura do texto a seguir para em seguida debatermos o

assunto.
Texto de Apoio (Fonte: Certo, 2005; 269)

“Responsabilidade social adia mudança na produção da
Mazda”
A Mazda Motor Corporation tem sede em Hiroshima, Japão. A Mazda fabrica tanto
carros para passageiros quanto veículos comerciais e é uma das maiores empresas do
Japão que emprega cerca de 24.000 pessoas. Em um ano, a Mazda fabrica até 800.000
carros e caminhões em seus dois locais de produção no Japão, Hiroshima e Hofu. Também
o pêra fábricas no estado de Michigan em sistema de join venture e na Tailândia, e os
carros e caminhões Mazda são montados em 16 países.
Mark Fields, o novo presidente da Mazda, enfrenta atualmente um desafio

considerável relacionado à mudança. Mais de 80% das vendas de carros são feitas no
Japão onde os custos de mão-de-obra e de produção são muito altos. Como resultado,
Fields está pensando em mudar parte da produção de sua fábrica principal em Hiroshima
para fábricas no estrangeiro, de modo a reduzir esses custos.
Previsivelmente, muitos dos que trabalham na empresa há longa data estão

resistindo à pressão de transferir a produção para outros locais. A Mazda tem uma
presença maciça na comunidade de Hiroshima. As estimativas são de que, além das
24.000 pessoas que a Mazda emprega em Hiroshima, outras 200.000 pessoas na área tem
empregos relacionados à empresa. Hiroshima prospera quando os veículos Mazda saem
de sua fábrica.
Depois de vários meses na presidência, os analistas e os investidores desejam

saber por que Fields não mudou radicalmente a produção da fabrica de Hiroshima para
outros locais. A razão parece simples: Levará tempo para ele determinar e implementar
uma solução para os altos custos de produção enquanto atende à obrigação de
responsabilidade da Mazda com a comunidade de Hiroshima.
33


Auto-avaliação (Fonte: Robins, 2002)

“Qual seu estilo de liderança?”
INSTRUÇÕES: As questões seguintes analisam seu estilo bidimensional de

liderança. Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se
comporta quando é o líder. Em seguida, circule a letra que descreve mais
precisamente o seu estilo (APENAS UMA RESPOSTA POR PERGUNTA). Utilize a
seguinte nomenclatura.
S = Sempre F = Freqüentemente
? = Talvez (às vezes)
R = Raramente N = Nunca
(1) Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser

realizado.
S F ? R N
(2) Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na

S F ? R N
equipe.
(3) Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos que

os outros devem adotar.
S F ? R N
(4) Eu organiza minhas próprias atividades de trabalho. S F ? R N
(5) Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão

desempenhando.
S F ? R N
(6) Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas. S F ? R N
(7) Eu incentivo o uso de procedimento uniformes para se realizar

as tarefas.
S F ? R N
(8) Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N
(9) Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N
(10) Eu meu certifico de que os outros entenderam seu papel no

S F ? R N
grupo.
(11) Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam. S F ? R N
34


(12) Eu peço aos outros sigam regras e regulamentos – padrão. S F ? R N
(13) Eu torno o trabalho mais agradável. S F ? R N
(14) Eu para o que estou fazendo para ajudar os outros. S F ? R N
(15) Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros. S F ? R N
(16) Eu sou solicitou e atencioso para com os Outros. S F ? R N
(17) Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N
(18) Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer em

S F ? R N
fazer parte de minha equipe.
(19) Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N
(20) Eu aviso previamente os Outros sobre as mudanças e explico

S F ? R N
como elas o afetarão.
(21) Eu procuro o bem–estar pessoal dos outros. S F ? R N
(22) Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N
• Você tem no MÁXIMO 10 minutos para responder as questões.
• O Resultado será seu, não é necessário devolver ou informar a ninguém,

UTILIZE-O PARA SEU APRENDIZADO PESSOAL e para possibilitar uma
mudança interna entre sua equipe.
• Consulte o Anexo – 1 para orientações sobre a pontuação e a

interpretação, mas o faça somente após concluir as respostas.
35


Sucessão
“O dia desperta mais uma vez para morrer ao final da tarde... Cabe a mim contemplar esta sucessão
de nascimento e morte!"
Flávio Vidal
36


Sucessão
Alden G. Lank explica porque tantos negócios familiares tendem a ter
dificuldades em sua sucessão, quando aponto que muitos dos mais de 300
delegados na sétima conferência mundial da Family Business Network, realizada em
Edimburgo em setembro de 1995, se surpreenderam com o que ouviram. Mais de
um dos palestrantes o fato de que somente uma pequena minoria de negócios
familiares sobrevive além da primeira geração nas mãos da família de
fundadores.
No entanto, um número significativo de membros da audiência representava a
segunda, terceira e gerações posteriores. O que deu errado com todas as outras?
Por que elas eram tão frágeis?
Estudos realizados em vários países sobre a longevidade das organizações
familiares chegam à mesma conclusão. Embora seja impossível fazer comparações
internacionais exatas (existem tantas definições de “empreendimentos familiares”
quanto pesquisadores neste campo), a tendência geral é clara: entre dois terços e
três quartos de negócios familiares ou acabam ou são vendidos pela família
fundadora durante o tempo de vida da primeira geração. Somente entre 5% e 15%
continuam até a terceira geração nas mãos dos descendentes. Estes valores se
comparam desfavoravelmente com a capacidade de permanência das empresas
que não são familiares.
Como os empreendimentos familiares são um dos maiores – senão o maior –
propulsores do bem-estar social e econômico de todas as economias capitalistas,
esta fragilidade é um motivo de preocupação. Que fatores podem explicar esta falta
de longevidade?
Em primeiro lugar, existem poucas dúvidas de que os empreendimentos de
família são a forma mais complexa de organização empresarial. À primeira vista
parece difícil acreditar nesta afirmação. No entanto, reflita sobre a Figura 4. Ela
mostra de uma forma muito simplificada um modelo de corporação típica (quase
todas, menos as menores).
37


Figura 4: Perfis de uma corporação

Fonte: Birley e Muzyka, 2004
O CEO, com o papel 7, enfrenta o desafio de gerenciar todos os sete tipos de

papel de uma maneira que crie sinergias na busca da missão e dos objetivos de
uma empresa – nenhuma sinecura mesmo sob as melhores circunstância. A Figura
4 soma apenas outra dimensão: a família. Note que, com essa mudança, o número
de papéis a serem gerenciados pelo CEO na posição 15 (figura 5) mais do que
dobrou – um aumento significativo na complexidade.
38


Figura 5: Perfil de uma corporação familiar típica
Fonte: Birley e Muzyka, 2004
Esta concepção de corporações controladas pela família começa a explicar

algumas das dinâmicas negativas que são geralmente associadas às organizações
familiares. Séries de televisão populares como Dallas ou Dinastia, por exemplo,
mostram as disputas entre e dentro das gerações. Estes conflitos são geralmente
atribuídos a “diferenças de personalidade”. No entanto, uma análise da Figura 5
mostra que a base da diferença pose estar mais ligada ao papel na empresa do que
à personalidade.
Um bom exemplo é a decisão importante e geralmente carregada de
emoções com respeito ao pagamento de dividendos. Uma pessoa no papel 15,
digamos o chefe da diretoria/CEO/dono/membro da família, evidentemente terá uma
opinião muito diferente de sua irmã mais nova no papel número 5, sem assento no
conselho e que não esteja empregada no empreendimento familiar. No primeiro
caso, pode-se esperar que exista um forte desejo de se maximizar o reinvestimento
dos lucros na empresa, enquanto a irmã pode preferir um valor maior de dividendos
pagos.
A sobreposição inevitável da família com os três círculos, na figura 5, leva a
desafios que nenhuma organização de capital aberto tem que enfrentar. Veja este
cenário muito comum tirado de uma companhia familiar real.
39


Texto de Apoio (Fonte: Birley e Muzyka, 2004)

“Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas”
Georges, 64, é CEO, dono e membro do conselho. O seu filho Jean, 31, solteiro, é
vice-presidente de produção e tecnologia e também membro do conselho. A sua filha
Marie, 34, casada e co um filho, Marcel, de 12 anos, é vice-presidente de vendas e
marketing e membro do conselho.
Marie e Jean se detestam e estão em conflito desde a infância. Marie (assim como
Jean) espera ser nomeada CEO e assumir o controle quando Georges decidir se
aposentar. Marcel é um estudante brilhante que já mostrou capacidades empresariais e
interesse no negócio. Na cabeça da sua mãe, não há dúvida de que ele irá substituí-la na
chefia da organização quando ela se aposentar.
Haverá uma reunião do conselho na próxima sexta-feira para se decidir sobre

alguns investimentos estratégicos, que começarão a mostrar resultados positivos daqui a
dez anos. Não é difícil imaginar que esta reunião será muito diferente do que seria de se
esperar em uma corporação não-familiar. A dinâmica emocional da família muito
provavelmente dominará, seja de forma aberta ou indireta, o que em teoria seria uma
decisão de negócios puramente racional. Sim, os negócios familiares são diferentes.
Além da maior complexidade inerente, quais são os outros fatores que podem
explicar a fragilidade das Cias familiares? O que as faz sair do controle da família do
fundador ou simplesmente quebrar? Esta questão se divide em duas partes. Em primeiro
lugar, elas desaparecem pelas mesmas razões que qualquer outra empresa, incluindo:
9 Oportunidade de venda a um preço atraente (em uma economia

capitalista isso não provoca vergonha);
9 Incapacidade de se antecipar o de se ajustar às mudanças no mercado;
9 Investimentos insuficientes em P&D;
9 Controle de custos inadequado;
9 Falta de acesso à capital a custos suportáveis;
9 Outras práticas administrativas ruins.
No entanto não é de se surpreender que as empresas familiares também enfrentam

desafios restritos a elas, tais como:
9 Incapacidade de encontrar capital para o crescimento sem diluir a

participação familiar (o controle total do empreendimento sendo um
40


princípio sagrado para muitas famílias);

9 Incapacidade de se equilibrar de maneira ideal às necessidades da
família por liquidez e às necessidades de caixa dos negócios;
9 Mau planejamento patrimonial e incapacidade da próxima geração de
pagar os impostos sobre a herança;
9 Falta de vontade da velha geração para deixar o controle e o poder de
administração em um momento adequado;
9 Incapacidade de atrair e reter sucessores competentes e motivados;
9 Rivalidades incontidas entre irmãos levando à inexistência de consenso
sobre o sucessor;
9 Incapacidade de atrair e reter administradores competentes Não-
familiares;
9 Conflito descontrolado entre as culturas da família, da diretoria e do
negócio;
A lista acima chama a atenção pela predominância de fatores relacionados com o

gerenciamento do processo de sucessão na propriedade e na administração – a razão
mais importante para à fragilidade dos negócios de família.
Questões para debate

1ª Diante das listas de razões anteriores que são colocadas
como empecilhos para uma sucessão, destaque as que mais
você concorda e as que mais discorda.
2ª Você incluiria como possibilidade de adequação da
sucessão a realização de testes vocacionais para os
herdeiros?
3ª Você acredita que o treinamento – desde que alinhado às expectativas dos
herdeiros – podem ser uma solução para a harmonização das sucessões?
41


As famílias que estão conscientes das complexidades de serem gerentes e/ou

donas da sua própria empresa já possuem uma vantagem de cara. Por exemplo,
capacidade de ver quais CONFLITOS podem surgir das diferentes perspectivas dos
papeis descritos na figura 5 anterior, cada uma das quais podendo ter uma base
racional, pode desarmar uma situação altamente emocional.
A possibilidade de se manter um empreendimento (e uma família) saudável e
vigoroso também será ampliada se a família dos donos aceitar como verdade seis
proposições sobre o gerenciamento de conflitos:
9 Ao longo do tempo, o conflito é inevitável nas famílias e nos
negócios de família;
9 O conflito pode ser saudável ou prejudicial, funcional ou
disfuncional;
9 A maneira como o conflito é gerenciado é um dos determinantes
mais importantes das famílias e dos negócios de família;
9 Apesar de existirem várias estratégias de gerenciamento de
conflitos, não existe nenhuma solução universal;
9 O objetivo no gerenciamento dos conflitos deve ser maximizar
situações de ganho mutuo para todas as partes e chegar à melhor
decisão, dados a missão da família e do negócio de família e os
seus objetivos;
9 O estabelecimento prévio das “regras do jogo” pode evitar muitos
conflitos.
Estas proposições colocam o conflito em perspectiva e nos lembram que o
conflito por si só não é negativo.
A geração atual no comando deve assumir a responsabilidade pela sucessão,
imaginado que deverá trabalhar os sucessores a partir das competências desejadas
e não disponíveis nos novos ingressantes. O processo deve se dar tal como um
processo de contratação de um novo membro para a Equipe, independentemente se
este for um herdeiro ou não.
A sugestão é que esta situação se dê a partir do treinamento e do
desenvolvimento das competências necessárias para se assumir a empresa no
futuro. Mas, é claro que novos conflitos irão surgir, pois o processo inevitavelmente
demandará de ambas as partes o entendimento sobre o processo de MUDANÇA.
42


Resistência Individual a mudança
Para Robbins (2002), as fontes individuais de resistência à mudança residem

em características humanas básicas, conforme percepções, personalidades e
necessidades. Os cinco principais motivos pelos quais os indivíduos resistem à
mudança estão resumidos na figura 6 a seguir.
Figura 6: Fontes de resistência individual à mudança

Fonte: Robbins, 2002
Hábito Æ Toda vez que você sai para comer, você experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente não. Se você for como a maioria das pessoas,
você descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos
regularmente. Como seres humanos, somos frutos do hábito;
Segurança Æ Pessoas com alta necessidade de segurança tendem a resistir
à mudança porque ela ameaça seu sentimento de segura. Quanto Citygroup anuncia
que estará demitindo 50.000 pessoas, ou quanto a WM introduz novos
equipamentos de robótica, muitos funcionários nessas empresas podem recear que
seus cargos sejam ameaçados e não e provável que recebam bem a mudança;
Fatores econômicos Æ Outra fonte de resistência individual é o medo de
que as mudanças reduzam nossa renda. Mudanças nas tarefas ou nas rotinas dos
cargos, também podem despertar receios econômicos, se as pessoas estiverem
preocupadas em achar que não conseguirão executar as novas tarefas ou rotinas
43


segundo os padrões anteriores, principalmente quando a remuneração está
estreitamente vinculada à produtividade.
Medo do desconhecido Æ As mudanças substituem o conhecimento pela
ambigüidade e pela incerteza. A transição do ensino médio para o superior é um
caso típico dessa experiência. Ao se tornar um veterano no ensino médio você já
conhece as rotinas e como tudo funciona, quanto muda para a faculdade, terá que
aprender tudo novamente o que trará o desconforto. O mesmo acontece com os
funcionário de uma empresa, quando novas rotinas são introduzidas ou mesmo
quando as hierarquias são mudadas.
Processamento seletivo das informações Æ os indivíduos moldam o
mundo por meio de suas percepções. Uma vez que tenham criado esse mundo, ele
resiste à mudança. Dessa forma os indivíduos são culpados por processarem
seletivamente as informações, para manter suas percepções intactas eles ouvem
aquilo que desejam ouvir. Ignoram informações que contestam seu mundo.
Resistência Organizacional a mudança
As organizações, segundo Robbins (2002), por sua própria natureza, são

CONSERVADORAS. Elas resistem ativamente à mudança. Não é preciso ir muito
longe para encontrar evidência desse fenômeno. As agências de governo querem
continuar a fazer o que tem feito durante anos, quer a necessidade para o serviço
mude, permaneça a mesma ou não exista mais. A maioria das empresas também
parece resistir muito às mudanças.
Existem seis fontes principais de resistência organizacional, que são:
44


Figura 7: Fontes de resistência organizacional à mudança
Fonte: Robbins, 2002
Inércia estrutura Æ As organizações dispõe de mecanismos embutidos de

produção de estabilidade. O processo de seleção, por exemplo, sistematicamente
inclui certas pessoas e excluem outras. Treinamento e outras técnicas de
socialização reforçam requisitos e habilidades para papeis específicos. A
formalização estabelece descrições de cargo, regras e procedimentos a serem
seguidos pelos funcionários.
Foco limitado de mudança Æ As organizações são compostas de
subsistemas interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar aos
demais. Se a administração mudar os processos, sem adequar ao mesmo tempo a
estrutura da organização, não é provável que a mudança tecnológica seja aceita.
Inércia de grupo Æ Mesmo se os indivíduos quiserem mudar seu
comportamento as normas do grupo podem agir como barreiras. Um membro
sindicalizado, por exemplo, pode estar disposto a aceitar mudanças em seu cargo,
sugeridas pela administração. Mas se as normas do sindicato ditarem resistência a
qualquer mudança unilateral feita pela administração, é provável que ele resista.
Ameaça à especialização Æ Mudanças nos padrões organizacionais podem
ameaçar a experiência de grupos especializados. A introdução de computadores
pessoais descentralizados, que permitem que os gerentes acesso direto a
informações do computador central é um exemplo que encontrou forte resistência
em muitos departamentos de sistemas de informações do inicio dos anos 1980. Por
quê? Porque a computação descentralizada do usuário final era uma ameaça às
habilidades especializadas detidas por aqueles que trabalhavam nos departamentos
de informação centralizados.
Ameaça às relações estabelecidas de poder Æ Qualquer rede de
distribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de
poder estabelecidas durante muito tempo na organização. A introdução da decisão
participativa ou mesmo das equipes de trabalho autogeridas é tipo de mudança que
geralmente é vista como ameaçadora pelos supervisores e gerentes de nível médio.
Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos Æ Os grupos que
controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a mudança
como uma ameaça. Tendem a estar satisfeitos com o estado das coisas. A mudança
significará, por exemplo, redução nos orçamentos ou corte no tamanho de seu
45


pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocação de recursos, muitas
vezes se sentem ameaçados por mudanças que possam afetar as distribuições
futuras.
Para que estas mudanças sejam propostas e/ou efetivadas é fato que o
principal catalisador destas deverá estar motivado. Imaginemos que você está nesta
posição, faça-se esta indagação, você está motivado para as mudanças? O que
mais lhe motiva. Você consegue saber?
Então vamos fazer um novo teste e tentar identificar o que mais lhe motiva.
46


Auto-avaliação (Fonte: Bobins, 2002)

“O que motiva você?”
INSTRUÇÕES: Para cada uma das 15 declarações seguintes, circule o número que
mais se aproxima daquilo que você sente. Considere suas respostas no contexto de
seu cargo atual ou experiência anterior de trabalho.
Concordo Discordo
Totalmente Totalmente
(1) Eu me esforço muito para melhorar meu desempenho no
1 2 3 4 5
trabalho.
(2) Gosto de competir e vencer. 1 2 3 4 5
(3) Muitas vezes me vejo conversando com colegas sobre
1 2 3 4 5
questões alheias ao trabalho.
(4) Gosto do desafio. 1 2 3 4 5
(5) Gosto de estar no comando. 1 2 3 4 5
(6) Desejo que os outros gostem de mim. 1 2 3 4 5
(7) Desejo saber como estou progredindo na realização de
1 2 3 4 5
minhas tarefas.
(8) Questiono as pessoas que fazem coisas com as quais não
1 2 3 4 5
concordo.
(9) Tendo a criar intimidade com colegas de trabalho. 1 2 3 4 5
(10) Gosto de fixar e alcançar metas realistas. 1 2 3 4 5
(11) Gosto de influenciar outras pessoas a serem como eu, a
1 2 3 4 5
fazerem do meu modo.
(12) Gosto de pertencer a grupos e organizações. 1 2 3 4 5
(13) Gosto da satisfação de concluir uma tarefa difícil. 1 2 3 4 5
(14) Geralmente trabalho para obter mais controle sobre o que
1 2 3 4 5
ocorre á minha volta.
(15) Presto muita atenção aos sentimentos das outras pessoas
1 2 3 4 5
no trabalho.
‐ Você tem no MÁXIMO 10 minutos para responder as questões.
‐ O Resultado será seu, não é necessário devolver ou informar a ninguém, UTILIZE‐O PARA
SEU APRENDIZADO PESSOAL e para possibilitar uma mudança interna entre sua equipe.
‐ Consulte o ANEXO 3 para orientações sobre a pontuação e a interpretação, mas o faça
somente após concluir as respostas.
47


Preparo da sucessão
Na tentativa de minimizar os impactos ou dificuldades ligadas ao processo de

sucessão nas empresas familiares, os diversos autores consultados propõem uma
série de possíveis ações preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com
finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos, destacando-se:
Preparo do sucedido:
- planejamento formal da sucessão, formular plano empresarial contendo
metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
- definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor;
- desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os
herdeiros;
- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.
Preparo do sucessor:
- período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da
família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as
diversas áreas da própria empresa;
- começar por baixo, aprendendo na área operacional;
- ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização;
- usar companhias menores como degraus de progresso;
- desenvolvimento da liderança;
- treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual.
Preparo da família:
- reunião formal com todos os membros atuantes da família para discussão de
questões da empresa, entre elas a problemática da sucessão;
- comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares;
- desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para
conquistarem o respeito dos parentes, funcionários, clientes e fornecedores;
48


- estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família.
Preparo da empresa:
- profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e
administração, caso necessário, fazer modificações societárias;
- preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de
sucessão;
- conhecer os centros de poder e das lutas por este;
- administrar as resistências;
- escolher fase estável da empresa para a sucessão;
- conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa;
- comunicar os funcionários-chave e, caso necessário, formular plano de
incentivo para mantê-los na empresa.
Ao se analisar o processo de sucessão nas empresas familiares verifica-se
que o assunto é ao mesmo tempo interessante, complexo e delicado. Talvez, a
melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas, seja o
planejamento formal da sucessão com a devida antecedência, de forma que todas
as partes envolvidas participem e contribuam para o processo. Dessa forma, será
possível evitar boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas.
Mas antes de concluirmos nossas discussões, vamos enfatizar – pois já fora

abordado - que a mudança traz consigo inúmeras resistências, assim, gostaria que
você fizesse esta última auto-avaliação e verificasse como lidaria com os processos
de mudanças.
49


Auto-avaliação (Fonte: Bobins, 2002)

“Até que ponto você é bom para lidar com a mudança associada
ao trabalho?”
INSTRUÇÕES: Encontram-se listadas a seguir algumas declarações feitas por um

gerente de 37 anos sobre seu trabalho em uma grande e próspera empresa. Se o
seu cargo possuísse essas características, como você reagiria a elas? Após cada
declaração, assinale a letra que melhor descreve o modo como você acha que
reagiria, utilizando a seguinte notação:
Respostas
(a) Eu gostaria muito disso; é totalmente aceitável.
(b) Isso seria agradável e aceitável na maior parte do tempo.
(c) Eu não teria uma reação de um tipo ou de outro diante dessa característica,
ou ela seria igualmente agradável e desagradável.
(d) Essa característica seria um pouco desagradável para mim.
(e) Essa característica seria muito desagradável para mim.
(1) Eu passo regularmente de 30% a 40% do meu tempo em reuniões.

(2) Há um ano e meio, meu cargo não existia e eu venho basicamente o inventado à
medida que vou trabalhando.
(3) As responsabilidades que assumo ou que constantemente me são atribuídas
ultrapassam a autoridade que tenho para cumpri-las.
(4) Em meu cargo, a qualquer momento, tenho em média uma dúzia de telefonemas
para fazer ou e-mails para mandar.
(5) Parece haver muito pouca relação em meu trabalho entre a qualidade de meu
desempenho e meu salário e benefícios adicionais.
(6) Em meu cargo, só para me manter atualizado, são necessárias aproximadamente
duas semanas por ano de treinamento gerencial.
(7) Porque dispomos de oportunidades efetivamente iguais de emprego em minha
companhia e porque ela é multinacional, meu cargo constantemente me coloca em
contato com pessoas de muitas raças, grupos étnicos, nacionalidades e de ambos
os sexos.
(8) Não há nenhum modo objetivo de medir minha eficácia.
50


(9) Eu me reporto a três chefes diferentes para aspectos diferentes de meu cargo e
os votos de cada um têm o mesmo peso na avaliação de meu desempenho.
(10) Em média, cerca de um terço de meu tempo é gasto com emergências
inesperadas que obrigam o adiamento de todo o trabalho programado.
(11) Como tenho de fazer uma reunião em que todas as pessoas que se reportam a
mim estejam presentes durante a reunião inteira, minha secretária leva quase um
dia inteiro para encontrar um horário em que todos nós estejamos disponíveis.
(12) A formação universitária que obtive para me preparar para este tipo de trabalho
agora é obsoleta e provavelmente deverei voltar a estudar.
(13) Meu trabalho requer que eu assimile semanalmente de 100 a 200 páginas de
assuntos técnicos.
(14) Toda semana viajo e passo pelo menos uma noite fora da minha cidade.
(15) Meu departamento é tão interdependente de vários outros na companhia que todas
as distinções sobre os departamentos e suas respectivas responsabilidades são
bastante arbitrárias.
(16) Dentro de um ano, provavelmente, serei promovido para um cargo em outra

divisão cujas características são quase as mesmas de meu cargo atual.
(17) Durante o período em que estou neste emprego, a companhia inteira ou a divisão
na qual trabalho tem sido anualmente reestruturada.
(18) Existem várias promoções possíveis à minha frente, mas não disponho de nenhum
plano real e objetivo de carreira.
(19) Existem várias promoções possíveis à minha frente, mas acho que não disponho
de nenhuma chance realista de chegar ao nível de diretoria.
(20) Eu tenho muitas idéias sobre como fazer as coisas funcionarem melhor, mas não
tenho nenhuma influência direta nas políticas da empresa ou nas políticas de
recursos humanos que governam minha divisão.
(21) A empresa onde trabalho implantou recentemente um “centro de avaliação” onde
eu e todos os outros gerentes seremos obrigados a passar por uma extensa
bateria de testes psicológicos para avaliar nosso potencial.
(22) Minha companhia é acusada em um processo antitruste e, se o caso for a
julgamento, provavelmente terei de testemunhar sobre decisões que foram
tomadas alguns anos atrás.
(23) Computadores avançados e outra tecnologia eletrônica de escritório estão sendo
continuamente introduzidos em minha divisão, exigindo aprendizagem constante
de minha parte.
(24) O terminal de computador que tenho em meu escritório pode ser monitorado nos
escritórios de meus chefes sem meu conhecimento.
Vá até o anexo 4 e analise seu resultado.
51


Plano de vida
Gostaria de finalizar nossas discussões com um tema, cuja abordagem, é

bastante delicada, pois esta diretamente relacionada ao cunho pessoal. Assim, vou
fazê-lo sob a ótica EMPRESARIAL, assim, gostaria de traça o seguinte paralelo:
Para que a empresa tenha sucesso no longo prazo é preciso ter um

direcionamento ESTRATÉGICO. A este damos o nome de PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, que abrange longos períodos de tempo (não é possível determinar
este período, pois está diretamente relacionado ao tipo de operação que se esteja
inserido) nos quais a empresa deverá atravessar para ser perene ou ter o sucesso
desejado pelos seus controladores.
Podemos até dizer para ser “FELIZ”
Acredito que esta seja uma PRATICA COMUM entre as empresas, já que
garantem a boa gestão dos negócios. E se é uma boa prática POR QUE NÃO
APLICARMOS EM NOSSA VIDA?
Esta é a pergunta que gostaria de fazer e, partir dela, propor, a discussão

sobre a seguinte questão.
Seria possível fazermos um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para minha

vida pessoal de tal forma que tenhamos um PLANO DE VIDA que considere temas
que me permitam uma transição tranqüila e com o menor nível de desgaste possível.
52


Bibliografia
ARAÚJO G.C.de et al. SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: Conceito e
Indicadores in III CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração,
2006. Disponível em http://www.convibra.com.br/2006/artigos/61_pdf.pdf acesso,
Acesso 10 Out.2011.
ARRUDA, M.C. de A. et al. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São

Paulo: Atlas, 2001.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,

2009.
BIRLEY S.; MUZYKA, D.F. Dominando os desafios do empreendedorismo. São

Paulo: Pearson Prentiice Hall, 2004.
CARVALHO, H. Sustentabilidade Social: Por Que Ela é importante?, 2010.

Disponível em http://www.atitudessustentaveis.com.br, Acesso 15 Out.2011.
CERTO, S.C. Administração moderna. 9 ed. São Paulo: Person Prentice Hall,
2005.
COELHO, M.. A essência da Administração – Conceitos introdutórios. São

Paulo: Saraiva, 2008.
GOLDEMBERG C. Vamos falar de Ética? 2010. Disponível em

http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_artigo&codigo=391&
nomecat=n&nomeart=s&tit_pagina=ARTIGOS, Acesso 17 out.2011.
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em

http://www.ibgc.org.br. Acesso em: 17 out. 2011
IMÓVEIS SUSTENTÁVEIS. Sustentabilidade Econômica – O Que É

Sustentabilidade Econômica. Disponível em http://www.imoveissustentaveis.com.br
Acesso 17 out.2011.
JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and

organizational forms. 1. ed. Harvard University Press, 2001. 320p.
LA PORTA, Rafael, SHLEIFER, Andrei, LOPEZ-DE-SILANES, Florencio, VISHNY,

Robert. Investor protection and corporate governance. Journal of Financial
Economics, v. 58, p. 3-27, October, 2000.
53


PHILIPPI, Luiz Sérgio. A Construção do Desenvolvimento Sustentável. In.: LEITE,
Ana Lúcia Tostes de Aquino; MININNI-MEDINA, Naná. Educação Ambiental (Curso
básico à distância) Questões Ambientais – Conceitos, História, Problemas e
Alternativa. 2. ed, v. 5. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2001.
ROBBINS, S.P. Administração mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2002.
ROMEIRO, Ademar R. Desenvolvimento sustentável e mudança institucional:

notas preliminares. Instituto de Economia – Textos para Discussão, Texto 68,
1999. Disponível em: http://www.eco.unicamp.br/publicacoes/textos/t68.html Acesso
17 out. 2011.
SHLEIFER, Andrei, VISHNY, Robert. A survey of corporate governance. Journal

of Finance, v. 52, n. 2, p. 737-783, 1997.
SCHEINKMAN. José Alexandre. O Desenvolvimento do Mercado de Capitais no

Brasil. Disponível em: http://www.princeton.edu, Acesso 10 Out.2011.
54


ANEXO 01 – ANÁLISE DA AUTO-AVALIAÇÃO
QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVÉM?
Cada afirmação descreve um tema cultural.

Verifique suas respostas de pontuação mais alta (1-3); elas indicam o tipo de
cultura em que você se adapta melhor.
Do mesmo modo, as afirmações com que você menos concorda (5-7)
fornecem orientação quanto às culturas das quais você deve se afastar.
INTERPRETAÇÃO: cultura com forte orientação para

(a) a equipe;
(b) as pessoas;
(c) assumir riscos;
(d) os resultados; e
(e) a estabilidade.
O (f) é uma cultura de grande atenção aos detalhes e
O (g) de pouca agressividade.
55


QUAL SEU ESTILO DE LIDERANÇA
Utilize a seguinte conversão para determinar sua pontuação, atribuindo o

número apropriado cada resposta:
Sendo que: S = 5 F = 4 ? = 3 R = 2 N = 1

01 S = F = ? = R = N =
02 S = F = ? = R = N =
03 S = F = ? = R = N =
04 S = F = ? = R = N =
05 S = F = ? = R = N =
06 S = F = ? = R = N =
07 S = F = ? = R = N =
08 S = F = ? = R = N =
09 S = F = ? = R = N =
10 S = F = ? = R = N =
11 S = F = ? = R = N =
12 S = F = ? = R = N =
Total S = F = ? = R = N =
Total Geral

13 S = F = ? = R = N =
14 S = F = ? = R = N =
15 S = F = ? = R = N =
16 S = F = ? = R = N =
17 S = F = ? = R = N =
18 S = F = ? = R = N =
19 S = F = ? = R = N =
20 S = F = ? = R = N =
21 S = F = ? = R = N =
22 S = F = ? = R = N =
Total S = F = ? = R = N =
Total Geral

56


Agora some seus pontos para o Grupo A: perguntas de 01 a 12. Em seguida,
some seus pontos para o grupo B: perguntas de 13 a 22.
As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para a tarefa.

Uma pontuação maior do que 47 indica que você descreve seu estilo de liderança
como muito orientado para a atarefa. Asa perguntas do grupo B indicam orientação
para as pessoas. Uma pontuação total maior do que 40 indica que seu estilo é muito
orientado para as pessoas.

57


ANEXO 3 - ANÁLISE DA AUTO-AVALIAÇÃO
O QUE MOTIVA VOCÊ?

Para determinar suas necessidades dominantes – e o que o motiva –, marque
o número (de 1 a 5) que você circulou para cada afirmação ao lado do número
correspondente a essa afirmação.

Realização Poder Afiliação
1 = 2 = 3 =
4 = 5 = 6 =
7 = 8 = 9 =
10 = 11 = 12 =
13 = 14 = 15 =

Totais
Totalize a soma de cada coluna. O resultado será um número entre 5 e 25

pontos. A coluna com a pontuação mais ALTA lhe dirá qual a sua necessidade
dominante.
58


ATÉ QUE PONTO VOCÊ É BOM PARA LIDAR COM A MUDANÇA ASSOCIADA AO
TRABALHO?
Marque
4 pontos para cada A;
3 pontos para cada B;
2 pontos para cada C;
1 Ponto para cada D; e
0 Ponto para cada E.
Compute o total, divida por 24 e arredonde para uma casa decimal.
Embora os resultados não pretendam ser mais do que sugestivos, quanto

mais alta sua pontuação, mais à vontade você parecerá estar com a mudança.
O autor deste teste sugere que você analise os pontos como se fossem conceitos
médios. Dessa maneira, uma nota 4,0 equivale a um A, 2,0 equivale a um C, e notas
abaixo de 1,0 equivalem a “bomba”.
Utilizando respostas de cerca de 500 estudantes de mestrado em

administração e jovens gerentes, constatou-se que a margem de pontos era estreita
– entre 1,0 e 2,2. A pontuação média ficou entre 1,5 e 1,6 – equivalente a um
conceito D+ ou C-.
Se essas pontuações pudessem ser generalizadas para a população ativa,

evidenciam que as pessoas não são muito tolerantes ao tipo de mudanças
associadas ao trabalho presentes em um ambiente turbulento. Contudo, essa
amostra foi colhida há quase 10 anos. Hoje seria de esperar que as notas médias
fossem mais altas, já que as pessoas estão mais habituadas a trabalhar em um
ambiente dinâmico.
59

Apostila - Sustentabilidade No Negócio - 2012 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila - Sustentabilidade No Negócio - 2012 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Professor : M.Sc. Marcos Bonifácio

Resistência Individual a mudança 43

Resistência Organizacional a mudança 44

Auto-avaliação “O que motiva você?” 47

Anexo 2 – Análise Auto-avaliação “Qual seu estilo de liderança” 56

Anexo 3 - Análise auto-avaliação “O que motiva você? 58

Exploraando um pouco maiss as discus ssões, vam

Para o desenvolvvimento sustentáve

Resumindo, Sustentabilidade Econômica tratará de:

Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social é um dos mais importantes

Resumindo, Sustentabilidade Social tratará de:

Para essta discusssão temos que se le embrar da figura 1, qque tratava

Estes entre outross motivos podem coontribuir pa

INSTRUÇÕES: Leia a lista de sete declarações a seguir e responda.

Escreva o número 1 ao lado dessa afirmação. Na sequência, com qual você

(a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho

(c) Gosto da vibração e da emoção de assumir riscos.

(d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo é inadequado,

(e) Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis.

(f) Prefiro gerentes que apresentem explicações racionais e

Vá até o anexo 1 e confira seu resultado!

IBGC | Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

“Na língua portuguesa, corporação tem sentido de

Vários autores estrangeiros já definiram o conceito de governança

“Governança Corporativa é o sistema que assegura

NOTA: No material disponibilizado existe uma cópia do

Para José Alexandre Scheinkman, Governança Corporativa seria:

“todo um conjunto de mecanismos que investidores não

Para aprofundarmos nossas discussões, vamos utilizar os princípios básicos

Não vamos ap penas a pensar na transparên ncia como resultado o

Coelho (2008) disscute que mais

Muitas empresas têm atribuído uma dimensão estratégica para o

“A noção de responsabilidade social empresarial decorre

De acordo com essa definição, sete temas podem ser considerados

Texto de Apoio (Fonte: Coelho, 2010; 253)

Elie Horn, dono da Construtora Cyrella, a maior construtora e incorporadora do país,

Vamos considera ar neste debate

Em dezembro o de 200 00 a Bolsa BM&F F Bovesp pa lançou u

Vamos estender as discussões sobre ética na seqüência, mas aproveitando

Case (Fonte: Coelho, 2010; 260)

Programa social prevê aumentar o IDH de Araçoiaba em apenas três anos.

Em janeiro de 2005, a Unilever, multinacional de alimentação e higiene, iniciou um

A presença da Unilever na cidade teve a finalidade de melhorar a vidas dessas

A diferença desta iniciativa da Unilever em relação a outros programas sociais

A extensão do projeto previa também ações específicas para melhoria da gestão

Uma das maiores dificuldades encontradas por empresas que desenvolvem

É comum as multinacionais de bens de consumo se aproximarem das comunidades

O programa da empresa também ajuda a fortalecer a relação com o Governo do

A questão do desenvolvimento das empresas em problemas sociais ainda é um

interior do Brasil. Para alguns especialistas no assunto, a tese desenvolvida pelo

Questões para debate

Ética é algo que todos sabemos o que é, por estarmos inseridos em

Ética: Do que se trata?

Ética pode significar:

Figura 3: Os três modos de abordagem da ética

Abrangência da ética na administração

A base dos códigos de comportamento éticos nas organizações e na

Façamos uma leitura do texto a seguir para em seguida debatermos o

Texto de Apoio (Fonte: Certo, 2005; 269)

Mark Fields, o novo presidente da Mazda, enfrenta atualmente um desafio

Previsivelmente, muitos dos que trabalham na empresa há longa data estão

Depois de vários meses na presidência, os analistas e os investidores desejam

Auto-avaliação (Fonte: Robins, 2002)