GESTÃO ESTRATÉGICA

DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Curador: Professor Ricardo de Abreu Barbosa

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

TRILHA 3
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

ANÁLISE EXTERNA E INTERNA

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CAMADAS DO AMBIENTE EMPRESARIAL

• Diversidade Organização
• Complexidade
• Velocidade da mudança
Concorrentes

Segmento (ou setor)

Macroambiente
 FATORES FATORES TECNOLÓGICA
LEGAL / SOCIOCULTURAIS
POLÍTICA AMBIENTAL ECONÔMICOS

Estabilidade Lei da Ciclos Demografia da Gastos do

governamental. concorrência. empresariais. população. governo em
Política de Lei trabalhista. Tendências do Distribuição de pesquisa.

INFLUÊNCIAS impostos.
Regulamentação
Saúde e
Segurança.
PNB.
Taxa de juros.
Renda.
Mobilidade
Foco do governo
e do setor em
esforço
do comércio Segurança do Fornecimento da Social.

MACRO exterior.
Política do bem-
estar social.
Produto. moeda.
Inflação.
Mudanças no
estilo de vida.
tecnológico.
Novas
descobertas /
Atitudes em
AMBIENTAIS Desemprego. desenvolvimento.
relação a
Renda disponível. trabalho e lazer. Velocidade da
transferência.
Consumismo.
Índices de
Níveis de obsolescência.
educação.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
• Ambiente empresarial tem altos níveis de incerteza gerados
pela complexidade e pelas rápidas mudanças.
• Cenários são visões detalhadas e plausíveis de como o
ambiente empresarial de uma organização pode se
desenvolver no futuro com base em agrupamentos das
principais influências ambientais e em condutores de
mudança sobre os quais há um alto nível de incerteza.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
Há setores que enfrentam ambientes mutantes, os quais são
difíceis de prever com base na experiência ou em análise
histórica.
POR EXEMPLO:

Setor de publicação de livros

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CONSTRUINDO CENÁRIOS
1º passo – identificar fatores de
alto impacto e grande incerteza no

Alto
ambiente. AB

potencial
Impacto
CD
A. Desenvolvimento de mercado de
comunicação eletrônica.

baixo
B. Percepções do consumidor em relação aos
livros comparados com os substitutos incerteza
baixa Alta
eletrônicos.
C. Custo de papel e outras matérias-primas.
D. Gastos e regulamentação governamental.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
2º passo – Identificar diferentes
futuros possíveis por fator.
A: Desenvolvimento de mercado de comunicação C: Custo de papel e outras matérias primas.
eletrônica. 1. Alto e crescente.
1. Mudança rápida. 2. Estabilizado.
2. Mudança mensurada.

B: Livros comparados com os substitutos D: Gastos e regulamentação governamental.

eletrônicos.
1. Em suporte aos livros.
1. Favorável.
2. Desfavorável. 2. Em suporte à mídia eletrônica.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
3º passo – Construir cenários
Cenário 01:
• Percepções favoráveis do consumidor em relação aos livros comparados
com substitutos eletrônicos (B1) são suportadas por gastos e
regulamentação governamentais (D1).
• Há mudança mensurada no desenvolvimento de mercados de
comunicações eletrônicas (A2) e custos estáveis de papeis e outras
matérias primas (C2).
Conclusão: sem grandes mudanças.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
3º passo – Construir cenários
Cenário 02:
• A mudança rápida no desenvolvimento do mercado de comunicações
eletrônicas (A1) é encorajada por gastos e regulamentações
governamentais para dar suporte à mídia eletrônica (D2).
• Além disso, percepções desfavoráveis dos consumidores em relação aos
livros comparados com substitutos eletrônicos (B2) são combinadas com
custos altos e crescentes de papel e outras matérias primas (C1).
Conclusão: caos eletrônico.
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CONSTRUINDO CENÁRIOS
3º passo – Construir cenários
Cenário 03:
• Percepções estáveis do consumidor em relação aos livros comparados e
substitutos eletrônicos (B2), mudança mensurada no desenvolvimento dos
mercados de comunicações eletrônicas (A2), gastos e regulamentações
governamentais em suporte aos livros são favoráveis (D1).
• Porém, há preocupação com o custo alto e crescente de papel e outras
matérias primas (C1).
Conclusão: sociedade de informação.
 Potenciais
entrantes

Ameaça de
entrada
Poder de

ESTRUTURA Fornecedores Rivalidade

barganha

Compradores
DAS CINCO Poder de
Competitiva

FORÇAS barganha Ameaça de

substitutos

Substitutos
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BARREIRAS DE ENTRADA/ SAÍDA

Fatores que precisam ser superados por novos entrantes, se desejarem
concorrer de forma bem sucedida.
• Economias de escala.
• A exigência de um capital para entrada.
• Acesso a canais de fornecimento ou distribuição.
• Lealdade de cliente ou fornecedor.
• Experiência.
• Legislação ou ação ambiental.
• Diferenciação.
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DETERMINANTES DA RIVALIDADE ENTRE

CONCORRENTES DA INDÚSTRIA
• Crescimento da indústria.
• Custos fixos/ valor adicionado.
• Excesso de capacidade crônica.
• Identidade de marca.
• Custos de mudança.
• Concentração e equilíbrio.
• Barreiras de saída.
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DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

• Concentração de compradores.
• Volume do comprador.
• Custos de mudança.
• Informação do comprador.
• Possibilidade de integração frente/ trás.
• Preço/ compras totais.
• Identidade de marca.
• Impacto sobre qualidade/ desempenho.
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DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES

• Diferenciação de insumos.
• Custos de mudança dos fornecedores.
• Concentração de fornecedores.
• Importância do volume para o fornecedor.
• Custo relativo a compras totais.
• Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação.
• Ameaça de integração para frente/ trás.
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AMEAÇAS DE SUBSTITUTOS
1. Produto por produto
Serviço postal por e-mail.
2. Necessidade – o produto atual se torna redundante.
Aparelhos domésticos mais confiáveis e baratos reduzem a necessidade de
serviços e reparos.
TI – próprios usuários fazem os serviços (serviços de secretaria e impressão,
transações no comércio eletrônico).
3. Genérica – produtos e serviços concorrem pela receita disponível.
Fabricantes de móveis concorrem por gastos familiares com fornecedores de
televisões, fogões, carros e pacotes de viagem.
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VISÃO BASEADA EM RECURSOS
PREMISSAS FUNDAMENTAIS
1. Heterogeneidade de recursos
Algumas empresas, em um mesmo
segmento, podem ser mais
competentes na realização de suas
atividades do que outras.
Por exemplo: GM vs. Toyota; Apple
vs. IBM; Harley Davidson vs. Honda
2. Imobilidade de recursos
Algumas dessas diferenças de
recursos e capacidades entre
empresas podem ser duradouras.
Significa que pode ser muito
custoso para empresas, sem certos
recursos e certas capacidades,
desenvolvê-las ou adquiri-las.
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VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Essas duas premissas, no conjunto, permitem explicar por

que algumas empresas superam outras, mesmo que estejam
todas competindo no mesmo setor.
 VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseada em recursos
das forças e fraquezas internas de uma empresa.
1. A questão do valor – O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental
e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?
2. A questão da raridade – O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número
de empresas concorrentes?
3. A questão da imitabilidade – As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de
custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
4. A questão da organização – As outras políticas e os outros procedimentos da empresa estão
organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?