TCC para Se Basearrrrrrrrrrr

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇAO
TAMARA CANÊDO SILVA
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM UMA

EMPRESA FAMILIAR
Natal
2015

EMPRESA FAMILIAR
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Coordenação do curso de
graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, com requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Natal
2015
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Silva, Tamara Canêdo.

Análise da cultura organizacional predominante em uma empresa
familiar/ Tamara Canêdo Silva. – Natal, RN, 2015.
54f.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Cultura organizacional – Monografia. 3.

Empresa familiar - Monografia. 4. Práticas Organizacionais – Monografia. I.
Alves Filho, Antônio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.3


EMPRESA FAMILIAR
Trabalho de conclusão de curso,

aprovado como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração no Curso de Administração
da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte.
Aprovada em ____/____/____
_______________________________________________
Prof Dr. Antônio Alves Filho
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
_______________________________________________
Prof MSc. Francenildo Dantas Rodrigues
______________________________________________
Profª. MSc. Lucila Moura Ramos Vasconcelos
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dá saúde e forças para enfrentar as

dificuldades, sem Ele eu nada seria.
À minha família, os grandes responsáveis por eu ter chegado até aqui.
Agradeço em especial ao meu namorado Henrique, pelo carinho, amor,

apoio e palavras de incentivo, obrigada por tudo.
Agradeço as pessoas que conheci e os amigos que fiz na universidade,

principalmente a uma pessoa amiga que esteve comigo, nesta caminhada, desde o
inicio do curso, sou grata por todo companheirismo Nayara.
Agradeço ao meu orientador Professor Antônio Alves Filho, que em um mar

de dúvidas e incertezas, ajudou-me neste árduo trabalho. Obrigada por toda a
orientação e compreensão.
Ao meu primo Phelipe e todos do Atacado Star, que se propuseram ajudar a

realizar este trabalho;
Enfim, todo este trabalho é dedicado a vocês, pessoas que, de maneira

direta ou indireta, contribuíram significativamente para meu desenvolvimento
enquanto aluno e principalmente, enquanto pessoa.
“Não existe um caminho para a felicidade.
A felicidade é o caminho”
(Mahatma Gandhi)
RESUMO
Sabendo que a cultura organizacional é um conjunto de valores

compartilhados por seus membros e isso é o que diferencia uma empresa da outra,
aqui é abordado sobre cultura organizacional a luz de estudiosos desse campo de
estudo. Em termos metodológicos este trabalho pode ser considerado, quanto aos
meios, uma pesquisa de campo com estudo de caso e quanto aos fins, descritiva.
Para a coleta de dados aplicou-se um questionário contendo duas partes: a primeira
para identificar variáveis sócio-demográficas da amostra; e, a segunda identificar e
analisar a cultura organizacional. Essa segunda parte refere ao Instrumento
Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO) desenvolvido por
Ferreira et al (2008). Foi utilizada a versão reduzida, composta por 30 itens
distribuídos entre três fatores de valores: Profissionalismo Cooperativo,
Profissionalismo Competitivo e individualista e Satisfação e bem-estar dos
empregados e três fatores de práticas: Integração externa, Recompensa e
Treinamento e Promoção do relacionamento interpessoal. O questionário foi
aplicado a 27 sujeitos. Em relação aos fatores que tipificam a cultura organizacional,
o que mais se destacou, sendo o mais perceptível para aqueles que responderam o
questionário foi o de Profissionalismo cooperativo. De forma moderada foi a
percepção quanto a Satisfação e bem-estar dos empregados. E aquele que
apresentou valor menor foi o profissionalismo competitivo e individualista. Quanto às
praticas a Integração externa se mostrou bastante perceptível com uma
predominância forte, a prática de recompensa e treinamento foi considerado fraco, e
por fim, a prática de promoção do relacionamento interpessoal, que foi mensurada
de forma moderada, razoavelmente perceptível. Após as análises, conclui-se que a
cultura organizacional da empresa estudada, tem foco na relação com seus clientes
a fim de manter vínculos com eles.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Tipologia Cultural. Valores

Organizacionais. Práticas Organizacionais.
ABSTRACT
Knowing that organizational culture is a set of values shared by its members

and this is what differentiates one company from another, here is approached about
organizational culture light scholars of this field of study. In terms of methodology this
work can be considered as the means, a field research with case study and as to the
purposes, descriptive. For data collection applied a questionnaire containing two
parts: the first to identify socio-demographic variables of the sample; and secondly to
identify and analyze the organizational culture. This second part relates to the
Brazilian Instrument for Assessment of Organizational Culture (IBACO) developed by
Ferreira et al (2008). It used the shortened version, consisting of 30 items distributed
among three factors values: Professionalism Cooperative, professionalism
Competitive and individualistic and satisfaction and wellbeing of employees and three
factors practices: External Integration, Reward and Training and Promotion of
interpersonal relationships. The questionnaire was administered to 27 subjects.
Regarding the factors that typify the organizational culture, which stood out, the most
noticeable to those who answered the questionnaire was to cooperative
professionalism. Moderately was the perception of the satisfaction and wellbeing of
employees. And he who had lower value was competitive and individualistic
professionalism. As for the external practices Integration proved quite noticeable with
a strong predominance, the practice of reward and training was considered weak,
and ultimately, the practice of promoting interpersonal relationships, which was
measured moderately, fairly noticeable. After analysis, it is concluded that the
organizational culture of the studied company, focuses on the relationship with its
customers in order to maintain ties with them.
Key - words: Organizational Culture. Cultural typology. Organizational values.

Organizational practices.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas.............22

Quadro 2 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas
(Continuação do Quadro 1)........................................................................................23
Quadro 3 - Tipologia de Cultura Organizacional dos autores pesquisados.............25
Quadro 4 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores....................31
Quadro 5 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores (continuação
do Quadro 2)..............................................................................................................32
Quadro 6 - Fatores do IBACO...................................................................................36
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição da amostra em relação ao gênero...................................38

Gráfico 2 - Distribuição da amostra em relação à escolaridade............................39
Gráfico 3 - Distribuição da amostra em relação à idade........................................39
Gráfico 4 - Distribuição da amostra em relação ao tempo na empresa.................40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados aos “Valores”........41

Tabela 2 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo
cooperativo................................................................................................................42
Tabela 3 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo
competitivo e Individualista........................................................................................43
Tabela 4 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Satisfação e Bem
estar dos empregados................................................................................................44
Tabela 5 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados às “Práticas”..........45
Tabela 6 – Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Integração
externa.......................................................................................................................45
Tabela 7 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Recompensa e
Treinamento...............................................................................................................46
Tabela 8 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Promoção do
relacionamento interpessoal.......................................................................................47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Representação do modelo de Schein.......................................................21

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO......................................................................................11
1 PARTE INTRODUTORIA........................................................................12
1.1 Caracterização da empresa.................................................................12
1.2 Contextualização e Problema..............................................................13
1.3 Objetivos...............................................................................................14
1.3.2 Objetivo Geral..................................................................................14
1.3.2 Objetivo Específicos.......................................................................14
1.4 Justificativa do Estudo..........................................................................14
2 REFERENCIAL TEORICO...................................................................16
2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições..................................16
2.2 Tipos de Cultura Organizacional...........................................................25
2.3 Tipologia de Cameron e Quinn (1999)..................................................25
2.3.1 Cultura tipo Clã (Grupal).................................................................26
2.3.2 Cultura tipo Inovativa (Adhocracia)...............................................26
2.3.3 Cultura tipo Mercado ......................................................................26
2.3.4 Cultura tipo Hierarquia....................................................................27
2.3.5 Método para identificar a Cultura Predominante no modelo de
Cameron e Quinn......................................................................................27
2.4 Tipologia de Charles Handy (1987)......................................................28
2.4.1 Cultura de Grupo (Zeus).................................................................28
2.4.2 Cultura da Função (Apolo).............................................................28
2.4.3 Cultura da Tarefa (Atenas).............................................................29
2.4.4 Cultura Existencial (Dionísio)............................... ........................29
2.4.5 Método para identificar a Cultura Predominante no modelo de
Charles Handy.........................................................................................29
3 EMPRESA FAMILIAR............................................................................30
4 METODOLOGIA.....................................................................................34
4.1 Caracterização da Pesquisa................................................................34

4.2 População e Amostra............................................................................34
4.3 Instrumento de Pesquisa......................................................................35
4.4 Coleta de Dados...................................................................................37
4.5 Tratamento dos Dados..........................................................................37
5 ANÁLISE DOS DADOS..........................................................................38
5.1 Variáveis sócios-demográficas.............................................................38
5.2 Análise dos fatores de valores organizacionais presentes na empresa,
segundo o IBACO.......................................................................................41
5.2.1 Profissionalismo Cooperativo........................................................41
5.2.2 Profissionalismo Competitivo e Individualista.............................42
5.2.3 Satisfação e Bem estar dos empregados......................................43
5.3 Análise dos fatores de práticas organizacionais presentes na empresa,
segundo o IBACO.......................................................................................44
5.3.1 Integração Externa...........................................................................45
5.3.2 Recompensa e Treinamento...........................................................46
5.3.3 Promoção do relacionamento interpessoal..................................47
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................................................48
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................50
ANEXO.......................................................................................................53
11
APRESENTAÇÃO
O conceito de cultura vem sendo estudado e discutido na atualidade. Este

termo surgiu da antropologia social quando grupos de estudiosos começaram a
pesquisar sobre o modo de vida das sociedades primitivas no final do século XIX. O
comportamento reflete a nossa cultura e representa a contribuição feita pelos
antropólogos ao estudo da administração. Existem diferenças culturais entre e
dentro de nações, com diferença nos valores, atitudes e normas fundamentais de
comportamento concebível.
No âmbito de empresas o sentido de cultura é de explorar mais o lado

humano de uma organização a qual possui crenças, valores, regras de conduta,
morais e éticas e princípios interagindo como um todo. Estes elementos evidenciam
a importância da cultura organizacional de uma empresa como o alicerce de suas
ações e práticas de gestão de pessoas e resultados.
Toda empresa independente do seu tamanho, tem sua política

organizacional, e ainda que ela não seja clara, é a partir desta cultura que os
colaboradores são orientados para a realização de suas tarefas.
Dessa forma o presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre
a cultura organizacional em uma empresa de atacado de sex shop, já que cada
organização tem sua identidade própria, caracterizando culturalmente suas relações
de trabalho.
12
1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.1 Caracterização da empresa
Em 1993, em Belo Horizonte /MG, teve inicio a Star Game Diversões

Eletrônicas Ltda. uma pequena loja de 30m² que trabalhava com locação de
máquinas de fliperama para a grande região de BH. Devido à evolução do mercado
de jogos, e os fliperamas em baixa, no ano de 2008 os administradores da Star
decidiram investir em um novo tipo de mercado.
Assim, no mesmo ano (2008), foi aberta a primeira loja de sex shop da Star,
que a partir deste momento muda sua razão social para Star Game Comércio e
Representações Ltda. atendendo o público consumidor e revendedor, a Star sentiu
as dificuldades de uma loja de varejo, e percebeu a necessidade de um fornecedor
de produtos de sex shop sério, com política de trabalho, bem estruturado para
atender rápido, dar continuidade no trabalho, preço justo, produtos de qualidade e
etc., vendo esta necessidade no mercado e já registrada como comércio e
representações, a Star resolveu procurar investimento e começou a criar boas
parcerias com as empresas do setor.
Em 2010, a Star abre então sua primeira filial, com a formação de quatro
sócios, todos integrantes da mesma família. A empresa é aberta exclusivamente
para atender o mercado de atacado e distribuição de produtos de sex shop,
buscando melhorar as deficiências que havia percebido como lojista e tentando não
cometer as mesmas falhas dos antigos fornecedores. Desde então a Star mantém
sua loja de varejo para ter contato com o público consumidor e para projetos futuros,
e concentra-se no mercado de distribuição, buscando acima de tudo estruturar-se e
atender da melhor forma possível seus clientes de atacado.
Atualmente, o Atacado Star destaca-se como uma das maiores e mais

arrojadas empresas do setor em Minas Gerais e busca sempre melhorar seu
atendimento e estrutura para agradar seus clientes. Com um espaço físico de mais
de 1.000m², alto investimento em tecnologia, organização, pessoal qualificado e
infra-estrutura, a Star está em constante aprendizagem. A star sex shop é uma
distribuidora bem sucedia, investindo tempo e dedicação naquilo que fazem.
13
Buscam ser, cada vez mais profissional no mercado, a fim de garantir a qualidade e
excelência no serviço. Suas ações são marcadas pela integridade confiança e
lealdade, bem como respeito e valorização do ser humano em sua privacidade,
individualidade e dignidade.
1.2 Contextualização e Problema
Cada empresa tem sua própria cultura organizacional, e esta é apropriada

as suas necessidades, de respeitar regras, o que é fundamental para a manutenção
dos colaboradores, devendo os líderes orientar as condutas e estarem atentos aos
comportamentos dos profissionais que desrespeitam estas regras.
Toda empresa é mutável e é necessário haver mudanças, já que é

importante acompanhar o próprio processo evolutivo do mundo dos negócios, elas
devem estar sempre abertas para o novo, para agregar valores, vivenciando a
missão de forma eficiente para obter uma visão eficaz. (SANTOS, 2013)
É importante as pessoas terem iniciativa, vontade de crescer, evoluir

positivamente para atingir os resultados esperados. Caso haja mudanças, não
deixar que um impacto delas prejudique a empresa, pois as coisas devem ocorrer de
forma gradativa.
A empresa estudada, do inicio de sua formação aos dias de hoje sofreu

mudanças, uma vez que a empresa era do ramo de jogos, a então Star Game
Diversão e pelas novas tecnologias de vídeo games em casa, pela internet,
celulares, o comércio dos jogos entraram em baixa. Assim buscando uma nova área,
os sócios foram para o ramo de produtos eróticos, uma área nova até então, mesmo
assim, resolveram arriscar, investir, procurando se destacar entre as demais lojas e
distribuidoras do segmento. Essa mudança veio exatamente pela evolução do
mundo dos negócios.
Assim, pensando em uma empresa onde o convívio familiar é diário, e que

conseqüentemente os seus valores têm que coincidirem para viverem em um
ambiente agradável e colaborativo, esse valores, de certo modo, são repassados
14
aos seus empregados. E esse é um aspecto da cultura organizacional, sendo

relevante a sua compreensão para melhor atuação.
Nesse sentido, como o presente trabalho objetiva identificar e analisar a

cultura organizacional de uma empresa familiar, do comercial de sex shop, indaga-
se: É possível conhecer os valores e as práticas da cultura organizacional que mais
predomina em uma empresa familiar de atacado de sex shop?
Para direcionar a pesquisa e buscar responder a referida indagação,

traçaram-se os seguintes objetivos.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Conhecer os Valores e Práticas organizacionais que orientam a cultura

organizacional da empresa pesquisada, através da percepção de seus membros.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Caracterizar os sujeitos por meio das variáveis sócio-demográficas;

• Identificar os três fatores de valores: valores de profissionalismo
cooperativo, profissionalismo competitivo e individualista e satisfação e
bem-estar dos empregados;
• Identificar os três fatores das práticas organizacionais: Integração externa,
recompensa e treinamento e promoção do relacionamento interpessoal.
• Propor sugestões para a organização
1.3.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Compreender a cultura organizacional pode prevenir e ajudar a resolver conflitos

internos, apresentando soluções de problemas interpessoais além de mostrar para a
sociedade quais são seus valores, visões e crenças da organização. Porém se a
cultura organizacional não estiver clara e contiver elementos que impossibilitem o
15
crescimento dos colaboradores e da empresa, esta será um obstáculo a mais para o

desenvolvimento organizacional, e deve ser revista.
Assim, a escolha do tema deve-se ao fato do pesquisador se interessar pela área

de recursos humanos, tendo uma curiosidade para conhecer os valores e as praticas
de uma empresa de atacado, do setor de sex shop. Outra razão é por conhecer os
familiares integrantes e a própria empresa o que facilita o acesso às informações
necessárias para análise da cultura.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições
Edgard Schein é um dos autores de maior destaque no trabalho em questão

da cultura por seus avanços conceituais e metodológicos, sendo um dos mais
citados nos estudos sobre a cultura organizacional, dessa forma, o construto aqui
estabelecido foi utilizado como marco teórico Schein.
O termo Cultura Organizacional passou a ser mais estudado a partir do

século XX com o grande crescimento das multinacionais. Devido as empresas
desejarem empreender em outros países, era necessário obter resultados parecidos,
numa mesma estrutura organizacional, em países diferentes. Para isso, era
necessário identificar na história da empresa os principais aspectos da cultura para
que fossem estabelecidos nas próximas filiais, efetivando assim, a personalidade
empresarial.
O termo Cultura Organizacional foi estabelecido como sendo abreviação

para forma de gerenciamento do comportamento e pensamento humano para auxílio
nas tomadas de decisões das empresas. Com o decorrer dos anos e aprimoramento
dos estudos, as definições mais utilizadas sobre o termo Cultura Organizacional são
apresentadas com inúmeros significados em comum, associados na sua grande
maioria aos costumes existentes nas organizações, bem como seus valores e
crenças, e também seu modo de agir perante seus colaboradores e clientes
(RUSSO, 2011).
A cultura como conceito tem uma longa e diversificada história. Nos últimos
anos tem sido utilizada por pesquisadores organizacionais e gerentes, para se
referirem ao clima e práticas que as organizações desenvolvem ao lidar com
pessoas ou aos valores que estão à mostra, e a política de uma organização.
Nesse contexto, os gerentes falam de desenvolver o tipo de cultura “correta”

acreditando que a cultura tem a ver com valores que poderiam ser definidos na
empresa. A cultura “correta” seria aquela que no ambiente de trabalho, os seus
colaboradores “vestiriam a camisa” da empresa, sentiriam orgulho de fazer parte
daquela organização e conseqüentemente seria uma empresa de sucesso.
17
Pensando dessa maneira, está subentendido a suposição de que há culturas

melhores ou piores, culturas fortes ou fracas e esse tipo de cultura “correta”
influenciará na eficácia da organização. Alguns consultores têm divulgado
“pesquisas culturais” e anunciado que podem melhorar o desempenho
organizacional ao ajudar as organizações a criar certos tipos de cultura. Mas para
Schein (2009) muitos usam a palavra cultura de maneira superficial e incorreta,
sendo uma tendência perigosa para estimar culturas especificas de maneira
absoluta e sugerir que há realmente culturas “corretas” para as organizações.
Schein (2009) acredita que a cultura sendo “boa” ou “má”, eficaz ou não, não
depende só da cultura, mas sim do relacionamento da cultura com o ambiente o qual
ela esta inserida.
Para Schein (1992), pode-se dizer que a cultura é representada por valores
aprendidos em conjunto, sendo compartilhados e seguidos como corretos de acordo
com o sucesso da organização, porém, essa abordagem demonstra que muitas
vezes os valores que compõem a organização são desconhecidos pela mesma,
dificultando que essa cultura seja identificada.
A visão mais intrigante da cultura como conceito é que ela ressalta os

fenômenos, que estão abaixo da superfície e que são profundos em seus impactos
quase oculto e comportam um grau significativo de inconsciência. Do ponto de vista
de Schein (2009) a cultura esta para um grupo como que a personalidade ou o
caráter esta para um indivíduo. Dessa forma à medida que a personalidade e o
caráter do individuo conduz e inibe seu comportamento, a cultura orienta e restringe
o comportamento dos membros de um grupo, de acordo com as normas da
organização.
Para este autor, a cultura como conceito é algo abstrato porem suas
conseqüências em quesito comportamento e atitudes são bem concretas. Ferreira
et. al.(2004), por sua vez, considera a cultura organizacional como sendo
responsável pela espinha dorsal da organização e necessária para promoção do
inter-relacionamento de seus membros.
Para um conceito ser útil ao nosso entendimento ele deve ser observável.
Schein (2009) argumenta que deve se evitar modelos superficiais de cultura e
construir modelos antropológicos mais profundos e complexos. A cultura como
18
conceito se torna mais útil e ajuda a entender melhor os aspectos ocultos e

complexos da vida de uma organização e se usando definições superficiais, fica
difícil compreende-la.
O conceito cultura ajuda a explicar e entender a importância dos

comportamentos e atitudes dentro da organização, fazendo se notar e perceber
porque certas empresas diferem das demais, porque existe mais resistência de
mudanças em uma do que em outras, por exemplo. Assim, entendendo a dinâmica
da cultura, melhor se compreende a organização, como a nós mesmos e a força que
age dentro de cada um de nós, refletindo nos grupos aos quais nos identificamos e
aos quais queríamos pertencer.
Para Newstrom (2008) as culturas organizacionais são importantes para o

sucesso de uma empresa por inúmeros motivos. Elas oferecem uma identidade
organizacional aos funcionários – uma visão definidora daquilo que a organização
representa. Também é uma fonte relevante de estabilidade e continuidade para a
organização. Ao mesmo tempo, o conhecimento da cultura organizacional ajuda os
novos funcionários a interpretar o que ocorre no interior da mesma, ao oferecer um
contexto para os eventos que, de outra maneira, poderiam parecer confusos.
A cultura organizacional fornece significado e direção e também um

mecanismo de controle, onde se ditam normas e regras que aprovam ou
desaprovam atitudes e comportamentos dentro da organização. Barbosa (2002)
aponta que é possível analisar a cultura e por meio dela, poder influenciar direta ou
indiretamente no comportamento, na motivação, na produção e satisfação dos
colaboradores.
No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da

organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras,
técnicas etc. (CHIAVENATO, 2004). Newstrom (2008) enfatiza que a cultura
organizacional é o conjunto de suposições, crenças, valores e normas que é
compartilhado pelos membros da organização. Onde cada organização pode ser
descrita como tendo uma cultura própria: seus próprios artefatos, normas e valores e
19
premissas básicas. Para Guerrier (2000), todos esses autores resumem a idéia que
Schein aborda.
Schein (2009) acredita que a real importância dos lideres é criar e gerenciar
a cultura, a sua capacidade de entender e trabalhar com ela. Um líder também
exerce seu papel ao acabar com a cultura, quando ela é vista como disfuncional, ou
seja, quando não traz resultados satisfatórios. A diferença entre liderança e gestão é
que a liderança cria e muda as culturas, enquanto a gestão age dentro dela. A
cultura é o resultado de um complexo progresso de aprendizado de grupo, podendo
o comportamento do líder parcialmente influenciá-los.
Liderança e cultura vão estar conceitualmente entrelaçadas quando a

supervivência do grupo estiver ameaçada em razão dos elementos da cultura não
estarem dando certo, sendo a função dos lideres em todos os níveis da organização
reconhecer e fazer algo em relação a essa situação.
Em direção a uma definição formal de cultura, Schein (2009), caracteriza a

definição critica de um grupo, o fato de seus membros terem uma história
compartilhada. Para o autor (2009, p.11) “qualquer unidade social que tenha algum
tipo de história compartilhada terá desenvolvido uma cultura”.
As palavras que se relacionam com a cultura e enfatiza um de seus

aspectos críticos são as idéias compartilhadas nos grupos assumidas em conjunto.
Assim reconhecem que a palavra cultura tem vários outros elementos críticos ao
conceito de compartilhamento, Schein (2009) as classifica em: Estabilidade
estrutural, profundidade, extensão e padronização ou integração.
Estabilidade Estrutural: Por ser difícil mudar a cultura, os membros do grupo

valorizam a estabilidade ao que fornece significado e previsibilidade para eles.
Profundidade: Caracteriza a cultura como a parte mais profunda e

inconsciente de um grupo, sendo menos tangível e menos evidente do que as outras
partes.
20
Extensão: Desenvolvida a cultura ela atinge todo o funcionamento de um

grupo. A cultura é global, influencia nos aspectos de como uma organização lida
com sua tarefa primordial, seus vários ambientes e suas operações internas. Nem
todos os grupos têm cultura, por esse ponto de vista, mas o conceito ressalta que
quando se referem à cultura de um grupo, refere se a todas as suas operações.
Padronização ou integração: De certo modo a cultura pressupõe que rituais,

clima, valores e comportamentos associam se em um todo coerente. Essa
padronização ou integração é o fundamento do que entendemos a cultura, a fim de
tornar o ambiente mais significativo e organizado possível, nos levando ainda mais à
profundidade.
Para Schein (2009), as definições de cultura que lidam com valores devem
caracterizá-la como sendo valores inegociáveis, que ele chama de suposições.
A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de

suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à
medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de
integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte para ser ensinado aos novos
membros como modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)
Segundo o autor a cultura é como o aprendizado acumulado e compartilhado

por certo grupo, ocultando os elementos comportamentais emocionais, cognitivos do
funcionamento psicológico de seus integrantes. Assim a tal estabilidade e histórico
compartilhado, a necessidade humana pela estabilidade, consistência e sentido
levara a vários elementos compartilhados a formar padrões, que finalmente podem
se nomear cultura.
Chiavenato (2006) diz que cada organização tem suas características

específicas, sua personalidade, seu modo de ser e suas peculiaridades. Hitt, Miller e
Colella (2007) acreditam que fazer parte de uma organização é associar se a sua
cultura. A força da cultura de uma organização é baseada até certo ponto na
21
uniformidade entre funcionários e gerentes na dimensão e na intensidade das

experiências compartilhadas na organização.
Schein (2009) destaca que a cultura pode ser analisada em vários níveis, o
qual a palavra nível significa a medida pelo qual a cultura é visível ao observador.
Essas diversas camadas da cultura variam de manifestações abertas tangíveis onde
é possível vê-las e senti-las às suposições básicas, inconscientes e profundamente
inseridas que para o autor é a essência da cultura. Podendo ser ilustrado na Figura
01, na qual se observa o primeiro nível, artefatos, como o nível mais superficial da
cultura da organização; os valores, onde o grupo procurar justificar os artefatos; e os
pressupostos básicos, o nível mais profundo e inconsciente como já expressado
anteriormente.
.
Figura 01 – Representação do modelo de análise de Schein.
O nível mais superficial é a dos artefatos, que é o nível que inclui todos os
fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos quando se entra em contato
com uma organização como, por exemplo, estrutura organizacional, lay-out,
linguagem, padrões de comportamento visíveis, sua tecnologia, produtos e etc.
Neste nível é válido ressaltar que os dados são fáceis de ser observáveis porem são
de difíceis interpretações.
22
O nível dos valores instrui as regras de comportamento de forma bem

característica, distinguindo os membros de uma cultura das outras. Os valores
também é o nível em que os grupos tentam explicar os artefatos.
O nível mais profundo é a das suposições básicas, que determinam como os

membros de um grupo percebem, sentem e agem, buscando explicar as
incoerências entre os valores, informações declaradas, posturas e atitudes
realmente praticadas. Esse é o nível tido como invisível e inconsciente o qual o autor
intitula como o fundamento da cultura.
Para Freitas (2006, apud JUSTINO, MONTENEGRO, SOUZA, 2013) a

cultura organizacional é vista como um instrumento de poder e conjunto de
representações imaginárias construídas e reconstruídas diariamente no ambiento
organizacional a partir de valores, normas, significados e interpretações a fim de
direcionar e unir, expondo assim uma individualidade para a organização onde seus
membros se reconheçam na mesma. A autora caracteriza a cultura em elementos:
A descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma

como eles funcionam e, ainda, as mudanças que eles provocam no
comportamento são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais
concreto e de mais fácil identificação. Nesse sentido, é bastante comum
encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir dos seus próprios
elementos. (FREITAS, 1991, p.75)
Os elementos podem ser vistos nos quadros abaixo.
Quadro 01 – Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas.

ELEMENTOS CONCEITO
É a definição a respeito do que é importante para se alcançar o sucesso. Geralmente,
as empresas definem poucos valores, que resistem no tempo, os quais são
freqüentemente enfatizados. Por mais que as organizações tendam a personalizar os
VALORES
seus valores, é possível notar que eles possuem algumas características em comum: a
importância do cliente e da motivação intrínseca , padrão de desempenho excelente,
qualidade e inovação etc.
É o sinônimo do que é tido como verdade na organização. Ao resolver os problemas
coletivos de um grupo ou da organização, é usado um processo que inclui visão de
CRENÇAS E
mundo, mapa cognitivo, hipóteses acerca da realidade e a natureza humana. Se o
PRESSUPOSTOS
sucesso for positivo, a visão de mundo usada, passa a ser considerada válida. Os
pressupostos tendem a tornar-se inquestionáveis e inconscientes.
São aquelas atividades planejadas com conseqüências praticas e expressivas, tornando
RITOS, RITUAIS a cultura mais tangível e coerente. A maioria dessas atividades é desenvolvida pelos
E CERIMÔNIAS Departamentos de Recursos Humanos, como nos atos de admissão, promoção,
integração, demissão etc.
Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, out.2015.
23
Quadro 02 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas. (Continuação do Quadro
01)
ELEMENTOS CONCEITO
As estórias são narrativas de eventos que acontecem informando sobre a
organização, os mitos referem-se à estórias coerentes com os valores
ESTÓRIAS E MITOS
organizacionais, mas sem sustentação nos fatos. Tanto as estórias como os
mitos tem funções especificas, como: mapas, símbolos, scripts etc.
TABUS Orienta o comportamento com ênfase naquilo que não é permitido, demarcando
as áreas de proibições.
São personagens que incorporam os valores e concentram a força da

organização. Os heróis podem ser natos ou criados, é comum as organizações
HERÓIS
nomeadas de culturas fortes, exporem os seus heróis natos, um exemplo é o
Henry Ford, da Ford.
São as regras ditas para o comportamento esperado, aceito e aprovado pelo

NORMAS
grupo, sendo escritas ou não.
É uma rede de relações e papéis não formais que integram fofoqueiros,

PROCESSO DE conspiradores etc. São desenvolvidas importantes funções como a de
COMUNICAÇÃO transformar o comum em algo brilhante, podendo ser usado na administração
da cultura.
Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, out.2015.
Já Souza (1978) acredita que cultura organizacional é o conjunto de

acontecimentos resultantes da ação humana, sendo vista dentro das estremaduras
de um sistema. Componde se de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o
caráter.
Os preceitos são as autoridades e o conjunto de regulamentos e valores

visíveis ou não, que regem a vida organizacional. Podendo ser exemplificado por:
rituais, cerimônias, tradições, dogmas, etc.
A tecnologia é o conjunto de instrumentos e técnicas exercidas no trabalho

organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo. Por exemplo: os
equipamentos e maquinários, divisão de tarefas, recursos materiais, cronogramas,
linguagem especializada, etc.
Caráter é o conjunto de manifestações afetivo-volitivas, natural dos

indivíduos que fazem parte da organização. Exemplos: alegria, depressão, medo,
apatia, tensão, carinho, etc.
24
Souza (1978) afirma que a cultura assim que criada condiz com os três
subsistemas principais da organização, o gerencial-administrativo, o tecnológico-
estrutural e o psicossocial, que coincide com os três estados de ego da
personalidade: pai, adulto e criança.
Um dos três elementos (preceitos, tecnologia e caráter) pode ser predominante na

cultura e eles são interdependentes.
Fleury (1996) acredita que é possível gerenciar a cultura de uma

organização, principalmente quando é possível desdobrar o termo gerenciar nos
seus quatro significados: planejar, organizar, controlar e avaliar.
Gerenciar uma cultura implica manter os padrões vigentes, as possibilidades

de planejar e controlar os elementos simbólicos reforçadores da cultura que são
maiores, investindo-se nos rituais, ritos ou práticas organizacionais. Já o conceito de
gerenciamento do processo de transformação dos padrões culturais é questionável.
Apesar disso, é possível pensar em planejar o processo, de acordo com outras
mudanças estratégicas, sejam elas relacionadas a situações ligadas ao ambiente
externo como, por exemplo, nos momentos de crise, mudanças tecnológicas, etc.;
ou situações ligadas ao ambiente interno da organização, como: surgimento de
novas lideranças, introdução de novas políticas organizacionais (FLEURY, 1996).
É nesse ponto que é possível surgir novo paradigma cultural a partir da

criação de novos elementos simbólicos, onde é um processo de criação em
associado e não existem fórmulas.
Assim, pode-se dizer que Cultura Organizacional representa não apenas os

valores aprendidos em conjunto, mas também as características comuns, ou seja,
suas próprias peculiaridades, sendo disseminadas, compartilhadas e ensinadas a
todos os membros da organização bem como aos que nela chegam.
25
Alguns autores apresentam tipos de cultura para auxiliar na compreensão do

comportamento nas organizações. Tais conceitos apresentam uma dimensão mais
abrangente para o estudo proposto.
2.2 Tipos de Cultura Organizacional
As tipologias permitem compreender a cultura organizacional como um

sistema de valores compartilhados, compreendendo também subsistemas capazes
de orientar os modos de agir dos integrantes da organização. Como cada
organização estabelece sua identidade através de suas praticas e seu modo de agir
é único perante a todas as outras, pode se falar que há vários tipos de organizações
e de culturas. Assim, para uma melhor compreensão das culturas, foram definidas
divisões globais dos tipos, de acordo com as suas naturezas, práticas e orientações.
(CUNHA, 2011)
Para analisar o desempenho da organização, antes, é preciso identificar os

tipos de culturas que há nela. Para isso, podemos usar as seguintes contribuições:
Quadro 03 - Tipologia de Cultura Organizacional dos autores pesquisados.
AUTORES ANO TIPOLOGIA CULTURA

Cultura do Poder, Cultura de Papéis, Cultura de Tarefas e Cultura
Handy 1976
da Pessoa.
Cultura Excelente, Cultura Fuzzi (Vaga/ Indistinta) e Cultura Awful
Dornelly 1984
(Horrível).
Cameron e Quinn 1999 Hierárquico, Grupal, Mercado e Inovativa (adhocracia)
Fonte: Elaborado pelo próprio pesquisador, ago.2015.

.
2.3 Tipologia de Cameron e Quinn (1999)
Para identificar o tipo de cultura organizacional, existe um modelo chamado

Competing Values Framework (Estrutura de Valores Competitivos), onde seu
objetivo é identificar a cultura organizacional de uma organização, segundo suas
26
dimensões e valores compartilhados, que por meio dessa identificação é possível

sugerirem uma possível mudança cultural. (BARBOSA, 2011)
A tipologia de Cameron e Quinn (CAMERON; QUINN, 1999 apud BARBOSA

2011) originou quatro tipos de cultura, que são representadas em quatro quadrantes
(clusters). Cada um deles representa um conjunto distinto de indicadores de
efetividade, sinalizando o que as pessoas valorizam em termos de desempenho da
organização, ou seja, “os valores principais em que os julgamentos sobre a
organização são feitos” (CAMERON; QUINN, 1999 apud BARBOSA 2011). Os perfis
e os tipos culturais, segundo Cameron e Quinn (1999) citado por Barbosa (2011),
interpretam os pressupostos básicos, as orientações e os valores mais importantes
da organização, que por serem diferentes competem entre si.
2.3.1 Cultura tipo Clã (Grupal)
O tipo de cultura Clã ou Grupal tem foco no interior da organização. Este tipo
de cultura valoriza seus fornecedores e clientes, os vendo como parceiros. A
empresa se preocupa para que haja um ambiente de trabalho humano, buscando
estimular o trabalho em equipe e de envolver os empregados nas decisões. Os
lideres tem o dever de incentivar a participação dos empregados, tornando-os leais,
permitindo a criação de um ambiente harmonioso na organização.
2.3.2 Cultura tipo Inovativa (Adhocracia)
O tipo de cultura Inovativa, que também é chamada de Adhocracia é voltada

para o ambiente externo. As empresas deste tipo cultural são dinâmicas, flexíveis e
lidam com incertezas. Os lideres buscam estimular o empreendedorismo e a
criatividade.
2.3.3 Cultura tipo Mercado
A cultura tipo mercado, assim como a cultura tipo Inovativa, esta voltada
para o ambiente externo, representam as organizações que funciona com mercado
próprio, com destaque em seus resultados, tendências de nichos de mercado e
27
clientes fidelizados. As organizações deste tipo são levadas pela competitividade e

produtividade, as quais são obtidas por meio da grande ênfase no ambiente externo.
Os lideres são voltados para os resultados, demonstrados em lucros.
2.3.4 Cultura tipo Hierarquia
A cultura do tipo Hierarquia, assim como a cultura tipo Clã, tem foco no
ambiente interno da organização. A empresa com este tipo cultural reflete em
decisões centralizadas, ambientes de trabalho formal e estruturadas, com vários
níveis hierárquicos. A organização se preocupa com o longo prazo, estabilidade,
previsibilidade e eficiência. Os lideres tem o deve de coordenar, monitorar e
organizar.
2.3.5 Método para identificar a Cultura Predominante no modelo de Cameron e

Quinn
De acordo com o modelo de Cameron e Quinn (CAMERON; QUINN, 1999

apud BARBOSA 2011), aplica-se um questionário com a finalidade de obter a
caracterização dos tipos de cultura organizacional através das dimensões de
características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de pessoas e
equipe, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso, onde se
destacam duas colunas a serem preenchidas de acordo com o grau de percepção
do funcionário de 1º à 4º. A primeira coluna denominada, ATUAL, destaca a situação
presente das dimensões organizacionais. Para cada dimensão selecionam-se os
itens A, B, C e D, os quais representam respectivamente cultura Grupal, cultura
Inovativa, cultura Hierárquica e cultura Mercado, ou seja, os tipos de cultura
organizacional abordados por Cameron e Quinn (1999) citado por Barbosa (2011).
Já a segunda coluna, chamada de IDEAL, tem o objetivo de obter a qualificação
ideal dos tipos de cultura organizacional a partir das opiniões pessoais dos sujeitos,
também contabilizada conforme o grau que melhor caracteriza a empresa de 1º à 4º.
28
2.4 Tipologia de Charles Handy (1980)
A tipologia cultural de Charles Handy (1980 apud RUSSO, 2012) considera

como canais de poder aqueles que são refletidos nas organizações de determinados
níveis culturais. Charles Handy (1980 apud RUSSO, 2012) faz uma associação com
os deuses gregos, indicando que a administração não é uma ciência exata e sim um
processo criativo e político que muito deve à cultura do lugar e do momento. O uso
desta mitologia é representado pelos deuses gregos: Zeus, Apolo, Atena e Dionísio,
onde visa identificar padrões e relacionar sua representatividade cultural com a
filosofia administrativa. O autor da tipologia indica que cada cultura não é encontrada
de forma única e não deve ser classificada como boa ou ruim, mas sim adequada ou
não para o profissional ou para a empresa.
2.4.1 Cultura de Grupo (Zeus)
A cultura do poder ou cultura de Grupo é representada por uma teia de

aranha onde o poder está no núcleo central e corresponde ao deus-patrono, Zeus.
Este representa o poder patriarcal, benevolente, impulsivo, carismático e irracional.
Essas culturas, e as organizações nelas baseadas, são fortes e orgulhosas. Tem
capacidade de se movimentarem rapidamente e reagem bem à ameaças ou perigos
(Handy, 1978). Esse tipo cultura estima os funcionários que estão em volta da teia
de influencia de Zeus.
2.4.2 Cultura da Função (Apolo)
A cultura de papeis pode ser esquematizada como um templo grego, seu

patrono é o deus Apolo, o deus da razão, pois essa cultura trabalha pela lógica e
pela racionalidade. A organização com essa tipologia apóia suas forças em seus
pilares, suas funções ou especialidades (Handy, 1978). Os empregados da
organização com esse tipo de cultura trabalham em ambientes seguros e
previsíveis, com atividades fixas e divisão de trabalhos.
29
2.4.3 Cultura da Tarefa (Atenas)
A cultura de tarefa possui a simbologia de uma rede e é representada pela

deusa Atenas. Esta cultura é orientada para o trabalho ou projeto, com foco nos
resultados a partir de ferramentas apropriadas e pessoas certas. O controle do
ambiente nesta tipologia é difícil. É a cultura mais sintonizada com as ideologias
atuais de alteração e adaptação, liberdade individual e poucos diferenciais de status
(Handy, 1978). Na cultura de tarefa é preciso ter talento, criatividade, energia e
espírito de equipe.
2.4.4 Cultura Existencial (Dionísio)
A cultura Existencial ou Cultura de Pessoa é simbolizada por estrelas soltas

dentro de um círculo, segundo a interpretação de Charles Handy (1978) é um cacho
ou talvez uma galáxia de estrelas individuais. O deus patrono é Dionisio,
representando a ideologia existencial. Nesta cultura o individuo é o ponto central e
estes se prendem aos valores da organização, não levando em conta as metas e os
controles organizacionais. A recompensa depende da competência individual.
2.4.5 Método para identificar a Cultura Predominante no modelo de Charles

Handy
Este método é o questionário proposto por Charles Handy (1980 apud

RUSSO, 2012) que serve para categorizar as culturas organizacionais. É composto
por nove perguntas com quatro alternativas de A à D as quais representam quatro
deuses relacionados aos quatro tipos de cultura. Deve-se escolher uma das frases
dando prioridade de 1 a 4.
A opção A representa o deus Zeus, relacionado à Cultura de Poder na qual o

poder é centralizado e as decisões são baseadas nos erros anteriores. Na opção B o
deus é Apolo simbolizando a Cultura de Papeis onde as funções são bem definidas
para que todos saibam seu papel na organização. Já a C, por sua vez, é Atena
quem a representa caracterizando a Cultura de Tarefa. Neste tipo de cultura é
necessário ser flexível e inovador. E por fim a opção D, por Dionísio com a Cultura
da Pessoa que prioriza o interesse dos indivíduos ou do grupo.
30
3. EMPRESA FAMILIAR
Partindo do conceito de empresa familiar, Bernhoeft (1989 apud, SANTANA

et al., 2004, p.01) afirma que:
A empresa familiar não é somente aquela que possui membros da família

do fundador em sua estrutura. O autor também se refere como familiar à
empresa baseada em relacionamentos que possuem a variável dedicação e
tempo de empresa, por exemplo – a chamada “família organizacional”. O
autor considera muito simplista conceituar a empresa familiar como sendo
“aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família ou ainda,
aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”.
Para ele, a relação de confiança de um funcionário “velho de casa”,
independente de vínculos familiares; e se os laços afetivos são fortes e
influencia a cultura da organização, a empresa pode ser caracterizada como
familiar. (BERNHOEFT, 1989 apud SANTANA et al., 2004, p.01)
Bernhoeft (1989) apud Santana et.al (2004) acredita que para caracterizar a
empresa como sendo familiar, é necessário ir além do parentesco. Mas segundo
Garcia (2001), citado por Santana et al. (2004, p. 01), a idéia de que se uma
empresa é controlada por uma ou mais famílias, pode ser considerada empresa
familiar e Dornelley (apud LODI, 1998, p.5) acredita que empresa familiar é aquela
que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa
ligação resulta em uma influencia mutua..
A participação destacada de empresas familiares na prática econômica de

países industrializados e em desenvolvimento contradiz os adeptos das teorias de
modernização de renome em meados deste século, segundo os quais dificilmente
uma economia entraria em uma sucessão de crescimento se a atividade econômica
fosse ainda afetada por relações de parentescos (GRANOVETTER ,1995 apud
LETHBRIDGE 2010). Apesar de acreditarem que família e empresa, quando juntas,
tendem a reduzir reciprocamente sua eficiência, a história das empresas familiares
bem sucedidas mostra que isso não precisa ocorrer necessariamente. (LODI,1998).
Segundo Freire et.al (2010) as empresas familiares estão expostas a níveis

de pressão que os gestores profissionais não costumam encontrar nos momentos de
decisões, uma vez que as relações familiares, comportam altas cargas emocionais,
são carregadas de conflitos não manifestos, que no estresse organizacional,
explodem além do potencial real.
31
Para Lordi (1998) a empresa familiar apresenta claras fraquezas quando

comparada com as subsidiárias de multinacionais e estatais. O autor lista estas
fraquezas: conflitos de interesse entre família e empresa, refletindo na
descapitalização; falta de disciplina e personalização dos problemas administrativos;
uso indevido de recurso da empresa pelos integrantes da família; falta de sistemas
de planejamento financeiro; resistência à modernização e emprego e promoção dos
parentes por meio do favoritismo e não pela competência. Porem as forças da
empresa familiar observadas são: A lealdade dos empregados é mais acentuada
neste tipo de empresa; continuidade da administração; o sistema de decisão mais
rápido; sensibilidade social e política do grupo familiar e as gerações familiares em
sucessão possibilitando um traço de união entre o passado e futuro. (LODI, 1998).
Há várias abordagens sobre o tema, dessa maneira podem ser encontrados
diferentes conceitos na literatura, como mostra o Quadro 02.
Quadro 04 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores

Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar
“Empresa familiar é aquela empresa que tem seu
Barry apud Scheffer controle acionário pertencente aos membros de uma
(1993) única família”.
Este conceito de empresa familiar, para Bernhoeft, é
exageradamente simplista: “é aquela que tem sua
origem e sua história vinculadas a uma família; ou
ainda, aquela que mantém membros da família na
administração dos negócios”. O autor diz que o
Bernhoeft (1989)
“aspecto familiar está muito mais relacionado ao
estilo com que a empresa é administrada, do que
somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou
mais famílias”.
“Uma companhia é considerada empresa familiar,

quando está perfeitamente identificada com uma
Donnelley apud Bernhoeft família há pelo menos duas gerações e quando essa
(1989) ligação resulta numa influência recíproca na política
geral da firma e nos interesses e objetivos da
família”.
“São empresas com capital aberto ou fechado, que
foram iniciadas por um membro da família, que
Gaj apud Scheffer (1993) passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro
direto ou parente por casamento”
“Empresa familiar está longe de ser um consenso.

Não parece ser necessário que uma família possua
Galgo e Vilela apud capital majoritário para que, estando presente na
Gorgati (1998) administração do negócio, imprima as características
mais marcantes da gestão familiar”.
Fonte: Santana et.al. (2004).
32
Quadro 05 - O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores.

(Continuação do Quadro 02)
Autor e Ano Conceito de Empresa Familiar
“Consideramos Empresa Familiar àquela que é
controlada com uma ou mais famílias. O conceito
Garcia (2001) que adotamos se baseia na idéia de propriedade,
que é o que permite a uma família decidir os destinos
dos negócios.”
“A propriedade não é suficiente para definir empresa
familiar, sendo necessária, também, a existência de
Gracioso Apud Martins et estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-
al. (1999) chave é preenchida pro membros da família
proprietária.”
“Empresa familiar é aquela em que a consideração
da sucessão da diretoria está ligada ao fator
hereditário e onde os valores institucionais da firma
identificam-se com um sobrenome de família de um
Lodi (1998)
fundador”. “O conceito de empresa familiar nasce
geralmente com a segunda geração de dirigentes”.
“Na geração do fundador a firma é quando muito
pessoal e não familiar”
“(...) aquela em que um ou mais membros de uma
família exerce(m) considerável controle
administrativo sobre a empresa, por possuir(irem)
Martins et al. (1999) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe
estreita ou considerável relação entre propriedade e
controle, sendo o controle é exercido justamente com
base na propriedade”.
“Empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do

Oliveira (1999) poder decisório de maneira hereditária a partir de
uma ou mais famílias”.
“A não ser criadas pelo governo, todas as empresas,
na origem, tiveram um fundador ou um pequeno
grupo de fundadores, que eram seus donos. As
ações ou as cotas da
Vidigal (1996) empresa seriam provavelmente herdadas por seus
filhos.
Praticamente todas as empresas, portanto, foram
origens.”
Fonte: Santana et.al. (2004)
Concluída a apresentação referente à Cultura Organizacional e à empresa

familiar, o próximo capitulo aborda as questões metodológicas.
Apesar das tipologias virem sendo usados para analisar a cultura, optou-se
por usar outro modelo, foi utilizado o Instrumento Brasileiro para Avaliação da
Cultura Organizacional (IBACO) de Ferreira et al (2008), um instrumento
33
originalmente nacional, com questões adequadas à realidade brasileira. O IBACO

“objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a
tipificam, segundo a percepção de seus membros” (FERREIRA et al., 2008, p.129).
34
4 METODOLOGIA
4.1 Caracterização da pesquisa
Vergara (2000) propõe dois critérios básicos sobre o tipo de pesquisas, que
são quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser
exploratória; descritiva; explicativa; metodológica; aplicada e intervencionista.
Quanto aos meios de investigação, ela pode ser: pesquisa de campo; pesquisa de
laboratório; documental; bibliográfico, experimental; ex post facto; participante;
pesquisa-ação e estudo de caso.
Dessa forma, no presente trabalho, a pesquisa pode ser classificada como

descritiva, pois visou à identificação de opiniões, percepções das amostras
estudadas. Para Vieira (2002) a pesquisa descritiva está interessada em descobrir e
observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.
Quanto aos meios, caracteriza-se como uma pesquisa de campo com

estudo de caso. Pode ser considerada pesquisa de campo, pois foi realizado na
empresa na qual ocorreu o fenômeno que dispôs de fatores para descrevê-los e foi
necessário realizar coleta de dados quantitativos que foram obtidos por meio de
levantamentos de dados (Survey). E é estudo de caso, pois trata de uma analise
mais detalhada sobre o tema pesquisado.
4.2 População e amostra
A empresa é composta por uma população de 31 pessoas, sendo dessas, 4

sócios e 27 funcionários. A finalidade da pesquisa era analisar o fenômeno segundo
a percepção dos funcionários, sendo o questionário aplicado a todos da empresa e,
desse modo, trata-se de uma amostra censitária, mesmo que três funcionários e um
sócio estavam ausentes, devido ao gozo de férias. Assim a amostra total desta
pesquisa foi de 27 sujeitos, que correspondem a 87% da população da empresa.
Mesmo assim, pode ser considerada censitária.
35
4.3 Instrumento de pesquisa
O questionário aplicado é composto por duas partes: A primeira identifica as

variáveis sócio-demográficas relacionadas à: Gênero, Faixa etária, Nível de
escolaridade e Tempo na empresa. A segunda faz uso do Instrumento Brasileiro
para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).
Segundo Ferreira et al (2008), o Instrumento Brasileiro para Avaliação da

Cultura Organizacional (IBACO) representa a construção de um instrumento
nacional afim de avaliar a cultura organizacional, através de seus valores e praticas
que a tipificam, segundo a percepção de seus integrantes. A composição do IBACO
se deu em duas etapas: Na primeira, foram realizadas 17 entrevistas com diretores
e/ou gerentes de empresas publicas e privadas, no qual se questionavam as metas
prioritárias da organização, as atividades, atitudes, relacionamentos, procedimentos
para as tomadas de decisões, as mudanças, recompensas e atendimento aos
clientes internos e externos. O resultado da analise dessas repostas, propiciou a
estruturação de um instrumento inicial com 126 itens. Na segunda etapa foi aplicada
uma amostra de 823 membros de empresas publicas e privadas, compondo-se de
94 afirmativas. Para as situações de diagnostico ou pesquisa foi desenvolvido a
versão reduzida do IBACO, através dos itens que apresentaram as maiores cargas
fatoriais na versão original, mantendo as qualidades psicométricas.
Neste estudo, o IBACO foi aplicado em sua versão reduzida, composta por
30 (trinta) itens igualmente distribuídos entre 3 (três) fatores de valores
organizacionais - profissionalismo cooperativo, profissionalismo competitivo e
satisfação e bem-estar dos empregados - e 3 (três) fatores de práticas
organizacionais – integração externa, recompensa e treinamento e promoção do
relacionamento interpessoal. A escolha de aplicar a versão reduzida do IBACO foi
pelo fato, do original ser muito longo (94 afirmativas) e as 30 afirmativas da versão
reduzida ser suficiente para chegar ao resultado proposto.
Foram, portanto 30 (trinta) afirmativas, respondidas na escala Likert de cinco

pontos que varia de 1 (“não se aplica”) à 5 (“aplica-se totalmente”). A escala Likert é
fundamentada em uma ordem numérica, onde há opções que concordam ou
36
discordam das variáveis relacionadas ao objeto de estudo. A escala em todos os

fatores indica que quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou a
prática organizacional mensurada encontra-se presente na organização avaliada.
Com base em Ferreira et al. (2008), segue o quadro 04 que apresenta os

fatores do IBACO e suas respectivas descrições e os números dos itens
correspondentes no questionário:
Quadro 06 - Fatores do IBACO.

ITENS NO
CONCEITO FATORES DESCRIÇÃO DOS FATORES IBACO
Execução das tarefas com eficácia e
competência, demonstrando espírito
de colaboração, habilidade,
Profissionalismo dedicação, profissionalismo e
Cooperativo capacidade de iniciativa,
contribuindo, desse modo, para o
alcance das metas comuns da 01,02,03,04 e
organização. 05
Valorização prioritária da
competência, do desempenho e
Valor
eficácia individuais na execução de
Organizacional Profissionalismo
tarefas para a obtenção dos objetivos
Competitivo e
desejados, ainda que isso implique a
individualista
necessidade de “passar por cima”
dos colegas que almejam objetivos 06,07,08,09 e
semelhantes 10
Valorização do bem-estar, da
Satisfação e bem satisfação e motivação dos
estar dos funcionários, procurando, assim,
funcionários humanizar o local de trabalho e 11,12,13,14 e
torná-lo agradável e prazeroso 15
Práticas voltadas para o
planejamento estratégico, tomada de
Integração externa decisões e atendimento ao cliente
externo, com foco, portanto, nos
escalões superiores da organização. 16,17,18,19,20.
Práticas orientadas aos clientes
Prática Recompensa e internos e aos sistemas de
Organizacional Treinamento recompensas e treinamento adotados 21,22,23,24 e
pela empresa. 25
Práticas orientadas para a promoção
Promoção do das relações interpessoais e
relacionamento satisfação dos empregados,
interpessoal favorecendo, assim, a coesão
interna. 26,27,28,29,30
Fonte: Ferreira et al (2008).
37
4.4 Coleta de dados
Os questionários foram entregues e respondidos por todos os membros

presentes na distribuidora sendo realizada no próprio local de trabalho. As
instruções e informações do que se tratava foi explicado pela própria pesquisadora a
fim de esclarecer possíveis dúvidas. A pesquisa foi realizada no segundo semestre
de 2015, durante o mês de outubro.
4.5 Tratamento dos dados
As análises estatísticas foram realizadas em planilha eletrônica do Excel

2007, onde se calculou a média e o desvio padrão de cada um dos fatores que
representam a cultura organizacional. E também foi feito a tabulação dos dados das
variáveis sócio-demográficas a fim de gerar gráficos para uma melhor visualização
dos resultados.
38
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Variáveis sócio-demográficas
Com a finalidade de identificar o perfil dos pesquisados, foi utilizado as

variáveis sócio-demográficas: gênero; faixa etária; grau de escolaridade e tempo na
empresa.
Com relação ao sexo, notou-se uma predominância do sexo feminino com

81%, ou seja, 22 mulheres e 19% são do sexo masculino - 5 homens, conforme
demonstra o gráfico 01.
Gráfico 01 – Distribuição de amostra em relação ao gênero
GÊNERO
19%
FEMININO
MASCULINO
81%
Fonte: dados da pesquisa 2015
Em relação à idade, a pesquisa demonstra uma faixa etária jovem entre os

funcionários da empresa. 67% possuem até 25 anos. A faixa entre 26 a 45 anos
apresentou percentual de 29% e apenas 4% possuem mais de 45 anos. Assim
apresenta o gráfico 02.
39
Gráfico 02 - Distribuição da amostra em relação a faixa etária.
FAIXA ETÁRIA
4%
29% ATÉ 25 ANOS

DE 26 A 45 ANOS
67% ACIMA DE 45 ANOS
No que se refere ao nível de escolaridade, a grande maioria dos sujeitos

pesquisados, tem ensino médio, representando 78% - 21 funcionários. E o ensino
médio incompleto e o superior mostram o mesmo percentual cada um, de 11% - 4
respondentes. E nenhum funcionário com ensino fundamental como mostra o gráfico
03.
Gráfico 03 - Distribuição da amostra em relação

re ao nível de escolaridade.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
0%
11%
FUNDAMENTAL
11%
MÉDIO
MÉDIO INCOMPLETO
78% SUPERIOR
Outra variável analisada foi o tempo na empresa dos respondentes. A grande

maioria – 44% possuem menos de um ano na empresa.. De 1 a 3 anos também
apresentou um percentual elevado – 41%. E apenas 15% com o tempo na empresa
maior de 5 anos. O que pode ser observado é que a maioria dos sujeitos são recém-
recém
contratados,, indicando uma grande rotatividade, gerando várias
rias hipóteses para isso
40
acontecer, entre elas: a empresa não é exigente na hora de selecionar pessoas,

preferindo aquelas que possam ser treinadas a se adaptarem com o trabalho,
mostrando ser rigorosos
osos com o comportamento dentro da organização, valorizando a
competência, dedicação, bom dinamismo entre outros aspectos;
aspectos a falta de uma
política de crescimento profissional, o que leva os empregados a procurarem novas
oportunidades em outras organizações,, as divergências salariais etc.
Gráfico 04 - Distribuição da amostra em relação ao tempo na empresa.
TEMPO NA EMPRESA
0% 15%
MENOS DE 1 ANO
44%
DE 1 A 3 ANOS
DE 3 A 5 ANOS
41% MAIS DE 5 ANOS

41
5.2 Análise dos fatores de valores organizacionais presentes na empresa, segundo o

IBACO.
Os valores que tipificam a cultura organizacional no IBACO correspondem a

três fatores: Profissionalismo cooperativo; Profissionalismo competitivo e
individualista e Satisfação e bem-estar dos empregados. Cada fator caracteriza qual
a percepção dos participantes da amostra, como mostra a Tabela 01.
Tabela 01 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados aos “Valores”.

FATORES DE VALORES MÉDIA DESVIO PADRÃO
Profissionalismo Cooperativo 4,04 0,73
Profissionalismo Competitivo 2,76 0,67
Satisfação e Bem-estar dos empregados 3,14 0,75
Conforme as médias apresentadas nota-se que o valor do profissionalismo

cooperativo é predominante (4,04). Dessa forma, a percepção dos pesquisados é de
que a empresa valoriza os membros que executam tarefas com eficácia e
competência, habilidade, dedicação, profissionalismo e iniciativa contribuindo dessa
forma para o alcance das metas da organização. O fator de valor Satisfação e Bem
estar dos empregados é mediano (3,14) o que na percepção dos membros é dessa
forma que eles vêem a organização de acordo com a humanização do local de
trabalho, de modo que ele seja prazeroso e agradável. Quanto ao Profissionalismo
competitivo e individualista (2,76) os dados mostram que ele pouco se aplica na
organização ou é pouco percebido, logo os integrantes possuem pouca percepção
das ações da empresa no que se refere à valorização das suas competências e
desempenho.
5.2.1 Profissionalismo Cooperativo
Segundo Ferrreira et al. (2008) o profissionalismo cooperativo está

relacionado com à valorização dos membros de uma empresa que realiza suas
tarefas com eficácia, competência, que demonstre espírito de colaboração,
habilidade, dedicação e iniciativa, contribuindo para o alcance das metas da
organização. Para um melhor entendimento dos resultados, foi preferível descrever
as médias e desvio padrão dos itens que compõem cada fator do IBACO. De acordo
com os dados apresentado na Tabela 02, nota-se que as médias dos itens foram
42
altas, de forma que os membros da organização percebem de maneira

predominante os itens que compõe o fator do profissionalismo cooperativo.
Tabela 02 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo cooperativo.
ITENS MÉDIA DESVIO -PADRÃO
1 - A preocupação do empregado com a qualidade de seu
serviço é bem vista 3,78 1,155
2 - O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante
apreciadas. 4,07 0,781
3 - O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande
virtude. 4,00 0,961
4 - A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é
vista como de grande valor. 3,85 1,064
5 - Os empregados que demonstram dedicação e espírito de
colaboração são os melhores modelos a serem seguidos. 4,52 0,849
O item 5 mostra o quão é perceptível pelos pesquisados a idéia de criação de

heróis, modelos a serem seguidos dentro da empresa, já que os dados evidenciam
que a média (4,52) foi alta. O item 2 também se mostrou elevado (4,07) revelando
que para os pesquisados é notório o reconhecimento dos seus esforços e dedicação
no trabalho. De modo geral, todos os itens apresentam médias altas, o que
contribuiu para a média do fator profissionalismo cooperativo ter sido alta (4,04).
5.2.2 Profissionalismo Competitivo e Individualista
O Profissionalismo Competitivo e Individualista, de acordo com Ferreira et al.

(2008, p.130) é “a valorização prioritária da competência, do desempenho e da
eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados,
ainda que isso implique a necessidade de passar ‘por cima’ dos colegas que
almejam objetivos semelhantes”. Conforme se vê na Tabela 03 os itens que compõe
este fator apresentaram de moderadas a baixas médias e alta variabilidade,
mostrando uma dispersão entre as respostas dos pesquisados em relação às
médias.
43
Tabela 03 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Profissionalismo competitivo e
Individualista.
ITENS MÉDIA DESVIO PADRÃO
6 - Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes
garantem um melhor bem-estar. 2,52 1,477
7 - A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de
cargos gerenciais. 3,19 1,075
8 - O crescimento profissional é considerado indispensável à
permanência do funcionário na casa. 3,33 1,441
9 - A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia,
porque o objetivo maior da organização é a produtividade e o
lucro. 2,11 1,396
10 - A competição é vista como indispensável à obtenção de bons
resultados. 2,67 1,177
Dos itens, o 8 foi o que mostrou uma maior média (3,33) sendo um valor
moderado, mas que foi perceptível para os sujeitos de que o crescimento
profissional é considerado indispensável para a permanência deles na empresa. Os
itens 6,9 e 10 foram os de média mais baixa, o que contribuiu para a média do fator
profissionalismo cooperativo e individualista fosse baixa (2,76) isso mostra que a
empresa não valoriza e nem incentiva a competitividade dentro da organização de
maneira adequada.
5.2.3 Satisfação e Bem estar dos empregados
A satisfação e Bem estar dos empregados, conforme Ferreira et al. (2008)

se refere à valorização do bem-estar, da motivação e satisfação dos integrantes da
organização, a fim de se adquirir um local de trabalho humanizado, de modo a torná-
lo agradável e prazeroso. Como pode se observar na tabela 04 há um número maior
de itens (12,14,15) com médias baixas, porém os itens 11 e 13 apresentaram
médias moderadas a altas o que foi determinante para a media do fator Satisfação e
Bem estar dos empregados (3,14) não ter sido baixa. Porem há uma alta
variabilidade.
44
Tabela 04: Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Satisfação e Bem estar dos
empregados.
11 - As necessidades pessoais e o bem-estar dos
funcionários constituem uma preocupação constante na
organização. 3,63 1,182
12 - Investe-se no crescimento profissional dos empregados. 2,89 1,423
13 - Os empregados recebem treinamento para poderem
desenvolver sua criatividade. 4,07 1,174
14 - Programas para aumentar a satisfação dos empregados

são regularmente desenvolvidos. 2,41 1,118
15 - Programas destinados a melhorar o bem-estar dos
empregados são implementados e testados. 2,70 1,031
Os itens 12,14,15 apresentaram médias baixas (2,89; 2,41; 2,70

respectivamente), o que mostra que os sujeitos avaliaram que há poucos
investimentos no crescimento profissional, poucos programas para aumentar as
satisfações dos empregados assim como poucos programas a fim de melhorar o
bem estar deles. Em contrapartida o item 13 se destacou com uma média alta (4,07)
mostrando que há investimento em treinamentos para que os empregados
desenvolvam sua criatividade. O item 11 se mostrou moderado (3,63) sendo
perceptível pelos pesquisados que apesar de não houver programas para aumentar
a satisfação e melhorar o bem-estar, há uma preocupação constante por parte da
organização. A alta variabilidade pode ser por diferenças de percepções entre os
setores.
5.3 Análise dos fatores de práticas organizacionais presentes na empresa, segundo

o IBACO.
As práticas se subdividem em: Integração externa, Recompensa e

treinamento e promoção do relacionamento interpessoal. Como nos fatores de
valores, cada fator de prática caracteriza qual a percepção dos participantes da
amostra, como mostra a tabela 05.
45
Tabela 05 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados às “Práticas”.

FATORES DE PRÁTICA MÉDIA DESVIO-PADRÃO
Integração externa 4,36 0,61
Recompensa e Treinamento 2,10 0,79
Promoção do relacionamento interpessoal 3,41 0,60
Como mostrado na tabela 04, os sujeitos indicaram que a integração externa

é muito percebida na organização, já que tem a maior média (4,36). Quanto a
recompensa e treinamento os sujeitos indicaram que pouco se aplica na
organização, pois a média (2,10) foi baixa. E a promoção do relacionamento
interpessoal, obteve a média (3,41) moderada, indicando que essa pratica é
razoavelmente percebida pelos membros da empresa. Dessa forma, é possível notar
que a empresa realiza praticas voltadas para o planejamento estratégico, tomada de
decisões e o atendimento ao cliente externo. De forma moderada realiza práticas
orientas para a promoção das relações entre os membros e satisfação dos
empregados buscando favorecer a harmonia interna. E a empresa possui poucas
práticas relacionadas aos clientes internos e aos treinamentos e recompensas.
5.3.1 Integração externa
As práticas de integração externa estão “associados a práticas voltadas para

o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o atendimento ao cliente
externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização” (FERREIRA et
al., 2008, p.130). Na tabela se observa que todos os itens obtiveram médias altas o
que por conseqüência elevou a média geral (4,37) do fator.
Tabela 06 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Integração externa.
16 - O atendimento às necessidades do cliente é uma das
metas mais importantes. 4,59 1,01
17 - Persegue-se a excelência de produtos e serviços como

forma de satisfazer aos usuários. 4,41 0,844
18 - O acompanhamento e atendimento das necessidades

dos usuários são feitos constantemente. 4,22 0,847
19 - Mantêm-se relações amigáveis com os usuários. 4,44 0,801
20 - As inovações são em geral introduzidas para atender
às necessidades do usuário. 4,11 1,05
46
A Tabela 06 indica por meio das médias, que todos os itens do fator
Integração externa é bastante perceptível e evidenciada pelos sujeitos. Através dos
resultados é possível afirmar que o atendimento aos clientes é uma das metas mais
importante para a empresa, que a prática de se manter relações amigáveis com os
usuários também, assim como fornecer excelentes produtos e serviços, acompanhar
e atender as necessidades dos clientes de forma constante e inovar a fim de atender
as necessidades dos seus usuários. Dessa forma, nota-se o quão a empresa
prioriza a sua relação com os clientes.
5.3.2 Recompensa e Treinamento
Esta prática de acordo com Ferreira et al. (2008) esta relacionada ao

clientes internos e ao plano de recompensas e treinamentos adotados pela empresa.
A média geral (2,10) deste fator foi baixa, o que retrata ser pouco perceptível pelos
pesquisados.
Tabela 07 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Recompensa e Treinamento.
21 - Os empregados que apresentam idéias inovadoras
costumam ser premiados. 1,70 0,953
22 - Os empregados são premiados quando apresentam um
desempenho que se destaca aos demais. 2,19 1,272
23 - Eventos sociais com a distribuição de brindes são
comumente realizados para os funcionários. 2,48 1,189
24 - As inovações costumam ser introduzidas através de
programas de qualidade. 2,37 1,245
25 - Os empregados costumam ser premiados quando
alcançam metas pré- estabelecidas. 1,78 0,892
Os itens 21 e 25 foram os que apresentaram as menores médias (1,70; 1,78

respectivamente) mostrando que os empregados não são premiados caso
apresentem idéias inovadoras e nem quando alcançam metas pré-estabelecidas. Os
demais itens 22,23 e 24 também apresentam médias baixas que indica que a
empresa pouco premia os empregados que se destacam dos demais, há poucos
eventos sociais com a distribuição de brindes e há poucas inovações introduzidas
através de programas de qualidade. A alta variabilidade indica uma discordância dos
sujeitos em relação à percepção das práticas que pode ser explicada pela diferenças
47
de setores. Como visto no gráfico 04 o tempo na empresa dos sujeitos é menor de

um ano, se relacionar este fato com o fator de recompensa e treinamento, pode-se
deduzir que um dos motivos é a falta de recompensa e treinamentos dos
colaboradores, para que eles tanto se sintam satisfeitos dentro da organização como
alçassem os objetivos esperados pelos seus gestores.
5.3.3 Promoção do relacionamento interpessoal
A promoção do relacionamento interpessoal são “Práticas orientadas para a

promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo,
assim, a coesão interna”. (FERREIRA et al., 2008, p. 130). Conforme se vê na tabela
08 as médias variam de um item para o outro, assim contribuiu para a média geral
(3,41) ser moderada, indicando um fator de prática razoavelmente percebido pelos
sujeitos.
Tabela 08 - Médias e Desvios Padrão dos itens que compõe o fator Promoção do relacionamento
interpessoal.
ITENS MÉDIA DESVIO-PADRÃO
26 - Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos
diretores. 4,52 0,935
27 - Os chefes imediatos são como pais para os
subordinados. 3,3 1,463
28 - É prática comum a comemoração dos aniversários pelo
empregado. 1,44 0,801
29 - As relações entre empregados e membros do alto
escalão são cordiais e amigáveis. 4,26 0,944
30 - os empregados se relacionam como se fossem uma
grande família. 3,56 0,975
Os itens que apresentaram maiores médias foram o 26 e o 29 (4,52 e 4,26

respectivamente) indicando que os empregados têm ampla liberdade de acesso aos
diretores e as relações deste são cordiais e amigáveis. O item 28 se destaca por sua
média (1,44) baixa, sinalizando que não há comemorações de aniversários pelos
empregados. Os itens 27 e 30 se mostraram moderados, indicando que os sujeitos
vêem razoavelmente os chefes como pais e a relação dos empregados como uma
família, estes itens também apresentaram alta variabilidade que pode ser justificada
pela maneira que cada pesquisado se relaciona dentro da empresa.
48
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve o objetivo geral de identificar se havia uma cultura

predominante em uma empresa familiar, buscando, para tanto, conhecer e avaliar os
valores e as práticas que caracterizam a cultura organizacional da empresa Atacado
Star por meio de uma amostra dos integrantes desta. A pesquisa foi dividida em
duas partes na qual a primeira se propôs a identificar as variáveis sócio-
demográficas: o perfil predominante foi do gênero feminino; em relação à faixa etária
a predominância foi de pessoas com até 25 anos; o nível de escolaridade
predominante foi o médio e quanto ao tempo na empresa, a predominância foi para
os que possuem menos de 1 ano.
A segunda parte da pesquisa teve por objetivo identificar e analisar a cultura

organizacional, para isso foi utilizado o Instrumento Brasileiro para Avaliação da
Cultura Organizacional (IBACO) desenvolvido por Ferreira et al (2008). Foi utilizada
a versão reduzida do IBACO, sendo composta por 30 itens distribuídos entre três
fatores de valores e três fatores de práticas.
Em relação aos fatores que tipificam a cultura organizacional, o que mais se

destacou, sendo o mais perceptível para aqueles que responderam o questionário
foi o de Profissionalismo cooperativo. De forma moderada foi a percepção quanto a
Satisfação e bem-estar dos empregados. E aquele que apresentou valor menor foi o
profissionalismo competitivo e individualista.
Quanto às praticas, a Integração externa se mostrou bastante perceptível

com uma predominância forte, tanto que o item 16 se destacou pelo seu alto valor
indicando que o atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais
importantes da empresa. A prática de recompensa e treinamento foi considerado
fraco, como mostra nos itens 21 e 25 que os membros não percebem as
premiações. E por fim, a prática de promoção do relacionamento interpessoal, que
foi mensurada de forma moderada, razoavelmente perceptível. Com essas
avaliações, nota-se que entre as praticas organizacionais a empresa preza pelo
atendimento ao cliente, a relação amigável com eles, dão liberdade de acesso com
os membros da diretoria, mostrando por outro lado a não valorização em relação as
49
premiações e recompensas e a não comemorações de aniversários dos

empregados.
Após essas análises, podemos relacionar os resultados obtidos na empresa,

com as tipologias culturais mostradas no referencial teórico. Em relação a tipologia
de Cameron e Quinn (1999) a Cultura tipo Clã (Grupal) é a que mais se identifica
com a organização estudada, já que este tipo de cultura valoriza seus clientes, os
vendo como parceiros, se preocupa com um ambiente de trabalho humano, para
que seja harmonioso, dá liberdade aos empregados de opinarem. Na tipologia de
Charles Handy (1980) a cultura que mais se identificaria com a empresa estudada é
a Cultura da Função (Apolo), pois seus empregados executam atividades fixas e há
divisão de trabalhos.
Sugere-se que os pontos fracos aqui identificados e analisados, sejam

corrigidos, implantando política de valorização e incentivos a fim de fortificar e
manter a cultura. Sugere-se a continuidade do estudo com a exploração do tema,
agora nas lojas, já que esta foi realizada na distribuidora. Sugere-se também a
exploração do tema em outras organizações a fim de fazer comparações. A cultura
organizacional é complexa, o que abre espaço para outros estudos e uso de outras
metodologias.
50
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53
ANEXO
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
O objetivo deste questionário é verificar o tipo de cultura predominante na

empresa Atacado Star. Não é necessário preencher o nome, garantindo assim, o
anonimato. Dessa forma, solicita-se sinceridade ao responder o questionário abaixo
PERFIL DOS PESQUISADOS
1. Gênero:
1 2
( ) masculino ( ) feminino
2. Faixa Etária:
1 2 3
( ) até 25 anos ( ) de 26 a 45 anos ( ) acima de 45 anos
3. Nível de Escolaridade:
1 2 3 4 4
( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Médio incompleto ( ) Superior ( )
outros_______
4. Tempo no cargo:
1 2 3 4
( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) mais de 5 anos
Instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional – IBACO
Você encontrará, nas páginas seguintes, uma série de afirmativas

relacionadas às diferentes práticas e procedimentos que são comumente adotados
no dia-a-dia das empresas. Assinale o grau em que cada uma delas caracteriza sua
empresa, em uma escala de 1 a 5, conforme mostrado abaixo:
1 2 3 4 5
Não se aplica Pouco se Aplica-se Aplica-se Aplica-se
de modo nenhum aplica razoavelmente bastante totalmente
Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e não a sua
opinião pessoal ou grau de satisfação com o que ocorre. Responda por favor, a
todas as afirmativas, não deixando nenhuma em branco.
Na organização em que eu trabalho… 1 2 3 4 5

1. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem
vista
2. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas.
3 O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude.
4. . A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de
grande valor.
5. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração
são os melhores modelos a serem seguidos.
54
6. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem

um melhor bem-estar.
7. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos
gerenciais.
8. O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência
do funcionário na casa.
9. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o
objetivo maior da organização é a produtividade e o lucro.
10. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons
resultados.
11. as necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem
uma preocupação constante na organização.
12. Investe-se no crescimento profissional dos empregados.
13. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua
criatividade.
14. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são
regularmente desenvolvidos.
15. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são
implementados e testados.
16. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais
importantes.
17. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de
satisfazer aos usuários.
18. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos usuários são
feitos constantemente.
19. Mantêm-se relações amigáveis com os usuários.
20. As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades
do usuário.
21. Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser
premiados.
22. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho
que se destaca aos demais.
23. Eventos sociais com a distribuição de brindes são comumente
realizados para os funcionários.
24. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de
qualidade.
25. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-
estabelecidas.
26. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores.
27. Os chefes imediatos são como pais para os subordinados.
28. É prática comum a comemoração dos aniversários pelo empregado.
29. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais
e amigáveis.
30. os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.
Fonte: IBACO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

TAMARA CANÊDO SILVA

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM UMA

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM UMA

Trabalho de Conclusão de Curso

Silva, Tamara Canêdo.

Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

1. Administração – Monografia. 2. Cultura organizacional – Monografia. 3.

RN/BS/CCSA CDU 658.3

ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE EM UMA

Trabalho de conclusão de curso,

Agradeço primeiramente a Deus por me dá saúde e forças para enfrentar as

À minha família, os grandes responsáveis por eu ter chegado até aqui.

Agradeço em especial ao meu namorado Henrique, pelo carinho, amor,

Agradeço as pessoas que conheci e os amigos que fiz na universidade,

Agradeço ao meu orientador Professor Antônio Alves Filho, que em um mar

Ao meu primo Phelipe e todos do Atacado Star, que se propuseram ajudar a

Enfim, todo este trabalho é dedicado a vocês, pessoas que, de maneira

Sabendo que a cultura organizacional é um conjunto de valores

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Tipologia Cultural. Valores

Knowing that organizational culture is a set of values shared by its members

Key - words: Organizational Culture. Cultural typology. Organizational values.

Quadro 1 - Conceito dos elementos da cultura organizacional por Freitas.............22

Gráfico 1 - Distribuição da amostra em relação ao gênero...................................38

Tabela 1 – Médias e Desvios Padrão dos fatores relacionados aos “Valores”........41

Figura 1 - Representação do modelo de Schein.......................................................21

4.1 Caracterização da Pesquisa................................................................34

O conceito de cultura vem sendo estudado e discutido na atualidade. Este

No âmbito de empresas o sentido de cultura é de explorar mais o lado

Toda empresa independente do seu tamanho, tem sua política

1.1 Caracterização da empresa

Em 1993, em Belo Horizonte /MG, teve inicio a Star Game Diversões

Atualmente, o Atacado Star destaca-se como uma das maiores e mais

1.2 Contextualização e Problema

Cada empresa tem sua própria cultura organizacional, e esta é apropriada

Toda empresa é mutável e é necessário haver mudanças, já que é

É importante as pessoas terem iniciativa, vontade de crescer, evoluir

A empresa estudada, do inicio de sua formação aos dias de hoje sofreu

Assim, pensando em uma empresa onde o convívio familiar é diário, e que

aos seus empregados. E esse é um aspecto da cultura organizacional, sendo

Nesse sentido, como o presente trabalho objetiva identificar e analisar a

Para direcionar a pesquisa e buscar responder a referida indagação,

1.3.1 Objetivo Geral

Conhecer os Valores e Práticas organizacionais que orientam a cultura

1.3.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar os sujeitos por meio das variáveis sócio-demográficas;

1.3.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Compreender a cultura organizacional pode prevenir e ajudar a resolver conflitos

crescimento dos colaboradores e da empresa, esta será um obstáculo a mais para o

Assim, a escolha do tema deve-se ao fato do pesquisador se interessar pela área

2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições

Edgard Schein é um dos autores de maior destaque no trabalho em questão

O termo Cultura Organizacional passou a ser mais estudado a partir do

O termo Cultura Organizacional foi estabelecido como sendo abreviação

Nesse contexto, os gerentes falam de desenvolver o tipo de cultura “correta”

Pensando dessa maneira, está subentendido a suposição de que há culturas

A visão mais intrigante da cultura como conceito é que ela ressalta os

conceito se torna mais útil e ajuda a entender melhor os aspectos ocultos e

O conceito cultura ajuda a explicar e entender a importância dos

Para Newstrom (2008) as culturas organizacionais são importantes para o

A cultura organizacional fornece significado e direção e também um