XXIII ENANGRAD

Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT)

GERAÇÃO Y: OS NOVOS ENTRANTES

Jose Renato Bianchi

Sara Nuzzi Cambraia

Bento Gonçalves, 2012

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO (GPT)

Título do artigo:

GERAÇÃO Y: OS NOVOS ENTRANTES

GENERATION Y: THE NEWCOMERS

RESUMO

Durante as duas últimas décadas, mudanças na tecnologia, na cultura, no nível de competição, nos
padrões, nos comportamentos, nas relações humanas, na comunicação e no conceito de qualidade,
entre tantos outros fatores, têm transformado o universo empresarial. Somado a tantas mudanças,
vivemos hoje um contexto inédito no ambiente empresarial: o encontro de quatro gerações de
pessoas. O grande desafio é criar políticas e práticas capazes de integrar essas gerações que têm
pensamentos e valores completamente diferentes. Assim, o mundo corporativo atual enfrenta um
verdadeiro cabo de guerra entre o antigo e o novo. Neste contexto, o objetivo deste artigo, é trazer
para o ambiente acadêmico a discussão sobre o jovem executivo pertencente à Geração Y,
identificando seus pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e as oportunidades que sua
chegada ao mercado de trabalho acarretam, além de traçar o perfil que a moderna área de Recursos
Humanos deve adotar para que consiga não só encontrar esses jovens talentos no mercado de
trabalho como mantê-los engajados com as metas e objetivos organizacionais. Essa geração chegou
e está fazendo com que as empresas passem a levar a sério novas necessidades e expectativas, e
inventem outras formas de recrutar, manter e motivar seus colaboradores.

Palavras-chave: geração Y, mercado de trabalho, gestão organizacional, gerações de pessoas.

ABSTRACT

For the past two decades, changes in technology, in culture, in the competition level, in patterns, in
behaviors, in human relations, in communication and in the concept of quality, among so many other
factors, have transformed the business world. In addition to so many changes, we currently
experience an unprecedented context in the business environment: the combination of four
generations of people. The big challenge is to create policies and practices capable of integrating
these generations that have completely different thoughts and values. Thus, the current corporate
world faces a real war between the old and new. Within this context, the purpose of this article is to
bring to the academic environment discussions about executive businessmen that belong to
Generation Y, identifying their weaknesses and strengths, as well as the threats and opportunities
arising from their admission in the job market. This article also outlines the profile which shall be
adopted by the modern Human Resources area so that it can not only find these young talents in the
job market but also keep them engaged in the organizational goals and purposes. This generation is
out there causing companies to take seriously new needs and expectations and to invent new ways of
recruiting, keeping and motivating their staff.

Keywords: generation Y, job market, organizational management, generation of people.

INTRODUÇÃO

Durante as duas ultimas décadas, puderam-se testemunhar mudanças drásticas no ambiente

empresarial. O contexto econômico atual, com suas exigências e aumento gradativo do nível de
competição, exerce cada vez maior pressão para a melhoria da qualidade dos processos
organizacionais. Tantas mudanças nos contextos corporativos têm sido tema frequente de discussões
entre acadêmicos e executivos preocupados em como gerir o capital intelectual de suas empresas
em um ambiente tão complexo (FOJA, 2009).
Nesse sentido, Oliveira (2010) argumenta que se torna oportuno tratar da circunstância
singular em nossa história: o encontro de quatro gerações diferentes de pessoas, que interfere e
transforma ainda mais a realidade das empresas e a chegada da nova casta de profissionais no
mercado de trabalho: a Geração Y.
No momento em que essa geração começa a dominar o ambiente de trabalho de empresas
de todos os portes, perfis e setores, é natural que as organizações comecem a rever sua maneira de
pensar e principalmente seus mecanismos de relacionamentos. Para as gerações veteranas,
inclusive, descobrir quais são as reais expectativas dos jovens dessa geração e aprender a
corresponder a elas de maneira alinhada aos interesses da empresa se tornaram um grande desafio
(OLIVEIRA, 2011).
Se, no início dos anos 1990, muitos profissionais tiveram de se adaptar às novas exigências
do mercado de trabalho, depois de um movimento do mercado corporativo, chamado reengenharia de
processos, atualmente esses mesmos profissionais estão tendo que passar por uma nova
reestruturação.
É possível observar que a separação entre o “pessoal” e o “profissional” já não reflete a
realidade na dinâmica de trabalho atual (OLIVEIRA, 2011). Ainda segundo o autor, como
consequência direta desse cenário, hoje se valoriza um ambiente de trabalho mais flexível e informal
que permita trazer aspectos pessoais para a rotina do trabalho. Os profissionais estão buscando em
seus empregos, maneiras de contemplar, mutuamente, sua vida pessoal sem, no entanto, esperar
comodidade ou atividades não-desafiadoras em suas rotinas.
A nova cultura, marcada por tantas mudanças, tem como marca a “destradicionalização”, e,
como sugere Oliveira e Silva (2006), as tradições, constantemente desafiadas por novos paradigmas,
devem ser reformuladas ou adaptadas à realidade atual.
Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo refletir sobre a função das organizações
nas relações entre as diversas gerações de pessoas, em especial à geração Y, que impõe uma nova
forma de trabalho para a realidade atual. Apesar do assunto ainda ser tratado de forma incipiente no
meio organizacional e acadêmico, leva-nos a crer que este trabalho trás contribuições relevantes e
necessárias para a área da administração.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA: DOS VETERANOS À GERAÇÃO Y

Ao digitar “Geração Y” no site de buscas Google, obtivemos mais de

3.020.000 resultados. Acesso em: 14 nov. 2011.

É possível, nos dias de hoje, não só observar, mas sentir a ocorrência de transformações
significativas e constantes no nosso ambiente por meio de mensagens que a cada segundo nos
chegam de todos os pontos do mundo. Com a tecnologia, a informação tornou-se irrestrita e ilimitada.
Novos valores estão surgindo dia após dia e, assim, novas verdades precisam ser constantemente
escritas e seguidas. Oliveira e Silva (2006) afirmam que estamos vivendo em uma época de extremas
mudanças e, provavelmente, nunca houve consciência tão acentuada desse fato.
Esse início do século XXI, também chamado de “Era da Informação”, evidenciou aspectos
intangíveis até então ignorados ou desconhecidos e que passaram a ser fundamentais para o
sucesso das empresas, como competitividade, competências, sustentabilidade, ética e
responsabilidade, capital humano e capital intelectual (MARRAS, 2000).
Para Drucker (2002), tais mudanças eram previsíveis e começaram a ocorrer pós Segunda
Guerra até meados da década de 1990, quando então, com o advento da internet, as informações
passaram a estar disponíveis para um maior número de pessoas e numa velocidade mais rápida,
acelerando as decisões. Assim, o alcance geográfico das empresas e dos clientes se expandiu, os
clientes deixaram de ser simples receptores e tornaram-se participativos, opinando e colaborando no
desenvolvimento de novos produtos e serviços. E, de acordo com Marras (2005), os trabalhadores
passaram a ser vistos como a última provável solução dos problemas organizacionais na busca
incessante de maior produtividade e lucratividade.
 Para Chiavenato (1999), essas mudanças estão afetando profundamente as organizações de
maneira estrutural, cultural e comportamental, transformando, inclusive, o papel das pessoas que
nelas trabalham.
Oliveira (2011) afirma que utilizar os mesmos princípios que, em épocas passadas, foram
utilizadas com sucesso para gerir as pessoas e fazê-las adotar determinadas posturas
organizacionais, é um erro. É importante buscar a inovação nos modelos de gestão, promovendo a
contextualização desses antigos princípios para os novos comportamentos dos jovens profissionais.
Afinal, “em um mundo de negócios no qual tudo muda incessantemente a cada instante, não dá mais
para manter e conservar o que já foi bom ou excelente no passado” (CHIAVENATO, 2010, p. 79).
Assim, a antiga gestão operacional de recursos humanos, que tinha como única preocupação
atender às necessidades primárias das pessoas (MASLOW e MCGREGOR, 1960 apud
CHIAVENATO, 2007), repentinamente, viu-se repensada. Repensada por uma gestão cuja missão é
a de se preocupar diretamente com os interesses particulares dos trabalhadores e seus valores
culturais próprios.
Para Marras (2005), mais do que “palavras de ordem”, termos como downsizing,
empowerment, coaching, liderança situacional, gestão participativa e capital intelectual, passaram a
representar as grandes transformações no mundo corporativo, além de afetarem diretamente a
sobrevivência ou não das empresas. Tantas mudanças trouxeram aos administradores a necessidade
de adquirirem novos conhecimentos e, ao avaliar qualquer decisão, considerarem um público agora
diferente. Afinal, como explica o autor, todo comportamento humano se baseia no sistema de valores
do indivíduo, portanto, se houve mudança em seu comportamento, deve-se supor que houve
mudança em seus valores.
Segundo Chiavenato (2010), o segredo da competitividade está, não em acompanhar, mas
sim, em antecipar-se à essas mudanças, provocando as transformações e não apenas reagindo a
elas.
Assim, a organização moderna não pode mais ignorar a sua própria cultura, ela deve
compreendê-la e reaprender a administrá-la, ainda que isso signifique modificar-se não mais de
tempos em tempos, mas o tempo todo.
Atualmente, o sucesso de uma empresa reside mais em seu capital intelectual e em seu
sistema de capacidades do que em seus ativos físicos. Gerenciar o capital intelectual torna-se o
diferencial de qualquer organização, pois é por meio do conhecimento instalado e da capacidade de
aprendizagem que estas organizações conquistam diferenciais no mercado Ulrich (2001 apud FOJA,
2009).
Marras (2005) sugere que criar políticas e climas organizacionais adequados para que os
trabalhadores sejam incentivados a participar e a comprometer-se com o andamento dos negócios se
faz mais que necessário.

As gerações de pessoas: delimitações e características

De acordo com Kullock (2010), o conceito de “geração” faz referência aos indivíduos nascidos em
uma mesma época, influenciados por um contexto histórico que delineou comportamentos, causando,
assim, impactos diretos na evolução da sociedade.
De tempos em tempos, a história vê o nascimento de novas gerações, criadas a partir do
contexto social, político, econômico, tecnológico e até mesmo regional. São costumes, valores e
atitudes, às vezes, completamente diferentes dos que têm aqueles que nasceram alguns anos antes.
Cada geração vai ser reflexo do conjunto criado à sua volta (KUNTZ, 2009).
Há, hoje, um desafio comum a todas as empresas de qualquer parte do mundo. Não se trata
da mudança, da tecnologia, da concorrência, dos clientes, dos chefes autoritários, dos colegas
invejosos ou de jogos de bastidores, mas sim de diferenças. Diferenças de valores, de ambições, de
pontos de vista, enfim, diferenças de gerações (ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 2000). E, tamanho
desafio não é para menos. Nunca houve na história tantas gerações diferentes trabalhando juntas,
lado a lado, sala a sala. Em termos genéricos, existem, atualmente, quatro gerações típicas, que
cobrem um período temporal de mais de noventa anos, de 1920 a 2011. Embora haja
algumas divergências entre estudiosos do tema acerca das faixas que delimitam as gerações, pode-
se apresentar os Veteranos como sendo as pessoas nascidas entre 1920 e 1945; os Baby Boomers,
entre 1946 e 1964; a Geração X, entre 1965 e 1977; e a Geração Y, as pessoas nascidas a partir de
1978. A mais experiente, e
ainda na ativa, geração dos Veteranos, é também conhecida como a geração dos Tradicionais. Seus
integrantes nasceram em meio a um cenário histórico conturbado, enfrentaram uma grande guerra e
passaram pela Grande Depressão. São práticos, dedicados, gostam de hierarquias rígidas, ficam
bastante tempo na mesma empresa e sacrificam-se para alcançar seus objetivos (LOIOLA, 2009).
Os Baby Boomers são os filhos do
pós-guerra, que romperam padrões e lutaram pela paz. Têm relações de amor e ódio com os
superiores, são workaholics e valorizam títulos, status e crescimento profissional. Pode-se dizer que
são os responsáveis pelo estilo de vida baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que
representam algum tipo de poder (intelectual, por exemplo).
Conforme Kullock (2010), a Geração X que surgiu no
período em que com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação já a permitia tentar
equilibrar vida pessoal e trabalho. No entanto, crises como a do desemprego, na década de 80, os
tornou céticos e superprotetores. Com o mundo relativamente estável, a
Geração Y, nascida a partir de 1978 (até o ano 2000), cresceu em uma década de valorização
intensa da infância, com internet, computador e educação mais sofisticada que as gerações
anteriores. Os jovens dessa geração ganharam autoestima e não se sujeitam a atividades que não
fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com autoridades como se eles
fossem um colega de turma (LOIOLA, 2009). Enfim, o comportamento de
cada geração depende do momento socioeconômico e histórico em que ela se desenvolveu,
possuindo cada qual suas características, muitas vezes, influenciadas por acontecimentos mundiais
ou locais, que marcam suas vidas (KUNTZ, 2009).
Nesse sentido, segundo Oliveira (2010), a melhor solução é flexibilizar os modelos
tradicionais de gestão e estratégia, permitindo que todas as gerações possam complementar suas
experiências e habilidades. Para o autor, é de se considerar que as gerações mais antigas deveriam
disponibilizar toda a experiência conquistada, dando aos jovens referenciais de escolhas e decisões,
enquanto recebem da Geração Y toda energia e conhecimento sobre as novas tecnologias.
Cada geração traz consigo características importantes e relevantes para o ambiente
empresarial. Quando elas aprendem a utilizar o que têm de melhor juntas, tem-se a experiência dos
veteranos e Baby Boomers, a praticidade dos X e a vitalidade e inovação dos Y.

Os veteranos. Aqueles que nasceram até 1945 e viram o mundo mudar de forma gradual na primeira
metade do século XX. Cresceram em um ambiente de duas guerras mundiais e uma crise no sistema
econômico mundial, até então sem precedentes.
Essa geração precisou reconstruir o mundo para que seus filhos pudessem viver nele. Por
isso, é tão organizada, dedicada e prática. Assim como afirma Oliveira (2010), ser diligente no
trabalho é outra característica marcante dessa geração. Até porque, focar outra coisa que não a
reestruturação da sociedade não seria fácil, então, os Veteranos acabaram por desenvolver muita
dedicação e devoção ao trabalho árduo.
Para Zemke, Raines e Pilipczak (2000), os veteranos seguem valores como a família, a
lealdade, os direitos civis, o respeito pela autoridade e a moralidade. Os conceitos de fidelidade ao
trabalho e fidelidade matrimonial se fundiram para essa geração e acabaram por se tornar
verdadeiros dogmas sociais, assim, tanto o casamento quanto o emprego, seguiam o dito: “Até que a
morte os separe”.
No local de trabalho, os Veteranos preferem a estabilidade, e gostam de hierarquias rígidas e
de padrões a serem seguidos. Oliveira (2010) afirma que respeitar às regras e autoridades é uma das
características que marcaram essa sociedade, além disso, cresceram e se desenvolveram em um
contexto que lhes dizia que nada seria alcançado sem que se empregasse muito esforço e sacrifício.
O seu estilo típico de liderança é o autoritário, orientado para os princípios clássicos do
comando e do controle. Embora acreditem no trabalho em equipe, esperando de seus colaboradores,
sobretudo, lealdade e dedicação, eles tendem a encará-la segundo o modelo militar. Ou seja, tudo
sempre se findará na voz de comando do líder, na sua última palavra. Logo, se uma empresa é
liderada por um Veterano, decerto será ele a tomar todas as decisões estratégicas e a assumir total
responsabilidade pelas suas consequências, a ultima palavra e a voz de comando serão dele
(ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 2000). Ainda segundo os autores, mesmo na cultura organizacional
atual, o impacto dessa geração ainda é significativo. Eles acumularam sabedoria e experiência ao
longo dos anos, sem abrir mão da moral e dos costumes que aprenderam na juventude, quando
ainda estavam aprendendo sobre a vida e, ainda hoje, fazem da filosofia de que “não há nada como
um dia de trabalho ganho honestamente”, o seu estilo de vida.

Os Baby Boomers. O fenômeno conhecido como “Baby Boom” aconteceu com o fim da Segunda
Guerra Mundial, quando os soldados sobreviventes voltaram vitoriosos às suas casas e o número de
nascimentos de crianças ultrapassou qualquer expectativa ou previsão. Assim, até hoje esse período
é marcado pelo maior crescimento demográfico nos Estados Unidos. Esses inúmeros filhos nascidos
entre 1946 e 1964 ficaram conhecidos como “Baby Boomers” (KULLOCK, 2010). Eles
mudaram a cara, a história e a cultura organizacional das empresas. Segundo Oliveira (2010), essa
geração aprendeu muito cedo a respeitar os valores e a disciplina da geração antecessora. Assim,
contestar qualquer autoridade estabelecida, fosse dentro de casa ou nas relações de trabalho,
significava receber duras punições.
No entanto, tantos modelos, comportamentos impostos por pais, chefes ou qualquer outra
figura de autoridade, criaram uma situação insustentável para uma geração que nascera no momento
pós-guerra e pós-repressão. Dessa forma, em meados dos anos 1960, quando próximos de
completarem seus 20 anos, uma verdadeira revolução cultural foi impingida, buscando e exigindo a
liberdade de expressão, liberdade sexual e abertura e anistia política (LOIOLA, 2009).
Ficou conhecida como “Geração Eu" porque foi a primeira a fazer um intervalo entre a
infância e a idade adulta, e a explorar o fato de ser jovem. Enfim, muito do que se vê hoje, tanto no
que se refere ao estilo de vida, quanto nos comportamentos ou pontos de vista, se deve à essa
geração.
Segundo Santos e Mari Junior (2011), hoje, os Baby Boomers que estão presentes nas
organizações estão chegando à casa dos 60 anos. Eles pensam bastante na família, gostam de
trabalhar em equipe e querem tudo em nome do bem comum. Geralmente ocupam os cargos de
chefia, pois sempre buscaram estabilidade financeira, dedicando-se, então, a uma mesma empresa
ao longo dos anos.
Começou com eles a valorização por aspectos referentes ao bem-estar, saúde e qualidade
de vida. São pessoas preocupadas com a participação e a manutenção do bom ambiente e da justiça
no local de trabalho. Kullock (2010) afirma que os boomers cresceram com a necessidade
desesperada de provar a si próprios as suas capacidades, por isso, põem a carreira à frente de tudo,
inclusive da família, são workaholics assumidos e incontestáveis.
Zemke, Raines e Filipczak (2000), afirmam que a geração dos Baby Boomers é uma
geração muito preocupada com status. São mais tranquilos e racionais, mas, por terem tido uma
grande afirmação ideológica no passado, são pouco receptivos a mudanças, sobretudo, quando
essas mudanças vêm de gerações posteriores, como a de seus filhos, a chamada Geração X.

Geração X. O contexto da época era marcado por movimentos hippies e rebeliões de estudantes. De
acordo com Oliveira (2010, p.53), “tudo acontecia em excesso”. Nesse período, as condições
materiais do planeta, lhes permitiam pensar em qualidade de vida, liberdade no trabalho e nas
relações. Com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação, a Geração X começou a pensar
em equilibrar vida pessoal e trabalho. Para Kullock (2010), em um ponto os X são claros: trabalho é
trabalho. Eles trabalham para viver, não vivem para trabalhar.
Por terem enfrentado crises violentas, como a do desemprego na década de 80, também se
tornaram céticos e superprotetores. Entretanto, esse perfil ainda é altamente necessário às grandes
corporações. São pessoas que entraram na empresa com a mente aberta, um pouco mais racional do
que a geração anterior e que agregou valores importantes no seu desenvolvimento (LOIOLA, 2009).
Hoje ocupam cargos de gerência, no entanto, é possível observar que, pelo fato de as
empresas terem elevado e incrementado suas exigências de qualificação, somado à crescente
convivência da Geração X com os mais novos, tem feito deles mais competitivos e interessados em
aprender e se atualizarem em questões diversas que fazem referência ao mundo corporativo
(OLIVEIRA, 2011).

Geração Y. Toda geração cresceu dentro de uma época específica e única. Mudanças e avanços
ambientais, políticos, tecnológicos, sociais, científicos e médicos influenciam na maneira de cada um
desenvolver sua visão do mundo. No caso da Geração Y, Lancaster e Stillman (2011) afirmam que,
em um curto período de tempo, houve inúmeras dessas mudanças, enviar documentos pelo correio
transformou-se em “entregas em 24 horas”; de enviar esses documentos por fax, houve a mudança
para enviá-los via e-mail; e, agora, esses mesmos documentos são publicados em um servidor pelo
qual podem ser acessados instantaneamente de vários lugares e por várias pessoas ao mesmo
tempo.
Lipkin e Perrymore (2010) enfatizam que os recursos tecnológicos influenciaram os valores,
os princípios e o comportamento da Geração Y, exercendo um grande impacto em seus
relacionamentos, envolvimento e desempenho (elementos fundamentais da política empresarial). As
questões ambientais, políticas e sociais atuais também exerceram forças que moldaram os
comportamentos, os valores e as crenças dessa geração. Ainda de acordo com os autores, devido à
cultura existente no período em que a Geração Y se desenvolveu, seus padrões de ética, postura
(seja ela profissional ou pessoal) e valores destoam e abalam todas as estruturas até então
existentes.
A Geração Y quer satisfação pessoal antes da satisfação financeira, mas faz o possível para
aliar os dois. Para eles, faz muito mais sentido agregar experiência em diversas áreas e empresas do
que fazer carreira num lugar só. O que o mercado passou a exigir há algum tempo dos profissionais,
parece ter se voltado contra ele: cada vez mais os profissionais querem ser multiuso, e, claro, querem
ser reconhecidos por isso.

AS CARACTERÍSTICAS DA GERAÇÃO Y, O MERCADO DE TRABALHO E AS NOVAS

TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS

Tulgan (2011) afirma que, dentre todas as gerações, a geração Y é a mais diversa na história em
termos de heranças étnicas, origens geográficas, habilidades e inabilidades, idade, idiomas,
preferências, orientação sexual, cor, tamanho e qualquer outra forma de categorizar as pessoas. Mas
isso não faz com que os Y se sintam alienados ou ameaçados. Essas pessoas estão mudando a
maneira de agir e interagir das empresas porque estão se tornando a maioria aos poucos. Sua
maneira de pensar está entrando em conflito com todas as gerações anteriores.
Segundo Lipkin e Perrymore (2010), a Geração Y, multitalentosa, superestimulada,
socialmente aberta e consciente, exigente e criativa como se apresenta, representa um verdadeiro
desafio no que se refere a comportamentos e estilo de vida. Os jovens Y, no mercado de trabalho,
por exemplo, estão se rebelando contra os trajes sociais, hierarquias inflexíveis e outras
características tradicionalistas e passando a defender a customização, a personalização. Eles podem
ser adeptos de tatuagens, piercings e tendências da moda, afinal, nada disso muda suas
competências, suas habilidades, seus talentos ou seu caráter. Para essa geração, tudo é válido, “por
que não?!”.
No âmbito profissional, os jovens da geração Y preferem trabalhar em organizações que
priorizam o estilo colaborativo, das redes sociais, conectados com as campanhas sociais e
ambientais, que valorizam o trabalho coletivo, o respeito às diferenças, a justiça social e a
oportunidade de educação para todos.
Lipkin e Perrymore (2010) salientam que esses jovens, de um modo geral, por terem sido
criados em um contexto cultural diferente, em meio à diversidade, sabem aceitar diferenças, têm forte
consciência social e grande capacidade de aceitação dos outros. Ainda de acordo com os autores, a
Geração Y trabalha bem em equipe. Ela se interessa com os que os outros pensam e se esforça para
chegar a um consenso em suas decisões e soluções.

As relações de trabalho

A Geração Y rejeita o termo e o estilo de vida workaholic e exige que a ideia de equilíbrio seja
substituída pela de integração entre vida profissional e vida pessoal. Os jovens Y veem o trabalho
como algo que deve integrar-se à vida, não englobar tudo (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
De acordo com Lancaster e Stillman (2011), essa geração quer um emprego bom, num
ambiente de trabalho estimulante, deseja um salário adequado e, também, chefes bons. Mas, além
disso, eles querem ver sentido no que fazem dentro das organizações. Isso é explicado pela forma
com que esses jovens foram criados. Eles cresceram ouvindo de seus pais que já que iriam ter que
trabalhar muito durante a vida, que então encontrassem um trabalho do qual gostassem e no qual
enxergassem significado.
O título do cargo em si não faz muita diferença para o jovem dessa geração, o que importa a
ele é saber que está desempenhando bem seu papel (e, claro, sendo devidamente reconhecido por
isso) e que sua colaboração é fundamental para a empresa. O dinheiro é tão importante para essa
geração quanto para qualquer outra, no entanto, a diferença é que o dinheiro não é considerado um
substituto do desempenho ou da realização profissional (DRUCKER, 2002).
Assim, o crescimento pessoal é tão importante para o sentimento de realização quanto o
reconhecimento e a remuneração que recebem pelo desempenho (KATZENBACH, 2002).
“E daí que levou oito anos para meu chefe virar supervisor? Se sou qualificado, por que não
pode ser agora?” Para essa geração, se alguém tem a capacidade para fazer o trabalho, não deveria
ser impedido (LANCASTER; STILLMAN, 2011, p. 175).
Durante décadas entendeu-se que os funcionários com mais idade ou “tempo de casa”
automaticamente sabiam mais do que os com menos. No entanto, a explosão tecnológica, a chegada
da Era da Informação e, principalmente, o surgimento dos Y no mercado de trabalho, mudaram
paradigmas e essa concepção já não pode ser considerada, necessariamente, verdadeira
(LANCASTER; STILLMAN, 2011).
 Sendin (2011) defende que os Y são intolerantes à inconsistência. Eles esperam que tanto a
empresa quanto o gestor pratiquem tudo o que dizem pregar, sejam coerentes com seus discursos e
cumpram com as promessas feitas.
Quanto à hierarquia, os jovens Y não veem muito sentido ou importância nela. Segundo
Lancaster e Stillman (2011), para essa geração, os líderes são como quaisquer outros colaboradores,
com o diferencial de terem poder de decisão. Existe o respeito por eles, mas não devido a sua
posição na pirâmide hierárquica, mas por sua sabedoria, experiência e pela possibilidade de poderem
aprender com eles. O que eles querem dos chefes é oportunidade de aprendizado, responsabilidades
e chances de melhorar o que fazem.
Portanto, mesmo em meio a possíveis inconstâncias e contradições, os jovens dessa
geração querem ser levados a sério. Querem aprender, ser desafiados e entender a relação entre o
trabalho e a missão geral da organização na qual atuam. Eles desejam estar com boas pessoas e ter
certa flexibilidade em onde, quando e como trabalham (grifo nosso). Tulgan (2011), afirma que desde
sua chegada ao mercado de trabalho, os jovens Y anseiam pela possibilidade de manter abertas as
suas escolhas, pela oportunidade de mostrar todo o seu potencial e, por isso, serem considerados
“únicos” e por criar uma carreira personalizada em torno da vida customizada que desejam construir.

Motivação: o que querem os Y

A palavra motivação, derivada do latim motivus, movere, que significa mover, indica o processo pelo
qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de
ação ou comportamento humano. É uma expressão que indica um estado psicológico de disposição
ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa (FERREIRA, 1999).
Lipkin e Perrymore (2010) afirmam que existem dois tipos de motivação: a interna e a
externa. Segundo eles, a motivação interna ou intrínseca representa a força interior de cada pessoa
que a impulsiona a uma determinada ação, a recompensa externa é bem-vinda, no entanto, não é o
objetivo da pessoa. Já a motivação externa ou extrínseca tem como característica a influência de
fatores externos, ou seja, o comportamento humano se modela ou modifica para alcançar
recompensas tangíveis e/ou intangíveis ou para evitar punições. Afirmam ainda, na página 70, que a
Geração Y tem “grande necessidade de motivação externa disfarçada de uma falsa sensação de
motivação interna”. Dessa forma, muito embora a motivação externa inclua bônus como dias de folga
e promoções, por exemplo, a recompensa externa que os jovens Y mais anseiam em receber é o
reconhecimento de seus colegas e, especialmente, de seus superiores.

Assim como precisam de um café para acordar de manhã, os

funcionários da Geração Y [...] precisam do elogio e do
reconhecimento do chefe para manter a motivação no trabalho.
(GURCHICK, 2008 apud LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 72).

Para Chiavenato (1995) cada pessoa reage de maneira diferente no que tange à motivação.
Segundo ele, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamento, diferentes visões sobre valores sociais, diferentes capacidades para atingir os
objetivos e assim por diante. Complementa ainda afirmando que, conforme o tempo, essas
necessidades, valores e capacidades mudam ainda mais. Também mantendo essa mesma linha de
pensamento, Lancaster e Stillman (2011) afirmam que cada geração vê as recompensas a seu modo.
Por esse motivo, é importante ter em mente que o que motivou os jovens profissionais em outras
épocas, pode não motivar os jovens Y. Murray (1986) sustenta, inclusive, que diferentes indivíduos
reagem de maneira diferente a diferentes níveis de estímulos.
O reconhecimento é, sem dúvida, uma das maiores fontes de estímulo para os jovens Y. Eles
sentem necessidade de receber feedback para que se desenvolvam, e o reconhecimento é a principal
e melhor forma de enxergarem e receberem essa avaliação. “E o que pode ser mais significativo do
que ter um chefe disposto a ensinar, corrigir ou, idealmente, elogiar?” (LANCASTER; STILLMAN,
2011, p. 110).
Havendo chance para o aprendizado, o desenvolvimento, o erro, a participação (seja ela nas
decisões, no planejamento e/ou na execução), o teste e a implementação das próprias ideias e a
responsabilidade e recompensa pelos resultados, haverá um contexto favorável para a motivação dos
Y.
Para Lipkin e Perrymore (2010), a atitude da empresa de desenvolver um plano de carreira
funciona com a Geração Y pelo significado que possui: interesse pelos profissionais. Quando as
empresas dedicam tempo para ajudar os jovens Y a definir suas metas profissionais e pessoais,
estão, na verdade, fazendo muito mais que isso, estão mostrando a eles que querem investir em seu
crescimento e desenvolvimento. A
pesquisa sobre “Empresas dos Sonhos 2009”, realizada pela Cia. de Talentos com mais de 29 mil
jovens em toda a América Latina, apontou que um dos principais motivos para que um jovem
escolhesse uma empresa para a qual trabalhar é que ela tenha um ambiente agradável. Por
agradável, entende-se, um ambiente de trabalho cooperativo, onde se enfatizem equilibradamente os
feitos individuais e os da equipe, onde cada pessoa saiba que as necessidades do grupo se
sobrepõem às dos indivíduos, onde exista interesse de todas as partes e onde as pessoas não sejam
apenas recursos humanos, mas, também, seres humanos (OLIVEIRA, 2010).
Lancaster e Stillman (2011) citam que a Geração Y foi criada já desenvolvendo uma
consciência mundial sobre questões de diferentes áreas, políticas, meio ambiente, consciência social
e tudo o mais. Foi, para Lipkin e Perrymore (2010), uma das primeiras a realmente se importar com a
postura das organizações perante essas temáticas, e a utilizar essas missões e ações na escolha de
onde trabalhar ou de onde comprar, por exemplo.
Essa visão social, cívica e ambientalmente consciente também contribuiu para a tendência de
preferirem trabalhar em organizações que tenham programas de trabalho voluntário. Quando a
escolha não é possível, trazem para a empresa em que estão ideias e planos de ações desse gênero.
Com tamanha consciência e visão holística do mundo, o marketing tradicional já não funciona
com esses jovens. Um bom comercial não motiva os Y a comprar ou se interessar por uma empresa.
No entanto, comentários positivos em mídias sociais sobre determinada organização que destina
parte de sua renda a causas sociais, cujos produtos são fabricados de forma a não prejudicar o meio
ambiente e que respeitam seus profissionais, exercem influência direta e decisiva nos olhar do jovem.
Lembrando o que conceituaram Megginson, Mosley e Pietri Junior (1998), cada um reage aos
mesmos estímulos de uma maneira diferente e em um nível diferente. Contudo, a opinião é unânime
entre os autores especializados na Geração Y: Reconhecimento, Atividades desenvolvidas, Estilo de
liderança vigente, Oportunidades oferecidas, Ambiente de trabalho, Plano de carreira e Postura da
organização perante assuntos de ordem social/ambiental, são capazes de incentivá-la ou não, mantê-
la ou não e conquistá-la ou não. Administrando
assim, buscando criar um ambiente democrático de trabalho e oferecer oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais através do alcance dos objetivos
organizacionais, tem-se o poder de atrair os melhores profissionais, mantê-los na empresa engajados
e cheios de ideias inovadoras e, dessa forma, aumentar a produtividade e competitividade da
empresa.

A análise swot aplicada às pessoas

O termo SWOT é uma sigla derivada da língua inglesa e é, na verdade, um acrônimo das palavras
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
(WIKIPEDIA, 2011).
No caso de tratar-se de pessoas, a análise SWOT poderá ser usada como ferramenta para
identificar características e aspectos positivos (pontos fortes), os aspectos que devem ser trabalhados
(pontos fracos), as vantagens ou diferenciais que apresentam e que podem ser utilizados para
gerar/agregar valor no ambiente em que se inserem (oportunidades) e os obstáculos ou dificuldades
que podem surgir no ambiente em que se inserem (ameaças).

Pontos fortes. Os Y possuem informações diferentes, habilidades diferentes e mais facilidade em

absorver novos conhecimentos e informações. Eles são atualizados e, segundo Oliveira (2010, p. 67),
“o mundo, para esses jovens, é muito menor”. Superam facilmente as barreiras de se aprender um
novo idioma. Para eles, que desde a infância foram estimulados por programas de TV, videogames,
jogos de computador e acesso a internet, falar inglês é apenas o natural.
Os Y querem e podem criar novas possibilidades de comunicação (seja com clientes,
colaboradores ou potenciais parceiros); têm iniciativa, se arriscam (o que pode gerar sucessos
inesperados); são multitarefa, ou seja, conseguem utilizar várias ferramentas e/ou executar diversas
atividades ao mesmo tempo. Com expectativas claras e definidas, conseguem executar de forma
exemplar suas atividades, buscando sempre superá-las (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Eles valorizam a oportunidade de possíveis experiências internacionais, querem construir
carreiras brilhantes, com altos salários, e veneram os headhunters, pois sabem que eles significam
possibilidade de novas oportunidades, principalmente em grandes empresas (OLIVEIRA, 2010).
Oliveira (2011) salienta que quando o Y escolhe seu caminho, se entrega por inteiro, com
verdadeira sede de aprender, de acrescer, de agregar. É extremamente responsável pelas funções
que lhe cabem, mas não se incomodam em ajudar colegas de outras áreas; pelo contrário, fazem
disso uma chance de aprenderem mais sobre a empresa e suas atividades. Os integrantes da
Geração Y sabem ser sociáveis e se relacionar bem com todos à sua volta, valorizam os
relacionamentos interpessoais dentro das empresas, sabem trabalhar em equipe, se importam com
como são vistos e percebidos. São abertos ao diálogo, tem facilidade de pedir ajuda e orientações,
valorizam e buscam a igualdade profissional entre funcionários de diferentes níveis, exigem boas
condições de trabalho a todos e valorizam a integração entre a vida profissional e a vida pessoal.
Além disso, por terem consciência social, cívica e ambiental, cobram as empresas a serem mais
conscientes, ativas e responsáveis nessas áreas (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).

Pontos fracos. Oliveira (2010) lembra que os jovens da Geração Y que estão chegando agora à sua
vida adulta e ao mercado de trabalho, são extremamente informados, no entanto, justamente por
conta do volume de informações à que têm acesso, muitas vezes, apresentam dificuldades em lidar
com elas ou, até mesmo, usá-las de maneira eficaz.
Lipkin e Perrymore (2010) citam alguns comportamentos como falar ao celular, enviar
mensagens e atualizar páginas pessoais durante o expediente ou reuniões. Tais ações são muito
comuns e, para a geração não representa nada demais, enquanto que para as outras gerações
podem simbolizar falta de profissionalismo ou até desrespeito. Dá mesma forma, explicar a eles que
piercings aparentes, chinelos e roupas muito casuais não são os trajes mais adequados, fazê-los
entender que horários flexíveis não se aplicam a todos os funcionários, que não ocuparão uma
posição de gerência no primeiro ano de empresa e que não devem se dirigir aos gerentes e CEO’s da
mesma maneira que fazem com seus amigos são temas a serem trabalhados. A
Geração Y deseja e precisa saber a avaliação que suas ações têm recebido praticamente no mesmo
momento em que elas ocorrem. Segundo Oliveira (2010), essa impaciência pode afetar seu
desempenho no ambiente de trabalho, pois, seus gestores, não necessariamente, sentem que
precisam ou devem dar um feedback a cada movimento de seus colaboradores.
Além disso, para Lipkin e Perrymore (2010), o jovem foca a carreira desejada à custa da
atual. Nesse sentido, Oliveira (2011, p. 114) avalia que “[...] os jovens da Geração Y querem uma
ascensão rápida na carreira e estão dispostos a fazer de tudo para conseguir isso”, e, devido a essa
ansiedade, muitas vezes, em seus planos de carreira, eles visam um prazo irreal, priorizando a
própria qualificação e deixando de lado a cultura da empresa e os relacionamentos corporativos
dentro delas. Assim, acabam se frustrando quando percebem que as coisas não caminham da forma
como tinham planejado e acabam abandonando o emprego. Na visão desses jovens profissionais as
coisas devem acontecer da maneira que julgam ser o certo.

Oportunidades. Embora na prática ainda seja possível encontrar empresas que permanecem com
sua cultura organizacional tradicional, hierarquizada, centralizada e autoritária, de maneira geral, as
empresas estão mais estimuladas e dispostas a acompanhar as novas tendências e modernidade
organizacional. Portanto, passam a estabelecer climas internos favoráveis ao processo de
aprendizagem contínuo, e ambientes que facilitem e encorajem iniciativas de ação e decisão
(SANT’ANNA; MORAES; KLIMNIK, 2003).
Segundo Marras (2005), essas organizações descobriram que, ao atenderem às
reinvidicações dos jovens e do mercado competitivo, podem obter novas e redobradas forças para
exigir de seus funcionários, em contrapartida, maiores índices de produtividade e qualidade, o que,
por sua vez, são indispensáveis para enfrentar tantas cobranças, mudanças e consequências da
globalização.
Para Santos e Mari Junior (2011), o profissional da Geração Y trouxe mais agilidade e
inovação para o mercado de trabalho, fazendo com que os processos organizacionais se tornassem
mais dinâmicos.
Quando se trata de colaboração, essa geração está indo além dos parceiros de escritórios,
utilizando a Tecnologia da Informação e Comunicação, eles conseguem se conectar e formar equipes
virtuais com inúmeras pessoas ao redor do mundo. Segundo Lancaster e Stillman (2011), mais do
que ninguém, eles sabem que, muitas vezes, os melhores recursos não estão no mesmo andar do
prédio, na mesma cidade ou sequer no mesmo país. A vantagem para as empresas é a total
expansão do acesso à informação, a partir de uma visão global, e a ideias, além do acesso aos
melhores profissionais de toda e qualquer área; o que significa vantagem competitiva.
Sempre em busca da realização pessoal, esses jovens, que se interessam e dominam
algumas expertises inovadoras, se transformam em intraempreendedores, colaboradores que
transformam ideias em ações concretas. São criativos e inovadores e trabalham com facilidade em
rede. Possuem intensa energia que resulta em superação de obstáculos com muitas restrições de
qualidade, eficiência e tempo e estão sempre disponíveis para a ampliação de fronteiras geográficas,
culturais ou de competências das empresas.

Ameaças. Oliveira (2010) afirma que os jovens Y esperam que seus superiores lhe dêem feedback
com grande frequência e, desde seu ingresso na empresa, querem logo saber quais as possibilidades
de ser promovido e alcançar novos níveis, caso as respostas não sejam como as que esperam,
decidem “abandonar o jogo” e procurarem desafios em outra empresa. Não há uma relação de
fidelidade com empresa. Afirma ainda, que essa ausência de compromisso pode incorrer em gastos
altos e desnecessários com contratação, treinamento e substituição desses jovens desmotivados.
A Geração Y chegou ao mercado de trabalho e transformou completamente o ambiente
empresarial, incluindo a comunicação. Trouxe consigo uma nova linguagem que, algumas vezes,
pode acabar confundindo os representantes de outras gerações, contribuindo para a deterioração da
linguagem profissional formal.
Conforme explicitam Lipkin e Perrymore (2010), a ética profissional e o conceito de postura
adequada e eficaz no trabalho da Geração Y divergem muito do que as empresas estão acostumadas
a exaltar em sua cultura. Práticas e conceitos como horário de trabalho fixo, traje social formal todos
os dias (salvo em algumas empresas que adotam o “casual day” para se mostrarem flexíveis),
fidelidade a uma única empresa até que o profissional se aposente, reuniões presenciais constantes
e a velha filosofia do “primeiro o trabalho, depois a diversão” estão sendo colocados à prova por essa
geração que gosta sim de trabalhar, mas de um jeito saudável, em um ambiente inspirador e fazendo
uso de ferramentas que possibilitam a diversificação no desenvolvimento de atividades, como vídeo
conferências, por exemplo. Eles sabem que, para continuarem competitivos, precisam ter muitas
experiências diferentes, que só são alcançadas superando desafios cada vez maiores. Por isso,
desejam crescer, evoluir, usufruir de suas conquistas e serem cada vez mais desafiados. Assim, o
envolvimento do jovem Y com a empresa e com as atividades que desenvolve é fundamental para
que consiga se sentir realizado tanto profissionalmente quanto intimamente.
Portanto, o comprometimento não pode vir só do lado do funcionário; a empresa também
deve se comprometer com ele, atendendo suas expectativas. Do contrário, esse jovem não vê
problemas em desconectar seu notebook e abandonar a organização. (RAP, 2009).

O INGRESSO NO MERCADO DE TRABALHO

Há trinta anos, a cultura organizacional das empresas era muito diferente do que é hoje. Os valores
mudaram e, claro, as exigências mudaram. Naquela época, afirma Oliveira (2011), o lugar ideal para
se trabalhar era aquele que oferecia segurança para o profissional. Entendia-se que as próprias
empresas eram responsáveis pela formação dos seus profissionais, logo, a formação acadêmica
exigida era mínima. Assim, era muito natural que com 14 ou 15 anos os jovens iniciarem seu caminho
pelo mercado de trabalho, ainda que com muito pouca ou nenhuma qualificação. Na
visão de Marras (2000), no contexto organizacional atual, a experiência tem peso importante no
desenho de um candidato ideal, no entanto, o peso dessas experiências anteriores tem cedido lugar
ao nível de potencial que o candidato traz consigo. Porém, enfatiza que não se pode falar em novos
profissionais e as exigências do mercado sem antes passar pela questão da educação e, que o
estágio e o treinamento dos estudantes nas empresas é, sem dúvida, o canal inicial que liga o
universo acadêmico com o universo empresarial. Essa aproximação tem sido exigida mais do que
nunca pela nova realidade econômica e globalizada.
Esse novo cenário mundial fez com que as organizações passassem a acompanhar as
tendências para continuar competitivas e, mais do que isso, atrativas aos novos talentos. Dessa
forma, atualmente, entrevistas e testes já não são os únicos instrumentos utilizados na seleção de
profissionais. Para Oliveira (2011), o comportamento virtual e a rede de relacionamentos profissionais
são peças importantes que auxiliam essas empresas a contratarem seus funcionários. Nesse
contexto, se tornou essencial manter e zelar da vida virtual de maneira adequada.
Segundo a revista Você RH (2011), um dos maiores desafios para a área de gestão de
pessoas é acertar logo durante a seleção. Desse desafio, algumas empresas, de maneira muito
estratégica, transformaram a seleção em sua maior força. Elas optam por processos de seleção
extremamente rigorosos para reunir os melhores talentos. Por ser um processo tão difícil, os jovens
candidatos Y, sempre à procura para serem testados e desafiados, já se sentem motivados desde o
início e sua satisfação ao entrar nessas empresas se transforma em energia para realizar suas
atividades.
Para os jovens Y, depois de testes, entrevistas, dinâmicas em grupo e finalmente a
admissão, o primeiro dia de trabalho é mágico. No entanto, a atual realidade mostra que tudo muda
depois desse primeiro dia. Os desafios cedem lugar às tarefas monótonas, os líderes passam de
mentores à competidores, as cobranças por resultados aumenta, e o reconhecimento diminui na
mesma proporção (OLIVEIRA, 2011).
Lipkin e Perrymore (2010, p. 142) alertam que “o segredo da boa Administração de Recursos
Humanos e da eficaz retenção de talentos é justamente fazer com que todos os dias sejam como o
primeiro... Mágico”.
Assim, Oliveira (2011, p. 66) afirma que é chegado o momento de resgatar os conceitos de
estagiário e trainee que, por essência significam ser um novato contratado para cumprir uma
importante etapa do seu desenvolvimento profissional, tendo, em retorno, as necessidades de
sucessão de outros funcionários, principalmente de cargos de gestão, supridas.
Todavia, é importante que esse jovem Y, esteja ele no cargo de estagiário ou de trainee,
tenha em mente que só será desafiado da maneira que acredita merecer caso conquiste a confiança
de seus veteranos. Assim, ainda segundo o autor, a melhor estratégia que podem seguir é
conquistarem um mentor dentro da empresa; alguém com mais experiência, que possa transmitir
vivências em determinadas áreas de atuação, que possa servir como referencial, como um instrutor
que dá orientações e guia o jovem Y a tomar as decisões que julga serem as melhores. Até mesmo
porque, de acordo com Kuntz (2009), pesquisas feitas com os jovens Y mostram que a expectativa
deles é terem como gestor um profissional no qual possam se espelhar.
Lancaster e Stillman (2011) contam que algumas empresas, percebendo que uma das
maiores preocupações da Geração Y ao escolher uma carreira é de, justamente, fazer a escolha
errada, criam programas e planos de ações que ajudam esses jovens e que trazem alguns benefícios
também para a empresa. É o chamado Rodízio de Oportunidades. O programa envolve mostrar a
esses “novos entrantes” todas as possibilidades que a empresa pode oferecer. Para isso, os recém-
contratados passam por diferentes áreas em diferentes posições ao longo de alguns meses. Depois
de completado o rodízio, o jovem recebe uma oferta de emprego na área em que mais se adequou e
destacou. Pesquisas comprovam que os jovens que passam por esse tipo de programa desenvolvem
uma compreensão mais ampla do negócio, aprimoram capacidades e desenvolvem novos
conhecimentos.

UMA NOVA REALIDADE PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A Era da Informação, que estamos vivendo agora, trouxe como características principais rápidas,
imprevistas e constantes mudanças.
Nesse contexto, o recurso mais importante das empresas deixou de ser o capital financeiro e
passou a ser o conhecimento. As pessoas passaram a ser a principal base da nova organização. A
antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de
Pessoas.
A Administração de Recursos Humanos, ou a moderna gestão de pessoas, tem duas
vertentes na sua maneira de atuar: enxergando as pessoas como pessoas, com características,
valores, atitudes, motivações e objetivos únicos, e as pessoas como recursos, dotados de
habilidades, destrezas, conhecimentos e capacidades (CHIAVENATO, 2007). Segundo ele, a
moderna gestão de pessoas procura encarar as pessoas, simultaneamente, como pessoas e como
recursos, sem tratá-las, no entanto, como meros meios de produção.
Com a Teoria Y, McGregor (1971 apud CHIVENATO, 2007) propõe um estilo de
administração participativo e democrático, baseado nos valores humanos. Assim, surgem ideias e
posturas renovadoras para o “novo RH”, desde a forma de receber os novos funcionários da Geração
Y, até mudar a consciência social e ambiental das empresas.
No novo conceito de RH, os gestores devem aprender que a chave para o aumento da
produtividade de seu pessoal, está justamente em dedicar tempo para conhecer o perfil desses
profissionais, serem por eles conhecidos, orientá-los, ouvi-los, desafiá-los e incentivá-los (DRUCKER,
2002).
No entanto, muito se tem visto nos últimos tempos que, apesar de todas as pesquisas e de
todas as mudanças no perfil dos atuais e dos futuros profissionais, algumas empresas ainda têm
dificuldade de converter o slogan “as pessoas são nosso ativo mais importante” em realidade
(BEATY; BECKER; HUSELID, 2005).
Como então sobreviver num mercado cada vez mais competitivo? Foja (2009) explica que o
primeiro passo que as empresas devem dar é localizar os talentos de que precisam, entender o que
os motiva e, a partir desse entendimento, elaborar um modelo de gestão que os mantenha em
continuo desenvolvimento, utilizando suas capacidades e habilidades a favor do alcance dos
objetivos estratégicos da empresa. Afirma ainda que os maiores gargalos do crescimento das
organizações, de maneira geral, não são os mercados, a tecnologia ou os produtos, mas sim, a
habilidade de recrutar e manter as pessoas certas nos cargos certos.
Na Era Digital, atrair talentos significa ir ao encontro deles. Para ilustrar essa mudança, pode-
se citar que entre os anos de 2009 e 2010, o número de recrutadores que usam ao menos uma rede
social para atrair e selecionar talentos aumentou significativamente, de 35% para 75% (DINIZ;
SENDIN, 2011). Lancaster e
Stillman (2011) completam ainda afirmando que, mais do que usadas para recrutar, as redes sociais
estão servindo para que as empresas descubram detalhes a mais da personalidade dos candidatos
com chance de contratação. Para Diniz e Sendin (2011),
foi quando os profissionais de RH perceberam a importância de trabalhar os comportamentos dos
gestores quanto da nova geração, que surgiram os processos de coaching, mentoring e couselling.
Com relação ao feedback
que os jovens Y tanto esperam de seus superiores, Diniz e Sendin (2011) afirmam que sua inclusão
na avaliação de desempenho (que posteriormente passou a ser tratada como “gestão do
desempenho com foco no indivíduo”) foi um passo importante para a adequação aos novos tempos.
Então, se antes a avaliação estava ligada à produção e ao controle do indivíduo, hoje vale o que ele
entrega (meta), mas também como entrega (comportamento). Considerando a ética, a
integridade e a sustentabilidade como valores essenciais, a Geração Y exige consciência global no
ambiente de trabalho. A consciência social e o cuidado com os outros são fatores importantes para
esses jovens, por isso dão muito valor sobre como sua empresa contribui para o bem estar da
sociedade (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Diniz e Sendin (2011)
pontuam que o conceito de responsabilidade social corporativa evoluiu muito nos últimos anos. Hoje
já é possível ver um crescente número de organizações criando áreas específicas em suas estruturas
para serem trabalhadas e desenvolvidas ações de responsabilidade social e de desenvolvimento
sustentável. Algumas, inclusive, criaram parcerias com organizações não governamentais e colocam
em prática o que os autores chamam de “a ultima palavra em responsabilidade social”, o Marketing
Relacionado a Causas (MRC). Assim, se há algum tempo a preocupação era ter uma boa aparência,
hoje esse tipo de postura tem se integrado às estratégias das empresas.
Para Foja (2009), tudo se trata de
uma via de mão dupla. Assim, da mesma forma que as alterações no ambiente competitivo exigem
readequações dos gestores e dos indivíduos que nele atuam, alterações no comportamento e nos
valores desses indivíduos exigem readequações nas estruturas das organizações, o que, por sua
vez, pode alterar o ambiente competitivo.

PARA OS LÍDERES, MUITO MAIS QUE UMA QUEBRA DE PARADÍGMAS

Existirão dois tipos de executivos nos próximos anos: os que pensam globalmente e os que estarão
desempregados (DRUCKER, 2002 apud HELENO, 2008, p. 30).
Segundo Marras (2000), o perfil e a postura dos gestores de RH passaram por
transformações significativas ao longo dos anos. Para ele, o mercado organizacional atual exige para
esse cargo de gestor de RH um profissional graduado (preferencialmente em administração de
empresas, com especialização em RH), com visão holística sobre a empresa. Além disso, deve ter
perfil de planejador estratégico e ter empatia para estabelecer boas relações com todos os
colaboradores da empresa.
De acordo com Beatty, Becker e Huselid (2005), um passo importante e, talvez o maior para
os gestores de RH, é reconhecer que sua principal atribuição é fazer as coisas acontecerem por meio
das de pessoas. Essa é, na verdade, a definição clássica para uma posição gerencial.
Chiavenato (1999) define tudo quando afirma que em nível estratégico, o presidente e os
diretores dirigem pessoas; em nível tático, os gerentes dirigem pessoas e, em nível operacional, os
supervisores dirigem pessoas. Cada um dentro de sua área de competência. No entanto, o desafio é
o mesmo para todos os níveis: lidar com pessoas em relação à comunicação, boa liderança e
motivação, na busca de atingir os objetivos organizacionais. Não se trata apenas de o novo
gestor ser multidisciplinar ou de se manter constantemente atualizado sobre as mais modernas
técnicas de gestão de pessoas, mas sim de aspectos como o carisma e a confiança que esse gestor
deve despertar em seus liderados; da maneira como potencializa a criatividade de suas equipes; a
forma como se comunica que deve ser clara, diplomática e objetiva e; a didática com que compartilha
seus conhecimentos e experiências, sempre respeitando diferentes opiniões e pontos de vista.
Lipkin e Perrymore (2010) salientam que o jovem Y quer trabalhar em um ambiente em que a
comunicação seja lateral, independendo de cargos ou níveis hierárquicos. Manter a boa e livre
comunicação é imprescindível para que eles sintam-se bem e consigam criar e enxergar soluções
dentro da empresa. Eles esperam promoções e reconhecimento com base no talento e no
desempenho e não no “tempo de casa” ou na experiência como as gerações anteriores esperavam.
Afirmam ainda, que é muito comum, que gestores das gerações mais velhas, se sintam
ameaçados e pensem que se compartilharem informações e conhecimentos demais com os talentos
da Geração Y, poderão colocar em risco sua autoridade, e possivelmente por em risco seu futuro.
No entanto, a realidade é mais complexa que isso, pois tudo se resume a um ciclo vicioso. Se
os gestores de gerações anteriores agem e reagem à nova geração de maneira receosa, os jovens Y
percebem e sentem que não estão tendo o reconhecimento e a abertura necessária para se
desenvolverem profissionalmente e, logo, sentem-se desmotivados, passando a procurar
oportunidades de crescimento na soma de desafios e feedback em outras empresas. Dessa forma,
gestores e empresas saem perdendo colaboradores que possivelmente poderiam ser extremamente
habilidosos, competentes e cheios de ideias e planos de ação inovadores.

REESTRUTURANDO O ESPAÇO FÍSICO DE TRABALHO

À medida que a Geração Y toma conta do mercado de trabalho, examinar o lado físico da
administração se faz necessário.
Para os Veteranos, Baby Boomers e até mesmo para os X, o trabalho exemplar só seria
viabilizado se não houvesse distrações. Assim, se acostumaram com escritórios silenciosos, sala de
reunião com pouca cor e conforto, carpetes com enchimento para impedir barulhos, e salas com
portas sempre fechadas. As empresas mantinham e deveriam manter o ar sério, de profissionais.No
entanto, não se pode esquecer que para a Geração Y, a vida profissional e a vida pessoal são
simplesmente “a vida”, não há divisão. Por isso, deseja que o ambiente em que trabalha tenha o seu
estilo e lhe ofereça a mesma sensação de bem-estar que o seu lar. Essa geração está desafiando o
layout, a distribuição do ambiente de trabalho e a forma como os trabalhos são realizados.
Os Y
querem trabalhar em ambientes criativos, divertidos até, e que lhes permitam alguma comodidade e
flexibilidade em sua colaboração. Não querem, necessariamente, reinventar o escritório, mas decorar
suas estações de trabalho ou criar um visual pessoal para seus relatórios, por exemplo.
Diante do desafio de
oferecer mais conforto e flexibilidade a esse novo perfil de colaboradores, e de adequar suas
empresas à visão social e ambiental dos mesmos, algumas empresas passaram a adotar mais do
que a customização das estações de trabalho, adotaram novos planos de ações, layouts e otimização
de espaços. Os funcionários ganham prateleiras e um armário para guardarem suas coisas pessoais
essenciais (o que contribui para a redução do uso e impressão de papel) e as mesas individuais
cedem lugar a grandes mesas e cada um escolhe o lugar que quer trabalhar. Dessa forma, o
ambiente de trabalho se torna mais colaborativo, e favorece a criatividade e o desenvolvimento de
melhores relações de trabalho, aumentando assim a produtividade e os resultados da empresa
(OLIVEIRA, 2011). Assim, essas
mudanças estruturais e culturais, além de atenderem a nova geração, melhoram a qualidade de vida
no trabalho de todos os outros colaboradores e podem trazer melhorias significativas para os custos
das empresas, para a maneira como são vistas pelo público externo e para o mercado como um todo.

DISCUSSÃO

Apesar de se tratar de um contexto profissional que envolve quatro gerações com características,
aspirações, expectativas e posturas completamente diferentes (e muitas vezes divergentes) umas
das outras e, mais ainda, de uma geração que chegou ao mercado de trabalho querendo reconfigurar
quase que completamente as estruturas organizacionais, o fato é que, nos dias de hoje, as empresas
precisam dos jovens dessa geração. Eles são rápidos, inovadores, mantêm-se constantemente
atualizados e não têm medo de encarar desafios, pelo contrário, precisam deles. A
Geração Y descarta a antiga concepção de que o conhecimento está diretamente ligado à hierarquia
e quer trabalhar em empresas cuja cultura permita a troca de informações, dados e expertises em
todos os níveis. Os jovens Y, sempre querendo entender o porquê certas coisas devem ser como
são, acabam induzindo ao abandono ou à adaptação de velhos métodos e sistemas que já não
condizem com a realidade atual. Eles querem e já estão reinventando posturas, atitudes e estratégias
(LANCASTER, STILLMAN, 2011). Segundo
Nogueira (2009), as organizações devem implantar políticas de humanização, que motivam e
valorizam o trabalho e, principalmente, o vínculo com seus colaboradores, parceiros e clientes. Por
menores ou mais simples que sejam os gestos por parte da empresa, eles são cruciais e podem
modificar seus processos, sistemas de trabalhos e, inclusive, sua cultura, o que, consequentemente
pode otimizar os resultados organizacionais. A consciência
global, ambiental, social e cívica da Geração Y vem agregar ainda muito mais valor à imagem das
empresas, que, em meio a tantas crises mundiais de ordens diferentes, adotam novas posturas e,
dessa forma, atendem às expectativas dessa nova geração de profissionais, de consumidores e
ainda, contribuem para o bem estar geral no mundo todo (LIPKIN, PERRYMORE, 2010).
É fato que
as empresas bem-sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e em
organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional é incrementada e
desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento (CHIAVENATO, 2007,
p. 235). Quando as
empresas conseguem corresponder aos anseios e expectativas da Geração Y, seus representantes
não demoram a mostrar sua satisfação, seja por meio de altíssima produtividade, excelentes ideias
ou comentando com todos seus contatos em uma rede social.
Não se pode confundir, no entanto, os jovens e promissores profissionais da Geração Y com
as pessoas que são apenas bem informadas e com capacidade de reunir as melhores informações e
técnicas. Conforme afirma Heleno (2008), “ser informado é uma possibilidade real a todos, mas [...]
decidir hoje pensando no amanhã, isso é pra poucos”. É uma característica da Geração Y.

CONCLUSÃO

Diante de tudo o que foi exposto a respeito do cenário atual e suas constantes e aceleradas
mudanças, do encontro de quatro gerações tão diferentes no mesmo ambiente de trabalho e da
mudança de postura do RH das empresas, é consensual a opinião dos autores estudados: a Geração
Y chegou e ela não quer fazer as coisas “do mesmo jeito de sempre”. O jeito dessa geração não é o
mesmo ou sequer parecido com o das outras.
Para os seus representantes, não importa quem detém as informações e conhecimentos, só
o que lhes importa é ter acesso a esses valiosos bens intangíveis. Eles têm sede de saber e de
aprender. Querem agir de forma rápida, eficiente e eficaz, querem ser os verdadeiros diferenciais no
mercado e transformar a empresa para a qual trabalham em um lugar melhor. Nesse contexto, as
áreas de gestão das empresas podem fazer a escolha: podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento
desses jovens no mercado de trabalho e lidar com as consequências dessa escolha. O que vai fazer
com que as empresas consigam manter a Geração Y engajada em crescer profissionalmente e ajudá-
las a atingir seus objetivos, além da oferta de desafios crescentes onde possam colocar em prática
suas habilidades e toda a capacidade cognitiva que fora adquirida e desenvolvida ao longo de anos
de estudos, será o bom relacionamento com a liderança, cujo significado, no cenário atual, supera a
simples condução de pessoas para obter um resultado organizacional positivo.
Muito embora os conflitos geracionais atrapalhem e retardem as ações e os desejos de ação
dos jovens Y, não é possível manter uma luta constante e infindável contra as tendências. E a
adaptação e reestruturação das empresas são tendências poderosas já em consolidação num
mercado tão competitivo.
Não há um único caminho certo para que as empresas se mantenham competitivas e bem-
sucedidas nessa atual realidade organizacional, no entanto, enxergar e realmente acreditar no valor
dos colaboradores, encontrar e preservar o equilíbrio entre o bom desempenho da organização e o
sentimento de realização desse capital humano e manter uma postura aberta às futuras mudanças e
adaptações, são pontos comuns e de extrema relevância. Isso porque quando os jovens Y trabalham
em um ambiente onde sentem que são valorizados, onde têm liberdade para trabalhar da maneira
que julgam melhor e ainda conseguem conciliar sua responsabilidade profissional com sua vida
pessoal, além de produzirem muito mais, eles passam a ser mais criativos.
O mundo corporativo enfrenta hoje um verdadeiro cabo de guerra entre o antigo e o novo, e o
novo está começando a levar vantagem. A Geração Y chegou e está fazendo com que as empresas
passem a levar a sério suas necessidades e expectativas, e inventem novas formas de recrutar,
manter e motivar seus colaboradores. Os Y querem ser reconhecidos pelo que fazem e oferecem e,
ao mesmo tempo, querem ser respeitados por sua filosofia de vida diferenciada, encarando o trabalho
como parte da vida, e não como a vida propriamente dita.
Contudo, quando se pensa melhor em todas essas mudanças que a Geração Y está
impingindo às empresas, se torna possível enxergar que elas podem impactar de maneira positiva e
benéfica não só na cultura corporativa, mas também na qualidade de vida (no trabalho e fora dele) de
todas as pessoas, independentemente da sua geração. Como algumas coisas funcionavam antes, na
maior parte das vezes, não vai funcionar no cenário atual, mas, o que o cenário atual está
desenhando, pode funcionar muito bem também com as pessoas de antes.
São necessários maiores estudos e análises agora, a fim de que o futuro melhor arquitetado
chegue com mais sabedoria nas empresas trazendo cada vez mais respeito, tolerância, sabedoria e
transparência nas relações, caminhos possíveis da sustentabilidade corporativa. Essas virtudes são
também as expectativas que pessoas de todos os tempos sempre tiveram. A grande diferença agora
é que ninguém mais está disposto a abrir mão disso (PRATES, 2010, p. 05).
Este trabalho não teve como pretensão generalizar fatos e ocorrências, mas sim, instigar e
ser um ponto de partida para novas pesquisas e estudos, tanto para a área acadêmica quanto para a
gestão de pessoas nas organizações.

REFERÊNCIAS
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