ADM Producao e Materiais - 2019.1 - Secao (6) Ajustado

Administração de
Produção e Materiais
Prof. Renaud Barbosa

Prof. Felipe Accioly
2019.1 Seção 6 1
Administração da produção
Tópicos
▪ Cálculo da produtividade
▪ Gestão da capacidade de produção
▪ Planejamento de vendas e operações
▪ CRP – Capacty Requirement Planning
▪ Simulador de S&OP
2019.1 Seção 6 2
Objetivos da aprendizagem
É esperado que, ao final da unidade, os alunos tenham adquirido

competências para:
▪ Compreender o processo de produção, a partir das previsões de

vendas.
▪ Aplicar os procedimentos detalhados de MRP.
▪ Desenvolver a aplicação de indicadores de desempenho.
▪ Praticar o planejamento de capacidade para a produção.
▪ Interpretar as orientações básicas para administrar a produção.
▪ Utilizar recursos de simulação em MS-Excel para planejamento
da produção.
2019.1 Seção 6 3
Operações – planejamento
Planejamento Detalhado de Operações
Plano de Vendas
por SKU
Plano Mestre MRP-II

Ih! Tem que de Produção (MPS)
ajustar tudo na
Análise de
mão...
Capacidade (CRP)
Planejamento de
Materiais (MRP)
2019.1 Seção 6 4
MRP – roteiro e procedimentos
MRP: Lógica de cálculo
Demanda ESTRUTURA DE
POSIÇÃO DE
Prevista(D) PRODUTO
ESTOQUES
Ct = Consumo do
Cálculo das componente para
Necessidades Brutas
Nb = D . ct
1 un do Pai
Ei
Nb
Cálculo das Necessidades

Líquidas
NL = Nb - Ei
ORDENS DE COMPRA
ORDENS DE PRODUÇÃO
Ef
2019.1 Seção 6 5
MRP: Folha de cálculo
Item: Fusquinha Estoque Segurança: 0

Tempo Ressuprimento: 1 Lote Múltiplo: 150
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Nec.Brutas
Estoq.Inicial -
Nec.Líquidas =
Receb. Ordem +
Estoq.Final =
Emissão Ordem =
2019.1 Seção 6 6
Cálculo das Necessidades Brutas

▪ Conceito: Necessidade bruta é a
Item Fusca Lote multiplo 1000
saída total de material do
estoque, prevista para um Leadtime 1 semana
período. Horizonte Congelado
Período Vencido S1 S2 S3 S4*
Previsão 1000 2000 2000 500
▪ Produto acabado: Carteira 1560 1734 1049 870
Provém da previsão de vendas, Nec.Brutas 1560 1734 1049 1157
dos pedidos em carteira ou de Estoque Inicial 3000 1440 2706 1657
uma combinação dos dois.
Nec. Líquidas 0 294 0 0
Recebimento Ordem 0 3000 0 1000
▪ Componentes fabricados e Estoque Final 1440 2706 1657 1500
matérias-primas: Emissão de Ordem 3000 0 1000
Provêm do programa de (*) Neste caso, S4 é o que se chama de período de consumo da previsão.
fabricação do produto acabado
(MPS). Item Roda Lote multiplo 6000
Leadtime 1 semana
▪ Materiais no centro de Horizonte Congelado
distribuição: Período Vencido S1 S2 S3 S4*
Provêm da consolidação dos Nec.Brutas 15000 0 5000 0
diversos planos de materiais de Estoque Inicial 24000 9000 12000 7000
todas as filiais. Nec. Líquidas 0 0 0 0
Recebimento Ordem 0 3000 0 1000
Estoque Final 9000 12000 7000 8000
Emissão de Ordem 3000 0 1000
2019.1 Seção 6 7
Dados de Saída
▪ O principal resultado do plano de materiais é a emissão de ordens
para compra, produção ou transferência.
▪ As ordens especificam o quê, quando e quanto suprir, e quem é o

responsável pelo suprimento.
▪ Ordens de produção
▪ Ordens de compra
▪ Ordens de transferência
▪ As ordens de produção serão usadas também no cálculo do

planejamento da capacidade (CRP).
▪ Além das ordens é possível calcular o disponível para promessa

(ATP), que serve como subsídio à área de vendas antes da
aceitação do pedido do cliente.
2019.1 Seção 6 8
Indicadores de desempenho
É uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho

de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e
que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e
compará-lo com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade,
inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros.
A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação

em relação à/ao:
• passado (série histórica);
• referencial de desempenho;
• compromisso assumido;
• meta de desempenho.
2019.1 Seção 6 9
2019.1 Seção 6 10
2019.1 Seção 6 11
2019.1 Seção 6 12
2019.1 Seção 6 13
2019.1 Seção 6 14
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Subdivisões dos indicadores
2019.1 Seção 6 16
Análise dos indicadores de desempenho
2019.1 Seção 6 17
(Controle: Indicadores de desempenho KPIs)

▪ Serviço ao cliente: percentual dos pedidos atendidos no prazo.
▪ Qualidade da previsão de vendas: percentual dos itens com erro da previsão dentro da
tolerância, em relação ao total de itens da empresa.
▪ Cumprimento do plano de produção: percentual dos itens com produção dentro do previsto,
em relação ao número total de itens.
▪ Acuracidade do inventário: percentual de itens de estoque sem diferença entre o saldo

contábil e o saldo apurado pela contagem física.
▪ Produtividade: é a quantidade de recursos (homem.hora ou hora.máquina) gastos por unidade

produzida.
▪ Eficiência: é o percentual da produtividade real, em relação à produtividade usada na

elaboração do orçamento.
▪ Giro do estoque: é a razão entre a demanda e o estoque. Pode-se também usar a razão
inversa, que é então chamada cobertura.
2019.1 Seção 6 18
Cálculo “hit or miss”
▪ Hit or miss significa “acerta ou erra”.
▪ Para vários indicadores, o nível de agregação pode ocultar um

mau desempenho, porque variações positivas podem anular
variações negativas.
▪ Os indicadores hit or miss eliminam esse tipo de problema.
▪ Em alguns casos, pode ser necessário estabelecer um

percentual de tolerância para o cálculo.
2019.1 Seção 6 19
Serviço ao cliente
Total de linhas de pedido entregues completas no prazo

SC(%)= x 100
Total de linhas de pedido
• A medição do nível de serviço depende muito do número de SKUs, prazo para

a entrega e se o produto é fabricado em massa ou sob encomenda.
• Pode-se computar o volume total de unidades entregues, o número de linhas

de pedidos entregues ou o número de pedidos entregues.
• O serviço ao cliente é a resultante de todos os outros KPIs, e indica se a

atividade logística está sendo efetiva na coordenação das demais atividades na
proteção ao faturamento.
2019.1 Seção 6 20
Exercício – Cálculo do SC (%)
Calcule o serviço ao cliente global e por família no exemplo a seguir.
Qtde Qtde Data Data Qtde no

PEDIDO Familia Item Mês PRAZO QTDE
Requerida Entregue requerida entrega Prazo
703374 X XHM 96 96 2/2007 01/02/2007 31/01/2007
290332 X XTL 16 16 2/2007 01/02/2007 01/02/2007
290332 X XFI 6 4 2/2007 01/02/2007 01/02/2007
290332 X XFX 10 10 2/2007 01/02/2007 01/02/2007
290345 X XTL 16 16 2/2007 01/02/2007 02/02/2007
290345 X XFF 8 8 2/2007 01/02/2007 02/02/2007
290345 X XFX 6 6 2/2007 01/02/2007 02/02/2007
704036 D DRR 36 0 2/2007 05/02/2007
290578 D DNN 6 6 2/2007 05/02/2007 05/02/2007
2019.1 Seção 6 21
Qualidade da Previsão
Total de previsões bem-sucedidas

%Acerto = x 100
Total de SKUs planejados
• Uma previsão é bem-sucedida quando a diferença entre o volume

realizado e o volume planejado (em unidades) está dentro da faixa
de erro esperada para a previsão.
• O erro de cada previsão é calculado conforme a expressão:

previsto − realizado
Erro % =  100
previsto
• A faixa de erro dos SKUs é naturalmente maior que a faixa de erro

das famílias.
• Este indicador é calculado com as vendas de um período do MPS
(mensal ou semanal).
2019.1 Seção 6 22
Plano de vendas
Exercício: Qualidade do plano de vendas
Plano Carteira Erro % hit or miss

Modelo - Cor
NDN 1.000 667
RNB 1.000 2.555
SFA 1.000 502
SFD 1.000 490
SFE 1.000 760
SFF 1.000 738
SFI 1.000 498
SFN 1.000 483
SFY 1.000 32
SHK 1.000 512
SHM 1.000 752
SHO 1.000 514
SPA 1.000 970
Total 13.000 9.475
2019.1 Seção 6 23
Cumprimento do Plano de Produção
Nº Itens produzidos em qtde. e prazo conforme programa

CP(%) = x 100
Total de itens programados
• O cumprimento do plano mede se a produção está atuando em conformidade com o

programa de produção estabelecido pela logística e que faz o alinhamento com a
demanda.
• Um baixo índice de CP% indica que:

• A produção pode estar alterando a sequência estabelecida no programa, com o
objetivo de elevar a produtividade.
• O suprimento de insumos pode estar comprometendo o trabalho da produção.
• Problemas de manutenção estão impedindo a empresa de atingir os seus
objetivos.
• O programa de produção não está sendo realista sobre a capacidade de
produção da fábrica.
2019.1 Seção 6 24
Indicadores: Produtividade
▪ Conceito:
▪ É a relação entre o volume de produção e o tempo de recurso (homem ou
máquina) necessário para a produção.
▪ É expresso em:
▪ unid./homem.hora
▪ ton./hora.máquina
▪ minutos.máquina/unid.
▪ Exemplo:
▪ Centro de trabalho com 3 injetoras
▪ Produção da semana: 150.000 unidades
▪ Regime de trabalho: 8 horas/dia, 5 dias/semana
▪ Produtividade = 150.000/3 = 50.000 unidades/semana
2019.1 Seção 6 25
Indicadores: Giro e Cobertura
Exemplo:
Conceito:
Demanda: 1500 unid./mês
Estoque: 3.000 unid.
Demanda anual Giro = (1.500 x 12)/3.000

Giro =
Estoque Giro = 6 (o estoque gira seis vezes
durante o ano)
Estoque Cobertura = 3.000/1.500

Cobertura = ou
Demanda Cobertura = 12/3.000
Cobertura = 2,00 meses
2019.1 Seção 6 26
CRP – Planejamento de capacidade
▪ Conceito: o planejamento de capacidade ou Planejamento de

CRP (Capacity Requirement Planning) é um capacidade (CRP)
relatório que compara a carga de trabalho 160
requerida com a disponível em cada centro 140
de trabalho. 120
▪ Ao contrário do MRP, o CRP não é capaz de 100
sugerir nenhuma ação, apenas indica os 80
percentuais de ocupação da capacidade para 60
que o planejador decida se há alguma ação a 40
ser tomada. 20
▪ Caso o planejador perceba que há algum 0
ajuste a ser efetuado no plano de produção s1 s2 s3 s4
(MPS), deverá fazê-lo manualmente.
2019.1 Seção 6 27
CRP - Resumo
Emissão de Apesar de ser uma prática comum,
Ordem do calcular a capacidade em peças
MPS/MRP pode levar a erros de avaliação,
quando a produtividade varia muito
Capacidade entre os produtos.
Requerida em
Homem.hora ou
Dados de Hora.máquina
Produtividade
Carga de trabalho
Horas de (em % de uso)
trabalho no Número de
período Homens.hora
ou
Tamanho da equipe Hora.máquina
número de disponíveis
máquinas
2019.1 Seção 6 28
2019.1 Seção 6 29
Análise e validação da capacidade
Roteiro de fabricação e taxas de produção da família de malhas colmeia.
Cálculo das necessidades de capacidade

Qual o lead time?
Capacidade = (Qtde planejadas/tamanho lote) x ∑taxas de produção
Cálculo das necessidades de capacidade nos Jets Cálculo das necessidades de capacidade nos
para malha colmeia teares para malha colmeia
4 =∑
E para as Ramas? (0,003+0,002)x 960=4,8

2019.1 Seção 6 30
Planejamento de capacidade
Tempo de ciclo
Número mínimo de operadores
Teórico
Eficiência de balanceamento
Real
2019.1 Seção 6 31
Determinação do número de equipamentos
2019.1 Seção 6 32
Planejamento de capacidade - Layouts
Em linha
Funcional ou por processo
Celular
2019.1 Seção 6 33
Planejamento de capacidade - Layouts
Por posição fixa
Neste, o material permanece fixo em determinada posição
e as máquinas deslocam-se até ele, executando as
operações necessárias,
Combinados
Para a elaboração do layout, são necessárias

informações sobre especificações,
características e quantidades de produtos e
de materiais, sequências de operações e de
montagem, espaço necessário para cada
equipamento, incluisive para movimentação
do operador, estoques e manutenção, e
informações sobre recebimento, expedição,
estocagem de matérias-primas e artigos
acabados e transportes.
2019.1 Seção 6 34
Planejamento de capacidade – Fluxo de materiais
Carta multiprocesso Fluxograma
Diagrama de
relacionamentos
2019.1 Seção 6 35
Planejamento de capacidade - Diagrama de montagem
É o esquema de como deve ser feita a montagem do produto, determinado em
conjunto pelas en- genharias deste e de processos. Na Figura a seguir, A e C não têm
precedências, mas D tem por A e C (isto significa que ele só pode iniciar após o
término de ambas). O mesmo se dá com H, que só pode iniciar após o término de G e
F:
2019.1 Seção 6 36
Planejamento de capacidade – Rede PERT/CPM
Uma rede PERT/CPM é formada por um conjun- to interligado de setas e nós,
conforme pode ser visto na Figura 7.26. As setas representam as atividades do projeto
que consomem determinados recursos (mão de obra, máquinas etc.) e/ou tempo, já́
os nós representam o momento de início e fim das atividades, os quais são chamados
de eventos.
2019.1 Seção 6 37
Atividades para o torneio de tênis
2019.1 Seção 6 38
Fórmula e método de solução
O caminho crítico é o que tem TS = 0
2019.1 Seção 6 39
Atividades para o torneio de tênis
O caminho crítico é A-C-E-I-J
2019.1 Seção 6 40
Exercício – Competição pelos recursos

Produto 1 – Produtividade = 16 HH/un
Período vencido 1 2 3
Nb
NL
Rec Ord
Ef
Período vencido 1 2 3
Em Ord 10 20 50
Cap Req P1
Produto 2 – Produtividade = 0,4 HH/un Cap Req P2
Período vencido 1 2 3 Cap Req Tot
Nb Cap Disp
NL % Uso
Rec Ord
Ef Obs: Regime = 40 horas semanais
Em Ord 600 500 Equipe = 10 homens
2019.1 Seção 6 41
CRP – Exercício proposto
Análise de capacidade quando dois itens disputam os mesmos recursos
Considere para o planejamento de material o cálculo realizado no exercício da

Vassoura, levando em conta que a mesma equipe que monta a vassoura V1 também
monta a escova E1.
Dados de produtividade
Dados de capacidade
Item Produtividade Unidade de medida
Equipe 2 V1 8 HH/unid
dias/mês 20 E1 4 HH/unid
horas/dia 8
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
Emissão OP V1
Emissão OP E1
HH req
Equipe
Hora extra
Hhdisp
% ocupação
Agora, recalcule os planos de materiais para a vassoura V1 e a escova E1 de modo que

a capacidade requerida para o centro de trabalho não ultrapasse o limite de 100%.
Você pode ter que aumentar a equipe e/ou fazer hora extra.
Continua
2019.1 Seção 6 42
Item: Lead time: Lote

Período Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Total
Nec. Brutas
Nec. Líquidas
Receb.Ordens
Estoque Final
Emissão Ordens
Item: Lead time: Lote:

Período Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Total
Nec. Brutas
Nec. Líquidas
Receb.Ordens
Estoque Final
Emissão Ordens
Mês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Total
Emissão OP V1
Emissão OP E1
HH req
Equipe
Hora extra
Hhdisp
% ocupação
2019.1 Seção 6 43
Ajuste do plano de capacidade e impacto nos estoques
Dado o plano de produção a seguir, calcule o planejamento de matéria e capacidade, verifique

se o plano é factível e caso não seja, proponha os ajustes necessários e avalie os impactos
financeiros em termos dos custos de estoques.
Período(mês) 1 2 3 4 5 6
Nec. Brutas 100.000 100.000 200.000 500.000 600.000
Nec. Líquidas
Receb.Ordens
Estoque Final
Emissão Ordens
Para o cálculo do CRP considere:
• O mês tem duração fixa de 22 dias.

• A fábrica opera 2 turnos de 8 horas.
• A capacidade nominal de produção é de 1.000 un./hora.
[Continua]
2019.1 Seção 6 44
Mês 1 2 3 4 5
Emissão ordens
Cap. Disponível
Cap. Requerida
% ocupação
Volume revisado
Agora, revise o planejamento de produção de modo a ajustar a emissão, o recebimento de

ordens e os estoques às limitações de capacidade:
Nec. Brutas 100.000 100.000 200.000 500.000 600.000
Nec. Líquidas
Receb.Ordens
Estoque Final
Emissão Ordens
[Continua]
2019.1 Seção 6 45
Por fim, calcule o impacto financeiro dos ajustes, considerando que o custo unitário
de fabricação é de R$1,00 e que o custo do capital para a empresa é de 1% ao mês
(lembre-se de que o custo financeiro é dado pelo estoque vezes o CV e aplicando-se
a taxa de juros que é o custo do capital).
Período(mês) 1 2 3 4 5 6 TOTAL
Estq. Original
Estq. Revisado
Diferença do estq
Diferença a custo
Custo financeiro
2019.1 Seção 6 46
CRP – Análise e interpretação
Análise
▪ O CRP pode indicar que o centro de trabalho está com pouca

carga (ocioso) ou com excesso de carga (mais de 100% da
capacidade disponível).
▪ Os percentuais utilizados para definir os limites inferior e superior

podem ser arbitrados pelo planejador com base na experiência.
2019.1 Seção 6 47
Calcule o CRP para o centro de trabalho que monta as vassouras na Fábrica de Vassouras Nilton.
Dados do centro de trabalho:

Equipe: 2 montadores
Regime mensal: 20 dias de 8 horas
Produtividade: 8 HH/un
Cálculo do CRP
Mês Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
MRP 40 40 0 80 0 80
HH req
Hhdisp
% ocupação
Ajuste no MRP
Mês Abr Mai Jun Jul Ago Set
MRP-original
MRP-ajust.
2019.1 Seção 6 48
Exercício CRP
Equipe: 2 montadores – Regime mensal: 20 dias de 8 horas
Produtividade: 8 HH/um Cálculo do CRP
Abr Mai Jun Jul Ago Set Total

Mês
MRP 40 40 0 80 0 80
HH req
Hhdisp
% ocupação
2019.1 Seção 6 49
Orientações para produção
Ajustes para sobrecarga

▪ Curto Prazo
▪ Antecipar a produção
▪ Aumenta o custo financeiro da estocagem
▪ Hora extra
▪ Aumenta a despesa
▪ Mudar a sequência das ordens
▪ É feito para ganhar capacidade disponível reduzindo o tempo parado em SETUP
▪ Reduz o serviço ao cliente
▪ Médio Prazo
▪ Contratar/Demitir funcionários
▪ Reduzir tempo de SETUP
2019.1 Seção 6 50
Ajustes para ociosidade
▪ Não tente melhorar a produtividade gerando ordens de serviço

para os centros ociosos.
▪ Essa medida só serve para elevar os estoques.
▪ Em vez disso, identifique onde está o gargalo que está impedindo

o fluxo de material até o CT ocioso.
2019.1 Seção 6 51
Limitações do CRP
▪ O CRP calcula os requisitos para cada centro de trabalho isoladamente.
▪ Portanto, não leva em consideração:

▪ Impacto da sequência de produção na produtividade do CT, devido ao maior
ou menor número de setups.
▪ As esperas dos CTs até que o material esteja disponível para trabalho.
▪ Os tempos de movimentação dos lotes entre os CTs.
▪ Como decorrência, há a possibilidade de que o cálculo de CRP resulte em um

“falso positivo”, indicando que há tempo hábil para cumprir uma dada ordem de
serviço, quando isso não é verdade.
▪ Esse problema é contornado de dois modos:

▪ Pela inclusão de “gordura” no CRP, incluindo tempos “médios” de
transporte, fila e espera.
▪ Pela substituição do CRP por métodos de sequenciamento de produção mais

sofisticados (uso de otimizadores, ou ferramentas de cronogramação).
2019.1 Seção 6 52
Elevação da capacidade: Setup rápido
▪ O just-in-time presume que a demanda diária de cada produto

seja fabricada em ritmo também diário.
▪ Portanto, o número de setups diários é correspondente ao

número de SKUs.
▪ Se o tempo de setup é alto, torna-se impossível implantar o JIT.
▪ Então, é preciso REDUZIR o tempo de setup.
2019.1 Seção 6 53
Como reduzir SETUP
▪ Separe setup interno e

externo.
▪ Faça todo setup externo
sem parar a máquina.
▪ Reduza ao mínimo o
setup interno.
▪ Transforme setup interno
em externo.
2019.1 Seção 6 54
Resolução de exercicios – resultado
Nos slides a seguir, serão disponibilizados os

resultados de alguns dos exercícios propostos.
2019.1 Seção 6 55
CRP – Resolução do exercício proposto
Cálculo do CRP para o centro de trabalho que monta as vassouras na

Fábrica de Vassouras Nilton. (Retorne para o exercício original na Seção 4.)

Equipe: 2 montadores
Regime mensal: 20 dias de 8 horas
Produtividade: 8 HH/un
Cálculo do CRP
Mês Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
MRP 40 40 0 80 0 80
HH req 320 320 0 640 0 640 1920
Hhdisp 320 320 320 320 320 320 1920
% ocupação 100 100 0 200 0 200 100
Ajuste no MRP
Mês Abr Mai Jun Jul Ago Set

MRP-original 40 40 0 80 0 80
MRP-ajust. 40 40 40 40 40 40
2019.1 Seção 6 56
Análise de capacidade quando dois itens disputam os mesmos recursos
Considere para o planejamento de material o cálculo realizado no exercício da Vassoura, levando

em conta que a mesma equipe que monta a vassoura V1 também monta a escova E1.
Dados de produtividade
Dados de capacidade
Item Produtividade unidade de medida
Equipe 2 V1 8 HH/unid
dias/mes 20 E1 4 HH/unid
horas/dia 8
Mês Vencido Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Emissão OP V1 40 40 0 80 0 80
Emissão OP E1 50 50 100 0 50
HH req 0 0 0 200 520 320 400 640 200 640
Hhdisp 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320
% ocupação 0% 0% 0% 63% 163% 100% 125% 200% 63% 200%
Agora, recalcule os planos de materiais para a vassoura V1 e a escova E1 de

modo que a capacidade requerida para o centro de trabalho não ultrapasse o
limite de 100%
[Continua]
2019.1 Seção 6 57
Administração da Produção
Item: Vassoura Lead time: 1 Lote: 40 un.

Período Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
Nec. Brutas 40 20 60 40 20 60 20
Nec. Líquidas 0 0 20 20 0 20 0
Receb.Ordens 40 40 40 40 40
Estoque Final 100 100 100 60 40 20 20 40 20 40
Emissão Ordens 0 0 0 0 40 40 40 40 40 40
Item: Escova Lead time: 1 Lote: 50 un.

Período Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
Nec. Brutas 0 0 0 0 40 40 40 40 40 40
Nec. Líquidas 0 0 0 40 30 20 10 0 40
Receb.Ordens 50 50 50 50 50
Estoque Final 0 0 0 10 20 30 40 0 10
Emissão Ordens 0 0 0 50 50 50 50 0 50 0
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Total
Emissão OP V1 0 0 0 0 40 40 40 40 40 40
Emissão OP E1 0 0 0 50 50 50 50 0 50 0
HH req 0 0 0 200 520 520 520 320 520 320
Equipe 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
Hora extra 0 0 0 0 40 40 40 0 40 0
Hhdisp 320 320 320 320 520 520 520 480 520 480
% ocupação 0% 0% 0% 63% 100% 100% 100% 67% 100% 67%
2019.1 Seção 6 58
A solicitação foi:
Dado o plano de produção a seguir (em milhares de unidades), calcule o planejamento de

capacidade, verifique se o plano é factível e, caso não seja, proponha os ajustes necessários e
avalie os impactos financeiros em termos dos custos de estoques.
Solução:
Nec. Brutas 100 100 200 500 600
Estoque Inicial 0 0 0 0 0 0
Nec. Líquidas 100 100 200 500 600
Receb.Ordens 100 100 200 500 600
Estoque Final 0 0 0 0 0 0
Emissão Ordens 100 100 200 500 600
Para o cálculo do CRP, considere:
• O mês tem duração fixa de 22 dias.

• A fábrica opera 2 turnos de 8 horas.
• A capacidade nominal de produção é de 1000 un./hora.
[Continua]
2019.1 Seção 6 59
Mês 1 2 3 4 5
Cap. Disponível 352 352 352 352 352
Cap. Requerida 100 100 200 500 600

% ocupação 28% 28% 57% 142% 170%
Agora, revise o planejamento de produção de modo a ajustar a emissão, o

recebimento de ordens e os estoques às limitações de capacidade:
Nec. Brutas 100 100 200 500 600
Estoque Inicial 0 0 200 400 500 300
Nec. Líquidas 100 0 0 0 300
Receb.Ordens 300 300 300 300 300
Estoque Final 200 400 500 300 0
Emissão Ordens 300 300 300 300 300
2019.1 Seção 6 60
OBS: aqui optei por nivelar o uso da capacidade, o que gera um excedente de estoque ainda
maior.
Por fim, calcule o impacto financeiro dos ajustes, considerando que o custo unitário de fabricação
é de R$1,00 e que o custo do capital para a empresa é de 1% ao mês (lembre-se de que o custo
financeiro é dado pelo estoque vezes o CV e aplicando-se a taxa de juros que é o custo do capital).
O resultado do cálculo é:
Para o período 2: 200.000 un * R$1,00/un * 0,01 ª/m = R$2.000,00

Ou seja, a elevação total do custo é de R$14.000,00.
2019.1 Seção 6 61
Material complementar
Nos slides a seguir, será disponibilizado um simulador de S&OP/MRP

que poderá ser útil para treinamento dos alunos. O aplicativo, em
MS-Excel, poderá ser baixado pela Internet, no endereço:
https://www.dropbox.com/s/ey63nipgdvmajc1/MRP-SIM_PTBR_SOP_CRP%20%281%29.xls?m
Recomenda-se que seja feito o download imediatamente e gravado

em CD, porque o material está na “nuvem” e pode ficar inacessível.
2019.1 Seção 6 62
Simulador S&OP/MRP
Prática: Simulador S&OP/MRP
Neste jogo, você assume o papel do planejador de produção na Greek Manufacturing

Company. Seu trabalho é emitir as ordens de produção para os operários da fábrica ou
para os fornecedores de matéria-prima, o que é feito uma vez por semana, sempre às
segundas-feiras.
Uma vez que as ordens são emitidas, a fábrica inicia seu trabalho semanal. Ao final da
semana, um relatório de resultados é gerado, e a planilha de S&OP, atualizada.
A posição dos estoques, custos de operação, lucros e prejuízos são reportados. Com base
nessas informações, você tomará as suas decisões para o planejamento da semana
seguinte, reiniciando o ciclo de planejamento e controle.
A figura a seguir mostra a tela de abertura do jogo:
[Continua]
2019.1 Seção 6 63
Simulador S&OP/MRP
[Continua]
2019.1 Seção 6 64
Simulador S&OP/MRP
Previsão de Deamanda para Alfa

Faça algumas tentativas (simulações) nos botões
Tela Inicial MRP
"Informações" e “Ver Detalhes Jogo” para familiarizar-se
Semana Demanda Previsão
com as particularidades da fábrica. Você incorre em três
1 434 tipos de custos: custo de manutenção do inventário para
2 447
3 565
cada item da fábrica a cada dia que passa. Custo de horas
4 579 extras para cada hora de máquina programada a mais no
5 623
6 484 dia e multas por atrasos na entrega dos produtos ao
7 530 cliente, para cada dia de atraso. Para cada unidade de
8 572
9 645 produto entregue, você apura um resultado.
10 654
11 604
Antes de iniciar o jogo você tem que acionar o botão
12 612 "Inicializar Jogo". Ao fazer isso é gerado um histórico de
13 616
14 702 vendas para cada um dos produtos. Você pode acessar
15 731 estes dados usando os botões “Prev.Vendas Alpha” e
16 636
17 699 “Prev. Vendas Beta” para os produtos Alpha e Beta
18 731
19 584
respectivamente. Ao Fazer isso, aparecerá a tela ao lado.
20 804 Na coluna “semana”, estão as vendas reais. Essa coluna é
21 700
22 800 atualizada automaticamente a cada rodada. A coluna
23 800 “previsão” tem uma projeção para as vendas que
24 800
25 800 alimenta o MPS/MRP. Essa coluna pode ser modificada,
26
27
800
800
assim você pode mudar a técnica de previsão ou digitar
28 800 valores manualmente, caso considere necessário.
[Continua]
2019.1 Seção 6 65
Simulador S&OP/MRP
O próximo passo é acionar o botão "Definir

Quantidades", que abre uma tela para gerar as
ordens.
Nessa tela é possível digitar as quantidades a
serem produzidas ou compradas de cada
material, e também as horas extras a serem
executadas em cada máquina.
Alternativamente, pode-se acionar o botão

“Usar MRP” que recupera as quantidades e
horas extras estabelecidas na planilha MRP/CRP.
Após definir as quantidades, é possível voltar à

tela inicial e acionar o botão "Simular". A
simulação gera vendas e produção para os 5 dias
da semana.
A Planilha MRP/CRP mostra o cálculo das

necessidades de materiais e carga máquina para
cada produto e recurso:
[Continua]
2019.1 Seção 6 66
Simulador S&OP/MRP
[Continua]
2019.1 Seção 6 67
Simulador S&OP/MRP
As linhas marcadas “MPS para Alpha” , “MPS para Beta” e “Entrega planejada” podem receber
valores, de modo que você possa estabelecer um plano de produção e compras.
Planejamento de Capacidade (CRP)

Volta para MRP
Capacidade média requerida em horas Ao fazer isso, podem surgir limitações de
Semana Vencido 21 22 23 capacidade, que são assinaladas no relatório de
Kappa
Mu
0
0
0
37
0
0
0
0
carga-máquina.
Pi 0 36 0 0
Rho 0 0 0 0
Sigma 0 50 0 0 Nele, a programação do recurso que ultrapassar
Resumo de Ordens Planejadas
40 horas semanais é destacada em vermelho, e
Semana 21 22 23 24 gera uma programação de horas extras.
Alpha 0 0 0 0
Beta 0 0 0 0
Comma 0 0 0 0 Observe que, se o número de horas extras for
Delta 0 0 0 0
Epsilon 0 0 0 0 maior que 40 horas por semana (o que daria um
Fi 0 0 0 0
Gamma 0 0 0 0
total de 80 horas trabalhadas na semana –
Hora extra planejada: equivalendo a inclusão de um turno adicional), o
Semana 21 22 23 24
Kappa 0 0 0 0 simulador desconsidera as horas programadas
Mu
Pi
0
0
0
0
0
0
0
0
acima desse limite.
Rho 0 0 0 0
Sigma 10 0 0 0
[Continua]
2019.1 Seção 6 68
Simulador S&OP/MRP
Após efetuar o planejamento e executar a simulação, você poderá avaliar o desempenho da

gestão acionando o botão “Ver S&OP”, que abrirá a tela do plano de vendas e operações,
mostrada a seguir:
[Continua]
2019.1 Seção 6 69
Simulador S&OP/MRP
A tela do S&OP mostra as quantidades para cada material/semana em três colunas:
•Orçado: são as quantidades de venda, produção/compra e estoque de fechamento, planejadas

no início do ano fiscal. Essas quantidades definem o resultado acumulado no ano e são fixas, não
podendo ser alteradas ao longo do jogo. Os valores orçados são a meta a ser atingida, em
especial os valores de lucro líquido no final do exercício. Se ocorrerem desvios em qualquer uma
das quantidades realizadas em relação ao orçado, será necessário compensar o desvio nas outras
quantidades ou períodos.
•Plano: são as quantidades recuperadas da tela MRP/CRP. Assim, o plano definido naquela tela
poderá ser verificado em relação à meta do orçamento na tela do S&OP. Ao executar a simulação,
as quantidades estabelecidas na tela MRP/CRP para as próximas 3 semanas são “congeladas”, pois
estão dentro do horizonte congelado do plano. As células congeladas aparecem em cinza.
•Real: As quantidades efetivamente vendidas, produzidas e o estoque final são mostrados para a
semana que se concluiu.
A cada semana é possível comparar o desempenho obtido em relação ao plano e à meta de

orçamento. Observando as planilhas da parte inferior da tela de S&OP:
[Continua]
2019.1 Seção 6 70
Simulador S&OP/MRP
RESULTADOS
Semana Vendido 21 22 23
Orçado Plano Realiz. Orçado Plano Realiz. Orçado Plano Realiz.
Lucro Operacional 99.905 97.500 98.995 97.500 99.060 97.500
Custo do Estoque 25.668 30.188 11.149 22.563 10.452 21.625
Custo da hora extra 4.650 1.500 1.500 0 1.500 0
Custo falta/multa atraso 0 0 0 -30.000 0 -60.000
Lucro Líquido 69.587 65.812 0 86.346 104.937 87.108 135.875 0
Lucro Acumulado 69.587 65.812 0 155.933 170.749 243.041 306.624 0
Caso o lucro acumulado fique abaixo do orçado/planejado, é preciso identificar as causas

do desvio e definir as ações corretivas a serem executadas.
Executar essas ações irá requerer uma revisão do planejamento de materiais (MPS/MRP) e
de capacidade (CRP/Carga-máquina), o que deverá ser feito na planilha MRP/CRP.
[Continua]
2019.1 Seção 6 71
Simulador S&OP/MRP
A estrutura de produto e o roteiro de produção:
Você fabrica dois produtos acabados (Alpha e Beta) que são montados a partir de alguns
componentes fabricados e também de matérias-primas compradas.
As estruturas de produto são mostradas a seguir, e os roteiros de fabricação podem ser vistos na
planilha "BOM": Trolley Duplo - Beta
Trolley - Alpha
Direção-Gamma Base Delta Reboque
Base Delta Reboque Epsilon Epsilon

Antenna
(1)
Comma
(1) (2) (1) (2)
(2)
Eixo-Fi Eixo-Fi Eixo-Fi Eixo-Fi
(1) (2) (1) (2)
[Continua]
2019.1 Seção 6 72
Simulador S&OP/MRP
Roteiros de Fabricação
Os diagramas abaixo mostram os processos (retângulos) necessários para montagem dos produtos (elipses)
Nos retângulos estão indicadas as máquinas e tempos de processo em minutos para uma unidade do produto
No caso dos componentes comprados, são mostrados os prazos de entrega dos fornecedores.
Lembre-se de que tratam-se de tempos médios, sendo esperadas variações para mais ou para menos nestes tempos.
Trolley - Alpha
Kappa Rho
1.2 min 0.6 min
Trolley Duplo - Beta

Kappa Rho
Beta
1.8 min 0.48 min
Antenna
Componente Comprado Ver BOM Tela Inicial
Prazo do fornecedor = 1220 Comma
min
Mu Pi Sigma Base Delta

0.6 min 0.3 min 0.5 min
Reboque Epsilon
Sigma Mu Pi
0.8 min 0.5 min 0.6 min
Eixo-FI
Componente Comprado
Prazo do fornecedor = 1440
min
Direção-Gamma
Componente Comprado
Prazo do fornecedor = 2000
min
2019.1 Seção 6 73
Básica
▪ IYER, A.V.; SESHADRI, S.;

VASHER, R. A Gestão da Cadeia
de Suprimentos da Toyota: uma
abordagem estratégica aos
princípios do Sistema Toyota de
Produção. 1ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
▪ KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.;
MALHOTRA, M. Administração
da produção e operações. 8ª ed.
São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2009.
Bibliografia
2019.1 Seção 6 74
Complementar
▪ MOREIRA, DANIEL AUGUSTO.

Administração da Produção e
Operações. 2ª ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
▪ MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P.
Administração da produção. 2ª
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
▪ SLACK, N. et al. Administração
da Produção. 2ª edição. São
Paulo: Atlas, 2002.
Bibliografia
2019.1 Seção 6 75

ADM Producao e Materiais - 2019.1 - Secao (6) Ajustado

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ADM Producao e Materiais - 2019.1 - Secao (6) Ajustado

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Administração de

Prof. Renaud Barbosa

É esperado que, ao final da unidade, os alunos tenham adquirido

▪ Compreender o processo de produção, a partir das previsões de

Planejamento Detalhado de Operações

Plano Mestre MRP-II

MRP: Lógica de cálculo

Cálculo das Necessidades

MRP: Folha de cálculo

Item: Fusquinha Estoque Segurança: 0

Cálculo das Necessidades Brutas

▪ As ordens especificam o quê, quando e quanto suprir, e quem é o

▪ As ordens de produção serão usadas também no cálculo do

▪ Além das ordens é possível calcular o disponível para promessa

É uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho

A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação

Subdivisões dos indicadores

(Controle: Indicadores de desempenho KPIs)

▪ Acuracidade do inventário: percentual de itens de estoque sem diferença entre o saldo

▪ Produtividade: é a quantidade de recursos (homem.hora ou hora.máquina) gastos por unidade

▪ Eficiência: é o percentual da produtividade real, em relação à produtividade usada na

Cálculo “hit or miss”

▪ Hit or miss significa “acerta ou erra”.

▪ Para vários indicadores, o nível de agregação pode ocultar um

▪ Os indicadores hit or miss eliminam esse tipo de problema.

▪ Em alguns casos, pode ser necessário estabelecer um

Total de linhas de pedido entregues completas no prazo

• A medição do nível de serviço depende muito do número de SKUs, prazo para

• Pode-se computar o volume total de unidades entregues, o número de linhas

• O serviço ao cliente é a resultante de todos os outros KPIs, e indica se a

Exercício – Cálculo do SC (%)

Calcule o serviço ao cliente global e por família no exemplo a seguir.

Qtde Qtde Data Data Qtde no

Total de previsões bem-sucedidas

• Uma previsão é bem-sucedida quando a diferença entre o volume

• O erro de cada previsão é calculado conforme a expressão:

• A faixa de erro dos SKUs é naturalmente maior que a faixa de erro

Exercício: Qualidade do plano de vendas

Plano Carteira Erro % hit or miss

Cumprimento do Plano de Produção

Nº Itens produzidos em qtde. e prazo conforme programa

• O cumprimento do plano mede se a produção está atuando em conformidade com o

• Um baixo índice de CP% indica que:

Indicadores: Giro e Cobertura

Demanda anual Giro = (1.500 x 12)/3.000

Estoque Cobertura = 3.000/1.500

Cobertura = 2,00 meses

▪ Conceito: o planejamento de capacidade ou Planejamento de

Cálculo das necessidades de capacidade

E para as Ramas? (0,003+0,002)x 960=4,8

Número mínimo de operadores

Funcional ou por processo

Para a elaboração do layout, são necessárias

O caminho crítico é o que tem TS = 0

O caminho crítico é A-C-E-I-J

Exercício – Competição pelos recursos

Produto 2 – Produtividade = 0,4 HH/un Cap Req P2

Período vencido 1 2 3 Cap Req Tot

Análise de capacidade quando dois itens disputam os mesmos recursos

Considere para o planejamento de material o cálculo realizado no exercício da

Agora, recalcule os planos de materiais para a vassoura V1 e a escova E1 de modo que

Item: Lead time: Lote

Item: Lead time: Lote:

Ajuste do plano de capacidade e impacto nos estoques