UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM CIÊNCIA DE DADOS E BIG DATA ANALYTICS

Fichamento de Estudo de Caso

Evandro Mendonça Fortuna

Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Excelência Empresarial

Tutor: Prof. Ricardo Barbosa da Silveira

Juiz de Fora
2018

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Estudo de Caso de Harvard:

Referência: Kaplan S. R., Kiron David, Fraude Contábil na WordCom, Harvard Business
School, 110P-02 - Rev. Setembro de 2007.

Texto do Fichamento:

A origem da WordCom remonta a divisão da AT&T em 1983. Empresas pequenas, mas poderia
ter acesso as linhas telefônicas de longa distância da AT e T com grandes descontos. Assim a LDDA
começa a operar em 1984 oferecendo seus serviços a consumidores locais de varejo e comerciais nos
estados do sul. A empresa começou com um capital de US$650.000 mas logo acumulou 1,5 milhões
em débito pois faltava o conhecimento técnico para lidar com contas de grandes empresas que tinham
sistema comutações complexos. Recorreram a Ebbers, um dos investidores originais que levou mais de
um ano para tornar a empresa lucrativa. A empresa cresceu rápido por meio de aquisições no Sul e
Oeste estadunidense se expandiu internacionalmente.
Em 1989 a LDDS tornou-se empresa aberta, no fim de 1993 era a quarta maior operadora de
longa distância nos EUA e em 1995 ficou oficialmente conhecida como Word.com. Em 1996 entrou no
mercado de serviços locais com a aquisição das MFS e a UUNET garantiu uma fatia internacional
expressiva e uma grande fatia da espinha dorsal da internet mundial.
A WordCom continua crescendo com sua estratégia de aquisições até que em 2002 o
departamento de justiça dos EUA vetou a fusão com a SPRIT. Depois deste episódio Ebbers parece ter
perdido o sentido estratégico de direção e a companhia começou a entrar em deriva.
Em Relação a cultura corporativa a WordCom parecia ser um caos total com departamentos e
setores dispersos fisicamente. A sede da empresa no Mississipi mantinha o livro razão da corporação
que consolidava informações de contabilidade incompatíveis herdados de mais de 60 companhias
adquiridas. Ebbers criou também uma cultura na qual a função legal era menos influente do que em um
ambiente corporativo saldável. Cada departamento tinha suas próprias regras e não havia nenhuma
política escrita. Os funcionários deveriam receber instruções de seus superiores e executa-las sem
questionar, simplesmente fazer o que foi dito. Outro problema foi o sistema de remuneração onde os
funcionários leais, em especial os que trabalhavam nos departamentos financeiro, contabilidade e de
relação com investidores.
Na rápida expansão dos anos 90, a word.com focou-se na geração de receitas e na aquisição de
capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. Ebbers não queria conseguir participação
no mercado ou ser global, seu objetivo era ser ação número 1 da Wall Street.
As condições da indústria começaram a se deteriorar em 2000, devido a maior competição, ao
excesso de capacidade e a demanda reduzida para serviços de telecomunicações no início da recessão
econômica após o estouro da bolha de empresas ponto.com. Companhias de comunicação em declínio e
novos entrantes reduziam drasticamente os preços e a Word.com foi forçada a fazer o mesmo.
Essas dificuldades levaram a WorldCom a fazer diversas manobras contábeis colocando a
empresa cada vez mais em uma situação delicada e perigosa. A alta direção mandava o pessoal da
contabilidade a fazer lançamentos contábeis duvidosos como reversão de provisionamento que foram
sendo sistematicamente mesmo contra a vontade de alguns funcionários do setor. Em uma ocasião

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Meyers solicitou que Scheeman revertesse provisionamentos relativos a linhas de sua unidade de
negócio. Apesar da recusa de Sheeman a equipe de funcionários no departamento de contabilidade
geral fez a mudança desejada por Myers no livro razão.
Já no primeiro trimestre de 2001, haviam sobrado tão poucos provisionamentos para reverter, que
esta tática já não estava disponível para conseguir a ***meta de relação D/R. As receitas, entretanto,
continuaram a declinar. As más práticas contábeis continuavam a ocorrer e a pedido de superiores dois
funcionários Vinson e Normand movimentaram US$ 771 milhões dos custos das linhas para gasto de
capital, após distribuir o dinheiro em cinco contas fez os lançamentos e datou com data retroativamente
em fevereiro de 2001.
Além dos problemas apresentados no setor de contabilidade o problema era agravado também na
auditoria interna. Esta reportava diretamente ao CFO Sullivan. A auditoria interna realizou
principalmente auditorias operacionais para medir o desempenho das unidades de negócio e reforçar
controles de despesas. A auditoria financeira ficava a cargo de Arthur Andersen uma empresa externa
que tinha a WordCom como sus principal cliente. Esta auditoria era basicamente para avaliar a
confiabilidade e a integridade das informações financeiras reportadas publicamente. Sullivam estava
sempre interferindo nas auditorias internas de várias formas como por exemplo restringir o escopo da
investigação; negando acesso ao auditor externo, afastava os auditores internos de algumas unidades de
negócio.
A auditoria externa não é muito efetiva pois a WordCom é considerada a melhor cliente da
Arthur Andersen que quer demonstrar ser bem comprometida com o cliente. Como as operações da
WorldCom se expandiam graças a fusões e ao maior escopo de serviços, a Anderson adotou
procedimentos de auditoria mais eficiente e sofisticada, baseadas em revisões analíticas e em avaliação
de risco. O foco dos auditores era a identificação dos risco e avaliar se a WorldCom tinha controles
adequados para reduzi-los. Os auditores assumiram que a informação registrada pela contabilidade
geral era válida. Apesar das operações da WordCom serem consideradas de alto risco a Arthur
Andersen tratava como cliente de “risco moderado”. A WordCom recusou respectivamente o acesso a
Andersen do livro razão eletrônico, também negou o acesso ao vice-presidente sênior de operações,
proibiu funcionários de manter reuniões além de reter informações, adulterar documentos e omitir
informações sobre materiais requisitados e transferir milhões de dólares em saldos de contas e
prepararam relatórios mensais especiais de receitas para enganar Andersen. Apesar de tudo isso a
Arthur e Andersen avaliava a WordCom como “aceitável” no quesito fornecimento de informação,
nunca informando a ninguém sobre restrições de acesso a informações. Entre 1999 e 2002 os membros
não executivos compunham mais de 50% do conselho de Administração da WordCom e incluíram
peritos em leis, finanças e da indústria de telecomunicações. Havia poucas reuniões e antes de abril de
2002 os diretores externos nunca haviam se encontrado.
As reuniões consistiam em uma série de apresentações curtas feitas pelo presidente do comitê de
compensação de nível sênior, pelo presidente do comitê de auditoria, pelo conselho geral, que discutia
questões legais e regulatórias; pelo CFO Sullivam, que discutia questões financeira sem alto grau de
generalidade durante 30 minutos a 1 hora e esse formato não mudava, mesmo quando o conselho
discutia negócios de vários bilhões de dólares. Sullivan manipulava as informações relativas aos gastos

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de capital e aos custos de linha apresentadas ao conselho. O conselho, que esperava cortes nos gastos de
capital, recebia informações que refletiam uma diminuição constante.
Entretanto, os cortes de gastos eram bem maiores do que eram levados a acreditar. Ebbers era
muito bem remunerado como CEO da WordCom mais ele tina adquirido e controlava diversos outros
negócios não relacionados. Ele financiava a aquisição de muitos desses negócios com créditos
bancários garantidos por suas ações pessoais da WordCom.
Quando essas ações começaram a declinar em 2002, Ebbers recebeu ligações de banqueiros para
cobrir essas diferenças.
O comitê de compensação, a pedido de Ebbers começou a aprovar empréstimos e garantias da
WordCom de modo que ele não tivesse que vender suas ações para cobrir essas diferenças.
De acordo com o comitê de investigação, o conselho da WordCom estava “ distante e alheio ao
funcionamento da companhia”. Não estabeleceu processos para incentivar funcionários a contatar
outros diretores sobre qualquer preocupação relativa a operações contábeis ou questões operacionais
que pudessem ter.
Em abril de 2002 os diretores votaram unanimemente que Ebbers renunciasse. No prazo de 3 dias
o conselho assinou um acordo de separação com Ebbers com uma reestruturação de seus empréstimos e
o pagamento de 1,5 milhões anuais pelo resto da vida.
Após verificação de diversos lançamentos suspeitos e despesas questionáveis diretores e gerentes
fazem cobranças e solicitam explicações sobre lançamentos e despesas.
A equipe de auditoria interna é envolvida e fora se encontrar com o comitê de Auditoria e
divulgaram os seus resultados sobre gastos de capital impróprio. Detectados diversas irregularidades as
negociações das ações da WordCom foram suspensas e ela teve a rating de crédito rebaixada de B+
para CCC-.
Em 26 de junho, a SEC entrou com uma ação civil de fraude contra a WordCom, Advogados do
Departamento de Justiça dos EUA iniciaram investigações criminais sobre as atividades de Bernie
Ebbers, Scott Sullivan, David Myers, Buford Yates, Betty Vinson e Troy Normand.
David Myers assumiu a culpa por três crime; fraude de segurança, conspiração para cometer
fraude e apresentação de documentos falsos a SEC. Em outubro de 2002 Yates, Vision e Normand se
declararam culpados por cometer fraude em ações. Vision foi liberada após pagar fiança de US$25.000.
em 2004 Sullivam se declara culpado por fraude federal e conspiração que enganou o público. Vendeu
sua casa avaliada em US$ para restituição ao acionistas da WordCom e vai cooperar com o governo no
caso contra Ebbers. Outros executivos e diretores foram condenados em penas que variam de 10 meses
a 25 anos.
A Arthur Andersen nunca foi chamada a responsabilidade sobre suas auditorias na WordCom.