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Resumo
A gestão da demanda é o processo que procura balancear os requerimentos dos clientes com a capacidade de atendimento
da cadeia de suprimentos. O alinhamento da demanda na cadeia de suprimentos enfrenta dificuldades progressivas tais
como a falta de precisão nas informações, que provoca ineficiência no atendimento a clientes, redução do giro de estoque
e alto índice de obsolescência agravada pela grande diversidade de produtos. Este trabalho tem como objetivo identificar
os problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos do setor de laticínios e propor abordagens de melhoria para
alcançar a efetividade da gestão da demanda no setor. O método de pesquisa foi o estudo de caso em duas indústrias de
laticínios localizadas no estado de Minas Gerais. Deste estudo, conclui-se que a gestão da demanda das organizações em
estudo é afetada por várias questões, que incluem a centralização na formulação da previsão de vendas sem o envolvimento
e compartilhamento das informações; falta de registro sistemático e acurado dos dados para o desenvolvimento das
previsões de vendas; baixo relacionamento com consumidores e varejistas; não utilização de indicadores de desempenho
para monitoria do processo; plano orçamentário de vendas como direcionador chave do planejamento da demanda e falta
de controle dos estoques das lojas varejistas por parte das indústrias. Assim, o desenvolvimento de uma abordagem mais
sistemática e integrada de gestão da demanda na cadeia de suprimento pode resultar na melhoria do serviço prestado ao
cliente, contribuindo para um nível maior de disponibilidade do produto.
Abstract
Demand management is the process that seeks to balance the requirements of customers with supply chain response capacity. Alignment
of demand in the supply chain confronts difficulties such as the lack of accurate information that can lead to inefficiency in response to
customers, reduced inventory turnover and high rates of obsolescence compounded by the wide diversity of products. Little information
is available about demand management in food supply chains. In response to this gap in the literature, the study reported here seeks to
identify the problems of demand management dairy industry supply chains and propose ways to improve the effectiveness of demand
management in the sector. Case studies were carried out in two dairies located in the Brazilian state of Minas Gerais. Results show that
demand management by the organizations studied is affected by centralization of the formulation of sales forecasts, which is carried out
without little involvement and sharing information with others; lack of accurate and systematic recording of data for developing the
sales forecast, low level of relationships with consumers and retailers; the fact that performance indicators are not used for monitoring
the process; use of the planned sales as the primary orientation for demand planning; and absence of control of retail store stocks on the
part of the dairy companies. It is concluded that development of a more systematic and integrated approach to demand management in
dairy supply chains can result in improved customer service and contribute to a higher level of product availability.
1 UFU - daniela_c_melo@yahoo.com.br
2 UFSCar - rosane@dep.ufscar.br
de ressuprimento que irão beneficiar os dois sendo necessários outros fatores como, por
elos (Claassen; Van Weele; Van Raaij, 2008). exemplo, estratégia, resultando em comparti-
Para Silva (2010), ao optar por iniciar par- lhamento de visão, objetivos e suporte opera-
cerias como o VMI, deve-se considerar que a na- cional nas medidas de desempenho na cadeia
tureza de acordos de colaboração na gestão de de suprimentos. Além disso, segundo Bailey e
inventários muda ao longo do tempo, além de Francis (2008), não há mecanismos de controle e
aspectos relacionados a avanços tecnológicos, feedback das situações que causam as distorções
cada vez mais frequentes. Dessa forma, as em- da demanda.
presas devem priorizar a reavaliação periódica Holweg et al. (2005) e Geary, Disney e To-
das parcerias e propor acordos colaborativos will (2006) apontam que, apesar do fenômeno
mais eficientes. da amplificação da demanda ser bem conhecido
No próximo tópico são discutidos os pro- há muitos anos e ter várias soluções disponí-
blemas identificados na Gestão da Demanda em veis, muitas empresas ainda têm dificuldade
cadeias agroalimentares. para lidar com este efeito. Baljko (1999) reco-
menda o trabalho conjunto entre os membros
2.2 Problemas que ocorrem na gestão da da cadeia para determinar a possível causa do
demanda em cadeias agroalimentares efeito por meio das parcerias estratégicas, além
da utilização de tecnologia de informação, que
Muito se tem discutido sobre a gestão da permita aumentar a velocidade de comunicação
cadeia de suprimentos. Porém, ainda são identi- e reduzir o tempo de resposta (lead time).
ficadas algumas dificuldades em sua implanta- O objetivo da gestão da cadeia de supri-
ção. Segundo Fawcett e Magnan (2002), apesar mentos é sincronizar oferta e demanda bus-
dos benefícios da integração e colaboração entre cando a redução dos custos e melhoria na satis-
os membros da cadeia de suprimentos, poucas fação dos clientes (Christopher; Towill, 2001).
empresas alcançam o potencial da integração: Assim, o nível de distorção da demanda pode
cerca da metade das firmas pesquisadas estão ser um indicador de efetividade na cadeia de
trabalhando com a integração dentro da em- suprimentos. Porém, segundo Taylor (2006), o
presa, um terço das empresas focam seus esfor- direcionador chave do planejamento da de-
ços de integração com os fornecedores do pri- manda é frequentemente mais o plano orça-
meiro nível da cadeia, pouco esforço de integra- mentário de vendas do que a demanda atual
ção entre outros níveis. de consumo.
Segundo Ballou (2006), isto ocorre prova- Segundo Mangini, Moori e Perera (2007),
velmente devido às dificuldades para alcançar as variáveis relevantes da amplificação da de-
colaboração efetiva e algumas limitações como, manda podem ser “causadoras” ou “amplifica-
por exemplo, resistência no compartilhamento doras”. No primeiro caso, as variáveis respon-
de informações. Um fluxo de informação trans- sáveis pelas distorções da demanda são eviden-
parente na coordenação da cadeia de suprimen- ciadas pelo comportamento de compra aleatório
tos pode ser a chave para reduzir as distorções do consumidor final justificadas pela incerteza
da demanda (Baljko, 1999; Lee; Padmanabhan; da demanda e variação de preço. Essas variá-
Whang, 1997; Paik; Bagchi, 2007). veis estão fortemente relacionadas aos consumi-
Bailey e Francis (2008) analisaram as prá- dores finais que procuram produtos de baixo
ticas de colaboração entre os agentes em dez ca- preço e promoções efetuadas pelos varejos.
deias agroalimentares. Mesmo diante de um Por outro lado, a principal variável ampli-
alto nível de transparência de informações, ficadora é a falta de compartilhamento de infor-
abertura e confiança entre os agentes, ainda mações entre as empresas, gerando desequilí-
existe uma distorção significativa da demanda. brio dos estoques. Os fabricantes de alimentos
Os autores reforçam que apenas o compartilha- não têm uma percepção clara do consumidor
mento de informações não é suficiente para di- final e planejam a produção orientada por pre-
minuir o efeito da amplificação da demanda, visões e não pela demanda, afetando a gestão
da cadeia de suprimentos por meio da manufa- gamentos sobre quanto produzir, ou fazem em
tura e entregas urgentes de produtos (Mangini; conjunto com o cliente mais próximo a mon-
Moori; Perera, 2007). tante da cadeia.
Para Croxton et al. (2008), o processo de A coleta de dados deve compreender um
formulação da previsão deve envolver diversas número significativo de fontes que ofereçam
áreas da empresa. As previsões devem ser comu- dados confiáveis. A coleta, portanto, torna-se
nicadas internamente para outras áreas que são uma das atividades mais importantes para a
afetadas por elas. Além disso, a empresa precisa construção da previsão (Croxton et al., 2008).
determinar que dados serão compartilhados com Segundo Taylor (2006), a especificação clara dos
outros membros da cadeia de suprimentos. dados requeridos e o estabelecimento de siste-
Segundo Taylor (2006) e Taylor e Fearne mas para coletar estes dados são pré-requisitos
(2006), a gestão da demanda é fator crítico im- para desenvolver uma abordagem mais sincro-
pactando a eficiência de toda a cadeia e emerge nizada para a gestão da demanda.
como uma das áreas com grande potencial de A literatura da gestão da cadeia de supri-
melhoria. Nas cadeias agroalimentares estuda- mentos frequentemente sugere que a demanda
das por estes autores, houve variabilidade da no ponto de consumo deve ser um direcionador
demanda no ponto de consumo. Algumas das chave para toda a cadeia de suprimentos. Porém,
razões da variabilidade é resultado da atividade em nenhuma das cadeias estudadas por Taylor
promocional e de causas naturais como os pa- (2006) e Taylor e Fearne (2006) os dados do ponto
drões de consumo sazonal ou flutuações a curto de vendas foram transferidos mais do que para o
prazo como as influências do tempo. fornecedor imediato do varejo. As pesquisas
Assim, Croxton et al. (2008) propõem que a identificaram a necessidade de todos os elos da
gestão da demanda deve incluir a identificação cadeia trabalharem em conjunto para que os da-
de formas de reduzir a variabilidade da demanda dos se tornem acessíveis mais rapidamente e
e aumentar a flexibilidade em reagir com mais ra- mais amigáveis para as organizações a jusante na
pidez em situações imprevisíveis. A cadeia de su- cadeia. Há necessidade de desenvolver diretrizes
primentos que melhor conseguir reduzir incerte- coordenadas para a produção, estoque e entrega
zas e variabilidade alcançará vantagem competi- ao longo de toda a cadeia, baseado na demanda
tiva. O aumento da flexibilidade pode influenciar de consumo do que em previsões orçamentárias.
a confiabilidade, qualidade, custo e rapidez do Para Croxton et al. (2008), os resultados do
processo, mas é preciso determinar quanto de fle- processo de gestão da demanda promovem im-
xibilidade é necessário. Para isto, é importante pactos na sustentabilidade financeira da em-
compreender as necessidades do cliente, os pa- presa. Seria conveniente, portanto, mensurar
drões de demanda e as capacidades em toda a esta influência, por intermédio de uma estrutura
cadeia de suprimentos. Uma vez compreendido de indicadores para medir e monitorar o seu de-
quanto de flexibilidade aumentar, deve-se procu- sempenho, além de continuamente estabelecer
rar formas de alcançá-la. Isto envolve um traba- objetivos para a melhoria de desempenho.
lho conjunto com outras funções da organização, Geralmente, a produção agrícola tem lon-
como também com clientes e fornecedores para gos lead times. Para Taylor (2006), uma previsão
determinar onde, na cadeia de suprimentos, exis- conjunta a longo prazo com os produtores ru-
tem oportunidades de aumentar flexibilidade. rais, indústrias e varejistas para um período de
Para Taylor (2006) e Taylor e Fearne tempo determinado pelo ciclo de crescimento
(2006), há falta de alinhamento entre a produ- do produto seria um passo importante em aju-
ção agrícola e a demanda do consumidor. Em dar a ligação da produção rural com a demanda
nenhuma das cadeias estudadas os varejistas no ponto de consumo.
forneceram previsões de demanda a longo Taylor (2006) sugere no Quadro 1 diretri-
prazo que poderiam ajudar nas decisões de vo- zes e estratégias que podem fornecer oportuni-
lume nos processos de produção rural. Ao in- dades para a melhoria em muitas cadeias de
vés, produtores rurais fazem seus próprios jul- suprimentos agroalimentares.
sendo depois transportado por meio de cami- da Instrução Normativa 51 (IN 51), em processo
nhões-tanque até as empresas de processamento de implantação desde 2005. Esta instrução esta-
de leite (laticínios), onde são elaborados produ- belece regulamentos de produção, identidade e
tos para o mercado doméstico. qualidade do leite, da coleta e transporte a gra-
A produção brasileira de leite tem cres- nel do leite cru, e exige análises mensais do leite
cido substancialmente desde o final da década de cada fornecedor nos laboratórios credencia-
de 1998: entre 1998 e 2007 houve crescimento de dos pela Rede Brasileira de Laboratórios de
40%, passando de 18.694 bilhões de litros para Controle da Qualidade do Leite, sendo mantido
26.134 bilhões de litros. Geograficamente, a pro- um cadastro dos fornecedores de cada empresa
dução brasileira distribui-se por todo o territó- (Aguiar, 2009).
rio nacional. Porém, quase dois terços da pro- Na indústria de laticínios há muitas em-
dução ocorrem apenas nas regiões Sudeste e presas dividindo o mercado e entre elas encon-
Sul. Entre os principais estados produtores, tram-se empresas multinacionais, nacionais e
destacou-se, em 2007, o estado de Minas Gerais, cooperativas. Num mercado concentrado, em-
com aproximadamente 27% da produção nacio- presas multinacionais detêm uma grande par-
nal, além de Paraná, Rio Grande do Sul e Goiás, cela do mercado como Nestlé, Parmalat, Da-
cada um com pouco mais que 10% da produção none, Fleischmann Royal, possuindo altos
brasileira. Dentro do Estado de Minas Gerais, a investimentos em tecnologia, marketing, pro
mesorregião do Triângulo Mineiro e Alto Para- dução, entre outras etapas da cadeia produtiva
naíba foi responsável, em 2007, por 22% da pro- e da distribuição.
dução de leite do estado (CNPGL, 2009).
A qualidade do leite produzido no Brasil 3 Metodologia
melhorou substancialmente nos últimos 10 anos
devido, principalmente, às ações de laticínios Neste artigo, foi empregado o método es-
privados e de cooperativas, junto aos pecuaris- tudo de caso. De acordo com Yin (2005), a apli-
tas, orientando e incentivando a melhoria da cação de estudo de caso implica na investigação
qualidade; e à adoção de formas de pagamento empírica de elementos que entremeiam um fe-
que oferecem bonificações de acordo com o vo- nômeno e seu contexto. Focaliza acontecimen-
lume e a qualidade do leite. A qualidade do leite tos contemporâneos e busca descrever “como?”
deve melhorar ainda mais com a disseminação e “por quê?”, ou seja, citar as características das
ações e as razões para tais elementos incorpora- 3.2 Preparação, coleta e análise
rem essas características.
Para o desenvolvimento deste trabalho, Foram pesquisadas duas indústrias de la-
seguiu-se cada uma das fases propostas por Yin ticínios de médio e grande porte. As caracterís-
(2005): definição e planejamento; preparação, ticas destas empresas podem ser visualizadas
coleta e análise; análise e conclusão. no Quadro 3.
Esta pesquisa foi conduzida por entrevis-
3.1 Definição e planejamento tas semiestruturadas com gestores das indús-
trias de laticínios conforme Quadro 4.
Nesta fase foram definidos o tema, os pro- As questões do roteiro de entrevista foram
blemas e o objetivo da pesquisa. Foi realizado o elaboradas com base na revisão da literatura e
levantamento teórico, buscando na literatura estruturadas em tópicos conforme Quadro 5.
brasileira e internacional estudos sobre gestão As entrevistas foram conduzidas nos meses
da cadeia de suprimentos, gestão da demanda e de novembro e dezembro de 2009. Na primeira
sobre o setor de laticínios. Ainda nesta fase, foi semana, foi realizada uma visita técnica na indús-
definida e desenvolvida a técnica de coleta de tria B com o objetivo de compreender todo o pro-
dados para a realização das entrevistas nas in- cesso da produção de leite e derivados desde o
dústrias de laticínios. Foi elaborado um roteiro fornecimento até a chegada no varejo (supermer-
de entrevista baseado nos objetivos deste traba- cados individuais e redes supermercadistas).
lho e por meio das informações coletadas na re- Neste período, também foi realizada a entrevista
visão da literatura. com o chefe do setor industrial desta empresa.
Na segunda semana, foram realizadas en- cias, conflitos e pontos coincidentes nas afirma-
trevistas com o presidente e com a represen- ções dos respondentes. Na análise dos dados,
tante de vendas da empresa B. Os dados coleta- buscou-se identificar os problemas da gestão
dos foram analisados e foi gerado o relatório da demanda na cadeia de suprimentos do setor
individual desta indústria seguindo os tópicos de laticínios e, com base no referencial teórico,
explorados no roteiro de entrevista. foram propostas suas respectivas abordagens
Nas terceira semana, foram realizadas en- de melhoria.
trevistas na empresa A. Seguindo o mesmo pro- Assim, os resultados da pesquisa foram
cesso da empresa B, os dados coletados foram analisados e apresentados por meio do contra-
analisados e foi gerado o relatório individual da ponto entre teoria e prática, ou seja, da compa-
empresa A, seguindo os tópicos explorados no ração entre a gestão da demanda levantada na
roteiro de entrevista. literatura e a gestão da demanda utilizada por
Após as três semanas, chamadas telefôni- cada empresa, de modo a identificar e analisar
cas e e-mails foram usados para esclarecer al- possíveis vieses.
guma questão que não ficou clara durante a aná-
lise. A duração de cada entrevista foi em média
4 Resultados
de 1 hora e 30 minutos e todas foram gravadas.
Após descrições detalhadas dos casos, o
Os resultados da pesquisa são discutidos
relatório de cada empresa foi enviado para os
conforme os tópicos explorados no roteiro de
entrevistados validarem as informações. As in-
entrevista: estrutura de previsão de vendas; sis-
formações foram recebidas e corrigidas con-
tema de informação para o processo de gestão
forme o feedback dos entrevistados.
da demanda; planejamento da produção; plane-
3.3 Análise e conclusão jamento das necessidades de matérias- primas;
relacionamento com o varejo; relacionamento
O próximo passo foi a análise conjunta com o fornecedor e problemas/ dificuldades no
dos casos, que permitiu identificar divergên- processo de gestão da demanda. Além disso,
fornecedores que estipulam um lote mínimo de tem flexibilidade de oferecer preços diferencia-
compra, implicando na compra de um lote dos ao varejo conforme a negociação.
maior do que o necessário. As redes supermercadistas que a empresa
A atende pela equipe própria de vendas che-
Relacionamento com o varejo gam a exigir até 20% de desconto financeiro e
prazo de pagamento de 45 dias. Assim, muitas
Para as redes supermercadistas, são fir- vezes, a indústria consegue maior rentabilidade
mados contratos que exigem desconto finan- com os negócios dos RCAs, pois a média de co-
ceiro (de até 20%), promotores de vendas nos missão é 8%, o prazo de pagamento é de 14 a 20
varejos, prazos de pagamentos (até 45 dias). dias e não há custos referentes à distribuição.
Quanto maior forem as exigências do varejo, A empresa B disponibiliza aos RCAs uma
maior o custo e, consequentemente, este custo é tabela de preços de vendas diferenciados por
embutido no preço vendido ao varejo. varejo (redes e varejos individuais), por região
As duas empresas possuem promotores (frete) e por volume. A empresa não avalia quais
de vendas para atender às redes e a alguns su- varejos são mais rentáveis para a organização,
permercados locais. Os promotores ficam dis- tratando-os, em sua maioria, de forma homogê-
poníveis na loja durante um período acordado nea. Por outro lado, busca orientar o RCA a
com o supermercado e têm como atividade re- priorizar o cliente que dá maior retorno.
por as mercadorias, fazer o rodízio das datas, Nas duas empresas, quando o varejo de-
deixar o local limpo, fatiar muçarela e fazer seja realizar uma promoção, entra em contato
bandeja. Alguns supermercados exigem em com a indústria solicitando anunciar um pro-
contrato que os promotores auxiliem nas tare- duto. A indústria exige antecedência mínima
fas da loja como, por exemplo, participar no ba- de uma semana para compras além da média.
lanço da empresa, limpar pistas frias, repor al- Quando o varejo não comunica à indústria
guns produtos (mesmo não sendo os produtos uma campanha promocional que deseja reali-
da indústria). zar e reduz o preço de venda do produto, esta
Algumas redes desenvolvem campanhas ação gera insatisfação de outros varejos que
de premiação para os promotores. Se o cliente entram em contato com a indústria exigindo
tiver dúvidas, os promotores orientam. Porém, explicações em relação ao preço vendido para
não conseguem tempo para esta atividade de o concorrente.
abordagem/orientação ao consumidor em fun- A empresa A pode ter uma negociação di-
ção de possuírem várias outras tarefas, disper- ferenciada em casos de promoção e compras
sas em diferentes locais do supermercado, fa- maiores. A flexibilidade do desconto no preço
zendo com que o promotor tenha que se deslo- de venda do produto depende da margem de
car constantemente. Assim, os promotores lucro de cada um. Para os varejos cujo relacio-
possuem dificuldade em dar atenção aos consu- namento com a indústria é mais estreito, ela
midores e atender a suas dúvidas. compra espaço na gôndola e desenvolve cam-
Na empresa A, os promotores de vendas panhas promocionais como, por exemplo, de-
possuem um supervisor que passa diariamente gustações na loja ou, na compra de três litros de
nos varejos. Na empresa B, os promotores não leite, ganha-se uma sacola ecológica.
possuem supervisor, a área comercial é o ponto A empresa B relatou que, em determina-
de contato do varejo para questões relacionadas das situações, algumas redes não cumpriam o
aos promotores. contrato estabelecido, descontando taxas e não
A empresa A disponibiliza aos RCAs uma efetuando o pagamento na data acordada. As-
tabela com opções de preços de venda de cada sim, a empresa B considera que o relaciona-
produto e suas respectivas comissões. Nesta ta- mento com o varejo de médio porte é melhor,
bela, um produto pode ter mais de um preço de pois este cumpre os compromissos assumidos,
venda, porém, quanto maior o preço de venda, tem conduta ética, é de fácil convivência e con-
maior será a comissão do RCA. Assim, o RCA segue um preço de venda melhor.
varejo é menor. A empresa terceiriza 80% da cial não consegue contato com a área de expedi-
frota de veículos para a distribuição dos produ- ção, gerando atrasos na entrega.
tos e, muitas vezes, não tem veículo disponível
para entrega. Neste processo de distribuição, há Propostas de solução
dificuldade de comunicação entre as áreas co-
mercial, expedição e transporte. Após análise e O Quadro 6 sintetiza os desafios identifica-
aprovação do pedido, a área comercial comu- dos na gestão da demanda das empresas em es-
nica, por telefone, à área de expedição o que tudo e propõe soluções que possibilitem melhorar
precisa ser entregue. Muitas vezes a área comer- o desempenho da gestão da demanda do setor.
Quadro 6 - Análise dos desafios da gestão da demanda no setor de laticínios e propostas de soluções.
Desafios da gestão da demanda no
Propostas de solução
setor de laticínios
- O envolvimento dos produtores rurais, indústria
- A formulação da previsão de vendas é centralizada
(funções internas) e varejistas na formulação da previsão
numa única função, não há envolvimento de outras
de vendas seria um passo importante em ajudar a ligação
funções internas à empresa ou agentes (produtor,
da produção rural com a demanda no ponto de consumo
varejo, RCA) da cadeia de suprimentos.
(Croxton et al., 2008; Taylor, 2006; Taylor; Fearne, 2006).
- Necessidade de compartilhar o plano de demanda com
outras funções internas à empresa e empresas na cadeia
de suprimentos (Baljko, 1999; Ballou, 2006; Croxton et
- De formas diferentes, as duas empresas al., 2008; Gimenez, 2006; Mangini; Moori; Perera, 2007;
compartilham a previsão de vendas internamente. Mentzer et al., 2007; Taylor, 2006; Taylor; Fearne, 2006;
Na empresa A, a previsão de vendas se converte Van Hoek; Mitchell, 2006).
em metas de vendas que são compartilhadas com - Desenvolvimento de previsão única para uso de toda
os supervisores de vendas e os RCAs, além da a cadeia de suprimentos e que todos concordassem e
alta gerência. A empresa B disponibiliza cotas de usassem como base para o planejamento de capacidade e
vendas semanais aos RCAs. Porém, nenhuma destas recursos entre toda a cadeia (Taylor, 2006).
empresas compartilha informações de previsão de - Necessidade de estabelecer parcerias como o CPFR:
vendas ao longo da cadeia de suprimentos. troca de informações de previsões de pedidos de
ressuprimento, níveis de estoque, planos de vendas,
sincronização de planos de demanda e gerenciamento de
exceções (Danese, 2007).
- Considerar os impactos da sazonalidade: além do
- Definição clara dos dados relevantes requeridos para a
planejamento para a safra e a entressafra, eventos
gestão da demanda, seguidos de um registro sistemático e
especiais e datas comemorativas também devem ser
acurado destes dados numa base contínua (Taylor, 2006).
considerados na elaboração da previsão de vendas.
- Promotores não têm tempo para abordar/orientar o - A cadeia de suprimentos que melhor conseguir
consumidor em função de possuírem outras tarefas. reduzir incertezas e variabilidade alcançará vantagem
Assim, desempenham mais a função de auxiliares competitiva. Para isto, uma das ações, é compreender as
nas tarefas da loja do que promotores de vendas. necessidades do cliente. Assim, deve-se desenvolver um
relacionamento próximo com varejistas e consumidores
finais com objetivo de alcançar um melhor desempenho
- Com exceção dos varejos que as empresas atendem na cadeia (Croxton et al., 2008).
diretamente, o relacionamento com os varejos são - Desenvolver parcerias como o CPFR (Danese, 2007;
delegados aos RCAs. Larsen; Thernoe; Andresen, 2003; Pires, 2009; Seifert,
2003) e VMI (Elvander; Sarpola; Mattsson, 2007; Saab
Júnior; Corrêa, 2008; Silva, 2010).
(continuação quadro 6)
blemática na maioria das cadeias de suprimen- Claassen, M. F. T., Van Weele, A. F., & Van
tos. Assim, o desenvolvimento de uma aborda- Raaij, E. M. (2008). Performance outcomes and
gem mais sistemática e integrada de gestão da success factors of vendor managed inventory
demanda nas cadeias de suprimentos resultará (VMI). Supply Chain Management: An International
na melhoria do serviço prestado ao cliente, con- Journal, 13(6), 406-414.
tribuindo para um nível maior de disponibili-
CNPGL - Centro Nacional de Pesquisa de Gado
dade do produto. Isto também reduzirá os cus-
de Leite da Empresa Brasileira de Pesquisa
tos pela diminuição das perdas de produtos,
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dos estoques e por fornecer uma base mais efi-
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ciente para os processos de produção e entrega.
dezembro, 2009, de http://www.cnpgl.
Portanto, uma boa gestão da demanda é
embrapa.br/nova/informacoes/estatisticas/
essencial para melhorar o desempenho da cadeia
producao/producao.php>.
de suprimentos e um pré-requisito para melho-
rar vários aspectos do fluxo do produto como, COUNCIL OF SUPPLY CHAIN
por exemplo, a programação da produção, ges- MANAGEMENT PROFESSIONAL - CSCMP.
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