PROPOSIÇÃO DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

DE SERVIÇOS DE TERCEIROS

RESUMO

O objetivo principal deste trabalho é propor um modelo de gestão estratégica de serviços de

terceiros na ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). A partir do Balanced Scorecard (BSC)
Corporativo, identificamos que nas perspectivas de Processos Internos (6 – Otimizar a
produtividade e a gestão de ativos) e Aprendizagem e Crescimento (1 – Garantir a saúde,
segurança e qualidade de vida dos empregados próprios e de terceiros) as empresas parceiras
estão diretamente comprometidas com o bom desempenho das áreas de manutenção e apoio
operacional. Portanto, ao focarmos o projeto na gestão dos indicadores de desempenho destas
empresas, estaríamos contribuindo para a melhoria na qualidade dos serviços prestados e para
o crescimento das referidas empresas. Com isso, a partir de entrevistas com gestores e
gerentes de contratos, elaboramos um “mapa estratégico” sob a ótica de quem
contrata/gerencia e de quem presta serviços. Para se chegar ao modelo proposto, o estudo
utiliza a metodologia do BSC e para desenvolver os indicadores foram identificados os fatores
determinantes (principais itens de controle) para o insucesso financeiro e operacional
atualmente percebido. Após identificação dos indicadores sugeridos para cada uma das
perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento),
desenvolveu-se um “painel de bordo” que possibilita avaliar, pontuar e consolidar os
resultados de cada indicador, permitindo assim, classificar os melhores fornecedores e
visualizar a situação atual da gestão sobre os fornecedores. Com esta estruturação proposta de
um novo modelo de BSC dedicado à gestão de empresas contratadas, acredita-se ser possível
minimizar os problemas comerciais e operacionais que atualmente representam obstáculos ao
sucesso da terceirização, particularmente no Brasil.
 ABSTRACT

The main intent of this project is to propose a strategic management tool for outsourced
services at ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Using the Corporate Balanced Scorecard
(BSC) it was possible to identify in the Internal Process (6 – To optimize productivity and
asset management) and Learning and Growth (1 – To guarantee health, safety and quality for
own and third party employees) perspectives that the outsourced companies are directly
committed to the high performance of maintenance and operational support areas. Therefore,
focusing the project on the outsourced companies performance indicators it would be possible
to contribute and improve the quality of the outsourced services. Therewith, from interviews
with contract managers a strategic map was prepared from the point of view of both the
contracting and outsourced companies. To get to this proposed model this project uses the
BSC methodology, and to develop the indicators the determinant agents (main control items)
for the current financial and operational failure were identified. After identifying the
suggested indicators for each of the four perspectives, a panel board was developed to make it
possible to evaluate the outsourced companies and to consolidate the results of each indicator,
allowing the ranking of the best outsourced companies and the view of the current situation
regarding the management of outsourced companies. With this new BSC model structure
proposed, dedicated just to the management of outsourced companies, it is believed to be
possible to minimize the commercial and operational problems that nowadays represent
obstructions to outsourcing, especially in Brazil.
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9
2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 10
3 OBJETIVO ............................................................................................................... 11
4 A HISTÓRIA DA SIDERURGIA NO BRASIL .......................................................... 12
5 PERFIL DA ARCELORMITTAL BRASIL S/A ......................................................... 13
5.1 - A EMPRESA ........................................................................................................ 13
5.2 - PROJETO DENTRO DO CONTEXTO DA EMPRESA...................................... 14
5.3 - A GESTÃO DE SERVIÇOS NA ARCELORMITTAL BRASIL S/A ................. 14
6 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 17
6.1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 17
6.2 - BALANCED SCORECARD ................................................................................. 21
6.3 - TERCEIRIZAÇÃO ................................................................................................ 29
6.3.1 - Conceito de terceirização ............................................................................... 29
6.3.2 - Histórico da terceirização............................................................................... 30
6.3.3 - Responsabilidade na terceirização ................................................................. 32
6.4 - SINCRONISMO ORGANIZACIONAL ............................................................... 33
7 METODOLOGIA ...................................................................................................... 35
8 RESULTADOS E ANÁLISES .................................................................................. 40
9 CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO E RISCOS DE NÃO ADOÇÃO DO PROJETO....... 44
10 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 45
11 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 48
 9

1 INTRODUÇÃO

O tema escolhido para o Projeto Aplicativo (PA) foi o desenvolvimento de um “Modelo de

Gestão Estratégica de Empresas Contratadas de Serviço”.

A técnica utilizada para o desenvolvimento deste projeto foi o envio de questionários,

entrevistas e reuniões com perguntas a empresas selecionadas e que prestam serviços
contínuos na área da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Foi utilizado como fonte de
informação: a pesquisa bibliográfica, nossa experiência profissional, questionários voltados
para a identificação de importantes indicadores de performance das empresas e em especial a
ferramenta de gestão conhecida como Balance Scorecard (BSC) aplicada pela ArcelorMittal
Brasil S/A (site Tubarão).

Esta empresa, através dos departamentos de manutenção e apoio, tem na terceirização seu
diferencial competitivo, daí a importância de repassar para a sua cadeia de fornecedores suas
melhores práticas. O modelo proposto visa estabelecer indicadores de desempenho,
incorporando seu controle na rotina gerencial da empresa, com base em objetivos estratégicos,
que reflitam como está a governança corporativa, o relacionamento da empresa com os seus
stakeholders (partes interessadas) e com o meio ambiente.

Tais indicadores, definidos a partir da resposta aos questionários enviados, entrevistas e

reuniões, visam à construção de um score geral acompanhado de meta. Posteriormente, estes
serão utilizados para avaliação periódica das empresas prestadoras de serviço da
ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) permitindo estabelecer premiações para as de melhor
desempenho e o tratamento adequado para às que tiverem desempenho deficiente.

A expectativa é de que indicadores claros, objetivos e fáceis de apurar refletirão as

perspectivas: financeira, de mercado, de processos internos e de aprendizado e crescimento
das empresas. Estes indicadores irão contribuir para a estratégia de perenização destas
empresas no mercado.
 10

2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA

Atualmente existem na ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) padrões para contratação e
gestão de serviços de terceiros, além de um sistema informatizado, chamado GESS (Sistema
de Gestão de Serviços), que atua como ferramenta de apoio ao processo de gestão de
contratadas na Companhia.

Apesar dos controles acima citados, eventualmente a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão)
é surpreendida por solidariedade em ações trabalhistas, por descumprimento de padrões de
segurança (que são os principais causadores de acidentes), por falhas de programação, que
geram atrasos nas atividades previstas. Por estes motivos, foi identificada a oportunidade de
melhoria na gestão das nossas contratadas que irão contribuir para a garantia da qualidade das
empresas parceiras da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão).
Sendo assim, foi verificada a necessidade de um modelo que retrate de forma simples e
transparente o desempenho geral das empresas prestadoras de serviço, através de indicadores
relevantes para as Partes.
 11

3 OBJETIVO

Desenvolver um modelo de gestão estratégica de fornecedores de serviços da ArcelorMittal

Brasil S/A (site Tubarão), permitindo que as áreas internas possam acompanhar a qualidade
da gestão destas empresas, antecipando possíveis problemas e identificando os melhores
parceiros.
 12

4 A HISTÓRIA DA SIDERURGIA NO BRASIL

Até os anos 40, o Brasil vivia uma dependência de produtos siderúrgicos importados. Com a
ascensão de Getúlio Vargas à presidência, este cenário começou a mudar, pois uma de suas
metas era fazer com que a indústria de base brasileira crescesse e se nacionalizasse. A partir
de então, várias usinas foram criadas, marcando o início da autonomia brasileira em ferro e
aço.

Em 1950, a produção nacional de aço bruto alcançava 788 mil toneladas e tinha início uma
fase de crescimento continuado da produção de aço no país. Dez anos depois, a produção
triplicava e passados mais dez anos, em 1970, eram entregues ao mercado 5,5 milhões de
toneladas. Para atender a demanda do mercado, outras importantes indústrias foram sendo
criadas no Brasil, tais como: COSIPA, Usiminas, Aço e Ferro de Vitória, Usiba, Siderbrás,
CST (atual ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão)) e Açominas.

A previsão de investimentos no setor de 2005 a 2010 é de US$ 12,5 bilhões, com projeção de
alcançar a capacidade instalada de 49,7 milhões de toneladas no final desses cinco anos.
 13

5 PERFIL DA ARCELORMITTAL BRASIL S/A

5.1 - A EMPRESA

A ArcelorMittal Brasil S/A foi constituída em junho de 1976, então denominada Companhia
Siderúrgica de Tubarão (CST), como uma joint-venture de controle estatal, com a
participação minoritária dos grupos Kawasaki, do Japão, e Ilva (ex-Finsider), da Itália.

A empresa diversificou a sua produção, em 2002, com a implantação de um Laminador de

Tiras a Quente (LTQ). Já em 2004 consolidou a otimização da sua produção para 5 milhões
de toneladas/ano (placas e bobinas), com a finalização da montagem da Central Termelétrica
4 (CTE 4), o que garante também a auto-suficiência energética da empresa, mesmo com a
operação do LTQ.

Em 2003, teve início o Plano de Expansão da produção para 7,5 milhões de toneladas/ano. As
obras de expansão começaram em 2004. No mesmo ano, ocorreu a consolidação do modelo
energético com a entrada em operação da Central Termelétrica 4 e do sistema de Recuperação
de Gás.

Em outubro de 2005 foi criada a Arcelor Brasil, resultado da união da Companhia Siderúrgica
Belgo Mineira, da CST e de Vega do Sul. A Arcelor Brasil já nasceu como um dos maiores
grupos industriais do Brasil e com capacidade anual de produção de 11 milhões de toneladas
de aço. No mesmo ritmo de crescimento, a empresa alcançou a Certificação do Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde de acordo com a Norma OHSAS 18001.

Em Junho de 2006, a Arcelor e suas subsidiárias passaram a fazer parte do grupo

ArcelorMittal, como conseqüência da união entre a Arcelor e a Mittal.

A expansão iniciou sua operação em 2007. Com um investimento de US$ 1 bilhão, foram
construídas novas unidades produtivas, que elevaram a capacidade de produção de 5,0 para
7,5 milhões de toneladas por ano de aço - placas e bobinas a quente, recuperando assim a
participação da empresa no mercado siderúrgico internacional.
 14

Em 2008 houve a unificação do CNPJ das empresas subsidiárias da ArcelorMittal no Brasil,

surgindo assim a ArcelorMittal Brasil S/A.

5.2 - PROJETO DENTRO DO CONTEXTO DA EMPRESA

O projeto busca um relacionamento da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) com seus
fornecedores de serviços baseado em qualidade. O projeto vai proporcionará identificá-los de
maneira ética e transparente através de acompanhamento dos indicadores.

5.3 - A GESTÃO DE SERVIÇOS NA ARCELORMITTAL BRASIL S/A

A ArcelorMittal Brasil S/A tem como estratégia empresarial a contratação de serviços de

empresas especializadas e certificadas. O desembolso com serviços em 2007 foi de
aproximadamente R$ 382.000.00,00 (trezentos e oitenta e dois milhões de reais), com mais de
750 (setecentos e cinqüenta) fornecedores de Serviços, conforme gráfico 1 abaixo:

Desembolso de Serviços em 2007

500.000.000

400.000.000

300.000.000

200.000.000

100.000.000

-
Operação Manutenção Outros Serviços Total Geral

Gráfico 1 - Valor desembolsado com serviços de terceiros em 2007 pela ArcelorMittal Brasil S/A
Fonte: Sistema informatizado de gestão de serviços utilizado Pela ArcelorMittal Brasil S/A

O gerenciamento destes serviços é suportado pelo Sistema de Gestão de Serviços (GESS) e

por padrões específicos para este fim, que têm como pilares:
 15

− Gestão de Infra-estrutura: padrões, sistemas, insumos e controle de acessos;

− Gestão de Informação de Pessoas: saúde, segurança, admissão, benefícios e
capacitação;
− Gestão de Contratos: planejamento, segurança, certificação, contratação, execução e
avaliação de desempenho.

Este modelo tem como diretrizes:

− Compartilhamento dos valores da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), buscando

fornecedores que estejam alinhados aos princípios e valores da ArcelorMittal Brasil
S/A (site Tubarão);
− Inteligência no apoio à gestão dos serviços, através de indicadores que possibilitem
uma análise de tendências, mantendo os processos sob controle;
− Categorização de serviços e fornecedores, possibilitando um tratamento diferenciado
conforme as características dos serviços e fornecedores;
− Automação e integração dos processos, através de uma ferramenta que proporcione
visibilidade, compartilhamento de informações e controle;
− Otimização da descentralização, mantendo-se esta premissa na gestão do processo e
gerando oportunidades de sinergia.

A cadeia de processos da gestão de serviços contratados encontra-se na figura 1 abaixo:

Cliente
Liberar Encerrar
Orçar gerar Contratar Mobilizar Medir Pagar
pagamento contrato
necessidade

Cadastrar fornecedor e/ ou serviço

Avaliar Fornecedores

Figura 1 – Cadeia de processos da gestão de serviços de terceiros

Fonte: Padrão empresarial da ArcelorMittal Brasil S/A

Verificamos que este modelo atende bem as necessidades da ArcelorMittal Brasil S/A (site
Tubarão) e é considerado referência no mercado siderúrgico.
 16

A nossa experiência como gestores de contrato indica que a maioria das empresas prestadoras
de serviços não tem um “Modelo de Gestão Estratégica” ou se o tem, não está de forma
estruturada que permita uma visão global da empresa através de indicadores de desempenho.

Partindo do princípio de que tudo que é medido tende a melhorar, a nossa expectativa é de
que o “Modelo Estratégico de Gestão de Empresas Contratadas”, que é objeto do nosso
Projeto Aplicativo, irá contribuir para o crescimento e perenização de nossas empresas
parceiras, além de melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Cabe salientar ainda que este modelo está em sintonia com o Mapa Estratégico da
ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), nas perspectivas Sustentabilidade e Aprendizado e
Crescimento, que visam contribuir para o desenvolvimento sustentado das comunidades do
seu em torno e garantir a saúde, segurança e qualidade de vida dos empregados próprios e de
terceiros.
 17

6 REFERENCIAL TEÓRICO

6.1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A busca das organizações por resultados consistentes com missão e objetivos gerais é feita
através de planos da alta administração e é a este aspecto que o termo estratégia se refere.

Segundo Wright, Kroll & Parnell (2000: p.23), a estratégia pode ser vista do âmbito de sua
formulação (desenvolvimento), implementação (ação) e controle (modificar a estratégia ou
sua implementação, com o intuito de se alcançar os objetivos desejados).

Para compreender o conceito de estratégia relacionado à administração das organizações e de

quão desafiadora é esta tarefa, é necessário considerar que a administração estratégica é uma
ferramenta de condução das organizações complexas dentro de um ambiente extremamente
dinâmico, em que as questões “são invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo
como a administração responde a elas determina se a organização será bem sucedida ou não”
(op. citi.: p.23). Para Kotler (2000: p.86) “a empresa deve desenvolver um plano de ação para
cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo”.

O desafio da administração estratégica é dirigir a organização avaliando o ambiente externo,

oportunidades e ameaças, e analisando o ambiente interno, pontos fortes e fracos da
organização. Cabe aos executivos seniores determinar a missão e os objetivos gerais da
organização, considerando a avaliação e a análise dos ambientes externo e interno. Ao mesmo
tempo a alta administração deve ter em vista os objetivos das partes interessadas, conhecidos
como stakeholders, que vai além dos administradores, funcionários e acionistas da
organização, abrangendo partes como clientes, fornecedores, credores, comunidade, entre
outros.

Os primeiros passos para definição da administração estratégica são a determinação da missão

e dos objetivos da organização, tendo como referência os ambientes externo e interno. Sendo
assim, é necessário analisar as oportunidades e ameaças ou limitações do ambiente externo;
analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização; estabelecer missão
organizacional e objetivos gerais; formular estratégias em todos os níveis organizacionais
(empresarial, unidades e funcional) combinando os pontos fortes e fracos com as
 18

oportunidades e ameaças; implementar as estratégias; e realizar o controle estratégico de

maneira a assegurar que os objetivos gerais da organização estão sendo alcançados. A inter-
relação entre cada um destes estágios é alta e deve ser dada atenção a este aspecto, uma vez
que uma alteração em algum destes estágios pode refletir em qualquer um dos outros.

O objetivo principal da administração estratégica é criar valor para seus proprietários (em
muitos casos, seus acionistas), através da satisfação das necessidades e atendimento das
expectativas de outros stakeholders, sendo este o motivo pelo qual anteriormente afirmou-se a
importância dos altos administradores em ter em vista os objetivos de todos os stakeholders.

Michael Porter (1989: p. 4), mostra o conceito das Cinco Forças para analisar a estrutura de
cada indústria, conforme figura 2 a seguir:

Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria

Fonte: Fonte: Porter, 1989, p.4
 19

As cinco forças competitivas podem assim ser definidas:

- Rivalidade entre os concorrentes: Este modelo auxilia na determinação do valor criado

por uma indústria em função da concorrência direta. A rivalidade ocorre porque um ou
mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar
sua posição, existindo então uma acirrada disputa por posição dentro da indústria,
onde as empresas tornam-se mutuamente dependentes. Os aspectos mais importantes
são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para
conseguir mais mercados.

- Barreiras à entrada de concorrentes: Novas empresas que entram para uma indústria
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqüentemente
recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de
entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo entrante pode esperar da
parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode
esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é
pequena.

Exemplos de Barreira de entradas podem ser: economias de escala, diferenciação do

produto, capital necessário, desvantagem de custo (independente do tamanho), acesso
aos canais de distribuição, política governamental.

- Produtos Substitutos: A existência de substitutos que desempenham as mesmas

funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que limita o
montante de valor que uma indústria pode criar. Os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar com lucro. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade
global da demanda da indústria. Os substitutos não apenas limitam os lucros em
tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode
obter em tempos de prosperidade. A identificação de produtos substitutos é
conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a
mesma função que aquele da indústria.
 20

- Poder dos compradores: Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao negociar

a compra de produtos ou serviço. Os compradores competem com a indústria forçando
os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
os concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.

- Poder dos fornecedores: Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao negociar

com compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços.
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de
uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

Segundo este modelo, Alvarez & Queiroz (2003, apud PORTER 1986) afirmam que:
As forças externas afetam todas as empresas e que o ponto básico encontra-se nas
diferentes habilidades de se lidar com elas. Por esse motivo, as empresas devem ter
como estratégia competitiva a busca por uma posição que a possibilite defender-se
contra as forças ou então influenciá-las a seu favor. Além disso, ressaltam também o
conceito do polinômio fornecedor-cliente, em que “a vantagem competitiva de uma
determinada empresa só pode ser obtida através da diminuição da vantagem
competitiva de seu oponente” (p. 2).

Neste trabalho será dada particularmente ênfase à dimensão poder dos fornecedores, tratando
especialmente os prestadores de serviços, por estarem inseridos em nossa cadeia produtiva.
Para explicitar melhor a importância desta dimensão trazemos aqui o exposto por Alvarez &
Queiroz (2003):

Neste cenário competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento

dos laços de parceria entre fornecedor e cliente tem sido uma das maiores
preocupações das organizações. A geração de valor tem como ponto de partida um
outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualização de
todos os aspectos tangíveis e intangíveis de suas necessidades, para além daquilo
que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do
relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importância a
àquelas almejadas junto aos seus clientes (p. 1).

Ainda, tomando como base Porter em suas “Estratégias Competitivas Genéricas”, identifica-
se que a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) optou pela Liderança Geral de Custos, ou
segundo as Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema pela Excelência Operacional, em que
se tem como premissas: foco na eficiência em grandes volumes de produção; utilização de
procedimentos operacionais padronizados; exigência do cumprimento dos padrões e trabalho
 21

em equipe; relacionamento estreito e constante com os fornecedores; sistemas de informação

integrados, confiáveis e de alta velocidade e investimento em atualização tecnológica; aversão
ao desperdício e recompensa à eficiência; e produtos padronizados.

Com esta estratégia a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) cria barreiras à entrada de
novos concorrentes devido a sua economia de escala e vantagem nos custos; reduz a ameaça
de produtos substitutos; dificulta a pressão de compradores poderosos, pois os compradores
podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente
mais eficiente; e a rivalidade dos concorrentes, pois com custos baixos ainda poderá gerar
retorno, mesmo após os concorrentes terem investidos os seus lucros para combater a
rivalidade.

Os serviços de terceiros, por serem um dos principais componentes de custos da ArcelorMittal

Brasil S/A (site Tubarão), merecem atenção especial, pois contribuem diretamente na
estabilidade do processo produtivo e na qualidade do produto vendido. Logo, um bom
desempenho das contratadas de serviços irá refletir nos resultados da Companhia.

6.2 - BALANCED SCORECARD

Chiavenato separa as etapas das organizações em três eras: industrialização clássica, que vai
de 1900 a 1950; industrialização neoclássica, que vai de 1950 a 1990 e a era da informação,
que ocorre após 1990. As eras da industrialização são marcadas pela rigidez e inflexibilidade
e a da informação é marcada por constantes mudanças e imprevisibilidade.

Na era da industrialização, utilizavam-se índices financeiros e de produtividade para mensurar

o desempenho das empresas, métodos estes que se tornaram obsoletos na era da informação,
pois apenas mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um sistema dinâmico de
informação que atenda às exigências do mercado atual faz com que os executivos busquem
indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, a fim de possuir
ferramentas que os auxiliem na tomada de decisões.
 22

Nas últimas décadas, muitos modelos foram desenvolvidos e apresentados, dentre eles, o
Balanced Scorecard (BSC).

O BSC é um modelo de gestão, desenvolvido por Norton & Kaplan em meados de 1990. Sua
abordagem é fornecer um detalhamento sobre o que as empresas deveriam medir para
equilibrar a perspectiva financeira. É uma técnica que visa integração e balanceamento de
todos os principais indicadores de desempenho existentes desde os financeiros/administrativos
até os processos internos. Desta forma, é um sistema que traduz a visão e a estratégia de uma
empresa em objetivos e metas tangíveis.

Como ferramenta de gestão, possibilita complementar as medidas financeiras do desempenho

passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Da visão e
estratégia da empresa derivam os objetivos e metas do scorecard, que focalizam o
desempenho organizacional através de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. O modelo sugere uma estruturação a partir
destas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de
cada uma delas. Para maior compreensão apresentamos a Figura 3 - O Balanced Scorecard
Fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.
 23

Finanças
Para sermos bem-

re s

as
s

do
iv o

tiv
sucedidos financeiramente,

ta s
ic a
je t

c ia
In d

Me
Ob

In i
como deveríamos ser
vistos pelos nossos
acionistas?

Cliente Processos Internos

Para Para satisfazermos
re s

re s
s

s
os

os
iva

iva
do

do
alcançarmos nossos acionistas e
tiv

tiv
s

s
ic a

ica
iat

ia t
ta

ta
je

je
Visão e
c

c
Ind

Me

Ind

Me
Ob

Ob
Ini

Ini
nossa visão, clientes, em que processos
como deveríamos Estratégia de negócios devemos
ser vistos pelos alcançar a excelência?
nossos clientes?

Aprendizado e Crescimento
Para
re s

s
os

iva
do
tiv

alcançarmos
s
ic a

iat
ta
je

c
Ind

Me
Ob

Ini

nossa visão,
como sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e melhorar?

Figura 3 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos
operacionais
Fonte: Kaplan & Norton, 1997, p.10

a) Perspectiva Financeira

A pergunta que os executivos devem fazer ao avaliar esta perspectiva é: para sermos bem
sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Esta perspectiva permite medir e avaliar os resultados que a empresa proporciona para os
acionistas e itens necessários para o seu crescimento e desenvolvimento. Podem ser avaliados
os indicadores: retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o
aumento de receitas, redução de custos.
 24

b) Perspectiva do cliente

A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para alcançarmos
nossa visão, como poderíamos ser vistos pelos nossos clientes?

Esta perspectiva permite identificar os pontos importantes na concepção dos clientes, tais
como: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Podem ser avaliados os indicadores:
participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos
clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

c) Perspectiva dos processos internos

A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para satisfazermos
nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?

Esta perspectiva é elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem
as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos referem-se às várias atividades que a
empresa realiza dentro da organização, abrangendo os processos de inovação (criação de
produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte
ao consumidor após as vendas). Um indicador a ser considerado é a melhoria nos processos
internos.

d) Perspectiva do aprendizado/crescimento

A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para alcançarmos
nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Esta perspectiva oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Sendo
assim, identifica-se a infra-estrutura necessária para o crescimento e melhorias em longo
prazo, as quais podem abranger pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Apresenta
também capacidades de que a empresa deve possuir para conseguir processos internos
capazes de criar valor para clientes e acionistas. Podem ser avaliados os indicadores: nível de
 25

satisfação dos funcionários, rotatividade, lucratividade por funcionário, capacitação e

treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de
custos ou aumento de receitas.

Para Kaplan & Norton (1997):

O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além

das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que
ponto as unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como
devem aperfeiçoar as capacidades internas de investimentos necessários em pessoal,
sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro. O Balanced
Scorecard capta as atividades críticas de geração do valor criadas por funcionários e
executivos capazes e motivados da empresa (p.8).

Ainda segundo esses autores, empresas inovadoras utilizam esta ferramenta como sistema de
gestão estratégica como forma de administrar a estratégia a longo prazo e, para isso viabilizar
processos gerenciais críticos como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e
associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas; e por fim, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Isto pode ser mais
bem compreendido através da figura 4 a seguir:
 26

Esclarecendo e Traduzindo
a Visão e a Estratégia

Esclarecendo a visão

Estabelecendo o consenso

Comunicando e
Estabelecendo Vinculações

Comunicando e educando

Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Feedback e Aprendizado
Estratégico

Articulando a visão compartilhada
Balanced Scorecard

Fornecendo feedback estratégico

Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico

Planejamento e
Estabelecimento de Metas

Esclarecendo metas

Alinhando iniciativas estratégicas

Alocando recursos

Estabelecendo marcos de
referência

Figura 4 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica

Fonte: Kaplan & Norton, 1997, p.12

Para ilustrar um BSC de uma empresa, através da missão e visão, o alinhamento estratégico e
a tradução disto em um mapa estratégico, apresenta-se abaixo, nas figuras 5, 6 e 7, o exemplo
do BSC Corporativo da ArcelorMittal Brasil S/A.
 27

• To be the world's m ost adm ired steel

Our Vision com pany: “the reference in the global
steel industry”

• To achieve unrivalled leadership

Our M ission • To achieve critical m ass

Integration principles
• Consolidate relevant m arkets consistent w ith the
Our Strategy • Industrial excellence and m arket Arcelor M ittal Vision
leadership • Value creation driven
• Continue growth strategy • Fast and sustainable
• Best of both or best
• Safety first practice
Our • M ulticultural and ethical
Philosophy • Accountability
• Forward looking
• Perform ance oriented
• Aim ing at speed and sustainability
• Team work

• Exceed the value creation expected by

Our our shareholders
Com m itm ents • Generate value for our custom ers
• M ake it an exciting com pany to work for

Figura 5 - Missão, Visão Estratégia, Filosofia e Comprometimentos da ArcelorMittal Brasil S/A

Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A

Figura 6 Alinhamento Estratégico da ArcelorMittal Brasil S/A

Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A
 28

FCSA Strategic Map 20) TO BE A REFERENCE

FOR SHAREHOLDERS VALUE
CREATION

Financial TOP 4 TOP6

Perspective TOP 5
19) TO GROW WITH A HIGH 18) TO CONTINUOUSLY SEEK
VALUE-ADDED PRODUCT MIX 17) TO BE BENCHMARK IN AND CAPTURE SYNERGIES
COSTS AND ASSET WITHIN ARCELORMITTAL
MANAGEMENT GROUP

Market Sustainability’s Perspective

Perspective CLIENTS’ FIDELITY
SUSTAINABILIT
Y TOP 9
16) TO SEEK LATIN TOP 3 15) TO GUARANTEE 13) TO BE THE
AMERICAN LEADERSHIP IN CUSTOMERS REFERENCE IN
THE AUTOMOTIVE AND 12) TO CARE FOR
SATISFACTION IN ENVIRONMENTAL
INDUSTRIAL HIGH VALUE- CORPORATE
PRODUCTS AND MANAGEMENT
ADDED MARKET REPUTATION AND FOR
SERVICES CONTINUOUS
STRENGTHENING OF
• INOVATION 11) TO CONTRIBUTE, THE BRAND AND TO
14) TO CONSOLIDATE • PRODUCT PERFORMANCE THROUGH SOCIAL CONTRIBUTE TO THE
NEW MARKET THROUGH • LEAD TIME WORK, TO THE
PARTNERSHIP • SERVICES SUSTAINABLE
• PROMPT RESPONSE DEVELOPMENT OF THE
•

Internal
Processes’ TOP 3
TOP 2
Perspective
9) TO BE A GROWTH 10) TO CONTRIBUTE IN
PLATFORM FOR THE GLOBAL AND
ARCELORMITTAL FLAT ENHANCE THE LATIN
STEEL PRODUCTS IN AMERICAN MARKET
LATIN AMERICA INTELLIGENCE

OPERATIONAL EXCELLENCE
TOP 6
TOP 7
6) TO OPTIMIZE 7) TO EXCEL IN 8) TO INTEGRATE,
TOP 2 TOP 2 PRODUCTIVITY OPERATIONS AND IN THE CONTRIBUTE TO THE
AND ASSET VALUE CHAIN THROUGH CORPORATE PROCESS
4) TO BE 5) TO DEVELOP MANAGEMENT AND SHARE BEST
TECHNOLOGICAL
BENCHMARK IN INFRASTRUCTURE PRACTICES WITHIN
UPGRADES
INVESTMENT TO SUPPORT THE
PROJECT GROWTH

Learning and Growth Perspective

TOP 8 TOP10
TOP 1
• PROACTIVITY 3) TO CONSOLIDATE AND
1) TO GUARANTEE 2) TO BE EMPLOYER OF
• MOBILITY STANDARDIZE THE IS/IT •AGILITY
HEALTH, SAFETY AND CHOICE
• ENTERPRISING PLATFORM, HARMONIZING •BEST PRACTICES
QUALITY FOR OWN • IMPROVEMENT MANAGEMENT AND IMPROVING BUSINESS
• BELIEFS • INTEGRATION
AND THIRD PARTY • ROUTINE MANAGEMENT PROCESSES
• •CRITICAL BUSINESS KNOWLEDGE
• MULTIFUNCTION

Figura 7 – Mapa Corporativo 2007 Balanced Scorecard Corporativo da ArcelorMittal Brasil S/A
Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A

No caso da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) o BSC Corporativo ainda possui
desdobramentos, como no caso do BSC de Recursos Humanos, que será utilizado aqui para
exemplificar como esta filosofia de gestão estratégica não é um processo estático, mas sim
contínuo, com análises situacionais, reuniões de líderes, implementação de planos de ação,
avaliação e revisão de processos e acompanhamento, conforme figura 8.
 29

BSC RH:
Sistematização
-Público: Gestores de
RH e Equipe BSC
Análise da
- Reuniões Trimestrais
Situação Atual Estruturar Calendário das
com Equipe BSC Reuniões Reuniões

Macro Processo de Reunião

Preparação Preparação dos Realização Implementação
da Reunião Líderes da Reunião Planos de ação

- Preparar Flash Evolução

- Elaborar Plano de
Ação para os
indicadores vermelhos
e amarelos
Avaliação e Acompanhamento
Revisão do
Processo

Figura 8 - Balanced Scorecard Corporativo do RH da ArcelorMittal Brasil S/A

Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A

6.3 - TERCEIRIZAÇÃO

6.3.1 - Conceito de terceirização

Terceirização é a prática de se repassar a terceiros a realização de uma atividade, e em

especial no mundo empresarial, a de se repassar a realização de uma atividade dita como
Atividade Meio, ou seja, uma atividade que não é a principal (fim) da empresa, mas também
importante pois visa dar condições para que a empresa atinja seus objetivos.

Apresentamos a seguir alguns conceitos de Terceirização elaborados por autores diversos:

Terceirização é a técnica administrativa pela qual uma organização, para alcançar

ganhos de produtividade, concentra sua energia em suas atividades vocacionais - as
denominadas atividades fim -, contratando de empresas especializadas e idôneas a
execução das necessárias atividades de apoio (LEIRIA, 2006, p. 75).
 30

[…] o processo de terceirização foi resultante da busca incessante da redução de

custos e melhoria da qualidade, uma vez que a empresa terceirizadora, ao concentrar
sua energia em suas atividades principais, deixa para empresas especializadas a
realização de atividades (administrativas ou operacionais) que exigem certo
investimento para buscar sempre a qualidade e segurança, com otimização de custos,
necessários num mercado cada vez mais competitivo (POLÔNIO, 2000, p. 97)

Terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades

para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria -, ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que
atua (GIOSA, 2003, p. 14).

Terceirização é uma técnica administrativa eficaz, para empresas empreendedoras e

competitivas, melhorarem as suas operações, tornando-as mais eficientes nos
processos e com mais eficácia nos resultados, ganhando mercados, competitividade
e otimização econômica, flexibilizando as suas atividades no sentido da agilidade, e
da satisfação dos seus consumidores (QUEIROZ, 2004, p. 29).

Terceirização consiste na possibilidade de contratar terceiro para a realização de

atividades que geralmente não constituem o objeto principal da empresa. É também
uma força de parceria, de objetivo comum, implicando mútua e
complementariedade. O objetivo comum diz respeito à qualidade dos serviços para
colocá-los no mercado. A complementariedade significa a ajuda do terceiro para
aperfeiçoar determinada situação que o terceirizador não tem condições ou não quer
fazer (MARTINS, 2005, p. 23).

O tema Terceirização é tão abrangente que Magela (2007) afirma que:

[...] a terceirização não é um instituto pertencente somente ao Direito do Trabalho,

mas também às áreas da Economia e Administração de Empresas, em razão da
interdisciplinaridade. Entendemos como correto enquadrá-la nos diversos ramos do
Direito tais como: civil, empresarial, administrativo, tributário, trabalhista, etc. (p.9)

Do ponto de vista estratégico, podemos afirmar que:

Dessa maneira, a empresa pode concentrar toda a sua energia na atividade-fim. Mais
agilidade empresarial significa maior produtividade e qualidade do produto final,
atendendo às exigências de competitividade nos mercados interno e externo. A
médio e longo prazos, a contratação de terceiros implica também uma economia
significativa de recursos. O terceiro, está provado, sempre encontra soluções mais
criativas e menos onerosas para o negócio. O desperdício por comodismo, vício
comum a qualquer empresa, tende a desaparecer (LEIRIA & SARATT, 1995: p.24).

6.3.2 - Histórico da terceirização

Para Magela (2007: p.9) a Terceirização surgiu na idade média com base na organização das
comunidades e origens ligadas à escravidão, em que os escravos eram propriedades e a
 31

servidão uma evolução da escravidão, uma vez que um servo já era reconhecido como pessoa,
porém com limitação de sua liberdade. Através deste estágio evolutivo surgiram as relações
serviçais, em que os senhores feudais eram locatários da força de trabalho dos servos, que por
sua vez já eram possuidores de bens móveis. Como exemplo, o autor cita ferreiros fabricantes
de armas e utensílios agrícolas e artesãos fabricantes de roupas, arreios e artefatos de couro.

Ainda para Magela (2007 apud CARELLI, 2003: p.9) entre os séculos XVI e XVIII havia a
prática de um sistema de subcontratação em que o comerciante fornecia a matéria-prima a
trabalhadores do meio rural e estes às devolviam como produtos semi ou totalmente acabados,
sendo esta prática chamada de putting-out system.

A terceirização moderna originou-se no período da Segunda Guerra Mundial nos Estados

Unidos da América, devido ao fato de a indústria bélica não conseguir abastecer o mercado
em função do aumento da demanda. Assim, com o intuito de aperfeiçoar seus produtos e as
técnicas de produção, começaram a repassar a terceiros as atividades consideradas de suporte,
focando os esforços da produção e incentivando a criação de novas empresas.

Para Martins (2005: p.16) foi por volta da década de 1950 que as empresas multinacionais
trouxeram ao Brasil a idéia e o conceito de Terceirização, mostrando a preocupação dessas
empresas com o seu core business. Este mesmo autor (2005: p.19) define a prestação de
serviços por terceiros contratados como: terceirização, subcontratação, filiação,
reconcentração, desverticalização, exteriorização do emprego, focalização, parceria, dentre
outros.

Podemos através de Catharino (2005: p. 25) perceber a importância da terceirização

atualmente quando este afirma que “Terceirização é uma estratégia empresarial que se firmou
como ferramenta útil, produtiva e indispensável para empresas que dela necessitam, fazem
parte e querem continuar em destaque no mercado competitivo e globalizado”.
 32

6.3.3 - Responsabilidade na terceirização

Na terceirização, apesar de repassar atividades a outras empresas, a contratante não se exime

totalmente de responsabilidades.

Magela (2007, p. 40, 41) cita os cuidados que ArcelorMittal Brasil (site Tubarão) toma
quando contratata serviços de terceiros no texto abaixo transcrito:

A CST elegeu como uma das fases mais importantes da Terceirização a prevenção
do que os doutrinadores chamam de culpa in contrahendo, o que vulgarmente
chamamos de “evitar trazer problema para dentro de casa. Na fase de indicação das
empresas a serem convidadas a participar do Convite são avaliados previamente: o
porte e a saúde financeira das proponentes (através do capital social, Serasa ou
Equifax, balanços), a capacidade técnica e gerencial, as certificações de qualidade
(ISO ou PRODFOR), a certificação da mão de obra (Abraman, cursos técnicos), a
existência de cultura de segurança, higiene, medicina do trabalho e meio ambiente,
os treinamentos e benefícios com pessoal, a existência de ações trabalhistas, o
histórico e as referências no mercado e, em especial, nesta fase avalia-se a
proponente por meio de visita à empresa e a seus principais clientes.

Na CST, a culpa in vigilando é prevenida por meio da Avaliação de Desempenho,

que é obrigatória para todos os contratos, sendo mensal para os de serviços críticos.

Define-se como Serviços Críticos aqueles cujo impacto, no processo industrial da

CST, possam comprometer a qualidade do produto, colocar em risco a continuidade
dos processos produtivos, afetar a segurança das pessoas, das instalações, dos
equipamentos e do meio ambiente, além de comprometer a imagem da CST.
O Fornecedor é avaliado em quatro dimensões principais, a saber:
- Performance de resultados: avaliação da qualidade técnica do serviço, dentro dos
prazos estabelecidos;
- Performance de valores da CST: verificação do alinhamento do fornecedor aos
valores da CST, representados por suas políticas, padrões e práticas;
- Avaliação econômico/financeira: análise e monitoração automática e periódica das
condições econômico/financeiras do fornecedor, que visa a avaliar o grau de risco do
relacionamento comercial entre as empresas. Essa avaliação é normalmente apoiada
nas informações obtidas pelos serviços de empresas especializadas em proteção ao
crédito.
- Auditoria: avaliação dos riscos do fornecedor nos aspectos fiscal, societário,
trabalhista e sócio-empresarial e ambiental, por meio de auditoria do fornecedor,
realizada por uma empresa independente. O foco dessa auditoria é a verificação do
cumprimento de itens contratuais e legais, em especial o cumprimento das
obrigações fiscais, trabalhistas, previdenciárias e sócio-empresariais; validar as
planilhas de custos de contratação quanto aos impostos incidentes e avaliar a
participação da CST no faturamento da prestadora de serviços.

Os resultados obtidos nas avaliações de desempenho, durante o período contratual,

irá determinar a continuidade ou não da empresa como prestadora de serviços.
Avaliações com média anual maior ou igual a 8 (oito) sinalizam a possibilidade de
renovação do contrato via negociação direta com o fornecedor.

No caso da culpa in eligendo recorremos à sabedoria popular, qual seja: “quem

compra mal, paga duas vezes”. Se não se escolhe bem o parceiro na Terceirização, o
barato poderá sair caro. Quando se contrata serviços, não se deve olhar somente
preço, pois na Terceirização o preço é apenas a ponta do iceberg. Submersos estão a
 33

qualidade dos recursos e da mão de obra empregada, a tecnologia, o

comprometimento com prazos, os padrões éticos, a responsabilidade social e com o
meio ambiente, além de outros.

6.4 - SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

De acordo com Albuquerque & Rocha (2007), a lista de preocupações mais evidenciadas
pelos gestores de empresas é a mesma: mercado, clientes, concorrência, processos, tecnologia,
produtividade, faturamento, custos, pessoas, entre outros. Estas preocupações são
classificadas como “comuns” e “clássicas”, pois fazem parte de nosso cotidiano há muito
tempo, independente do tipo de empresa, variando, para cada uma, somente em intensidade e
ordem de relevância.

Na busca pela evidência de esforços e convivência harmoniosa com os stakeholders, as

empresas definem planos de ação para cada uma de suas fraquezas/preocupações, criando
projetos específicos para o alcance das soluções necessárias, entretanto, muitas destas
soluções também são “comuns” e “clássicas”, e acabam não resolvendo, apenas postergando
conseqüências maiores.

Por se tratar de uma cultura atualmente predominante nas empresas, muitos projetos são
criados e desenvolvidos isoladamente, em sua realidade mostram-se justificáveis, entretanto,
como muitos ou todos não levam em consideração as demais áreas envolvidas ou as
estratégias de outros níveis hierárquicos, a maioria se torna de aplicação inviável, ou seja, se
levados adiante, podem resultar em perda de tempo, esforço e dinheiro.

Estes atropelos são causados basicamente pela falta de sincronismo das ações, gerada pela
miopia gerencial decorrente do isolamento das pessoas, das quais depende o destino da
organização e não pela má-fé das pessoas.

Com o objetivo de reduzir estas preocupações, torna-se importante a implementação do

conceito de Sincronismo Organizacional, que é alcançado pelo alinhamento do tripé:
estratégia, processos e pessoas. Para que este sincronismo seja possível, é necessária a
definição de poucos e relevantes indicadores, baseado numa visão de mercado e nas
necessidades do negócio. As estratégias precisam ser coerentes com os processos e ter o
 34

comprometimento das pessoas, não importando ter uma estratégia clara se os processos
apontam outra direção, ou uma estratégia alinhada com os processos e as pessoas agindo de
forma inadequada.

Atualmente, o volume de serviços contratados pela ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) é
considerável, devendo-se então avaliar o impacto causado nos processos e o volume de
pessoas envolvidas (terceiros) como parte integrante do tripé do Sincronismo Organizacional,
uma vez que estão intimamente ligados à empresa e contribuem para o sucesso da empresa.
 35

7 METODOLOGIA

A partir do BSC Corporativo, foi identificado que nas perspectivas: Processos Internos (6 –
Otimizar a produtividade e a gestão de ativos) e Aprendizagem e Crescimento (1 – Garantir a
saúde, segurança e qualidade de vida dos empregados próprios e de terceiros) as empresas
parceiras estão diretamente comprometidas com o bom desempenho das áreas de manutenção
e apoio operacional. Portanto, quando se foca na gestão dos indicadores de desempenho
destas empresas, contribui-se para a melhoria na qualidade dos serviços prestados e para o
crescimento das referidas empresas.

Ao lidar com empresas contratadas no dia a dia, percebe-se que muitas delas não têm um
planejamento estratégico com visão de médio e longo prazo; não têm cultura de elaboração de
orçamento empresarial; e seu controle do custo é inexiste ou bastante falho. Em muitos casos,
o proprietário exerce as funções de gestor e executante das atividades técnico-administrativas.
A gestão econômico-financeira, frequentemente, é delegada ao Contador que simplesmente
faz os lançamentos das operações obrigatórias, sem uma avaliação crítica dos números e sem
fornecer subsídios para uma tomada de decisão.

Com base neste cenário, entrevista com gestores de contratos e gerentes de área; e com base
nas disciplinas cursadas durante o Programa de Especialização em Gestão de Negócios, bem
como Brainstorming entre participantes deste grupo de trabalho, foram identificados 15
(quinze) indicadores de desempenho que poderão contribuir para uma gestão estratégica das
empresas e uma conseqüente perenização das mesmas no mercado.
São eles:

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

1. Indicador: Atendimento à Legislação – o objetivo é medir a conformidade da

contratada com as legislações: trabalhistas (recolhimento de INSS, FGTS. Acordo
Coletivo), saúde e segurança (PCMSO, PPRA, CIPA);

2. Indicador: Tratamento de anomalias – o objetivo é avaliar a conformidade da

contratada no tocante ao tratamento de anomalias visando a redução de acidentes e
incidentes;
 36

3. Indicador: Taxa de Freqüência de Acidentes – este indicador visa verificar como está a
freqüência de acidentes na contratada a fim de elaborar planos de ação para minimizá-
los;

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

4. Indicador: Índice de Treinamento - este indicador visa medir a preocupação da

contratada com o desenvolvimento dos seus profissionais;

5. Indicador: Índice de produtividade – este indicador visa medir como está a

produtividade da contratada, reforçando na empresa a importância do ganho de
produtividade, em especial em tarefas repetitivas, a fim de melhorar o desempenho
global da contratada;

6. Indicador: Certificação de Empregados – o objetivo é medir o investimento da

contratada na qualificação da sua mão de obra;

7. Índice de Satisfação dos Clientes – o objetivo é medir o grau de satisfação dos

usuários/clientes;

8. Indicador: Turn over – o objetivo é medir a rotatividade da mão de obra da contratada.

Um índice elevado pode trazer aumento no número de acidentes e retrabalho.
Independente do serviço contratado é importante para empresa ter profissionais
satisfeitos e comprometidos.

9. Indicador: Ações Trabalhistas – o objetivo é medir o risco de passivo trabalhista da

contratada. Se um percentual superior a 10% das rescisões de trabalho recorrem à
Justiça pode estar sinalizando erro nos cálculos;

PERSPECTIVA FINANCEIRA
 37

10. Indicador: Faturamento dependente da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) – este
indicador visa avaliar o grau de dependência da contratada na ArcelorMittal Brasil
S/A (site Tubarão) em relação ao seu faturamento total;

11. Indicador: Investimentos em equipamentos/ferramentas – este indicador visa medir

como estão os investimentos em modernização de equipamentos/ferramentas a fim de
conscientizar as empresas da importância de estar evoluindo e mantendo em boas
condições de uso seus equipamentos e ferramentas;

12. Indicador: Planejamento e Controle Orçamentário – este indicador visa verificar se as

contratadas executam o planejamento e controle de receitas e despesas a fim de
fornecer a elas noção da necessidade de se ter conhecimento desses valores para uma
correta gestão da empresa;

PERSPECTIVA DE CLIENTE E MERCADO

13. Indicador: Liquidez corrente – este indicador visa avaliar o grau de risco de
inadimplência das contratadas;

14. Indicador: Benefícios com pessoal – este indicador visa avaliar o grau satisfação dos
empregados das contratadas e a retenção desses profissionais;

15. Indicador: Sustentabilidade – este indicador visa avaliar o grau de interação das
contratadas com as partes interessadas.

Após a escolha destes indicadores, foi definida a forma de medição e as metas sugeridas para
cada um deles, baseado em experiências anteriores, através de histórico de avaliações de
contratadas. A próxima etapa foi de validação com os gerentes que atuam diretamente na
gestão de empresas contratadas e então, envio do modelo que denominamos “Painel de
Bordo” à avaliação das empresas contratadas. O Painel de Bordo, bem como a carta de envio
às empresas estão nos anexos A, B, C e D.

Foram selecionadas 13 (treze) empresas capixabas, que atuam diretamente na manutenção e

apoio operacional das unidades produtivas e cuja tarefa, se não for executada com
 38

assertividade, poderá comprometer a estabilidade do processo. Conforme gráfico 2 abaixo os

participantes foram divididos em 3 categorias:

PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

23%

38%

39%

Apoio Operacional
Manutenção de controle de Processo
Manutenção Mecânica

Gráfico 2 - Perfil das empresas participantes da pesquisa

O modelo proposto e validado pelas empresas consultadas mostra o estado situacional da

gestão de terceiros em geral (status do BSC), identifica os fornecedores com melhor
desempenho por perspectiva e no geral. Para tanto, cada indicador deverá ter um peso e a
soma total destes deve-se igualar a 100 (pontuação máxima). O resultado obtido da apuração
de cada indicador é multiplicado pelos respectivos pesos e assim é possível se obter a
pontuação total por perspectiva e a pontuação geral do fornecedor, permitindo então a
elaboração de um ranking de fornecedores. Além disso, os resultados dos indicadores obtidos
de cada um dos fornecedores é consolidado, permitindo verificação com relação à meta
estipulada e a classificação dos status destes em Vermelho (Ruim), Amarelo (Atenção) e
Verde (Bom). Este mecanismo visa competição saudável entre os fornecedores e proporciona
melhoria na qualidade dos serviços prestados

Para melhor compreensão, no Anexo E é apresentado um modelo exemplificando a apuração

de resultados e pontuação de fornecedores e no Anexo F o modelo exemplificando a
classificação dos status dos indicadores (Vermelho, Amarelo e Verde).
 39

O modelo proposto deverá ser alimentado por dados apresentados pelos fornecedores
periodicamente, permitindo a análise situacional do quadro de contratadas em cada uma das
perspectivas. Eventuais desvios devem ser objetos de plano de ação específico visando à
melhoria contínua dos fornecedores
 40

8 RESULTADOS E ANÁLISES

Conforme citado anteriormente, o Painel de Bordo foi enviado para 13 (treze) empresas
capixabas. Dessas, 6 retornaram com comentários e sugestões, o que representa 46% do total.
As empresas que responderam a pesquisa estão separadas conforme gráfico 3 abaixo:

RESULTADO DA PESQUISA

0
Apoio Operacional Manutenção de controle de Manutenção Mecânica
Processo

Formulários enviados Formulários respondidos

Gráfico 3 - Empresas que responderam à pesquisa de acordo com cada perfil.

Percebe-se que na maioria das empresas para as quais a pesquisa foi enviada, há o interesse
pela iniciativa e há a concordância de que o estudo é válido para a melhoria da gestão das
empresas contratadas prestadoras de serviço. Algumas delas ao conhecer os índices e metas
propostos, oferecem críticas e sugestões de melhorias.

Com relação aos indicadores referentes à perspectiva de Aprendizado e Crescimento pode-se

verificar que as empresas estão engajadas no sentido de avaliar os incidentes, acidentes,
anomalias e atendimentos à legislação. Isso mostra que elas estão afinadas com a cultura de
Segurança e Saúde implantados na ArcelorMittal Brasil (site Tubarão). Com relação ao índice
de treinamento, nesta mesma perspectiva, algumas empresas sugerem a redução da meta ou a
alteração na forma de medi-la.
 41

Na perspectiva de Processos Internos, verifica-se que alguns índices não são medidos por
algumas empresas, destacando-se o índice de produtividade.

Nas perspectivas Financeira e de Cliente/Mercado verificam-se divergências entre as

empresas. Alguns itens como Planejamento e Controle Orçamentário, Benefícios com Pessoal
e Sustentabilidade são exemplos. Algumas empresas medem, outras não, outras sugerem
melhorias para o item seja na descrição ou na meta.

Percebe-se que as empresas têm a cultura e atuação similares na gestão de processos

(qualidade, segurança, meio ambiente), porém há uma falta de similaridade na análise da
gestão.

O resultado de cada indicador pode ser verificado abaixo:

1. Indicador: Atendimento à legislação – todos os participantes consideraram o indicador

eficaz e a meta adequada;

2. Indicador: Tratamento de anomalias – todos os participantes consideraram o indicador

eficaz e a meta adequada;

3. Indicador: Taxa de freqüência de acidentes – todos os participantes consideraram o

indicador muito importante. Neste caso, as empresas sugeriram outras formas de
análises, tais como:

a) Subdividir em dois indicadores, sendo: taxa de freqüência de acidentes SPT

(sem perda de tempo) e taxa de freqüência de acidentes CPT (com perda de
tempo);
b) Apurar as taxas de acidentes separados de acordo com sua classificação para
uma melhor análise das causas bases e melhor determinação das ferramentas
de prevenção e também mensurar a taxa de gravidade de acidente, ambas com
acumulado mensal e apuração semestral.
 42

4. Indicador: Índice de treinamento – todos os participantes consideraram o indicador

muito importante, porém a meta de 4% proposta muito arrojada. Foram sugeridas
alterações neste índice para 3% ou 2,5%;

5. Indicador: Índice de produtividade – Este foi o indicador mais polêmico. Houve

percentuais sugeridos variando de 70% a 90% e sugestão de alteração deste indicador
pelo absenteísmo global. Verifica-se aqui a necessidade de uma análise mais profunda
na forma de se medir o indicador e a meta;

6. Indicador: Certificação de empregados – todos os participantes consideraram o

indicador eficaz e a meta adequada;

7. Indicador: Índice de satisfação – todos os participantes consideraram o indicador

eficaz e a meta adequada;

8. Indicador: Turn over – todos os participantes consideraram o indicador adequado,

porém entendem que a meta é variável em função do tipo de contrato;

9. Indicador: Ações trabalhistas – todos os participantes consideraram o indicador é

importante, porém divergem quanto à meta;

10. Indicador: Faturamento dependente da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) – todos
os participantes consideraram o indicador eficaz e a meta adequada; Houve uma
sugestão de redução da meta para 30%, o que consideramos bastante válido;

11. Indicador: Investimentos em equipamentos/ferramentas – todos os participantes

consideraram o indicador importante, porém recomendam sua redução para 5% do
faturamento ao invés de 15%. Um dos participantes sugeriu a sua exclusão por
entender que faz parte das rubricas depreciação e manutenção. Consideramos
necessário manter o indicador e a redução do percentual para 5%;

12. Indicador: Planejamento e controle orçamentário – todos os participantes

consideraram o indicador eficaz e a meta adequada;
 43

13. Indicador: Liquidez corrente – todos os participantes consideraram o indicador eficaz

e a meta adequada;

14. Indicador: Benefícios com pessoal – todos os participantes consideraram o indicador

importante, mas não sugeriram um percentual sobre o valor da folha de pagamento.
Um dos participantes sugeriu a substituição deste indicador pela pesquisa de clima.
Consideramos necessário manter o indicador e estabelecer um percentual maior do que
30% sobre a folha de pagamento e não acatar a sugestão da substituição do indicador
pela pesquisa de clima em função da diversidade das empresas contratadas;

15. Indicador: Sustentabilidade – A maioria dos participantes que responderam à pesquisa

declararam participar de ações sociais. Um deles sugeriu que o este indicador fosse
dividido em subitens contemplando as partes interessadas, sendo: a) satisfação de
clientes; b) satisfação de fornecedores; c) pesquisa de clima interno; d) pesquisa de
imagem junto a entidades governamentais e não governamentais e e) cumprimento das
obrigações legais para com o fisco. A sugestão foi avaliada e optou-se por manter o
indicador tendo em vista o pequeno porte das empresas contratadas e o custo e
estrutura de controle dos indicadores sugeridos;
 44

9 CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO E RISCOS DE NÃO ADOÇÃO DO

PROJETO

Para implantação deste projeto considera-se a utilização de recursos físicos e materiais já

existentes na empresa não sendo necessário alocação de novos recursos e/ou desenvolvimento
de software. Portanto, com esta visão, o custo de implantação é zero. Economia talvez não
seja o único motivo para adoção de um projeto, mas um estímulo para isso. Sabemos que
entre os ‘benefícios’ intangíveis estão por exemplo uma boa política de segurança de trabalho,
a minimização de problemas trabalhistas, redução de grau de dependência financeira das
empresas terceirizadas, entre outros.

A sistemática atual da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) pode não permitir a
identificação das causas/motivos para os principais problemas enfrentados na terceirização de
serviços. O modelo apresentado traz como principal benefício uma leitura rápida e objetiva
dos principais parâmetros que proporcionam uma gestão eficiente das empresas terceirizadas,
proporcionando com isso a adoção de planos de ação com a finalidade de mitigar riscos e
incertezas envolvidos nesta gestão.
 45

10 CONCLUSÃO

Todo estudo e pesquisa foram desenvolvidos para a análise e confrontação das diferentes
opiniões dos dois grupos principais, quem contrata (ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão)) e
quem é contratado (fornecedores especializados de serviços), que exercem influência no
processo de aliança estratégica para a manutenção industrial, com base em contratos com
remuneração variável baseados em performance.

O projeto possui limitações que estão ligadas principalmente ao núcleo de empresas

estudadas, fundamentalmente empresas capixabas que atuam nas áreas de manutenção e apoio
operacional e que prestam serviços para ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Devido a
esse fator, não é possível generalizar os resultados e conclusões para a totalidade dos itens
analisados. Adicionalmente, apesar de o trabalho ter sido conduzido com o máximo cuidado,
é possível admitir-se algum viés de interpretação.

Considerando que o atual modelo de avaliação de fornecedores visa à avaliação do contrato

existente e não uma abordagem da empresa como um todo, o trabalho partiu da suposição que
nenhum prestador de serviços utiliza ou encontra-se preparado para utilizar um modelo de
gestão estratégica como o BSC da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) e, a partir dessa
premissa avaliada, foram desenvolvidas algumas análises paralelas, tais como uma avaliação
do modelo atual de contratação e a indicação dos fatores críticos de sucesso para evitar
problemas de natureza econômico-financeiro ou valores.

De acordo com a principal suposição do estudo, pode-se concluir que as empresas envolvidas
não estão adequadamente preparadas para o modelo, principalmente pelos seguintes motivos,
comprovados através consulta direta às empresas contratadas:

• Declaradamente não reconhecem estar adequadamente preparadas;

• Desconhecem a ferramenta do BSC;

• Permanecem ligadas ao sistema tradicional e pouco visão de planejamento estratégico;

 46

• Identificam diversos fatores que influenciam na cultura organizacional das empresas e que
dificultam a aceitação do novo modelo.

Apesar do fato dos resultados apurados demonstrarem que as empresas não estão preparadas,
há uma percepção de que essas empresas já alcançaram maturidade suficiente para
desenvolver uma análise profunda de planejamento estratégico empresarial, conforme
abordado em um modelo como o BSC.

Este estudo não tem a pretensão de desenvolver um modelo universal de gestão estratégica
baseado no BSC para todas as empresas prestadoras de serviços, mas sim de servir como base
para a elaboração de pesquisas mais aprofundadas sobre o assunto, além de identificar
claramente que esse modelo sugerido não existe atualmente. Partindo da análise e
consolidação dos fatores críticos de sucesso apontados, é possível listar fatores que
contribuem para o sucesso do projeto:

• Foco na empresa como um todo e não apenas no contrato;

• Monitoração de indicadores de tendências reduzindo riscos;

• Contribuição para a Modernização da Gestão das Empresas Parceiras;

• Melhoria na qualidade dos serviços e ganho de produtividade.

A recomendação para futuras pesquisas é de que estas contemplem uma amostra maior de
empresas e, se possível, que englobem outras áreas de atuação, como as de logística. Dessa
forma, será possível a generalização ou, no mínimo, a ampliação dos seus resultados. É
importante ressaltar ainda que o roteiro proposto e a formatação de um modelo detalhado
podem ser aproveitados como objeto de pesquisa posterior. Como sugestão, além desse
assunto, pode-se citar como um problema a ser estudado as mudanças culturais e
comportamentais das empresas face aos desafios das empresas prestadoras de serviços junto a
clientes cada vez mais exigentes e um mercado cada vez mais competitivo.

Além disso, sugere-se premiar as empresas que melhor se classificarem e se destacarem de

acordo com a pontuação total atingida com os resultados dos indicadores. Especialmente no
caso da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), sugere-se que os resultados sejam tabulados
 47

a cada 6 (seis) e que a premiação ocorra a cada 02 (dois) anos e por ocasião da realização da
Convenção de Fornecedores já existente. Recomenda-se que a área de suprimentos, gestora do
Sistema de Gestão de Serviços de Terceiros (GESS) seja a responsável pela tabulação dos
resultados e futuras premiações. Sendo assim, a implementação do projeto poderá ser
absorvida pela equipe desta área, não impactando em custos adicionais para a empresa.

Cabe salientar que, atualmente, o GESS foca exclusivamente a gestão individual de contratos
e o nosso modelo visa ter uma visão da empresa contratada como um todo. Com isto pode-se
mitigar eventuais passivos trabalhistas ou tributários, identificando uma total dependência
desta contratada de serviços da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), seu comportamento
perante outros clientes, investimentos em desenvolvimento de pessoal e novas técnicas e
outros.

Por fim, conclui-se ser muito importante a criação de um modelo de gestão estratégica para
análise das empresas e comparativo entre elas a fim de buscar a competição saudável entre as
empresas, o que gerará retornos positivos para a contratante e contratada.
 48

11 REFERÊNCIAS

• KOTLER, Philip – Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ª.

ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. – A estratégia em ação: balanced

scorecard. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. – Alinhamento: usando o Balanced

Scorecard para criar sinergias corporativas. 1 ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

• LEIRIA, Jerônimo Souto – A Gestão da Terceirização. Belo Horizonte:

Pietzsch&Leiria, 2006.
• LEIRIA, Jerônimo Souto; ELTZ, Fábio L. F.; SOUTO, Carlos Fernando –
Gerenciamento de contratos: Como contratar e gerenciar bens e serviços. 2ª. ed.
Porto Alegre: CLT Editora Cultural Ltda, 1993.
• LEIRIA, Jerônimo Souto; SARATT, Newton Dorneles – Terceirização: uma
alternativa de flexibilidade empresarial. 1ª. ed. São Paulo: Editora Gente, 1995.
• POLONIO, Wilson Alves – Terceirização: aspectos legais, trabalhistas e
tributários. São Paulo: Atlas, 2000.
• GIOSA, Lívio Antonio – Terceirização: uma abordagem estratégica. 5ª. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
• QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de – Manual de Terceirização. 10ª. ed.
São Paulo: Editora STS, 2004.
• MARTINS, Sergio Pinto – A Terceirização e o Direito do Trabalho. 7ª. ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
• MAGELA, Geraldo – LEI DE TERCEIRIZAÇÃO: TER OU NÃO TER? Vitória:
Univix, 2007. Trabalho de Conclusão de Curso.
• SANTOS, Enilson Miranda – A responsabilidade solidária e subsidiária na
terceirização. Vitória: Centro de Ensino Superior de Vitória, 2004. Monografia.
• CATHARINO, Patrícia – As instituições financeiras e a Terceirização. São Paulo:
Textonovo, 2005.
• ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo – Sincronismo Organizacional. 1ª. ed. São
Paulo: Saraiva, 2007.
• WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John – Administração Estratégica:
conceitos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
 49

• PORTER, Michael E. – Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um

Desempenho Superior. 15ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

• Alvarez & Queiroz -

http://www.geteq.ufsc.br/grupo/marisol/Artigo%20Enegep%20(doc)%2001.doc,
acessado em 15/09/2008.

• http://www.symnetics.com.br/index.php?PN=artigos_nota&DX=5, acessado em
15/09/2008.

• http://www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev41926.pdf, acessado em
15/09/2008.

• http://www.ntcelogistica.org.br/arquivos/qualidade/relparcerias.pdf, acessado em
15/09/2008.

• www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html, acessado em 15/07/2004.

 50

ANEXOS
ANEXO A - QUESTIONÁRIO PARA OS GERENTES

Prezados Gerentes,

Escolhemos para o nosso PA - Projeto Aplicativo do PPGA, o desenvolvimento de um

“Modelo Estratégico de Gestão de Empresas Prestadoras de Serviços”, nos moldes do BSC da
ArcelorMittal Tubarão. Nosso projeto piloto focará empresas capixabas que atuam nas áreas
de manutenção e apoio operacional.

O modelo proposto visa estabelecer indicadores de desempenho, com base em objetivos

estratégicos, que reflitam como está a governança corporativa, o relacionamento da empresa
com as partes interessadas e com o meio ambiente.

A nossa expectativa é de que indicadores claros, objetivos e fáceis de apurar refletirão as

perspectivas financeiras, de mercado, de processos internos e de aprendizado e crescimento
das empresas. Estes indicadores irão contribuir para a estratégia de perenização destas
empresas no mercado e em especial na qualidade dos serviços prestados à ArcelorMittal
Tubarão.

Para tanto gostaríamos de ouvir a sua opinião sobre os pontos que, segundo o seu
entendimento, merecem maior atenção e que irão contribuir para melhorar o desempenho das
nossas atuais contratadas.

Seguem anexos, para crítica e sugestões: BSC – Mapa Contratadas 2008 e Planilha de
Indicadores que entendemos ser importante constar no modelo.

Gostaríamos de salientar que a atual avaliação de desempenho das Contratadas foca apenas o
contrato, enquanto que o modelo ora proposto (Projeto Aplicativo) visa avaliar a empresa
como um todo.

A sua opinião é de extrema importância para nós, pois ela será usada na elaboração de um
novo questionário a ser enviado às nossas contratadas para ser ajustado e validado.

Desde já agradecemos a sua participação.

Atenciosamente,
 51

ANEXO B - QUESTIONÁRIO PARA AS CONTRATADAS

Prezados Senhores,

Estamos participando de um curso de pós-graduação patrocinado pela ArcelorMittal Brasil -

Tubarão, e no final deste curso deveremos apresentar para a nossa Diretoria um projeto
aplicativo. O projeto escolhido pelo nosso grupo foi a elaboração de um "Modelo Estratégico
de Gestão de Empresas Prestadoras de Serviços", nos moldes do BSC da ArcelorMittal Brasil
- Tubarão. Nosso projeto piloto é focado nas empresas capixabas que atuam nas áreas de
manutenção e apoio operacional.

Nesta etapa, após a elaboração de um "Painel de Bordo" para orientar os indicadores,

selecionamos sua empresa para colaborar na validação destes indicadores. Gostaríamos de
agendar uma reunião de apresentação, mas em função da dificuldade de conciliação das
agendas, optamos por encaminhar o material, por e-mail, para apreciação dos Senhores. Em
caso de dúvida sintam-se à vontade para nos contatar.

Neste "Painel de Bordo", é importante que vocês "critiquem/validem" os indicadores

que devem ser preferencialmente fáceis de serem medidos e que traduzam de forma clara e
objetiva a situação da empresa como um todo.

Desde já agradecemos a atenção dos senhores e esperamos os seus comentários até o dia
29.09.2008.

P.S: Lembramos ainda, que trata-se de um "Projeto Acadêmico" não sendo V. Sas obrigados a
nos responder. Salientamos que a contribuição de V. Sas é muito importante para o nosso
Projeto e será mantido o sigilo dos participantes.

Atenciosamente,

Perspectiva ID Objetivo Estratégico
Certificar de que o fornecedor
12 promove ações sociais alinhadas ao
Cliente /
conceito de sustentabilidade
Mercado
Promover a saúde, segurança e
11
qualidade de vida aos terceiros
Evitar/Prevenir problemas de
10
insolvência
Garantir planejamento e controle
9 100%
orçamentário adequado
Garantir nível adequado de
Financeira
8 investimento em ferramentas e
equipamentos pelas contratadas
Administrar grau de dependência
7 financeira perante a AMT
Evitar/Prevenir descumprimentos de
6 obrigações trabalhistas pelas
contratadas
5 Manter nível adequado de turn over
Processos
Internos
Garantir alto nível de qualidade dos
4 Denominador = nº total de respondentes
serviços prestados
3 Elevar a produtividade
Garantir a prestação de serviços
2 Índice de Treinamento
por profissionais capacitados
Aprendizado e
Crescimento Assegurar Saúde e Segurança das
1 SPT: Acidente sem perda total
empresas contratadas
ANEXO C - INDICADORES DE DESEMPENHO
Nome do Indicador
Sustentabilidade
Benefícios com pessoal
Liquidez corrente
Planejamento e Controle
Orçamentário
Investimentos em
equipamentos/ferramentas
Faturamento dependente da AMT (Montante recebido da AMT no período) / (Faturamento total no período)
Ações Trabalhistas
Turn Over
Índice de Satisfação
Certificação de Empregados
Índice de Produtividade
Taxa de Freqüência de Acidentes Txf: Taxa de frequencia geral
Tratamento de anomalias
Atendimento à Legislação
52
Fórmula Meta
Apoia projetos sociais?
1
Numerador: 1 = sim e 0 = não
Gastos totais com assistência médica, hospitalar, odontológica, cesta básica, seguro
>20%
de vida, iniciativas de lazer / Folha de pagamento
Ativo Circulante / Passivo Circulante >1
Realiza planejamento e controle orçamentário?
Numerador: 1 = sim e 0 = não
Valor total de Investimentos em equipamentos e ferramentas / faturamento total >15%
<50%
(Nº de processos trabalhistas nos últimos 6 meses) / (Nº de empregados demitidos
<10%
nos últimos 6 meses)
((Nº de desligados exceto por aposentadoria) + (Nº admitidos - aposentados)) /
<10%
(Efetivo total no ultimo dia do mês)
A empresa realiza pesquisa de satisfação de cliente? Se sim, preencher:
Numerador = nº de respondentes satisfeitos 90%
(Nº empregados certificados) / (Nº total de empregados em ocupações passíveis de
50%
certificação)
(Nº de serviços executados (OS cumpridas)) / (Nº de serviços planejadas (OS
98%
abertas))
Nº total de horas de treinamento / Nº total de horas possíveis de trabalho 4%
Taxa de frequência geral de acidentes de trabalho
Numerador = (CPT+SPT+SMS) x 1.000.000
Denominador = HHT
sendo:
0%
CPT: Acidente com perda total
SMS: Acidente sem maior significado
HHT: Homens horas trabalhadas
nº de anomalias tratadas / nº de anomalias incluídas 90%
PCMSO, PPRA, 100%
 53

ANEXO D – BSC MAPA CONTRATADAS 2008

BSC – Mapa Contratadas 2008

Promover a Certificar de que o

saúde, fornecedor promove
segurança e 11
ações sociais 12
qualidade de alinhadas ao
vida das pessoas conceito de
sustentabilidade

Perspectiva
de Cliente

Garantir nível adequado 8 Evitar/Prevenir problemas

de investimento em
ferramentas e de insolvência
equipamentos pelas 10
Administrar grau de dependência contratadas
financeira perante a AMT Garantir planejamento e
controle orçamentário
Perspectiva 7
adequado 9
Financeira

Excelência operacional

Evitar/Prevenir
Garantir alto descumprimentos de
nível de obrigações
Elevar a qualidade dos Manter nível adequado trabalhistas pelas
produtividade serviços de turn over contratadas
prestados
3 4 5 6
Perspectiva
de Processos Internos

Perspectiva Assegurar Saúde e Garantir a prestação de serviços

Segurança das empresas por profissionais
Aprendizagem e contratadas capacitados e atualizados
Crescimento 1 2
 54

ANEXO E – APURAÇÃO DE RESULTADOS

 55

ANEXO F – MODELO DE CLASSIFICAÇÃO DOS RESULTADOS