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A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
O MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR (MFV) COMO FERRAMENTA
PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS
DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO: UM
CASO EXPLORATÓRIO NUMA
EMPRESA CALÇADISTA
Liane Marcia Freitas e Silva (UFPB )
lianef@ct.ufpb.br
Danilo Felipe Silva de Lima (UFPB )
danilo.fslima@gmail.com
1. Introdução
A busca por melhorias que surtam efeito nas organizações e eliminem as causas dos
desperdícios de produção se tornam essenciais para que as organizações assegurem sua
sobrevivência e crescimento no mercado.
Neste contexto, tem sido cada vez mais importante identificar os desperdícios dos processos
produtivos, com o intuito de sempre buscar melhorias que possam eliminá-los ou, ao menos,
minimizá-los de forma racional. Esta busca está contextualizada na filosofia Just In Time, no
contexto da manufatura enxuta, através da eliminação dos desperdícios. Segundo Costa, Costa
e Gohr (2010) a metodologia de produção enxuta é cada vez mais um conceito atualizado e
imprescindível para o sucesso de qualquer empresa.
Nesta perspectiva, como primeiro passo para o registro e análise dos desperdícios de produção
foi desenvolvida a metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Map). Este
é apresentado por Rother e Shook (1999), como uma ferramenta do sistema de produção
enxuta que auxilia na busca e eliminação de desperdícios e na melhoria contínua nos
processos produtivos.
Ambientado neste contexto, este trabalho objetiva identificar as possibilidades de melhoria no
processo produtivo de calçados, por meio da elaboração do Mapeamento do Fluxo de Valor,
de forma a possibilitar a este sistema de produção uma maior sintonia com os princípios da
produção enxuta.
Para tal, este trabalho obedecerá a seguinte estrutura: Seção 2- apresentará aspectos sobre a
produção enxuta; Seção 3 – abordará sobre os procedimentos metodológicos; Seção 4-
Apresentará uma proposta de aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor na indústria
calçadista, em que se apresentará o mapeamento do estado atual e as análises que discutem os
desperdícios identificados pelo MFV; por fim, a Seção 5 - Apresentará as considerações
finais, momento onde, os resultados são discutidos.
2. Fundamentação teórica
2.1. Produção Enxuta
O termo “produção enxuta” foi disseminado por Womack, Jones e Roos (1992), após
relatarem os resultados de um amplo estudo na indústria automobilística mundial
(International Motor Vehicle Program - IMVP) que identificou diferenças significativas de
produtividade entre as empresas japonesas e as empresas ocidentais. Estes autores observaram
que estas diferenças não eram resultantes de uma técnica específica de gestão de operações,
mas de um sistema integrado de princípios e técnicas que receberam a denominação de
Produção Enxuta.
Na realidade, conforme reconhece Holweg (2007), a filosofia da produção enxuta já estava
presente na indústria japonesa há muitos anos antes de sua disseminação no ocidente. No
entanto, apenas nas décadas de 1990 e 2000 este modelo de gestão da produção foi
ocidentalizado.
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Segundo Liker (2007), Ohno queria uma ferramenta que representasse visualmente o fluxo de
material e de informações e que retirasse das pessoas a visão de processos individuais. Ele
queria que as pessoas tivessem uma perspectiva do fluxo de valor. Considerar a perspectiva
do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos
individuais. (ROTHER; SHOOK, 2003) De fato, o MFV é mais abrangente que uma técnica
comum de mapeamento de processos, com procedimentos definidos e simbologia própria.
Segundo Rother e Sook (2003) a metodologia do MFV é composta por quatro etapas (Figura
3), que se inicia com a escolha de uma família de produtos, para a qual é desenhado o estado
atual de valor. Através de mapeamento faz-se a proposição de um esquema futuro, que para
ser alcançado necessita de um plano de ação delineado.
Figura 1 - Etapas do MFV.
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A seleção de uma família de produtos foi necessária, pois a empresa possuía diferentes fluxos
de produtos. Após a separação dos grupos de produtos, escolhe-se a família mais relevante
para iniciar o mapeamento do estado atual. Para isto utilizou-se a simbologia que é
caracterizada por ícones do fluxo de materiais, ícones do fluxo de informação e ícones gerais.
Para a coleta e processamento dos dados, inicialmente foi feita uma visita, junto ao líder de
produção, com o objetivo de conhecer as etapas produtivas do calçado. Posteriormente cada
etapa foi acompanhada separadamente, propiciando um estudo mais de modo a se registrar, as
seguintes variáveis: tempo de ciclo (TC); tempo de setup (TR); disponibilidade do
equipamento; número de operadores por processo; tempo de agregação de valor (TAV);
tempo de não agregação de Valor (TNAV); quantidade de materiais em estoque; tempo médio
desses estoques em fila. De posse destas informações procedeu-se ao mapeamento atual de
valor, como se verá na seção seguinte.
4. Estudo de caso
4.1 Identificação do processo produtivo
Seguindo a metodologia do MFV iniciou-se com a escolha da família de produtos que terá seu
fluxo mapeado. Utilizando-se uma matriz análoga à peça/máquina, utilizada pela teoria da
tecnologia de grupo, forma identificadas as família de produtos da empresa. Após esta
identificação, buscou-se junto à gerência comercial e de produção informações sobre volume
de vendas e produção. A partir disso, fez-se a escolha da família de calçados do tipo sandálias
de borracha.
Após esta escolha foi importante levantar alguns dados gerais da empresa para que se pudesse
ter um posicionamento inicial dos parâmetros de produção e das etapas do processo
produtivo. Na sequência apresentam-se as etapas produtivas (figura 2) e um conjunto dados
de produção (tabela 1).
Pela figura 2, vê-se que o processo para a fabricação das sandálias de borracha é bastante
simples. Este se inicia com a etapa prensagem da borracha. Nesta, as mantas de borracha são
retiradas da área de estocagem e colocadas em fila em frente às prensas, de acordo com o
sequenciamento descrito na programação de produção. As mantas cortadas são então
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posicionadas na matriz dentro dos platôs (gavetas das prensas). A prensagem das mantas que
consiste em um processo de vulcanização da borracha. Após prensadas as placas são
colocadas em uma área de resfriamento/estabilização onde aguardam 24h até irem ao corte.
Dados de produção
Turnos/dia 2
Horas/ turno 7h30min
Dias/semana 6
Dias/mês 24
Fonte: Elaboração própria
4.2 Mapeamento do fluxo de valor
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Processo: Corte
Desperdício Descrição
As placas de borracha são cortadas par por par,
posteriormente os pares são revisados e selecionados e
estocados. Os materiais estocados ocupam uma grande área
na planta, dificultando a movimentação de pessoas e
transporte de materiais. Outro desperdício visualizado nesse
Espera, Estoque e Movimento processo é a espera. Esse desperdício está relacionado com o
tamanho dos lotes e o tempo que o material fica na fila antes
de um processo esperando para ser processado. Os lotes são
compostos de 480 pares de palmilhas cortadas. Com os
estoques, os operadores têm que procurar um local adequado
onde serão depositados os lotes, carregá-los e organizá-los.
Produção de defeituosos A exigência pela velocidade imposta, a má qualidade e/ou a
falta de manutenção das navalhas resulta em muitos defeitos e
problemas de qualidade nos produtos.
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Desperdício Descrição
As palmilhas depois de passarem pelo processo, onde as artes
são estampadas (silk ou transfer) nas palmilhas, são
novamente loteados e estocados antes da montagem. Os
primeiros pares do lote esperam até que o lote seja
completado e depois aguardam na fila até serem solicitados na
Espera. Estoque e Movimento mesa de montagem. Neste processo observam-se grandes
quantidades de estoques antes e depois do processo. Os
operadores gastam tempo antes procurando o material para ser
processado na fila e depois quando têm que procurar um local
adequado onde serão depositados os lotes, carregá-los e
organizá-los.
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Deste modo, através da elaboração e análise do mapa do estado atual (figura 3) do processo de
fabricação de sandálias e do comparativo entre os tempo de agregação e não agregação de
valor (figura 4), foi possível enxergar os principais desperdícios e mensurar o quanto as
atividades que não agregam valor ao produto impactam no tempo de ciclo e lead time de
produção. Observou -se que em alguns processos o tempo que não agrega valor é
relativamente alto, e alguns casos, até superam o tempo que de agregação de valor. A partir da
comparação desses tempos e de uma análise crítica dos processos foi possível identificar os
desperdícios e possíveis melhorias.
Assim foi possível esboçar um conjunto de ações de melhorias que devem ser consideradas
para a elaboração do mapa do fluxo de valor futuro, ainda não esboçado neste momento. Para
a elaboração deste estágio futuro, acredita-se ser necessária a disseminação destas
informações junto aos envolvidos na produção, sejam eles do operacional, tático ou
estratégico. Pois, acredita-se que seja imprescindível que todos na empresa enxerguem os
benefícios de uma mentalidade enxuta, através da eliminação dos desperdícios e agregação de
valor. Só com esta consciência passa-se a elaboração de um mapa futuro e do plano de ação,
em que sejam consideradas as ações consideradas exequíveis pela empresa. No entanto,
considera-se importante o acompanhamento das demais fases, de modo a averiguar a adoção
das práticas enxutas e a implementação destas pela empresa.
Referências
ABDULMALEK, F. A.; RAJGOPAL, J.. Analyzing the benefits of lean manufacturing and
value stream mapping via simulation: a process sector case study. International Journal of
Production Economics, v. 107, n.1, p. 223-236, 2007.
ABICALÇADOS: Associação Brasileira de Calçados. Cartilha Estatística 2011.
Disponível em: <http://www.abicalcados.com.br>. Acesso em: 25 de out. 2012.
COSTA, N. N. da, et al. Proposta de melhoria do processo de xaroparia de uma fábrica de
refrigerantes a partir do mapeamento do fluxo de valor, com a utilização da simulação
computacional. XXX ENEGEP; São Carlos, 2010.
FIEP – Federação das Indústrias do Estado da Paraíba. A Paraíba é o terceiro produtos
de calçados do país. Disponível em: <http://fiepb.com.br>. Acesso em: 15 de Nov. 2012.
GHINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações. Recife: UFPE, 2000.
HOLWEG, M.. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, v.
25, n. 2, p. 420-437, 2007.
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