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Socialização Organizacional

Chapter · January 2012

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Pilar Mosquera
Technical University of Lisbon
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Mosquera, P., Socialização Organizacional in Neves, A.L., Costa, R.F.
(Ed.) (2012). Gestão de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH,
pp 583-586, ISBN: 978-972-8871-41-3
Pilar Mosquera
(pilarconde@iseg.utl.pt)
Instituto Superior de Economia e Gestão, Departamento de Gestão

Socialização Organizacional

A entrada de um novo membro numa organização implica, da parte deste,

a aprendizagem de um conjunto de atitudes e comportamentos
considerados adequados ao cargo, ou função, de acordo com as normas e
valores da organização, quer implícitos, quer explícitos. É habitual
referirmo-nos ao conceito de Socialização Organizacional para designar
esse processo, bem como o conteúdo das aprendizagens aí desenvolvidas.
Para além de promover a formação dos seus empregados, a Socialização
Organizacional tem sido vista como um meio privilegiado de transmissão
da cultura organizacional, e dos comportamentos de cidadania
organizacional.

De acordo com uma perspectiva mais tradicional, a socialização pressupõe

um processo unidireccional, no qual cabe à organização um papel activo,
no sentido da transmissão de normas e valores e, ao novo membro, um
papel mais passivo, enquanto receptor das mesmas. Todavia, este
entendimento tem vindo a ser questionado, na medida em que cada novo
membro traz consigo não apenas todo o conjunto de conhecimentos e
experiência, mas também um conjunto de novos valores, motivações e
expectativas face à organização e às pessoas que nela trabalham,
influenciando e alterando o equilíbrio social existente na organização.
Como referem Ge, Su e Zhou (2010), o próprio processo de Socialização
Organizacional influencia os resultados em diferentes níveis: individual,
grupal e organizacional.

É frequente associarmos o início do processo de Socialização

Organizacional ao momento da integração do novo membro no seio da
organização. No entanto, autores como Porter (1987) consideram que esse
processo se inicia no decurso do recrutamento e selecção, na medida em
que são fornecidas ao candidato informações sobre os valores e normas da
organização. Esta fase é designada de socialização antecipatória.

Quanto mais realistas forem essas informações, menores as possibilidades

de decepções ou surpresas desagradáveis aquando da integração do
candidato, que muitas vezes conduzem ao turnover em fases precoces da
sua vida na organização. Young e Lundberg (1996) utilizam o termo
"choque da socialização" p a r a d e s i g n a r q u e r as discrepâncias
encontradas entre determinadas informações sobre a organização e a
sua experiência posterior quer as diferenças entre as suas expectativas
face à organização e as suas vivências reais no seio dessa organização.
Em virtude deste choque de socialização, os recém-admitidos podem
apresentar níveis superiores de burnout, na medida em que objectivos não
atingidos ou expectativas não cumpridas podem traduzir-se num
sentimento de fracasso (Liang e Hsieh, 2008). Quando o processo de
socialização é bem-sucedido tende a reduzir os riscos de burnout
associados aos novos membros. De igual modo, o inverso também se
aplica, ou seja, existe maior propensão ao burnout quando o processo de
socialização falha.

De igual modo, as pesquisas sobre turnover revelaram que o turnover

inicial, ou seja, as saídas da organização nos primeiros seis meses a um
ano, tem-se revelado significativamente superior ao turnover em períodos
posteriores. Estes dados reforçam a importância deste período para a
manutenção do colaborador no seio da organização, e a necessidade de
não descurar o processo de Socialização Organizacional, sob pena de se
desperdiçar o investimento em recrutamento e selecção.

A fase seguinte do processo de socialização, designada por “encontro”,

inicia-se no primeiro dia do novo colaborador na organização e termina
habitualmente no fim do período experimental, podendo, no entanto,
prolongar-se para além deste.

Desde o momento da admissão que, quer o indivíduo quer a organização,

se procuram ajustar mutuamente numa relação de compromissos e
cedências mútuas a que, habitualmente, se designa contrato psicológico.
Durante esta fase, o recém-admitido, para além da aprendizagem das
tarefas que lhe foram atribuídas, desenvolve todo um conjunto de
interacções pessoais com colegas, chefias, subordinados, clientes,
fornecedores, etc. É através destas interacções que vai tomando contacto
com as normas e valores da organização e vai construindo a sua própria
percepção desta. Para que esta fase decorra da melhor forma é importante
preparar o ambiente de trabalho para a chegada do novo colaborador.

Para facilitar as novas aprendizagens, recomenda-se um programa

específico de acolhimento e integração que inclua um período de
formação inicial, no qual tomará contacto com algumas das exigências e
especificidades da sua função, em contexto protegido, com carácter mais
ou menos formal, consoante os objectivos e estratégia organizacionais.

Algumas organizações possuem uma brochura designada por Manual de

Acolhimento que habitualmente fornecem aos recém-admitidos, tendo em
vista fornecer-lhes, em suporte papel ou digital, informações estruturadas
sobre a organização, nomeadamente: História; Missão e Valores;
Actividade e Áreas de Negócio; Posicionamento no Mercado; Serviços de
Apoio e Assistência Social, Deveres e Direitos, etc.

Os processos de socialização institucionalizada têm um importante papel

enquanto redutores do stress e ansiedade iniciais, na medida em que
fornecem informações estruturadas sobre o funcionamento da organização
e o trabalho em si. No entanto, podem ter desvantagens a médio/longo
prazo na medida em que bloqueiem a criatividade individual e
consequentemente a inovação. Segundo Jones (1986), as estratégias de
socialização orientadas para a promoção do envolvimento dos indivíduos
na organização, podem-se revelar contraproducentes quando o objectivo é
igualmente promover a inovação. Allen e Meyer (1990) defendem
contudo que é possível conciliar esses dois objectivos, desde que as
organizações dimensionem as suas práticas de socialização de acordo com
o perfil envolvimento-orientação para o papel que melhor corresponder às
suas necessidades e estratégia organizacional. Deste modo, uma
organização poderá conseguir desenvolver um colaborador inovador e
comprometido com os valores da organização.

Algumas organizações têm a figura do tutor ou mentor que acompanha o

seu protegido durante a fase de integração. Cabe-lhe fornecer informações
sobre a organização e sobre o papel específico que nela irá desempenhar o
seu protegido. O tutor aconselhá-lo-á relativamente aos modos de conduta
desejáveis em função das situações que lhe forem sendo apresentadas.
Desta forma, poderão ser evitados erros, o que contribuirá
simultaneamente para o sucesso individual e da organização.

Ao tutor cabe, igualmente, um papel muito importante enquanto suporte

afectivo e social na medida em que, por um lado, ajudará o novo membro
a ultrapassar, os anseios e inseguranças iniciais e a ter mais confiança nas
suas aptidões e, por outro lado, facilitará a integração social do recém-
admitido, apresentando-o aos diferentes colaboradores da organização.

As chefias da organização bem como os novos colegas podem também

fornecer apoio psicossocial ao novo membro mas, não intervêm nos
aspectos relacionados com a gestão da carreira do novo membro, que é
tarefa do tutor em parceria com o órgão responsável pela Gestão de
Recursos Humanos. Os novos membros têm que ter cuidado com as
informações provenientes de colegas pois podem ser contraditórias com as
informações formais, podendo com isso gerar perspectivas conflituosas
sobre qual o papel esperado do indivíduo.

A duração da tutoria é muito variável, dependendo do tipo de organização

e da complexidade da função. Numa instituição académica, uma relação
orientador-orientando pode durar vários anos, enquanto numa organização
industrial, é um processo necessariamente muito mais rápido. Neste meio
utiliza-se, com maior frequência, a tutoria para cargos de elevada
complexidade técnica, geralmente em funções de chefia ou de grande
responsabilidade.

A última fase do processo de socialização é designada por “Mudança e

Aquisição”. Ao chegar a esta fase, o novo colaborador já conhece os
valores da organização e já modificou algumas das suas atitudes, tendo em
conta os objectivos desta. Cabe-lhe agora interiorizar os valores aprendidos
e comportar-se de forma a assegurar a sua manutenção e desenvolvimento
na organização. Estabelece novas relações interpessoais e desenvolve uma
nova percepção de si como resultado dessas interacções.

Esta fase corresponde ao momento da efectividade na organização, a qual

pode ser assinalada por uma cerimónia formal, pela mudança de categoria
ou de salário, alteração de estatuto, etc.

Cada indivíduo tem a sua própria forma de lidar com a Socialização

Organizacional. Porter classificou as reacções individuais às práticas de
socialização adoptadas pelas organizações em três tipos: rebeldia,
individualismo criativo e conformismo. De acordo com esta classificação a
reacção individual pode ir da completa rejeição à total aceitação dos
valores e normas da organização. Consequentemente, nuns casos o
indivíduo pode influenciar e até mudar a organização e noutros conformar-
se com os valores e normas vigentes, ou em casos extremos acabar por
sair. Estas reacções podem variar ao longo da vida na organização, em
função da idade e estatuto adquirido.

A organização dispõe, por seu lado, de diversas tácticas para lidar com as
diferentes reacções individuais por forma a promover o processo de
socialização. Estas tácticas baseadas nos princípios clássicos do
condicionamento operante, consistem em reforçar os comportamentos
desejáveis e ignorar ou punir os indesejáveis.
O processo de Socialização Organizacional é contínuo, desenvolvendo-se
ao longo da carreira de cada membro da organização. Cada novo cargo ou
função trazem consigo novas exigências e a necessidade da aprendizagem
de novos conhecimentos e atitudes por forma a ajustar objectivos
individuais e organizacionais, num novo contrato psicológico.

Dado que os processos de Recrutamento e Selecção representam custos

significativos para as organizações, importa capitalizar esse investimento,
ajustando objectivos e expectativas através do processo de Socialização
Organizacional.

A Socialização Organizacional permite atingir resultados evidentes ao

nível individual e organizacional, nomeadamente, na melhoria do
desempenho e da satisfação profissional, na redução do turnover e burnout
e na melhoria do clima organizacional.
 Bibliografia

1. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990). Organizational socialization tactics,

self efficacy , and newcomers adjustments to organizations.
Academy of Management Journal. 29, 262-279.
2. Ge,J; Su,X.; Zho, Y.( 2010). Organizational socialization,
organizational identification and organizational citizenship
behavior: an empirical research of Chinese high-tech manufacturing
enterprises. Nankai Business Review International. Vol. 1, 166-179.
3. Jones, G.(1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers
adjustments to organizations. Academy of Management Journal, 2,
262-279.
4. Liang, S.C.; Hsieh, A.T.( 2008). The role of organizational
socialization in burnout: a Taiwanese example. Social Behavior and
Personality. 36, 197-215.
5. Porter, L.W.; Lawler III, E.E.; Hackman, J.R. (1987) (4th Printing).
Behavior in organizations. Singapura: McGraw-Hill.
6. Young, C.A.; Lundberg, C.C. (1996). Creating a good first day on
the job –allaying newcomers anxiety with positive messages.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. December,
pp. 26-33.

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