Gestão de RH

Conceitos e Discussões iniciais.

UFRJ - Escola Politécnica.

MBA em Engenharia Econômica e Produção.
Abril 2018.

José Tenório Junior, M.Sc.

https://br.linkedin.com/pub/tenorio-barreto-msc-ipma-a-e-pmp/28/b28/244/en
Gestão de RH
Conceitos e Discussões iniciais.

Ementa:
Fundamentos da Gestão de pessoas. Gestão Estratégica de
Pessoas. Cultura e Clima Organizacional. Trabalho em equipe.
Recrutamento e seleção de pessoas. Treinamento,
desenvolvimento e educação no contexto organizacional.
Gestão de desempenho de pessoas. Planejamento e
desenvolvimento de carreira. Liderança; Administração de
Conflitos. (15h)
Desafios em Gerenciar Pessoas
Olho da Competência

Modelo IPMA Competence Baseline (ICBv3)

Habilidades de Liderança e Gerenciamento

SOFT HARD

Comunicação Cronograma
Motivação Alocação de pessoas
Gerenciamento de Estresse Análise das atividades
Montagem de times efetivos Controle do Projeto
Gestão de mudanças

“Liderança” “Gerenciamento”
Referência: George Pitagorsky. Project Management for IT Professionals, 1999.
Desenvolvendo competências

6
Pessoas x Mundo Corporativo

OBJETIVOS
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Evolução das organizações

Lei da Seleção Natural (os seres mais adaptados ao seus

ambientes sobrevivem); 1859: Charles Darwin
 Habilidades Fundamentais do GP

Influência na
Comunicação
Empresa

Liderança

Tomada de Decisões
Negociação
 Requisitos de um líder efetivo

1. Ser bom tomador de decisão 12. Possuir senso de dedicação e

2. Assumir a propriedade e lealdade ao projeto, à equipe e
responsabilidade pelas à empresa
decisões 13. Ser capaz de formular uma
3. Possuir boas habilidades na visão clara do produto final e
solução de problemas compartilhar isso com outros
4. Ser assertivo e pronto a 14. Possuir habilidades efetivas de
defender seus pontos-de-vista delegação
5. Possuir atitude positiva e 15. Possuir a habilidade em
ímpeto para aprender motivar e entusiasmar pessoas
6. Possuir boas habilidades para 16. Possuir boa redação e
ouvir pessoas capacidade para fazer
7. Comportar-se respeitosamente apresentações
perante os membros da equipe 17. Possuir excelente capacidade
8. Possuir diversidade de valores de comunicação verbal
9. Ter a habilidade em reconhecer 18. Ser bom negociador
e resolver conflitos 19. Ter energia em abundância
10. Ser capaz de dar poder a 20. Ser paciente
outros 21. Ser capaz de ficar calmo em
11. Possuir habilidades efetivas na uma crise
condução de reuniões
gerenciais
 Habilidades de Liderança e
Gerenciamento
SOFT HARD

Comunicação Cronograma
Motivação Alocação de pessoas
Gerenciamento de Estresse Análise das atividades
Montagem de times efetivos Controle do Projeto
Gestão de mudanças

“Liderança” “Gerenciamento”

Referência: George Pitagorsky. Project Management for IT Professionals, 1999.

Árvore das competências - Motivação
 Requisitos de Recursos das
atividades

Quem? Quando? Qual o perfil?

Quais profissionais? Qual a experiência?
Quais habilidades?
Networking - Rede de Relacionamentos
Comunicação - Feedback
É a realimentação para o emissor relativa a reação do receptor a
sua mensagem, e serve para avaliar os resultados da interação e da
compreensão.
O 1º Passo da Comunicação

• Desligar a voz interior

• Demonstrar atenção física

• Fazer perguntas

• Fazer declarações de apoio

 Ouvir é fundamental

As pessoas sabem o que querem?

Como o cliente explicou

Como o cliente explicou
Como o gerente de projeto
Como o gerente entendeu
entendeu
Como o analista projetou Como o programador Como o consultor dede negócios descreveu
Como o consultor
Como o analista projetou Como o programador implementou
implementou negócios descreveu

Como o projeto foi

Como o projeto foi documentado O que foi instalado
O que foi instalado O que foiO que
cobrado docliente
foi cobrado do cliente O suporte quequefoifoi dado
O suporte dado O que o cliente
O querealmente
o cliente realmente queria

documentado queria
Formas de Comunicação

 Regra dos 7-38-55

Albert Mehrabian, 1971

 Palavras, 55%
 Tom de voz e 38% Como __Expressão
você fala __facial
 Linguagem corporal
 Paralinguística (sons vocais)

7%
O que
você fala
Dimensões da Comunicação
Exemplos de Comunicação NÃO verbal
Ferramentas de Comunicação
• Tecnologia das comunicações
Ferramentas de Comunicação – Gerenciamento dos e-mail’s
Regras ou restrições básicas de algumas empresas:
 Prazo de resposta para e-mail interno
- 24 h
 Prazo de resposta para e-mail externo
-8h
 Quando não for possível cumprir prazos de
resposta, programe uma mensagem automática
explicando o motivo
 Campo destinatário “Para” - reservado para
responsável pela ação ou interessado na
informação
 Campo destinatário “Cc” - para alguém
envolvido diretamente no assunto (pessoas em Cc
não tem obrigação de responder)
 Escrever “ação” no assunto - quando requisitar
uma atitude do leitor, como aprovação de proposta
para um cliente
 Estruture o e-mail com 3 partes: objetivo
(contextualizar); ação requerida com prazo (se
possível com destaque); e histórico (que deve
aparecer no final e em anexo se for muita
informação)
Evite: parágrafos longos, e-mail’s extensos e
plano de cores que dificultem a leitura
Use recursos de importância e confidencialidade
em anexos
 Evite ao máximo o “responder a todos”,
principalmente quando for mais de cinco pessoas
 Encaminhar – explique porque está
encaminhando e faça um resumo histórico
 Antes de enviar, revise os campos principais,
como destinatário e assunto
 Critérios de Avaliação

Ferramentas
 Resenha – Vídeos e artigos

 Trabalhos em sala
Identificar Stakeholders

O que procurar saber?

 Nome, cargo, função, papel no projeto, localização e contatos.

 Quais suas expectativas?
 Quais suas prioridades e interesses?
 São favoráveis ou contrários?
 Que poder possuem?
 Como influenciam?
 Como são afetados e que impactos podem causar?
 Network e envolvimento?
Identificar Stakeholders

Os papéis dos Stakeholders

PATROCINADOR (SPONSOR) Poder de legitimar a mudança

GERENTE DA MUDANÇA (GP) Poder de comandar a mudança

AGENTE DA MUDANÇA Responsável pela mudança

ALVOS Afetados pela mudança

Identificar Stakeholders
Análise de Quadrantes

Alto
Aliados Bloqueadores
Grau de influência

Membros Desaceleradores
de rede
Baixo

A favor Neutro Contra

Grau de Interesse
Ref.: Nolan, R.; Kolb, D. M. 1987
Teoria organizacional
Teoria organizacional
Teoria organizacional
Teoria organizacional
Teoria organizacional
Teoria organizacional
Estruturas Organizacionais

Autoridade
Projetizada
Gerente Projeto

Matriz Forte

Gerente Funcional
Matriz
Balanceada

Matriz Fraca

Funcional Autoridade

Vantagens X Desvantagens
Fer: ReuniõesReuniões com sua equipe
Principais

 Planejamento
 Kickoff
 Acompanhamento
 Encerramentos
 Crises

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Reuniões são fundamentais

Olhem só como Quem é o

eu trabalho! culpado?

Já tenho minha
decisão, mas é melhor Vamos ver isto na
eu marcar uma próxima reunião!
reunião.
Mobilizar a Equipe

Possibilidades:
 Mobilização de recursos humanos internos
 Contratação de novos funcionários
 Contratação de terceiros

Adquirir a equipe é o processo de confirmação da

disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para completar as
tarefas do projeto.
Matriz de Responsabilidades
 HORA DO CHA
Ferramenta de Gestão de Competência

CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

Saber Saber Fazer Fazer

Informações especificas, que Capacidade para realizar Visão Estratégica x Ação
permitem um desempenho adequado uma Tarefa Perfil e Postura

COMPETENCIAS TÉCNICAS + COMPARTAMENTAIS = RESULTADO

 1º PASSO – AUTO CONHECIMENTO

CONHECER A SI MESMO É O PRIMEIRO PASSO PARA ATINGIR SUAS METAS.

Ferramentas de Assessment: Avaliações e Perfis – Autoconhecimento

1. DISC / DISC modelo APRI

2. Método Quantum
3. Modelo Alpha
4. PI Reporter®
5. MBTI;
6. Eneagrama
7. PHG – Perfil de Habilidade de Gestão
 ESTABELECENDO UMA META

1. ESCREVA SUA META

2. AVALIE – É VIÁVEL? É POSSÍVEL ALCANÇAR?
3. MENSURAR – O QUE PRECISA ACONTECER PARA
GARANTIR QUE A META FOI ATINGIDA?
1. TRAGA A META PARA DENTRO DA SUA REALIDADE
2. MOTIVAÇÃO – PORQUE QUER TANTO ALCANÇAR ESTA META?
3. O QUE GANHO? QUEM GANHA? O QUE PERCO? QUEM PERDE?

“Loucura é querer resultados diferentes fazendo tudo

exatamente igual.”
Albert Eistein
2º PASSO – AUTO GERENCIAMENTO

1. IDENTIFICAÇÃO DAS HABILIDADES A DESENVOLVER

2. PLANO DE AÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES
3. MONITORAMENTO DAS
COMPETÊNCIAS
A HORA DO ELEVATOR PITCH

 O que é ?
 Uma Abordagem de Negócios de alto retorno, que
permite atingir seu objetivo em até 90 segundos.

 Como fazer :
 Saber o que quer transmitir
 Clareza
 Objetividade
 Firmar um compromisso

 Agora é a nossa vez ...

 Pré-designação

Membros da equipe são conhecidos antes do início

do projeto. Ocorre quando:

 Recursos específicos são prometidos para a equipe como parte

da proposta

 O projeto depende dos conhecimentos de pessoas específicas

 Algumas designações de pessoal forem definidas no termo de

abertura do projeto.
Negociação

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Negociação
14 fontes do poder numa negociação
• Poder da concorrência (dizer que temos outras propostas)
• Poder da legitimidade (trazer documentação que comprove)
• Poder dos riscos (ter característica de assumir riscos)
• Poder do compromisso (criar influência sobre as pessoas)
• Poder de especialização (a especialização lhe confere poder)
• Poder de conhecer as necessidade (exigências X segurança)
• Poder de recompensa e da punição (poder de recompensar ou de punir)
• Poder da identificação (saber um pouco mais sobre o outro)
• Poder do investimento (ter dinheiro)
• Poder da moralidade (ter moral para falar)
• Poder da persistência (insistir no seu interesse)
•Poder da capacidade persuasiva (mudar a opinião do outro)
• Poder da atitude (ter iniciativa)
• Poder do precedente (ter acontecido antes, usar a seu favor)
Contratação

 Falta pessoal interno necessário para concluir o

projeto?

 Atenção para as políticas de administração de

pessoal !

 Pode envolver contratação de consultores

individuais ou subcontratação de trabalho de outra
organização.
Equipes Virtuais

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Mobilizar a Equipe do Projeto
“Efeito de halo” (Halo Effect)

• Mobilizar as pessoas para o gerenciamento de projetos

porque elas são boas no seu campo técnico.

• Este tipo de ação pode ter impactos negativos no

projeto e no próprio desempenho da organização.

Para o PMI  isto nunca deve acontecer.

Habilidades Interpessoais
Treinamento

 Atividades destinadas a aprimorar as

habilidades, conhecimentos e competências
técnicas e gerenciais da equipe do projeto.
 Custos diretos ou indiretos de treinamento são
geralmente pagos pela organização executora do
projeto.
Treinamento

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 Etapas de formação de equipes

 Tem por objetivo ajudar membros individuais da equipe a trabalhar

juntos com eficácia.
 Especialmente valiosa quando os membros trabalham em locais
remotos.

Antes da formação do
time

50
Etapas de formação de equipes

Formação
Encontro inicial
Etapas de formação de equipes

Conformação
Resolução de diferenças
 Etapas de formação de equipes

Normalização
Acordando finalidade e conduta
Etapas de formação de equipes

Desempenho
Alcançando a finalidade
Etapas de formação de equipes

Desmobilização
Finalização
55
Etapas de formação de equipes

Antes da formação do
time Formação
Conformação
Encontro inicial
Resolução de diferenças

Normalização Desempenho Desmobilização

Acordando finalidade e conduta Alcançando a finalidade Finalização
Regras básicas

– Definem expectativas claras sobre o

comportamento aceitável dos membros da equipe.
– Reduz equívocos e aumenta a produtividade.
– Discutir as regras básicas permite que os membros
da equipe descubram quais valores são
importantes para os outros.
Agrupamento

Como agrupar
a equipe do
projeto ?

- Co-location: Membros mais ativos do grupo ou todos no mesmo local físico.

Pode ser temporário, em ocasiões estratégicas ou durante todo o projeto. O
objetivo é aprimorar a comunicação e o sentimento de pertencer a uma
comunidade.
- War Room é um tipo de agrupamento no qual uma sala ou área é reservada
exclusivamente para uso da equipe do projeto para realizar reuniões e centralizar
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informações.
Ferramentas de avaliação dos funcionários

Exemplos de Modelos de Avaliação de

Desempenho:

• Incidentes críticos.

• Escolha forçada.

• Escalas gráficas.

• 360 graus.
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Avaliação desempenho da equipe
Exemplos de itens a serem
Indicadores medidos:
•Taxa de rotatividade
•Produtividade
•Qualidade
•Acidentes
Avaliações
informais
Aumento do
Eficácia
desempenho
Avaliações
formais

Aumento da
probabilidade
de alcance dos
objetivos do
projeto

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Registro de questões
(pendências)

– Registro, por escrito, de todos os problemas

e os responsáveis pela resolução dos
conflitos;

– Objetivo: fazer o acompanhamento os

problemas até o seu encerramento.
Observações e conversas

•Avaliação do desempenho
do Projeto

Fornece feedback para a

equipe de projeto.
Avaliações do desempenho do projeto

– Esclarecimento de papéis e
responsabilidades
– Feedback construtivo para os membros
da equipe.
– Descoberta de questões desconhecidas
ou não resolvidas.
– Planos de treinamento.
– Estabelecimento de metas específicas.
Gerenciamento de Conflitos

- As pessoas nunca têm os mesmos

objetivos e os mesmos interesses.
- O conflito é prejudicial ao
ambiente do projeto?
Dependendo da sua intensidade e
de
como foram tratados, podem ser
benéficos.
Um gerenciamento de conflitos bem
sucedido resulta em maior
produtividade e relações de
trabalho
positivas.
Conflitos...

Visão

Intrapessoal
Interpessoal (entre pessoas)
Intragrupal (dentro do seu
grupo)

Intergrupal (entre grupos)

Algumas causas de conflitos...

Diferenças de Objetivos incompatíveis

personalidades Disputa por recursos
Eu não sou Nem eu! Muito menos Responsável ?
o responsável! eu! Eu ?

Comunicação deficiente

Ambigüidade de
responsabilidades 66
Estratégias de conflitoconflitos

Estratégia 1 – Evitar ou retirar-se do conflito

Evita a tomada de decisão

Ex: na próxima reunião 67
resolvemos isso...
Estratégias de conflitoconflitos

Estratégia 2 – Comprometimento

Cada uma das partes cede um pouco.

Perde-perde
68
Estratégias de conflitoconflitos

Estratégia 3 – Colaboração ou Consenso

Incorporar diversos
pontos de vista e
opiniões de diferentes
perspectivas
Ganha-ganha 69
Gerenciamento de conflitos
Estratégias de conflitoonflitos

Estratégia 4 – Confrontação ou
resolução

Define o problema real sem envolvimento emocional.

70
Estratégias de conflitoonflitos

Estratégia 5 – Acomodação ou Panos Quentes

•Apela para as emoções.

•Tenta acalmar os ânimos. Deixa disso.
•Posterga a resolução do problema. Não brigue com
• Enfatiza a concordância e desvaloriza a seu colega
diferença)

71
Estratégias de conflitoconflitos

Estratégia 6 - Força

Fornece uma solução rápida

baseada na força.
Ganha-perde

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Gerenciar ade
Estratégias Equipe do Projeto
conflitoonflitos

Lidando com conflito

 Informe à equipe
• Quem gerencia o projeto
• Metas e objetivos do projeto
• Todas as decisões-chave
• Alterações

 Designação clara das tarefas

 Faça o trabalho ser interessante e

desafiador
Habilidades Interpessoais

 Influência sobre a organização

 Liderança
 Motivação
 Negociação
 Gerenciamento de conflitos
 Desenvolvimento de Confiança
 Coaching
 Resolução de problemas
O que motiva as pessoas?

Motivação: tudo aquilo que nos

move em direção a um objetivo

Fontes de motivação segundo

Huitt:
•Comportamental
•Social
•Biológica
•Cognitiva
•Afetiva
•Conexão
•Espiritual
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Teorias Motivacionais

Pirâmide de Maslow

Crescimento interior e
aperfeiçoamento

Respeito, reconhecimento,
Autonomia, atenção
Afeição, amizade, aceitação,
pertinência
Segurança, estabilidade,
proteção
Alimento, água, abrigo,
Auto-preservação

“Não posso queimar etapas, se não tenho

o básico não posso me motivar”.
Teorias Motivacionais
Teorias Motivacionais

Teorias motivacionais (Teoria da Expectativa)

As pessoas esperam ser recompensadas pelo seu

esforço e se comportarão com base no que esperam
como resultado do seu comportamento. As pessoas
trabalharão em relação à recompensa esperada de
seu trabalho.
Exemplo: trabalhador terceirizado
Teorias Motivacionais

Teorias motivacionais (Teoria das necessidades -

McClelland)

Pessoas são motivadas por uma entre 3 necessidades:

• Necessidade de realização
• Necessidade de afiliação
• Necessidade de Poder
Teorias X e Y de McGregor

TEORIA X TEORIA Y
As pessoas são As pessoas têm
preguiçosas, não necessidades psicológicas
gostam de trabalhar e
de trabalhar e realizar-se
precisam de
profissionalmente.
recompensas e
punições para agir.
São imaturas e são São maduras e gostam de
incapazes de assumir assumir responsabilidades
responsabilidades.
 Obrigado

tenoriojunior@globo.com

“Demita o chefe que tem dentro de você ”

 O Mundo é Plano
• Os países emergentes representam o principal “fato novo”
deste século.
• Graças a eles a crise financeira de 2008 não arrasou o
mundo.
“O Mundo Plano” de Friedman (2005)

• Offshoring na China
• Terceirização na Índia
 Call center
 Software houses
 Etc.
• O que facilitou:
 Cabeamento, internet, Windows, Google, etc.
• Motivos:
 “O trabalho se move para onde pode ser feito melhor e mais barato”

Fonte: Thomas L. Friedman

 No Divã do Analista
• SER BEM SUCEDIDO NA EXECUÇÃO DOS PROJETOS
GARANTE O CUMPRIMENTO DAS ESTRATÉGIAS
MAS, NEM SEMPRE ACONTECE COMO
DESEJADO.

• “EXECUÇÃO É O PONTO FRACO DAS

ORGANIZAÇÕES”

RAM CHARAN