GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Gestão de Mudanças em Processos e Negociação

SÍNTESE DA DISCIPLINA
Juliana Barbosa e Oliveira

1
 Sumário

1 Fundamentos da Mudança Organizacional 3

1.1 Cenário da Mudança Organizacional 3
1.2 Causadores da Mudança Organizacional 3
1.3 Conceito da Mudança Organizacional 4
1.4 Tipos de Mudança Organizacional 5
2 O Processo da Mudança Organizacional 7
2.1 Desafios ao Sucesso da Mudança 7
2.2 Formando a Capacidade para Mudança: Iniciativas e Processos 7
2.3 Cultura e o Processo de Mudança e de Transformação 8
2.4 O Papel do Líder no Processo de Mudança 9
2.4.1 Conceituação da Liderança 9
2.4.2 Liderança na Mudança Organizacional 10
3 Aspectos Humanos em Processos de Mudanças 11
3.1 Resistência à Mudança - Fundamentos Conceituais 11
3.2 Tipos e Fontes de Resistência à Mudança Organizacional 12
3.3 Superando a Resistência à Mudança Organizacional 13
3.4 Modelo ADKAR 14
4 O Processo de Negociação 15
4.1 Fundamentos da Negociação 15
4.2 Momentos e Etapas do Processo de Negociação 15
4.3 Gestão de Conflitos 16
4.4 Negociação e o Processo Decisório 20
5 Referências da disciplina 23

2
1 Fundamentos da Mudança Organizacional

1.1 Cenário da Mudança Organizacional

O que é organização?
“Uma organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução
de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma
hierarquia de autoridade e responsabilidade”. SCHEIN, 1982.
Ainda de acordo com Schein (1982), a pesquisa e a teoria progressivamente adotaram um ponto de vista da
organização como sendo “um sistema complexo e aberto, em dinâmica interação com numerosos
ambientes, tentando atingir objetivos e executar tarefas em muitos níveis e variáveis graus de
complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a interação com o ambiente em modificação
obriga a novas adaptações internas”.
1.2 Causadores da Mudança Organizacional

De acordo com Mandelli (2003), “toda organização sempre ambiciona no mínimo sobreviver às intempéries
de um mercado extremamente competitivo, porém, seus objetivos não se restringem somente à
sobrevivência. “Segundo esse autor, considerando o foco de sobrevivência e prosperidade das
organizações, pode-se comparar estas a organismos vivos, que vivenciarão doenças e traumas, e com isso
precisarão de cuidados e intervenções para se adaptar às novas condições. Mandelii (2003) afirma que no
ambiente organizacional, considera-se que a prevenção é o melhor caminho, e não esperar que as
“doenças” se concretizem. Assim, os processos de mudanças empresariais são encarados como fatos
naturais, necessários à toda organização.
Robbins (2010) acredita que não há organização que esteja estável em sua totalidade, mesmo as
tradicionais e dominantes no mercado. Sendo assim, para o autor, todas organizações devem mudar.
Conforme BRESSAN (2004) os causadores de mudança organizacional têm, em geral, duas fontes
específicas: o ambiente externo e as necessidades próprias organização. Por estes últimos entende-se:
desempenho, características dos gerentes, natureza da força de trabalho, crescimento e descontinuidade
na estrutura organizacional
Por que as organizações mudam?
Robbins (2010) descreve seis forças que atuam desencadeadores de mudanças:

FONTE: (SANTOS, 2014)

3
1.3 Conceito da Mudança Organizacional

O que é mudança organizacional?

O conceito de mudança organizacional está em construção, sendo marcado por heterogeneidade de
definições e por ausência de consenso. (SANTOS, 2014).
Oliveira, Duarte e Montevechi (2002) referem-se à mudança como um processo complexo, que pode ser
planejado ou simplesmente acontecer. Eles afirmam que no processo não planejado a organização procura
solucionar os problemas à medida que aparecem. Já́ a mudança planejada procura atingir um objetivo
estabelecido, incorporando esse objetivo aos membros da organização.
Para Harari (1991), a Mudança Organizacional deve ser considerada um processo, sendo caracterizada
pelo princípio de melhoria contínua.
Para Vieira e Vieira (2003) “a mudança deve ser encarada como um processo permanente, contínuo, uma
necessidade de atualização que gera atualização. A reprodução de modelos passados representa a
contradição de uma cultura a ser sustentada pela inovação e, portanto, voltada para o futuro. ”
Santos (2014) afirma que a maioria dos textos sobre o tema refere-se a prescrições sobre gestão do
processo de implantação da mudança e elabora um quadro com Definições teóricas sobre mudança
organizacional:

Fonte: SANTOS, 2014

4
1.4 Tipos de Mudança Organizacional

Conforme Santos (2014), assim como a conceituação da Mudança Organizacional ainda é algo em
construção, com diversas bibliografias, que abordam por vieses diferentes, os Tipos de Mudanças
também possuem suas variações. A seguir um quadro apresenta alguns tipos de mudança
organizacional:
TIPO DE MUDANÇA REFERÊNCIA
Contínua - Mudança constante, Episódica - Mudança pouco frequente, WEICK e QUINN
cumulativa e evolutiva. Podem ser descontínua e intencional, que ocorre (1999)
pequenos avanços que ocorrem durante períodos de divergência, quando
cotidianamente em toda organização, as empresas saem de sua condição de
cujo acúmulo pode propiciar uma equilíbrio.
mudança significativa na organização
Incremental / Contínua - Continuidade Descontínua - Mudança do padrão NADLER et al
do padrão existente. Pode ter dimensões existente, que ocorre em períodos de (1994)
diferentes, mas é realizada dentro do desequilíbrio e envolve uma ou várias
contexto atual da empresa. reestruturações de características da
empresa.
Incremental / Organizacional - Transformacional / Institucional - SILVA (1999)
Aumento da eficiência e do uso dos Questionamento e mudança da missão,
recursos, mudança na arquitetura da natureza e objetivo da organização.
empresa.
Primeira ordem - É uma mudança linear Segunda ordem - É uma mudança PORRAS e
e contínua, que envolve alterações nas multidimensional, multinível, radical e ROBERTSON
características dos sistemas, sem causar descontínua, que envolve quebra de (1992)
quebras em aspectos-chave para a paradigmas organizacionais.
organização.
Intencional - Quando um agente de Não intencional - Não é gerada FORD e FORD
mudança estabelece condições e deliberadamente ou conscientemente. (1995)
circunstâncias diferentes das atuais e Manifestam-se como efeitos colaterais,
então busca realizá-las por meio de um acidentes, efeitos secundários ou
conjunto de ações e intervenções, com consequências inesperadas da ação.
ou sem a colaboração de outras
pessoas.
Micromudança - Focalizada dentro da Macromudança - Visa à organização MINTZBERG,
organização. Exemplo: redefinição de inteira, incluindo suas relações com o AHLSTRAND e
cargos em uma fábrica ou ambiente. Exemplo: reposicionamento LAMPEL (1998)
desenvolvimento de um novo produto no mercado ou alteração de todas as
suas instalações físicas
Fonte: SANTOS, 2014

Dependendo do tipo de mudança impacta um ou mais elementos da organização. Alguns tipos citados
foram:

• Estratégia • Redesenho de Cargos e Funções

• Fusões e Aquisições • Tecnologia
• Modelo do Negócio • Automação
• Expansão do Negócio ou Downsizing • Impacto em fornecedores
• Marketing • Impacto em clientes
• Produto • Impacto em colaboradores
• Serviços • Processos

5
Santos (2014) apresenta uma síntese de classificação dos critérios de mudança, conforme o quadro
abaixo.

Fonte: SANTOS, 2014

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2 O Processo da Mudança Organizacional

2.1 Desafios ao Sucesso da Mudança

Para Ulrich (2003) podem-se identificar três tipos de respostas de uma empresa à mudança: iniciativas,
processos e adaptações culturais:
1. Mudanças de iniciativas se concentram na implementação de novos programas, projetos ou
procedimentos – programa de redução de custos, mudança na forma de atendimento ao cliente e
na estrutura organizacional. Aprimoram a qualidade gerencial cotidiana.
2. Mudanças de processos em uma empresa concentram-se nas maneiras pelas quais o trabalho é
executado – melhoria e aprimoramento contínuos de processos. Alteram o modo de trabalho da
organização e redefinem a infraestrutura organizacional.
3. Mudanças culturais ocorrem em uma empresa, quando se reconceituam os métodos fundamentais
de negociar. A identidade da empresa é transformada tanto par os funcionários, quanto para os
clientes. Muda a forma com a qual a organização pensa e percebe a sim mesma.

Ulrich (2003) apresenta dez motivos principais que impedem a mudança:

2.2 Formando a Capacidade para Mudança: Iniciativas e Processos

Ulrich (2003), alega que os agentes da mudança precisam apoiar as organizações a atingir novos objetivos
rapidamente, adotando os quatro passos, o que deve resultar na ocorrência de uma proporção mais alta de
iniciativas para aprimoramento mais rápidas e bem-sucedidas:
1. Identificar fatores chave para o sucesso:
a. Fator 1 - Condução da Mudança: Quem é o responsável?
b. Fator 2 - Criação de uma necessidade comum: Porque realizar a mudança?
c. Fator 3 - Modelagem de uma visão: Como será quando a mudança tiver sido realizada?
d. Fator 4 - Mobilização do envolvimento: Quem mais precisa ser envolvido?
e. Fator 5 - Modificação de sistemas e estruturas: Como ela será institucionalizada?
f. Fator 6 - Monitoramento do progresso: Como ele será medida?
g. Fator 7 - Manutenção da Mudança: Como fazer para que ela seja iniciada e dure?
2. Fornecer a medida na qual esses fatores estão sendo controlados: debate realizado para conceder
uma nota a cada um dos sete fatores, conforme sua probabilidade de sucesso em uma iniciativa de
mudança na organização.
3. Identificar atividades de aprimoramento para cada fator: a identificar atividades que melhorarão o
desempenho naqueles fatores que receberam uma nota baixa na fase anterior.
4. Perceber a revisão críticas dos fatores como um ato contínuo.

7
2.3 Cultura e o Processo de Mudança e de Transformação

Ulrich (2003), lista 05 passos que refletem a essência do papel do agente de mudanças no sucesso da
mudança de cultura. São eles:
1. Definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura
2. Formular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da organização
3. Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre
elas
4. Identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura
5. Elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura
“A compreensão da cultura de uma organização é essencial para a implementação de práticas de gestão e,
sobretudo, para a operacionalização de mudanças na organização. (ROMEIRO, NASCIMENTO e
ANDRANDE, 2016)

O que é cultura organizacional?

Schein (1992) define cultura organizacional como um padrão de suposições básicas que são demonstradas,
inventadas, descobertas ou desenvolvidas por determinado grupo de profissionais. Esse padrão orienta
como conviver e resolver os problemas, que podem ser de origem externa (de adaptação) e de origem
interna (de integração). Tal padrão, quando funciona bem a ponto de ser considerado válido para o grupo,
pode ser ensinado aos demais profissionais como a forma correta de pensar, perceber e agir.
Sucesso (2002), esclarece que as vastas interações humanas que ocorrem na convivência dos indivíduos
de uma organização intensificam valores e crenças que motivam comportamentos individuais e coletivos. A
estes fatores, dá-se o nome de cultura organizacional. Cultura organizacional representa uma força que
impulsiona os membros a agir, dando direção e domínio na organização e possui elementos que compõem
este conceito como rituais, mitos, valores, crenças, novas regras, símbolos e emoções (NAVES; COLETA,
2003).
Backes (2011) afirma que cultura organizacional pode beneficiar ou prejudicar a adesão ao processo de
mudança.
Conforme Sousa (2013) uma organização que possui uma cultura resistente às mudanças dificilmente
conseguirá se manter no mercado de trabalho em relação a uma empresa que busca sempre inovar,
agregando novos modelos de trabalho que atendam as expectativas de todos os envolvidos.
Diante do exposto, é preciso avaliar em um processo planejado de mudança, quais são os impactos na e da
cultura organizacional. Desta forma, será possível verificar se a cultura está atuando de forma satisfatória
ou não, de acordo com seus resultados desejados (SOUSA, 2013). E, conforme análise realizada definir
como reforçar a cultura existentes ou como modificá-la.
Conforme Ulrich (2003) pode-se distinguir três tipos de mudanças de cultura. Devemos nos informar sobre
as três abordagens, sobre como interagem entre si e sobre quando utilizar cada uma delas.
De cima para baixo  O bom desses programas é que passam para toda a empresa mensagens
consistentes sobre a importância da nova cultura, institucionalizando-a através de práticas de RH que
generalizam as informações e procuram moldar o comportamento do funcionário. O desafio para essas
iniciativas comandadas, contudo, é que são frequentemente vistas como acontecimentos isolados durante
os quais os funcionários são mergulhados em uma nova cultura por um certo período (durante o
treinamento), mas não se convertem inteiramente a ela.
Horizontal  as abordagens para a mudança de cultura supõem que quando os processos são examinados
e reformulados, os novos trarão consigo uma nova cultura ou mentalidade. A vantagem dessa abordagem
para a mudança de cultura é que as mudanças se tornam relativamente permanentes, os novos processos
fornecem resultados comerciais claros e os processos geram novas informações para os funcionários e
novo comportamento deles. A desvantagem da melhoria de processo é que demanda uma quantidade

8
enorme de tempo para ser concluída. O mapeamento e a mudança, mesmo de processos aparentemente
simples, exigem considerável atenção gerencial. Os aprimoramentos de processo podem exigir também um
tempo maior de conclusão antes que os funcionários possam ver e sentir os resultados.
De baixo para cima  são elaboradas segundo o princípio “nenhuma censura ou queixa”, o que significa
que aquele funcionário que identificar um problema não pode censurar outro ou simplesmente se queixar do
problema, mas deve agir para resolve-lo. Concentram-se em traduzir uma mentalidade específica em
comportamento específico do funcionário. São conjuntos integrados de atividades que delegam poder aos
funcionários para agirem com base na nova cultura.

Fonte: adptado de Ulrich 2003 p. 221

Ulrich (2003) afirma que as organizações se encontram em cenários cada vez mais complexos e dinâmicos.
O autor reforça que diante disso, as culturas que correspondiam às antigas necessidades devem se
transformar em culturas que satisfazem e criam tendências atuais do mercado.
Para Ulrich (2003) o maior desafio, portanto, não está na sua definição ou moldagem da cultura, mas em
sua constante adaptação.

2.4 O Papel do Líder no Processo de Mudança

2.4.1 Conceituação da Liderança

Santos (2015) afirma que para Bass (1990) existem quase tantas definições de liderança, quanto a
diversidade de pessoas que tentaram definir o conceito, no decorrer do tempo.
Em Santos (2015) cita-se que para Yukl (2002) liderança é o processo através do qual se influencia outros a
compreender e a concordar sobre o que necessita ser feito e sobre como fazê-lo, e, é também um processo
de facilitação dos esforços individuais e coletivos para realizar objetivos partilhados.
Santos (2015) também apresenta o conceito utilizado por House et al. (1999), que definem liderança como a
capacidade que o líder possui para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para que as
organizações onde se inserem alcancem o sucesso.
De acordo com Santos (2015), pode-se concluir em comum, por meio de várias definições de liderança,
que:

• A liderança é um processo; • Acontece num contexto de grupo;

• É um fenômeno que implica influência; • E, implica partilha de objetivos.

Santos (2015) afirma que Zaleznik (1992) refere que os gestores e líderes são distintos. Ele argumenta que
os gestores são reativos, e quando trabalham com pessoas para resolver os problemas, fazem-no com
baixo envolvimento emocional. Por outro lado, os líderes envolvem-se emocionalmente e procuram dar
forma às ideias, em vez de apenas reagir às ideias dos outros. Ainda de acordo com Zaleznik (1992), os
gestores limitam as escolhas, enquanto os líderes trabalham para ampliar o número de alternativas para os
problemas que atormentam a organização.

9
Santos reforça que os gestores são necessários para desenvolver, implementar, monitorar e avaliar o
planejamento, os recursos materiais, financeiros e humanos, e para controlar a resolução de problemas
(Kotter, 2001; Kotter, 2013; Pina e Cunha et al., 2003). Os líderes são necessários para lidar com a
mudança por meio da definição de direcionamento, alinhando, motivando e inspirando as pessoas.
A gestão é hoje considerada por alguns como exigindo menos habilidade que a liderança. A realidade é que
os gestores têm hoje que liderar pessoas. Assim, a liderança é necessária em todos os níveis da
organização (KOTTER, 2001). Kotter (2001) argumenta, que um não substitui o outro e que o verdadeiro
desafio é combinar uma liderança forte com uma gestão forte e usar cada uma de forma equilibrada. O
autor considera que as organizações precisam de pessoas que possam assumir ambos os papéis, precisam
de líderes-gestores.
2.4.2 Liderança na Mudança Organizacional

Mandelli (2003) destaca que as forças de ordem externa são imperativas nos processos de mudanças, mas
reforça que a decisão de mudar será sempre interna, da Direção.
A direção pode antever os fatores externos, acompanhá-los, planejá-los, ou simplesmente, pode não se
mexer.
Santos 2015 apresenta que de acordo com Burnes (2000) as mudanças são cada vez mais frequentes e
menos espaçadas no tempo. O autor também afirma que a mudança é uma constante na vida
organizacional, do nível estratégico ao operacional. Neste contexto, os líderes precisam ser capazes de
identificar onde as organizações precisam estar futuramente e garantir, agora, à implementação das ações
que promoverão as mudanças necessárias para se chegar no futuro esperado.
Segundo os autores do Código da Liderança (2011) as mudanças devem ser iniciadas pela própria
liderança ao promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento, sendo, portanto, um exemplo para
influencias aos outros envolvidos, neste processo (ULRICH, SMALLWOOD, e SWEETMAN, 2011).
Santos (2015) apresenta que conforme Burke (2002:239) “Sem liderança, a mudança planejada não se
realizaria” (Burke, 2002: 239). O autor também afirma que a mudança é uma constante na vida
organizacional, do nível estratégico ao operacional. Neste contexto, os líderes precisam ser capazes de
identificar onde as organizações precisam estar futuramente e garantir, agora, à implementação das ações
que promoverão as mudanças necessárias para se chegar no futuro esperado.
Santos (2014) diz que ACUÑA e FERNÁNDEZ (1995) afirmam que os diferentes tipos de mudança
organizacional irão precisar de diferentes tipos de liderança. As mudanças incrementais, de um modo geral,
podem ser realizadas no contexto da estrutura e dos processos de gestão existentes na organização, sendo
necessário, em alguns casos, combiná-las com estruturas temporárias de transição. Já́ quando as
mudanças são de caráter estratégico, elas não podem apoiar-se nas estruturas e processos existentes, pois
os mesmos são objetos de mudança.

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3 Aspectos Humanos em Processos de Mudanças

Conforme Santos (2014) o processo de mudança se faz essencialmente por intermédio das pessoas. Elas
conduzem, participam, implementam e são impactadas pelas mudanças.
Pessoas possuem interesses pessoais distintos e reagem de forma diferente a mudanças, sendo essencial
observar como os envolvidos neste processo poderão responder ao seu resultado, visando um plano de
ação para sua adaptação nesse contexto (HAYES, 2002).
3.1 Resistência à Mudança - Fundamentos Conceituais

O que é a Resistência à Mudança Organizacional?

Para Zaltman & Duncan (1977) é “qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão
para modificá-lo”
A expressão resistência à mudança no contexto organizacional foi concebida pelo psicólogo alemão a Kurt
Lewin (1947). Este autor acreditava que o comportamento humano era resultado tanto de características
pessoais, quanto do ambiente (HERNANDEZ & CALDAS, 2001; SANTOS, 2014)
Conforme Santo (2014) Lewin notou a existência de três fases em mudanças bem-sucedidas:
1a. um “descongelamento” ou um rompimento do estado estável inicial
2ª. um período de perturbação com experimentação de diversas possibilidades adaptativas
3ª. Um período de consolidação da mudança com o “congelamento” em um novo estado estável.
De acordo com Santos (2014), para Lewin as organizações seriam um sistema sujeito a um conjunto de
forças opostas flutuantes, mas de mesma intensidade que mantém o sistema em equilíbrio ao longo do
tempo. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o
equilíbrio para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um
indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilíbrio.
A partir da década de 1960, o termo resistência à mudança se distanciou do conceito abordado por Lewin e
passou a consistir em “um conceito psicológico no qual a resistência é usada dentro do indivíduo, e a tarefa
do gestor é superar essa resistência” (DENT e GOLDBERG, 1999). DENT e GOLDBERG (1999) e KLEIN
(1976) apontam que os trabalhos sobre resistência à mudança tendem a uma perspectiva daqueles que
querem implantar a mudança, presumindo que os agentes da mudança estão corretos e, aqueles que
recebem a mudança criam barreiras e obstáculos com o objetivo de acabar com a mesma.
Por fim, Santos (2014) afirma que a literatura acadêmica e gerencial tem apontado a resistência à mudança,
considerada como qualquer conduta que objetiva a manter o status quo em face da pressão de modifica-lo,
como uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida.
HERNANDEZ e CALDAS (2001) contra argumentam cinco pressupostos de resistência à mudança
organizacional.

• 1º. “a resistência à mudança é um ‘fato da vida’ e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante
processos de transformação”. Essa premissa tem sido questionada por estudos em mudança
organizacional que têm indicado que a resistência não é um fenômeno tão frequente quanto se
possa imaginar (Kotter, 1995)
• 2º. “resistência à mudança é nociva à organização”. Para HERNANDEZ e CALDAS (2001) esse
pressuposto desconsidera que a resistência à mudança pode, de fato, constituir um fenômeno
saudável e positivo.
• 3º. “os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças”. WATSON (1969) apud
HERNANDEZ e CALDAS (2001) demonstrou evidências contraditórias, que mostram que seres
humanos anseiam por estímulos. Segundo o autor, o desejo por novas experiências é um dos
quatro mais básicos desejos do comportamento do ser humano.

11
 • 4º. “os empregados são atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à
mudança”. Lewin, já afirmava que a resistência à mudança é um fenômeno sistêmico e, dessa
forma, poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes.
• 5º. “a resistência é um fenômeno massificado”. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS
(2001), entre outros autores, afirmam que a resistência não é uniforme e varia de indivíduo para
indivíduo de acordo com a fase do processo de mudança.
Santos (2014) destaca algumas características da Mudança Organizacional, as quais contribuem para a
compreensão da Resistência à Mudança:
✓ Nem toda mudança é positiva.
✓ Nem toda mudança é positiva para todos os envolvidos
✓ Mudanças rápidas e transformadoras são arriscadas.

3.2 Tipos e Fontes de Resistência à Mudança Organizacional

Para Robbins (2010) a resistência à mudança pode ser:

• Aberta: declarada de forma explícita

• Implícita: escondida, guardada, disfarçada
• Imediata: declarada rapidamente e sem intermediação
• Protelada: há demora para manifestação.
O autor identificou ainda duas fontes de resistência à mudança:
• fontes individuais: consistem nas características humanas tais como percepção, personalidade e
necessidades;
• fontes organizacionais: manifestam-se na própria estrutura organizacional.

FONTES INDIVIDUAIS FONTES ORGANIZACIONAIS

Hábitos - tendência de reagir conforme de Inércia estrutural - tentativa de reação da

costume transforma-se em fonte de resistência.
Segurança - sentimento de ameaça e resistência
a mudança pelo perfil de necessidade de
segurança.
Fatores econômicos - receio de perda de
desempenho e financeira, devido às mudanças.
organização para confrontar a mudança e
sustentar a estabilidade de seus processos e
procedimentos.
Foco limitado de mudança – busca de anulação
das mudanças em subsistemas menores, por
meio de sistemas maiores, visto que estes são
interligados.
Inércia de grupo - o grupo limita a mudança dos
indivíduos mesmo que esses queiram mudar.

Método desconhecido - o conhecido é trocado Ameaça à especialização - a exclusividade de

pela ambiguidade e incerteza, resultante da grupos especializados ameaçada pela mudança.
mudança.

Incerteza - A falta de informações sobre Ameaça às relações de poder estabelecidas -

acontecimentos futuros gera o medo do ameaça às relações de poder estabelecidas pela
desconhecido. redistribuição de informações ou de autoridade
para tomada de decisões.
Processamento seletivo de informações -
Ameaça às distribuições de recursos
pessoas processam seletivamente as
estabelecidas - Os grupos que controlam os
informações para manter suas percepções
recursos geralmente encaram a mudança como
intactas.
uma ameaça ao status quo.

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 Auto interesse – mudanças podem ameaçar a
equipe de trabalho do gerente, podendo levar a
uma perda de poder e prestígio.

Falta de entendimento e confiança –

desconfiança resultante do desconhecimento do
objetivo da mudança.

Avaliações e metas distintas – forma como os

indivíduos avaliam as estratégias e objetivos da
organização.

3.3 Superando a Resistência à Mudança Organizacional

Robbins (2010) enumera oito estratégias para auxiliar os agentes da mudança a lidarem com as
resistências:
1. Educação e comunicação – comunicar claramente o processo de mudança pode reduzir a
resistência dos colaboradores envolvidos, pois evita a falta de informação e a comunicação
ineficiente e proporciona a compreensão sobre a necessidade da mudança.
2. Participação – a participação do colaborador no processo de decisão de mudança pode reduzir, e
até mesmo anular, a resistência dos envolvidos, pois gera engajamento no processo. Importante
ressaltar que pode aumentar tempo e custo do processo.
3. Apoio e Comprometimento – a busca pelo apoio e comprometimento do colaborador no processo
de mudança pode reduzir a resistência dos envolvidos, pois auxilia na desconstrução do status quo.
4. Desenvolver relações positivas – a relação de confiança entre colaborador e gestor reduzir a
resistência dos envolvidos no processo de mudança.
5. Implementando mudanças de forma justa. Uma das formas da organização reduzir os impactos
negativos do processo de mudança é assegurar aos funcionários que a implementação da mesma
ocorrerá de forma justa. Sendo assim, o funcionário precisa reconhecer a razão da mudança e
percebê-la como coerente e justa.
6. Manipulação e cooptação – a organização distorce os fatos para torná-los mais atraentes, sonega
informações e cria falsos rumores no intuito de obter apoio dos funcionários no processo de
mudança. A organização, também, “suborna” líderes da resistência para obter seu apoio. Risco:
perda total de credibilidade da organização, quando os funcionários percebem.
7. Selecionar pessoas que aceitam mudanças – a organização seleciona profissionais que se
mostram flexíveis e dispostos a assumir riscos mediante às mudanças propostas.
8. Coerção – a organização faz uso de ameaças diretas ou de força sobre pessoas ou grupos
resistentes. As vantagens e desvantagens se assemelham a tática da manipulação e cooptação.

13
3.4 Modelo ADKAR

A mudança só ocorre quando cada trabalhador consegue afirmar com confiança: “Eu tenho consciência das
razões da mudança, quero participar nela, sei aonde ela me leva, tenho capacidade para a fazer acontecer,
e disponho dos meios para a reforçar”. (CRANBERRY TOOLBOX)

Fonte: CRANBERRY TOOLBOX

Há instrumentos relacionados com a componente “gestão de pessoas” da gestão da mudança que

aumentam a sincronização do cumprimento de cada fase do ADKAR entre os colaboradores: patrocínio
(sponsorship) da mudança, comunicação, formação, coaching e gestão proativa das resistências.

Fonte: CRANBERRY TOOLBOX

14
4 O Processo de Negociação

Em um contexto de gestão da mudança, os autores Ficher, Ury e Patton (1981) afirma que a liderança
precisa “se preparar para enfrentar uma negociação real”, devendo, primeiro determinar se a negociação é
mesmo necessária. E, em seguida, formular um propósito da negociação. Aylmer (2010) considera que
cabe a liderança ter “a atitude de negociação – que considera as partes envolvidas e a busca de um olhar
sistêmico e não uma resolução sintomática – em seu papel na crescente necessidade de harmonizar o
convívio das organizações com seus diferentes públicos de interesse”
Os autores Ficher, Ury e Patton (1981) alertam para o fato de que o líder em um processo de gestão da
mudança deve avaliar se a negociação é necessária e, se o for, formular um propósito para essa
negociação. Para que se tenha gestão da mudança efetiva, Aylmer (2010) afirma ser necessária uma
atitude de negociação do líder, que considere todos os envolvidos no processo, seus interesses e soluções
que levem em consideração um olhar sistêmico e não uma solução pontual do sintoma. Assim é possível
construir um clima harmônico entre os diferentes públicos de interesse.

4.1 Fundamentos da Negociação

Para Wanderley (1998) uma negociação é um processo constituído por etapas e a maneira como se
procede, nestas etapas, determinará o desfecho positivo ou negativo das negociações. O autor
reconhece a negociação como a forma mais apropriada de resolver problemas e conflitos decorrentes
das transformações que tem ocorrido constantemente em nível global. Complementa que a negociação
é um processo de enfrentamento para encontrar soluções e alcançar objetivos. Wanderley (1998)
também afirma que é a capacidade de escolher e implementar essas escolhas. Reforça que a
negociação é um relacionamento constante e impactado pela comunicação e pela emoção.
O autor afirma que a negociação faz parte do nosso cotidiano e que negociamos todos os dias com
nossos filhos, pais, amigos, superiores, subordinados, clientes, colegas, clientes, fornecedores e outros
mais. Afirma ainda que há negociações simples, que podem ter soluções rápidas, bem como há
negociações complexas que podem durar vários anos.
Wanderley (1998) declara que quase tudo pode ser objeto de negociação: compra e venda de produtos
e serviços, tecnologia, definição de expectativas, papéis e recompensas, partilha e separações,
entretenimento e lazer, dívidas, entre outras diversas coisas mais.
Para Robbins (2010) a essência do processo de negociação é a troca, a concessão para se
chegar a um acordo.
Qual o impacto da Negociação?
Para Wanderley (1998), as negociações realizadas, ou não, por nós ou por outros, impactam positiva
ou negativamente, constantemente em nós e no sucesso individual ou coletivo das pessoas nas
organizações. A prática de negociação não garante sua qualidade. É preciso compreender aspectos
teóricos e identificar e adotar comportamentos conscientes de negociação para obter resultados
esperados e desejáveis. Ou seja, o preparo para cada etapa da negociação determinará seu resultado
positivo ou negativo.

4.2 Momentos e Etapas do Processo de Negociação

Sabe-se que toda negociação é um processo, não importa qual o tamanho da sua relevância. Todo
processo precisa de uma preparação, é necessária uma captação de informações para um melhor
desenvolvimento de uma reunião e finalmente chegar a um acordo final. Portanto, aqueles que
conhecem e praticam o processo de negociação, seus momentos e etapas possuem um diferencial
competitivo que podem ser cruciais para um bom acordo final.

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 Conforme Wanderley (1998) uma negociação é um processo constituído por etapas e a maneira como
se procede, nestas etapas, determinará o desfecho positivo ou negativo das negociações. O quadro
abaixo cita os momentos e etapas de uma negociação:

FONTE: WANDERLEY, 1998

Os momentos são divididos em 03: Antes da reunião de negociação, durante a reunião de negociação
e após a reunião de negociação.
Wanderley (1998) estabelece 07 etapas de negociação. A primeira delas, chamada pelo autor de
preparação, ocorre no momento antes da reunião da negociação. As etapas abertura, exploração,
apresentação, clarificação e ação final acontecem durante a reunião. E a última etapa de controle e
avaliação é realizada, após a reunião de negociação.
Embora o autor estabeleça esses momentos e etapas, ele reforça que elas não acontecem de maneira
sequencial no processo de negociação. Uma etapa pode ser pulada. Pode ocorrer de se ter que voltar
a uma etapa anterior. O importante, então, é entender as etapas, o seu propósito e a sua necessidade
de existir.
Conforme Wanderley (1998), a Preparação é a primeira etapa, a qual exploraremos com maior ênfase.
É a oportunidade de identificar todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e em criar
condições prévias para que tais fatores possam ocorrer, efetivamente, no curso do processo da
negociação. É necessário definir com propriedade o que está sendo negociado, qual é o nosso
objetivo e o que estamos dispostos a ceder ou a trocar. Para essa definição liste tudo o que será
negociado e defina a importância e os valores de cada um dos itens.
É preciso compreender a situação atual, a situação desejada e as forças apoiadoras e impeditivas
envolvidas. É muito importante conhecer o negócio da organização. É importante identificar: qual a
importância desta negociação? Quais as consequências se ela for mal sucedida? Quanto se deve
investir nela em temos de tempo, recursos humanos e materiais? É preciso ainda identificar quem são
as pessoas envolvidas, qual é o contexto da negociação, onde será o local no qual a negociação vai
ocorrer.
Na etapa de preparação é importante tentar ver a situação sobre o meu ponto de vista, sobre o ponto
de vista do outro e sobre o ponto de vista de um terceiro, neutro. Listar os interesses comuns, opostos
e outros que possam existir. Também é essencial construir e simular cenários e possibilidades.
Identificar pontos fortes e fracos para negociação nossos e dos demais envolvidos.

4.3 Gestão de Conflitos

De acordo com Wanderley (1998) não há negociação sem conflitos, já que a negociação é um
processo pelo qual se pretende minimizar ou eliminar divergências por meio de um acordo, ou seja,
gerenciar conflitos existentes.
Existem muitas definições sobre o que é conflito. Robbins (2010) afirma que apesar dos diferentes
sentidos dados ao tema, a maior parte deles possui como semelhança:

16
 • o fato de que precisa ser percebido pelas partes envolvidas;

• A existência ou não do conflito é uma questão de percepção, já que se ninguém percebe o conflito
há um acordo geral de que ele não existe;
• A oposição ou incompatibilidade em relação a alguma coisa ou alguém.
• A existência de uma interação um relacionamento.
Essas condições são, portanto, ponto inicial para uma situação de conflito.
De forma geral, Robbins (2010) define conflito como um processo que se inicia, quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante.
Os conflitos estão, em geral, ligados aos valores pessoais, que são difíceis de serem modificados.
O conflito é inevitável nas interações humanas, portanto, também está presente na vida corporativa. Há
conflitos entre pessoas, entre pessoas e grupos internos de uma organização, entre grupos
pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:
• As mudanças são essenciais para que a organização a adaptar-se às novas realidades
do mercado. Elas podem ter como consequência demissões e reestruturações e geram medo
e resistência, como já visto em outras Unidades de nossa disciplina. Por isso, as mudanças
representam uma fértil fonte de conflitos.
• Recursos escassos e limitados: a escassez de recursos, para tornar as organizações
competitivas, é motivo de muitos atritos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o
que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em
detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e
descontentamento geral.
• Choque entre metas e objetivos: impasses ocorrem entre departamentos, em função de
metas e objetivos que se chocam. A causa principal desse fator é o planejamento deficiente,
que prioriza ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem olhar o resultado da
organização como um todo.
• Interdependência de atividades: uma pessoa ou um grupo não pode realizar a sua tarefa e
alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os
grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.
• O contexto cultural influencia imensamente o processo de negociação. A cultura
influencia nos estilos de negociação, na maneira de reagir aos argumentos da outra parte, nas
táticas utilizadas, no local no qual a negociação deve ocorrer, nos tipos de concessões aceitos,
nos prazos para o processo da negociação. Sendo assim, o preparo para uma negociação com
pessoas de culturas diferentes, envolve estudos profundos sobre os interlocutores. O não
preparo adequado causa conflitos e até mesmo impeditivos para se realizar uma boa
negociação.
Estudiosos do tema concordam que os conflitos, não são necessariamente destrutivos desde que haja
um gerenciamento eficaz. Isso requer dos líderes competência para diagnosticar as causas dos
conflitos e administrar os conflitos de forma a obter resultados positivos frente a estes.
Os conflitos são construtivos quando estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a
curiosidade entre os participantes de equipes, fornecem meios de manifestação dos problemas podem
ser manifestados, diminuindo tensões, e estimulando um ambiente de auto avaliação e mudança.
Os conflitos positivos são chamados de funcionais em função dos resultados que geram para
organização. O conflito disfuncional é aquele que gera disputa ou desacordo e prejudica de
alguma forma a organização.

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Para Robbins (2010) existem alguns tipos, como conflito de tarefas, que estão relacionados ao
conteúdo e objetivo do trabalho; conflito de relacionamento, que se refere às relações e interações
interpessoais; e conflito de processos: que está relacionado a maneira com que o trabalho é
realizado.
O processo do conflito, segundo Robbins (2010) tem cinco estágios:

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV ESTÁGIO V

Oposição Cognição e Intenções Comportamento Consequências
Potencial Personalização

Condições Conflito Gestão do Conflito Aberto Melhora do

Antecedentes: Percebido Conflito: Desempenho
• Comunicação Conflito Sentido • Evitar Comportamento Piora do
das partes Desempenho

• Estrutura • Competir Reação dos

outros

• Variáveis • Ceder
Pessoais

• Barganhar
• Colaborar

O primeiro estágio é o de oposição potencial ou incompatibilidade. Neste estágio, percebe-se que

há elementos que podem propiciar o conflito. Essas condições são anteriores a existência dos conflitos.
O segundo estágio é o de cognição e personalização - as condições potenciais só se
transformam em conflito a partir da percepção por uma das partes de que foi ou pode ser afetada.
Sem a percepção da ameaça, não há conflito. É nesta fase, que os envolvidos decidem sobre o que é
o conflito. E essa definição determinará as consequências deste conflito. A percepção do conflito
pode ser racional ou emocional. Quando ela envolve sentimento negativo as partes tendem a
experimentar ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. Quando o sentimento é positivo as pessoas
tendem a enxergar soluções inovadoras para o problema e aumentar a confiança na relação.
O terceiro estágio é o de Intenções e refere-se a forma escolhida pelos envolvidos para lidar com a
situação de conflito. Tendemos a reagir as intenções que inferimos que o outro terá e, nem sempre,
nossa percepção a esse respeito está correta. Robbins (2010) destaca 05 atitudes que podem ser
assumidas frente a uma situação de conflito.

• A primeira atitude é de evitar ou se afastar da situação de conflito. A pessoa tem uma atitude de
adiar ou recuar perante a situação de ameaça. Pode ser uma atitude não assertiva e não
cooperativa, já que ao se afastar a pessoa não se empenha em satisfazer os seus próprios
interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. Pode ser uma atitude funcional nos
casos em que um tempo para esfria a cabe é necessário, quando há risco do efeito ser mais
disfuncional do que funcional caso haja confrontação e quando o assunto é irrelevante.
• A segunda atitude que pode ser assumida é a de Competição ou Dominação. Pode ser uma atitude
assertiva ou até mesmo agressiva e não cooperativa, onde o individuo faz uso do poder para
vencer. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses independente do impacto
nos outros participantes da negociação. Pode ser uma atitude funcional em situações que
requerem decisão rápida (um exemplo são as orientações de procedimentos para atendimento de
um paciente enfartando), tem-se que realizar uma ação impopular tem que ser implementada, o
assunto é essencial para o negociador e é algo do qual não abre mão.
• O terceiro estilo é o Ceder, Conceder ou Acomodar. Pode ser uma atitude não assertiva, mas é
cooperativa e autossacrificante, o oposto da competição. Aqui a pessoa renuncia aos seus próprios
interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento
generoso, altruísta, e dócil. Pode ser uma atitude funcional em contextos nos quais uma decisão

18
 imediata é necessária, o tema é irrelevante, a questão tem uma importância menor para quem
concede do que para a outra parte, quando há um grande desequilíbrio de forças e preservar a
relação é importante.
• O quarto estilo é o de Barganhar ou Acordar. Tende a ser uma posição intermediária entre a
assertividade e cooperação, onde a pessoa procura soluções mutuamente aceitáveis, que
satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por
uma rápida solução de meio termo. Cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus
interesses para resultado satisfatório para ambas. Tende a ser uma atitude funcional, quando as
partes têm o mesmo poder e chegam a um impasse no processo, o consenso não foi alcançado, os
objetivos são mutuamente excludentes.
• Por fim, a quinta atitude é de Colaboração ou integração. É uma atitude tanto assertiva quanto
cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo na busca
de encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Este estilo
reflete alto nível de preocupação com outro e consigo mesmo. Está associado à resolução de
problemas, ou seja, o diagnóstico e a intervenção nos problemas certos. O uso deste estilo requer
abertura, troca de informações, a busca conjunta de alternativas, assim corno o exame das
diferenças para que urna solução seja aceitável para as partes. Este estilo é adequado para
situações complexas onde não se pode resolver o(s) problema(s) sem ambas as partes. O fator
tempo deve ser considerado neste caso uma vez que o processo pode levar um tempo
considerável em comparação com as outras opções.
O quarto estágio é o do comportamento. Aqui os conflitos se tomam visíveis, existem a declaração,
as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. A divergência não é mais velada, ela é
explícita e aberta. O comportamento conflitante é um processo, um continuum, que pode ser
caracterizado por tensões simples e controladas até formas altamente destrutivas.
O quinto e último estágio são as consequências. O conflito pode ser funcional, quando contribui
de forma positiva para o crescimento e melhoria do desempenho dos envolvidos. O conflito funcional
também possibilita o aumento da qualidade das decisões e o encorajamento da criatividade e da
inovação. Permite que personalidades diferentes trabalhem em prol objetivo em comum: o crescimento
da empresa, melhoria dos processos e desenvolvimento das equipes. As pessoas tendem a ser mais
abertas, expressivas e curiosas. Já os conflitos disfuncionais interferem negativamente no
desempenho das pessoas e organizações, levam ao descontentamento, rompem laços e reduzem a
coesão dos envolvidos. Eles são destrutivos.
É responsabilidade do gestor administrar os conflitos, na busca da maximização dos efeitos positivos e
minimização dos negativos.
Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas é preciso fazer o possível para que os
impactos negativos sejam minimizados.
É possível gerenciar o conflito com a utilização de algumas técnicas, práticas e processos. Para
escolher quais destas técnicas, práticas e processos de gestão devem ser utilizadas, existe a
necessidade de estudar o processo do conflito, compreender suas causas, seus impactos.
O QUE OS CONFLITOS TÊM A VER COM AS NEGOCIAÇÕES?
Wanderley (1998) afirma que os conflitos estão presentes em toda e qualquer negociação. Como
negociar é um processo através do qual busca-se minimizar ou eliminar conflitos e impasses para se
alcançar um acordo, não há negociação se não houver um conflito ou divergência. Para realizar uma
gestão efetiva dos conflitos é preciso perceber, diagnosticar e gerar resposta para ele, antes que tome
proporções que dificultem uma solução.
De acordo com Wanderley (1998), em geral, as pessoas não gostam dos impasses e preferem fazer
concessões porque os impasses são frustrantes. Portanto, uma regra básica é: nenhum negociador
pode ter receio ou medo do impasse. É preferível um bom impasse a um mau acordo a um acordo.
Robbins apresenta algumas técnicas e táticas, as quais são utilizadas para se realizar a gestão de
conflitos.

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 • Resolução de problemas - propõe-se a realização de encontros entre as partes conflitantes com
objetivo de identificar o que é de fato o problema, quais são suas causas e tentar construir solução,
por meio de discussões abertas.
• Metas superordenadas - Essa tática propõe que se crie uma meta compartilhada, de tal forma
que um não atinja o resultado sem a cooperação da parte conflitante.
• Expansão de Recursos - Quando o conflito está ocorrendo por disputa de recursos (materiais,
humanos, financeiros, físicos) é possível minimizá-lo ou eliminá-lo com o aumento do recurso
criando, assim um ganha.
• Não Enfrentamento - O não enfrentamento também é uma tática de gestão de conflito, como já se
viu anteriormente. E possui situações funcionais para seu uso, tais como quando um rompimento
com a outra parte é mais prejudicial do que os benefícios da situação presente.
• Suavização - Foca-se nos interesses comuns entre as partes e com isso minimizam-se as
divergências.
• Barganha ou Concessão - Como também já foi visto, na barganha ou concessão, cada parte abre
mão de algo para que se chegue em um acordo. É uma boa técnica para situações que necessitam
de soluções rápidas e o prazo é escasso.
• Um terceiro envolvido - Quando os envolvidos não conseguem sair do impasse e resolver suas
diferenças é possível fazer uso de uma pessoa que auxiliará na solução. Essa pessoa pode
cumprir 04 papéis: de mediador, árbitro, conciliador ou consultor.
• Alteração de Variáveis Humanas - Faz-se uso de técnicas de mudança comportamental, tais
como coaching, mentoria, treinamento, na busca de se mudar o comportamento causador de
conflitos.
• Alteração de Variáveis Estruturais - Realizar mudanças na estrutura formal da organização e nos
padrões de interação entre as partes conflitantes: redesenho de cargos, transferências, etc.
• Comando Autoritário - A administração usa de sua autoridade formal para resolver o conflito. É
uma tática excelente em situações emergenciais e vitais, que requerem ações imediatas e
decisivas (emergências).
• Arbitragem - O árbitro é um terceiro que possui autoridade para especificar o acordo. Ele pode ser
voluntário (as partes solicitam) ou obrigatório (imposto por contrato ou lei). O principal benefício da
arbitragem é que sempre desfecho do impasse. Se as partes ficaram plenamente atendidas ou não
dependerá do contexto e da autonomia dada ao árbitro.
• Conciliador - A conciliação se dá pela condução de um terceiro em comum e que é confiável. Ele
estabelece uma comunicação informal entre as partes e busca compreender e interpretar
mensagens e contextos, identificar fatos e dados. A conciliação tem semelhanças com a mediação.
• Consultor - O consultor é um terceiro especialista e imparcial que facilita a gestão do conflito. O
papel do consultor é de tentar apoiar as partes a se compreenderem, a melhorarem o
relacionamento estabelecido entre si e a construir percepções e atitudes diferentes e positivas. O
consultor não tem como meta finalizar o acordo entre as partes, mas apoiar as partes a
desenvolverem capacidades para tal.
4.4 Negociação e o Processo Decisório

As decisões que tomamos ou não afetarão nosso futuro e o futuro da organização para a qual
trabalhamos. Antes de qualquer tomada de decisão, há um processo a ser cumprido para que não haja
nenhum equívoco na hora de implementar a alternativa escolhida. Por esse motivo é importante que
conhecer como funciona o processo decisório e como se deve utilizar esse conhecimento ao longo de
um processo de negociação. Antes da tomada de decisão é essencial. Identificar o problema,
desenvolver as alternativas disponíveis, escolher a melhor opção e implementá-la. Esse processo
ajuda na exclusão de opções e apoia a minimização de erros.
O que é a tomada de decisão?
De acordo com Robbins (2010), a tomada de decisão é o processo pelo qual as pessoas escolhem
entre duas ou mais alternativas. A tomada de decisão é cotidiana e constante. Decidimos sobre a hora
que nos levantamos, sobre o que tomaremos de café da manhã, sobre ir ou não ao trabalho, sobre
quais as tarefas vamos realizar, sobre quando, onde e como vamos realizar essas atividades. Portanto,

20
a tomada de decisão, também está presente nas organizações. Uma pessoa em cargo de gestão, além
de decidir sobre suas atividades de trabalho, ainda definem sobre estratégias da organização: onde
abrir uma nova unidade da empresa, como conseguir novos investidores, quem será o executivo que
conduzirá o modelo de novos negócios.
A qualidade das decisões tomadas pelas diferentes pessoas, dentro de uma organização impacta os
resultados dela. As decisões dependem diretamente das percepções das pessoas. A tomada de
decisão é necessária frente a um problema, a uma dúvida ou impasse. Acontece que diante de uma
determinada situação o que é problema, impasse ou dúvida para uma pessoa não o é para outra.
Toda tomada de decisão requer informações que precisam ser selecionadas, processadas,
interpretadas e avaliadas. A resposta vai variar de acordo com a percepção da pessoa ou das pessoas
envolvidas no processo e responsáveis pela solução final.
Para maximizar os resultados do processo de tomada de decisão é possível se seguir alguns modelos.
Vamos apresentar o Modelo de Tomada de Decisão Racional, exposto por Robbins (2010), composto
por sete etapas.
1. Definir o problema - Um problema existe quando há divergência entre a situação atual e a
desejável. Muitas decisões ruins devido ao fato do problema não ter sido identificado ou ter sido
identificado de maneira equivocada. É preciso conseguir ter clareza sobre o que deve ser
decidido.
2. Identificar os critérios para a decisão - Uma vez definido o problema é preciso identificar o
que é relevante para a tomada de decisão. É preciso responder quais são os interesses, valores
e resultados esperados. É essencial identificar o que é indispensável e o que é desnecessário,
inútil. Detectar esses critérios de decisão é essencial influenciar a escolha e a implementação
da solução proposta. Portanto é preciso determinar, de forma preliminar, que critérios serão
utilizados para preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de
decisões consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e
quais são os aspectos mais importantes.
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios - Depois de listados os critérios
levantados é preciso priorizá-los em termos de importância relativa.
4. Desenvolver alternativas - Listar todas as alternativas possíveis para solução do problema,
sem realizar qualquer julgamento sobre sua pertinência. Para isso, pode se usar técnicas tais
como tempestade de ideias. Nesta técnica, registramos todo e qualquer pensamento que temos
sobre o tema sem qualquer filtro, buscando reunir o maior número possível de propostas e
possibilidades. É importante compreender os fatos conhecidos essenciais para tomada de
decisão e, também, supor sobre os não conhecidos. Os bons tomadores de decisão analisam,
pesquisam e planejam para evitar falhas e realizar a melhor escolha possível.
5. Avaliar as alternativas - Depois de reconhecidas as alternativas, é hora de fazer uso dos
critérios estabelecidos para classificá-las. Em um processo de negociação é preciso avaliar e
tentar visualizar as oportunidades envolvidas em cada alternativa ou concessão apresentada
pelo oponente.
6. Escolher a melhor alternativa - Na etapa final, que é a de tomada de decisão, a partir da
avaliação de cada alternativa ponderada, seleciona-se a que possuir maior pontuação. No
processo de negociação, por fim, ocorre a escolha da melhor alternativa em face dos
acontecimentos e das circunstâncias que cercam os negociadores, onde então é feito o acordo,
ou seja, é tomada a melhor decisão possível para a realidade em questão
7. Implantar a solução - O processo de negociação só termina, quando o que foi decido foi
implementado, conforme acordo realizado.
IMPORTANTE: É importante tem em mente que: Nem sempre é possível identificar todos os critérios
relevantes e listar todas as alternativas existentes. Ao longo do tempo os critérios podem ser
modificados; pode haver restrição de prazo e custo que impossibilitem identificar ou implementar a
melhor alternativa. Negociadores devem, portanto, buscam encontrar uma solução ótima ou aceitável

21
para o problema. Por fim, negociadores podem cometem erros na tentativa de realizar o melhor
processo decisório.
Em geral, as pessoas buscam encontrar uma solução aceitável ou razoável para o problema em vez de
buscar a solução ótima. Quando temos um problema complexo, vamos tentar compreender os dados e
informações possíveis e essenciais. Sendo pouco provável conseguir conhecer todas as variáveis do
problema.
No mundo real os decisores identificam o problema e buscam critérios alternativas limitados e
aceitáveis, em geral, previamente testados. Eles procuram por critérios e alternativas familiares e
conhecidos, que representam uma escolha satisfatória. E ainda, no mundo real, os decisores cometem
erros na tentativa de agilizar o processo decisório.

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5 Referências da disciplina

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