FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO DE CADEIAS DE

SUPRIMENTOS: O CASO DE UMA CADEIA DO TABACO

Denise de Mello¹
Lucas Bonacina Roldan²

RESUMO

As restrições à produção e comercialização do tabaco envolvem o futuro desta

cadeia. As empresas do ramo são responsáveis pelo desenvolvimento das
sementes até o produto acabado, tornando o conhecimento dos fatores críticos de
sucesso importantes para a gestão poder focar suas ações onde traz melhores
resultados. Diante disto propõe-se testar o modelo de análise de fatores críticos de
sucesso na gestão da cadeia de suprimentos, proposto por Roldan e Hansen (2011),
na cadeia de suprimentos do tabaco. A metodologia adotou elementos de análise
qualitativa, do tipo estudo de caso. Análise dos resultados demonstra que o modelo
se adaptou de forma consistente na cadeia de suprimentos do tabaco, porem com
diferenças atribuídas a peculiaridades da cadeia estudada.

Palavras-chave: Cadeias de Suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Fatores Críticos de Sucesso.

ABSTRACT

The restrictions to the production and trade of tobacco involve the future of this chain.
The companies of the sector are responsible for everything, from seed production to
finished product, turning the knowledge of the critical success factors important for
management to be able to focus their actions towards the best results. In view of this,
our suggestion is to test the success-oriented critical factors analysis model in the
management of supply chains, proposed by Roldan and Hansen (2011), in the
tobacco supply chain. The methodology adopted qualitative analysis elements, of the
case study type. Result analysis demonstrates that the model fitted into the tobacco
supply chain in consistent manner, notwithstanding the differences attributed to
peculiarities of the chain under study.

Key-words: Supply chains. Supply Chain Management. Critical Success Factors.

¹ Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto - Santa Cruz do Sul,RS

² Professor do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto – Doutorando em Administração
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul e Universidade de Caxias do Sul
 2

1 Introdução

As empresas estão se desverticalizando, o que as torna mais especializadas

e com isto precisam ter o seu processo integrado em todas as fases, assim, são
necessários parceiros capacitados para dividir sua demanda e mecanismos para
gerenciá-los. Segundo Ballou (2006), a cadeia de suprimentos é um conjunto de
atividades funcionais que repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as
matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados. Conforme o
Sinditabaco (2011), levando em consideração principalmente o ponto de vista
econômico, o Brasil é o segundo maior produtor de tabaco e o maior exportador
mundial, superando países exportadores como Índia e China, motivando o estudo a
entender melhor as relações em uma cadeia de suprimentos do tabaco que na safra
2009/2010 produziu 660 mil toneladas o que resultou em R$ 4,4 bilhões de receita.
Percorrendo a cadeia de suprimentos do tabaco pode-se verificar a
importância das atividades envolvidas e o gerenciamento necessário na cadeia de
suprimentos que, segundo Pires (2010), conduz seu relacionamento a montante
(upstream) que envolve da fonte de matéria-prima a sentido de seus fornecedores,
até a comercialização do seu produto na indústria e também jusante (downstream)
que se inicia na indústria e caminhará até o final do processo, ou seja, até seu
cliente final.
Com este trabalho, pretende-se avaliar os fatores críticos de sucesso na
gestão de cadeia de suprimentos, proposto por Roldan e Hansen (2011), no caso de
uma cadeia de suprimentos do tabaco, esta uma cadeia localizada no Vale do Rio
Pardo.

2 Referencial teórico

2.1 Cadeia de Suprimentos

Para que a integração dos processos da cadeia de suprimentos ocorra

satisfatoriamente segundo Simchi-Levi (2010), as empresas precisam adotar
práticas de cooperação entre empresas, agregando valor ao seu produto,
melhorando o acesso ao mercado, fortalecimento de operações, adicionando
capacitação tecnológica, acentuando o crescimento estratégico e habilidades
 3

organizacionais e construindo potências financeiras devido à pressão que elos da

cadeia e seus stakeholders.
Segundo Simchi-Levi (2010, p. 33) a cadeia de suprimentos é um conjunto
amplo do sistema que é abordado como:

A cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens que integra, com

eficiência, fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de
forma que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas,
aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar
os custos totais do sistema sem deixar de atender às exigências em termos
de nível de serviço.

Pires (2010) destaca ainda a divisão da cadeia de suprimentos em três níveis,

sendo eles cadeia interna representa os fluxos de informações e de materiais entre
departamentos e setores internos da empresa, a cadeia imediata envolve os
fornecedores imediatos da empresa e por fim a cadeia total que ó composta por
todas as cadeias imediatas da empresa. Este estudo proposto estará analisando os
primeiro nível da cadeia de suprimentos descritos por Pires (2010), a cadeia
imediata.
O aumento do interesse pela gestão da cadeia de suprimentos teve maior
interesse de acordo com Lummus e Voturka, (1999) devido a três razões principais
que são sintetizadas da seguinte forma:
 As empresas cada vez menos verticalizadas, mais especializadas e
procuram fornecedores mais qualificados com produtos de alta
qualidade e baixo preço;
 O crescimento da competição no contexto doméstico e internacional;
 O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da
cadeia de suprimentos está distante de garantir seu melhor
desempenho;
De acordo com Lambert (2011), Supply Chain Management (gestão da cadeia
de suprimentos) é a integração dos principais processos de negócios do usuário final
através de seus fornecedores agregando valor ao longo do processo. Lambert
(2011) destaca ainda que as empresas na cadeia terão suas próprias barreiras que
devem ser superadas com um plano para aceitação de seus processos, a fim de
programar com sucesso a gestão da cadeia, alguns requisitos devem ser atendidos
e entre eles estão:
 Apoio dos executivos e lideranças comprometidos com a mudança;
 4

 Compreensão do grau de mudança necessário;

 Acordo sobre a visão de SCM e os processos-chave;
 O compromisso necessário de recursos e coordenadores para alcançar
o referido objetivo.
Considerado um dos pilares do agronegócio do tabaco, o Sistema Integrado
de Produção de Tabaco, prima segundo o Sindicato da Indústria do Tabaco da
Região Sul do Brasil (Sinditabaco, 2011) pela sustentabilidade em sua essência
econômica, social e ambiental fortalecendo a cadeia produtiva, produtor ao cliente
final. Segundo Buainain e Filho (2009), as indústrias fumageira procuram controlar,
de forma centralizada, todas as variáveis chaves que afetam o suprimento, tendo
como objetivo reduzir incertezas quanto à quantidade, qualidade e custo da matéria-
prima.

2.2 Fatores Críticos de Sucesso

O conceito de fatores críticos de sucesso (FCS) ou Key Sucess Factors (KSF)

em inglês se consagrou com Rockart (1979), disseminando uma nova abordagem
para os fatores críticos de sucesso, que são para qualquer negócio, o número
limitado de áreas nas quais os resultados, se forem satisfatório, irão assegurar o
sucesso competitivo e desempenho para a organização. Se os resultados nestas
áreas não forem adequados, os esforços da organização para o período serão o
menor do que o desejado, demonstrando com isto a importância dos fatores críticos
de sucesso, serem áreas de atividade que deve receber constante e cuidadosa
atenção da administração.
Segundo Roldan e Hansen (2011), os FCS são definidos na análise
estratégica decorrente de estudos dos macroambientes, da atratividade do mercado
de inserção e das forças estruturais (capital humano, processos, tecnologias).
Rockart (1979) descreve uma técnica para facilitar na identificação dos fatores
críticos de sucesso que é baseada em entrevistas conduzida em duas ou três fases
descritas abaixo:
 Primeira: São realizadas entrevistas com os executivos individualmente
onde são relacionados metas e objetivos da empresa e discutido a
relação destes objetivos com os fatores críticos de sucesso
 5

 Segunda: Esta fase é usada para analisar os resultados da primeira

fase e a formular uma proposta consolidada, retorna a discussão sobre
o tema e os fatores críticos de sucesso, buscando um consenso final.
 Terceira: Essa fase é usada eventualmente, para obter um acordo final
sobre os fatores críticos de sucesso, neste momento os fatores são
discutidos mais profundamente.
Quoniam (2011) além de utilizar duas fases para identificação dos fatores
críticos de sucesso, assim como Rockart (1979), apresenta um método para
construir a estratégia, definindo uma forma de mensurar os fatores críticos de
sucesso incluindo mais cinco fases que são:
 Consolidar os FCS (fatores críticos de sucesso);
 Priorizar os fatores estimando o percentual de contribuição de cada
FCS que envolve o processo;
 Determinar indicadores chave de desempenho para os FCS;
 Determinar os FCS para cada nível da organização e estes devem
estar alinhados as FCS gerais;
 Revisar regularmente os FCS identificados.
Durante estas fases, os FCS são avaliados em todos os níveis, sendo
priorizados e com isto são conduzidos paralelamente aos objetivos da organização
podendo desta forma alguns FCS ganharam importância ou perderem importância
durante as fases descritas por Quoniam (2011).

2.3 Modelo de Fatores Críticos De Sucesso

Após a contextualização de assuntos relacionados com a cadeia de

suprimentos, fatores críticos e a apresentação da cadeia do tabaco, cadeia esta que
se propõem a aplicar o modelo de FCS na gestão da cadeia de suprimentos,
proposto por Roldan e Hansen (2011), conforme o QUADRO 1 a seguir.

QUADRO 1 – Fatores Críticos de Sucesso em Cadeia de Suprimentos (continua na próxima página)
Dimensão Categorias Descrição da Categoria
Pressupostos básicos que a cadeia criou, descobriu
ou desenvolveu para lidar com seu dia-a-dia, e que
Cultural funcionam suficientemente bem para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir.
Maneiras com que ocorrem as trocas de informação,
materiais e produtos na cadeia de suprimentos,
construindo um fluxo que flua entre todos os elos de
Técnica
vital importância para as cadeias de suprimentos e
desenvolvendo as maneiras com que os processos
Interna são executados dentro da cadeia.
Permite que os gerentes monitorem desempenho,
identifiquem áreas carentes de atenção, aumentem a
motivação, melhorem a comunicação e fortaleçam as
finanças da empresa. Na medição de desempenho
Desempenho de cadeias de suprimentos, atividades que não
estejam sob controle direto de uma empresa devem
ser avaliadas e controladas em conjunto por esta
empresa e pelos seus parceiros da cadeia de
suprimentos.
Fonte: Roldan e Hansen (2011, p. 12)
6
Fatores Descrição dos Fatores
Apoio da Alta Pessoas com influência dentro das organizações que sustentem a lógica de cadeia de
Gerência suprimentos, dando suporte no que for necessário para o desenvolvimento da mesma.
A estrutura das empresas precisa ser compatível com a lógica de cadeia de suprimentos, para
Compatibilidade
que elas consigam se adaptar e não se desvirtuem da lógica de cadeia de suprimentos.
Relação positiva que possibilita deixar de analisar se um fato é ou não verdadeiro, entregando
Confiança essa análise à fonte de onde provém a informação (outro membro da cadeia) e simplesmente
absorvendo-a ou entregando informações sigilosas.
O compartilhamento de informação entre os membros-chave da cadeia provê uma visibilidade
Compartilhamento
adequada, o que permite que esses membros tomem boas decisões capazes de melhorar a
das informações
lucratividade de toda a cadeia.
Integração dos seus processos-chave, primeiramente dentro de cada empresa e depois para
Envolvimento toda a cadeia. Esta integração se dá entre todas as funções da cadeia, de modo que cada uma
Multifuncional sabe o processo que ocorre na outra, podendo auxiliar e/ou facilitar esses processos, bem
como buscar soluções para os problemas juntamente.
Ato de organizar as transações da cadeia de forma a protegê-las contra os perigos de
oportunismo. Ele está ligado a maneira de como é conduzida a coordenação das atividades
Governança econômicas e dos sistemas produtivos. Por fim, a governança é tudo aquilo que gere as
atividades a fim de obter-se uma coordenação na cadeia desuprimentos, objetivando a redução
de custos e a melhora do desempenho organizacional.
O custo é o valor dos bens e processos. Ele deve sempre ser o menor possível, pois assim
proporciona maiores benefícios com pouco investimento. Ele é quem indica se um processo
Custo
agrega valor ou não a um bem; quando o consumidor achar que ele está de acordo com o
benefício do bem adquirido irá pagá-lo.
A qualidade representa o diferencial de um bem, representa o esforço do fornecedor em função
de proporcionar uma maior satisfação do comprador. Ela é indispensável para que o
Qualidade consumidor continue adquirindo produtos de um fornecedor. Quanto maior for a qualidade maior
poderá ser o valor do bem produzido, gerando mais lucro para o fornecedor e uma maior
satisfação para o comprador.
Representa a velocidade para que um fornecedor produza determinado bem e o entregue ao
Tempo comprador. Quanto maior a velocidade menor será o tempo de processamento e entrega de um
produto e maior a satisfação do comprador.
 7

QUADRO 1 – Fatores Críticos de Sucesso em Cadeia de Suprimentos (continuação)

Dimensão Categorias Descrição da Categoria Fatores Descrição dos Fatores

Trata da forma de gerir os recursos naturais, especialmente aqueles que não são renováveis
ou são fundamentais ao suporte de vida. Requer ações para minimizar a poluição do ar, água e
solo, preservar a diversidade biológica, proteger e melhorar a qualidade do ambiente e
Ambiental
promover o consumo responsável. Sob a perspectiva dos impactos de suas operações e
produtos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, deve procurar minimizar os impactos
negativos e amplificar os positivos.

Mesmo que o objetivo principal seja a obtenção

de lucros, as cadeias também podem contribuir
Responsabilidade com os fins sociais e ambientais mediante a
Externa Social integração da RSC, enquanto investimento
Corporativa estratégico, no núcleo da estratégia do negócio,
nos seus instrumentos de gestão e nas suas
operações.
Trata da viabilidade das organizações e das suas atividades na geração de riqueza e
promoção de emprego de qualidade. Refere-se ao impacto das organizações sobre as
Econômico condições econômicas das partes interessadas e sobre o sistema econômico em todos os
níveis, o acompanhamento de metas de desenvolvimento sustentável. Demanda entendimento
de impactos sobre outros stakeholders além dos acionistas.

Trata dos direitos humanos e a igualdade de oportunidades de todos os indivíduos na

sociedade. Promoção de uma sociedade mais justa, da inclusão social e distribuição equitativa
Social dos bens com foco na eliminação da pobreza. Preocupação com as comunidades locais,
nomeadamente, reconhecer e respeitara diversidade cultural e evitar toda e qualquer forma de
exploração.

Fonte: Roldan e Hansen (2011, p.12)

 8

3 Metodologia

Este capítulo aborda o método adotado para a pesquisa, está é uma pesquisa
com abordagem de natureza qualitativa considerada um estudo de caso, tendo o
intuito de aprofundar o estudo em uma cadeia de suprimentos do tabaco e os fatores
críticos de sucesso para a gestão da mesma. Segundo Vieira e Zouain (2006), a
pesquisa qualitativa oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de
explicações sobre processos em contextos colaborando com o pesquisador a revisar
sua estrutura teórica.
O estudo de caso, segundo Gressler (2004), dedica-se a estudos do passado,
presente e de intervenções ambientais de uma unidade, pesquisa profunda que
aborda todo o ciclo de vida da unidade. Para proporcionar um maior conhecimento
da cadeia a ser estuda, segundo Gil (2010) a pesquisa exploratória tem o propósito
de tornar explicito a visão do problema, possibilitando a construção de hipóteses.
Para alcançar a percepção proposta pelo estudo, foi avaliada a cadeia do
tabaco de uma empresa multinacional, que atua a mais de um século no Brasil
atuante em todo o ciclo da cadeia do tabaco, por questões de sigilo não será
divulgado a nome da empresa.
Para verificar a percepção da empresa-mãe da cadeia, relacionados aos
fatores críticos de sucesso propostos por Roldan e Hansen (2011), foi identificando
em conjunto com a empresa-mãe fornecedores de 1º nível além de três profissionais
capacitados, estando inseridos em algum dos pontos da cadeia de suprimentos,
totalizando doze entrevistas, conforme QUADRO 2.

QUADRO 2 – Resumo do Perfil dos Entrevistados

Caracterização Entrevista 1 Entrevista 2 Entrevista 3
CARGO Gerente Regional Gerente Territorial Gerente Nacional
Empresa-Mãe
Tempo no Cargo 2,9 anos 2 anos 2 anos
A Produtor Tempo no Cargo 28 anos
B Produtor Tempo no Cargo 25 anos
C Produtor Tempo no Cargo 20 anos
D Produtor Tempo no Cargo 15 anos
E Produtor Tempo no Cargo 23 anos
F Produtor Tempo no Cargo 16 anos
G Produtor Tempo no Cargo 30 anos
H Transportador Tempo no Cargo 36 anos
I Transportador Tempo no Cargo 32 anos
Fonte: Elaborado pela autora
 9

Para facilitar a coleta de dados, a empresa-mãe disponibilizou um

profissional, que acompanhou todas as entrevistas aos fornecedores. Facilitando
desta forma a coleta de dados que ocorreram na propriedade dos entrevistados,
localizados na zona rural dos municípios de Vale do Sol, Vera Cruz e Rio Pardo.
A análise de dados para o estudo de caso, segundo Yin (2010), consiste na
categorização, na tabulação, no teste ou nas evidências recombinadas de outra
forma para retirar conclusões empiricamente. Para análise dos resultados obtidos foi
utilizado o método proposto por Bardin (1977), que propõe o desenvolvimento de
uma análise dividida em três fases, pré-análise, exploração do material e por fim
fase o tratamento dos resultados e interpretações com resultados.

4 Análise dos Resultados

Primeiramente é feita a análise individual das informações obtidas com a

coleta de dados e para facilitar as comparações dos resultados é feita a divisão dos
fornecedores do 1º nível em três grupos, destes levando em consideração o volume
de produção e também as condições dos fornecedores para a análise conforme o
QUADRO 3 abaixo.

QUADRO 3 – Subdivisões grupos de fornecedores

TEMPO PÉS
HECTARES ESTIMATIVA
GRUPO FORNECEDOR CARGO (fumo
Plantados PRODUÇÃO/KG
(anos) )
1 Produtor A 28 0,9 15 1.710
1 Produtor B 25 1,2 20 2.300
2 Produtor C 20 4,5 30 10.940
2 Produtor D 15 1,8 30 3.500
2 Produtor E 23 2,1 35 3.780
2 Produtor F 16 3 50 6.000
2 Produtor G 30 16,8 280 42.940
1 Transportador H 36
1 Transportador I 32
Fonte: Elaborado pela autora

A cadeia de suprimentos do tabaco estudada é um sistema integrado de

produção onde o produtor agrícola (pertencente ao 1° nível de fornecedores). Eles
recebem o suporte necessário para viabilizar a sua produção, ou seja, recebem os
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insumos necessários para a produção, orientações técnicas durante toda a fase da

cultura, transporte da produção até a empresa, e também financiamentos de seus
insumos agrícolas e investimentos para melhoria de bens duráveis da empresa-mãe.
Os transportadores (também fornecedores de 1° nível) são responsáveis
pelas movimentações da matéria-prima, ou seja, responsáveis por transportar os
insumos até a propriedade rural e também transportar a produção, da propriedade
rural até a empresa para a comercialização do seu produto.
Para que seja formada essa cadeia, a empresa-mãe é responsável pela
contratação do produtor rural, a aquisição de insumos, contratação dos
transportadores para fazer as movimentações necessárias. Deve-se levar em conta
para estas contratações o volume de produção necessário para atender os
mercados interno e externo.
Todos os entrevistados citaram como ponto fundamental e principal de
sucesso da cadeia de suprimentos o relacionamento e profissionalismo que a figura
do orientador agrícola tem para o sucesso da cadeia de suprimentos. Para todos os
produtores entrevistados do Grupo 1, onde a produção não ultrapassa 2500 kg/ano,
o único conhecimento da empresa-mãe vem pelas informações dadas pelo
orientador agrícola, que faz uma visita mensalmente a cada produtor, trazendo-os
informativos mensais, folders de atualizações.
No Grupo 2, onde a produção anual é superior a 2.500 kg/ano, os produtores
compartilham do mesmo ponto para o sucesso da cadeia de suprimentos. Porém,
neste grupo, o produtor já possui um maior conhecimento com relação à
produtividade do seu produto, a preocupação tem amplitude maior com a
diversificação da cultura. Entre todos os respondentes, a renda não vem
exclusivamente da produção do tabaco e muitos incluem em suas atividades outras
formas de investimentos com culturas alternativas, como cultivo de lenha,
hortifrutigranjeiros.
Os resultados apresentam em destaque três entrevistas (Produtores C, E e
G), entre as nove que foram realizadas com primeiro nível de fornecedores, estas
demonstradas em destaque por terem sido respondidas na sua totalidade. Tal fato
ocorreu devido à dificuldade encontrada com nível de conhecimento sobre os
assuntos, agravados pelo baixo nível de escolaridade dos fornecedores que não
tiveram condições de ordenar os fatores críticos de sucesso nas dimensões internas
apresentadas e ilustradas durante as entrevistas.
 11

O fator apoio da alta gerência, para o Produtor C, é muito importante e o

mesmo relata que o apoio recebido pela alta gerência é percebido, já que a empresa
está presente apoiando principalmente iniciativas inovadoras, sendo que os
entrevistados E e G compartilham da mesma percepção do Produtor C. Os
Produtores A, B, D e F, e os Transportadores H e I não identificam o apoio da alta
gerência de forma tão presente.
Em relação ao fator compatibilidade, três entrevistados não ordenaram como
fator importante (Produtores A e D, e Transportador I). Para o Transportador H, o
fator é o mais importante devido à maneira que a cadeia trabalha, com um número
elevado de fornecedores em cada nível e estes precisam estar preparados.
O fator confiança é o mais importante para quase todos os entrevistados, com
exceção dos entrevistados C, H e I, que consideram esse o segundo fator mais
importante. Para o Entrevistado 2 da empresa-mãe, o fator mais importante é a
confiança porque a empresa consegue tratar de decisões estratégicas com sigilo e
colaboram para que sejam colocadas em práticas de forma eficiente segundo ele
com apoio de todos. O Produtor G considera a relação da empresa-mãe versus
fornecedor uma parceria de muito sucesso.
Dentro da categoria técnica, conforme o Produtor A, o compartilhamento de
informações é considerado crítico devido às restrições do fumo. Para o
Transportador I, esse é o fator mais importante, pois o alinhamento por parte da
empresa-mãe e seus fornecedores é fundamental.
O fator envolvimento multifuncional que traz a preocupação com a gestão da
cadeia de suprimentos como um todo, do 1º nível de fornecedores até o consumidor
final, não é avaliado pelos entrevistados A, B, D, H e I. Para os demais entrevistados
foi considerado crítico, porém sem um grau de importância significativo comparado
aos demais fatores, conforme o Produtor E, e que cada um deve faz a sua parte ao
longo do processo de produção.
Em seguida, o fator governança também não é considerando entre os
produtores e os transportadores como o mais importante, porém para o Entrevistado
1 da empresa-mãe esse fator é fortemente tratado e inserido na gestão do negócio
pelo sistema integrado de produção adotado pelas empresas deste ramo.
Entre os fatores da categoria desempenho, os fatores custo e qualidade são
muito próximos para a empresa-mãe e também para seus fornecedores. Segundo o
Entrevistado 3 da empresa-mãe, eles são fatores que andam em conjunto devido à
 12

preocupação que a empresa tem em levar ao mercado um produto com altos

padrões de qualidade, porém sempre preocupada na redução dos custos, para que
seu consumidor final tenha o melhor produto com menor custo possível, tornando
desta forma o seu produto mais atrativo ao consumidor final, sendo ele consumidor
nacional ou internacional segundo o Entrevistado 3 da empresa-mãe.
E, por fim, o fator tempo, sendo o último classificado segundo os
entrevistados em importância, pois segundo o Entrevistado G, não possui ação
direta principalmente na parte do processo que envolve os entrevistados, que é a
produção da matéria-prima. De outro lado, como cita o Produtor C “esse fator
possuía ainda área de oportunidades a serem trabalhadas” para reduzir o tempo no
que tange a comercialização ou quem sabe até mesmo aumentar esse tempo, tendo
em vista que a comercialização do tabaco na empresa-mãe ocorre no período de
janeiro a agosto de cada ano.
Para os entrevistados da empresa-mãe, os principais fatores encontram-se
distribuídos dentro da dimensão interna, na categoria cultural, sendo o apoio da alta
gerência o mais importante, seguido pela confiança e esta concentração de fatores
culturais. Repete-se em seus fornecedores com apenas a inversão destes fatores,
este apoio, conforme citado pelo Produtor C, percebe-se na atenção dada pela
empresa-mãe. Segundo o Produtor B, o fator mais importante é a confiança que é
percebida dentro da empresa-mãe, confiança que a empresa possui que os
profissionais inseridos em seu meio, tratam as decisões estratégicas com sigilo e
colaboram para que sejam colocadas em práticas de forma eficiente.
Seguindo a ordem de importância, apresentam-se os fatores de desempenho
(qualidade e custo) para a empresa-mãe e por fim, fatores relacionados à categoria
técnica (compartilhamento das informações, envolvimento multifuncional e
governança). De acordo com a empresa-mãe e seus fornecedores, a categoria
técnica é a menos importante.
Além dos fatores relacionados na dimensão interna os entrevistados foram
questionados quanto à dimensão externa, e entre os fatores classificados na
categoria responsabilidade social corporativa, os resultados de ambos entrevistados
foram unânimes, classificando o fator econômico como o mais importante, seguido
pelo ambiental e por último o social. Segundo o Entrevistado 2 da empresa-mãe,
essa categoria foi a mais difícil de ser ordenada, comentou que existe uma forte
mudança de cultura no que envolve os fatores ambientais devido às
 13

regulamentações envolvidas na cadeia de suprimentos do tabaco. Para o Produtor

G, ao longo dos anos o fator ambiental ganhou importância em relação ao
econômico, pois se o fator ambiental não for atendido ele é banido do mercado. Ele
ainda reforça que muitas vezes colocou o fator ambiental como prioridade, mas
lembra que para colocar em primeiro lugar “as condições de vida devem ser
favoráveis, pois caso tenha dificuldades econômicas, o fator econômico se torna
prioridade”.

5 Considerações finais

Todos os fatores críticos de sucesso proposto no modelo foram discutidos,

porém alguns com maior ênfase, por possuírem relação direta com as atividades dos
entrevistados. Os entrevistados da empresa-mãe possuem uma visão ampliada de
todos os fatores, em relação aos seus fornecedores, verificando um maior
conhecimento sobre o tema até mesmo em virtude do trabalho realizado pela
empresa de gerenciamento da cadeia.
Identificou-se uma deficiência quanto à abordagem pela empresa-mãe de
fatores como: compatibilidade, governança, envolvimento multifuncional,
compartilhamento das informações e até mesmo o apoio da alta gerência, pois
somente um dos fornecedores entrevistados conseguiu abordar todos os fatores
críticos de sucesso propostos no modelo de Roldan e Hansen (2011).
Acredita-se que esta dificuldade dos fornecedores em abordar os fatores não
seja devido à falta de ações da empresa-mãe, pois durante as entrevistas foi
apresentado, pelo representante da empresa que acompanhou as entrevistas,
material de divulgação da empresa e orientações e esclarecimentos. Crê-se que as
dificuldades culturais (baixo nível de escolaridade dos produtores) dificultaram o
entendimento das questões abordadas no estudo, já que o único material que o
produtor lê (na maioria dos casos) é apenas de orientações técnicas para a
produção e entretenimento. Portanto, materiais que divulguem novas estratégias,
mercados futuros e internacionais são entendidos como sem impacto no seu mundo,
já que eles consideram distantes de sua realidade.
O estudo conseguiu testar e confirmar o modelo de identificação de fatores
críticos de sucesso de Roldan e Hansen (2011) que se adaptou de forma
consistente na cadeia de suprimentos do tabaco. Houve resultados diferentes dos
 14

obtidos na dissertação de Roldan (2010) no que tange a ordem de importância,

como já era previsto, devido às cadeias de suprimentos serem distintas. A partir
deste estudo, pode-se ainda identificar nichos de atuação e manutenção das
estratégias da empresa-mãe onde foi aplicado o estudo, de forma geral pontos
positivos foram reforçados e pontos de oportunidades direcionados ao envolvidos
para análises e tomada de decisão caso sejam cabíveis.
Sugere-se estender a identificação dos fatores críticos para os demais níveis
de fornecedores da cadeia de suprimentos e clientes seria interessante para
possibilitar a avaliação em todos os níveis ao longo da cadeia de suprimentos.
Permitindo comparações dos diferentes níveis dentro de uma mesma cadeia, o que
pode ser bastante útil para sua gestão. Também seria interessante testar de maneira
qualitativa as práticas de gestão utilizadas pela empresa-mãe.

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