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Gerência de Projetos

01
Sumário
UNIDADE 3 - Gestão de custos e pessoas

Elaboração do orçamento do Projeto........................................................................................................07

Definição de Responsabilidades nos Projetos.............................................................................................10

Estilos de Gestão em Equipes...................................................................................................................15

Princípios de Negociação e Resolução de Conflitos....................................................................................18

Síntese....................................................................................................................................................23

Referências Bibliográficas.........................................................................................................................24
Unidade 3 Apresentação

Você sabe quais são os passos preconizados pelas melhores práticas para uma efetiva gestão
de custos? Saberia montar um orçamento? Definir o que compõe um orçamento de projeto e
qual a responsabilidade por este?

Falando em responsabilidade, já ouviu falar nas ferramentas e técnicas que são aplicáveis ao
gerenciamento de recursos humanos? Poderia explicar o que é uma Matriz de Responsabilidades
e como utilizar um gráfico RACI?

Considerando o ambiente dinâmico e composto de pessoas que possuem diferentes

comportamentos, interesses e habilidades, você entende que pode ser necessário que o gerente
de projetos atue baseando-se em diferentes estilos de gestão e liderança?

Aliás, uma liderança eficaz deve passar pela aplicação consciente de habilidades interpessoais,
sabendo como atuar sabiamente em condições de negociação e gerenciamento de conflitos!

Esperamos que essas perguntas e contextualização provoquem inquietação e curiosidade para

saber mais sobre tais assuntos, pois, nesta unidade, você compreenderá os conceitos de gestão
de custos e de pessoas.

05
Capítulo 3 Gestão de custos e pessoas

Elaboração do orçamento do Projeto

Você saberia elaborar o orçamento para um projeto? Saberia dizer o que é necessário para
a confecção e controle de um orçamento de projeto? Quando você poderia afirmar que o
orçamento está pronto?

Se não estão bem claros os passos necessários para a gestão de custos via orçamento de um
projeto, então, esta é a oportunidade exata para que você entenda esses temas.

É importante salientar que um orçamento confiável e dinâmico segue uma lógica processual:
planejamento do gerenciamento de custos, estimativas de custos, o orçamento propriamente
dito e o controle dos custos do projeto.

Após o estudo deste tópico, você deve alcançar o seguinte objetivo de aprendizagem:
compreender as principais técnicas e fatores para estruturar o orçamento do projeto.

É importante que você entenda o conceito de gerenciamento de custos. Vamos lá!

Você já deve ter visto que os projetos podem ser limitados por diferentes fatores, entre eles o
orçamento. Por sua vez, o orçamento é um dos componentes do gerenciamento de custos.

“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado” (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2012, p. 193).

Portanto, além da determinação do orçamento, o gerenciamento dos custos envolve:

Planejamento: planejar o gerenciamento dos custos nada mais é do que o processo de

estabelecimento de diretrizes e a documentação necessária para o controle dos custos do
projeto. Em outras palavras, esse planejamento oferecerá a orientação necessária de como os
custos do projeto serão gerenciados durante toda a sua duração.

Estimar os custos: a definição dos custos exigidos para o término dos trabalhos do projeto
resulta da estimativa dos recursos necessários para execução de suas atividades. Baseando-se
em informações conhecidas em determinado momento, o prognóstico dos custos do projeto
considera a identificação e a análise das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados no projeto, incluindo
mão de obra, equipamentos, materiais, serviços e instalações, entre outros tipos de reservas
financeiras. As estimativas dos custos do projeto devem ser refinadas conforme este progride
em seu ciclo de vida.

Controlar os custos: o controle de custos é o processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base dos custos. Por meio do controle dos custos é que são reconhecidas as variações
em relação ao planejado com a finalidade de aplicação de medidas corretivas e preventivas,
visando, assim, o risco. Para a atualização do orçamento, devem ser conhecidos os custos reais
gastos até a presente data.

07
 Ebook - Gestão de Projetos

Orçamento, do que trata e como é elaborado?

Determinar o orçamento: tecnicamente falando, a determinação do orçamento é o processo

de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base autorizada de custos. Em outras palavras, essa linha de base
oferece a oportunidade para o monitoramento e controle do desempenho do projeto. Ela inclui
todos os orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento. A estimativa e o
orçamento podem ser vistos como um processo único em alguns projetos.

Os componentes do orçamento do projeto são:

• linha de base dos custos;

• reserva gerencial;

• contas de controle;

• reservas de contingência;

• estimativas de custos de pacotes de trabalho;

• reservas de contingência das atividades;

• estimativas dos custos das atividades.

Linha de base dos custos: é composta do somatório das contas de controle do projeto. Essas
contas de controle contêm as estimativas de custos dos pacotes de trabalho juntamente com
as reservas de contingência estimadas para cada pacote de trabalho. As estimativas dos custos
que compõem a linha de base estão diretamente ligadas às atividades do cronograma.

Reservas gerenciais: são reservas financeiras agregadas à linha de base dos custos para
produzir o orçamento do projeto.

Responsabilidade pelo orçamento: geralmente a estimativa dos custos de cada atividade ou

pacote de trabalho fica sob a responsabilidade da equipe do projeto e a estimativa dos custos
envolvidos nos riscos do projeto. O gerente do projeto, após aprovação do patrocinador,
pode ter autonomia para utilizar 100% do valor das reservas de contingência e gerencial, já
definidas no plano de gerenciamento dos riscos.

Outras atividades que podem ser de responsabilidade do gerente do projeto para o orçamento:

• analisar tecnicamente as informações referentes aos orçamentos recebidos, coerência

das informações, distorções, verificar quantitativos, condições de fornecimento, etc.;

• verificar, ponderar, equalizar e documentar a aprovação dos orçamentos;

• monitorar e gerenciar os custos envolvidos na execução do projeto, com base em

formulários de custos;

• elaborar status report para envio ao patrocinador e outros stakeholders.

08 Laureate- International Universities

 Orçamento Reserva
do projeto gerencial

Linha de base Contas de Reservas de

dos custos controle contingência

Estimativas de custos Reservas de

de pacotes de contingência das
trabalho atividades

Estimativas dos
custos das atividades
Quantia total

Componente do orçamento do projeto

Figura 1 – Componentes do orçamento do projeto

Fonte : PMBOK (2012).

Influência do orçamento no êxito de um projeto

Você já viu anteriormente que o sucesso na gestão de um projeto sempre se limita por três
fatores clássicos que podem restringir o alcance de seu objetivo: escopo, tempo e custo.

ESCOPO

CUSTO TEMPO

Figura 2 – Restrição Tripla em Projetos

Fonte : Elaborada pelo autor (2014).

O fator custo está relacionado ao orçamento criado e determinado para o projeto. O aumento
ou a redução no custo do projeto pode influenciar no seu êxito. De acordo com a relação entre
os três fatores, o dispêndio de maiores recursos financeiros pode reduzir o tempo de execução
do projeto ou, ainda, a alteração do escopo do projeto durante essa mesma execução pode
aumentar ou diminuir seus custos.

09
 Ebook - Gestão de Projetos

Definição de Responsabilidades nos Projetos

Você conhece as características, ferramentas e técnicas para um gerenciamento eficaz dos
recursos humanos de um projeto? Esse plano possibilita que sejam definidas e conhecidas as
responsabilidades de cada membro da equipe de projeto.

Você já ouviu falar em matriz de responsabilidades? Se não, então, este é um ótimo momento
para esclarecer os assuntos aqui mencionados.

O desafio neste tópico é você entender como elaborar a matriz de responsabilidade do projeto.

NÓS QUEREMOS SABER!

Quem define a responsabilidade de cada atividade no projeto?
Durante a concepção, execução, encerramento e entrega de um projeto, são
desenvolvidas diferentes atividades. A responsabilidade por cada uma das atividades
do projeto é definida e orientada pelo planejamento do gerenciamento dos recursos
humanos.

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Partindo do conceito de que toda organização é um produto de como seus membros pensam
e interagem, fica clara a importância da definição de processos que organizem, gerenciem e
guiem as equipes envolvidas em projetos dessa mesma organização.

De acordo com o PMBOK (2012), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto contém
os seguintes processos:

• planejar o gerenciamento dos recursos humanos;

• mobilizar a equipe do projeto;

• desenvolver a equipe do projeto;

• gerenciar a equipe do projeto.

Considerando que a duração das atividades pode mudar de acordo com a identificação de
todos os membros da equipe de projeto e de seus níveis de competência, além do fato de que
as características variadas das atividades de um projeto necessitarão de pessoas com papéis
e responsabilidades diferenciadas para sua execução, aprofundaremos a análise sobre o
planejamento do gerenciamento dos recursos humanos.

Planejar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto

O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações

hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. Ele é usado para
identificar e determinar os recursos humanos com as habilidades necessárias para o sucesso do
projeto.

Além da definição de estratégias e cronogramas para mobilização e liberação de pessoal, o

plano de gerenciamento dos recursos humanos pode conter:

10 Laureate- International Universities

 • identificação das necessidades de treinamento;

• estratégias para construção da equipe;

• planos para programas de reconhecimento e recompensas;

• considerações sobre conformidade;

• questões de segurança;

• impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização.

Um plano eficaz de gestão dos recursos humanos considerará o planejamento para a

disponibilidade ou a competição por recursos escassos. Nele, as funções do projeto poderão
ser designadas a membros da equipe, internos ou externos à organização executora do projeto.

O plano de gerenciamento dos recursos humanos é alimentado por informações oriundas de:
plano de gerenciamento do projeto, requisitos de recursos das atividades, fatores ambientais da
empresa, além dos ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e técnicas para o planejamento do gerenciamento

dos recursos humanos

Segundo o Capítulo 9 do PMBOK (2012), o processo de planejar o gerenciamento dos

recursos humanos de um projeto contém algumas ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas em sua formulação. São elas:

• networking;

• teoria organizacional;

• opinião especializada;

• reuniões;

• organogramas e descrições de cargos.

Vamos analisar agora cada uma delas.

Networking: é a interação formal ou informal com outras pessoas em uma organização ou

setor. É considerada uma forma construtiva para entendimento de fatores políticos interpessoais
que afetarão a eficácia das variadas opções do gerenciamento de pessoal. O gerenciamento
dos recursos humanos se beneficiará de um networking bem-sucedido à medida que puder
melhorar o conhecimento e acesso aos recursos humanos, considerando fatores como: alta
competência, experiência especializada, oportunidades de parcerias externas, etc. O networking
pode ser útil antes, durante e depois do projeto.

Alguns exemplos de atividades de networking em recursos humanos são:

• correspondência proativa;

• almoços com colegas;

• conversas informais;

11
 Ebook - Gestão de Projetos

• feiras empresariais;

• conferências e simpósios do setor.

Teoria organizacional: é influenciada pelo modelo de estrutura organizacional vigente

em cada organização (burocrática, sistemática, funcional, matricial, entre outras) e seus
desdobramentos sobre os desempenhos individuais e características dos relacionamentos
interpessoais. A teoria organizacional fornece informações relativas aos modos de
comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. A aplicação de princípios
comprovados reduz a quantidade de tempo necessária para criar as saídas do planejamento de
recursos humanos e aumenta a probabilidade de eficácia do planejamento.

Opinião especializada: a opinião especializada pode vir de outros profissionais mais

experientes, de um técnico ou especialista da organização, por meio de treinamentos ou via
consultorias externas. Ela é usada para:

• listagem dos requisitos preliminares para as habilidades necessárias à equipe de

projeto;

• análise dos papéis requeridos para o projeto de acordo com descrições padronizadas
dos papéis dentro da organização;

• determinar o nível de esforço preliminar necessário e a quantidade de recursos para o

alcance dos objetivos do projeto;

• determinar os relacionamentos hierárquicos necessários de acordo com a cultura

organizacional;

• disponibilizar diretrizes sobre o tempo hábil exigido baseando-se nas lições

aprendidas e condições mercadológicas;

• identificar os riscos associados aos planos de mobilização, retenção e liberação de

pessoal;

• encontrar e recomendar programas aplicáveis para o cumprimento dos contratos com

governos e com sindicatos.

Reuniões: são as reuniões de planejamento para definição do plano de gerenciamento

dos recursos humanos realizadas pela equipe de projeto. Podem ser aplicadas diferentes
ferramentas que, combinadas, possibilitem que todos os membros da equipe de gerenciamento
do projeto cheguem a um entendimento comum sobre o plano de gerenciamento dos recursos
humanos.

Organogramas e descrições de cargos

Diversos formatos podem ser utilizados para documentar papéis e responsabilidades

dos membros da equipe do projeto. A maioria deles se enquadra em um dos três tipos:
hierárquicos, matriciais e em formatos de texto.

Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto são listadas e explicadas

em outras seções do plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, o registro de riscos
contém a lista dos proprietários dos riscos, o plano de comunicações lista os membros da
equipe responsáveis pelas atividades de comunicação, enquanto o plano de qualidade designa
pessoas responsáveis pela realização de atividades de garantia da qualidade e controle da
qualidade.

12 Laureate- International Universities

O objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha seu responsável bem definido, em que
cada membro da equipe tenha claramente entendido qual seu papel e suas responsabilidades.
Veja, a seguir, os tipos de formatos:

• Gráficos hierárquicos: a estrutura do organograma tradicional pode ser usada para

mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. As
estruturas analíticas de projeto (EAPs), criadas principalmente para mostrar como
as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho, tornam-se uma
maneira de mostrar as áreas de responsabilidade de alto nível.

• Formatos orientados a texto: as responsabilidades dos membros da equipe que

exigem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos orientados a
texto. Normalmente em formato de resumo, os documentos fornecem informações
como responsabilidades, autoridades, competências e qualificações. Tais documentos
podem ser conhecidos por diversos nomes, inclusive descrições de cargos e
formulários de função-responsabilidade-autoridade.

• Gráficos matriciais: é uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar

as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do
projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs em vários níveis. O
formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as
pessoas associadas a uma atividade.

GP
MR Papel
Responsabilidades

Autoridade

Organograma Matriz de responsabilidades Descrição dos papéis

(hierárquico) (matricial) (texto)

Figura 3 – Formatos de definição de papéis e responsabilidades

Fonte : PMBOK (2012).

A Matriz de Responsabilidade do Projeto

A Matriz de Responsabilidade (MR) garante que apenas uma pessoa seja responsável por cada
tarefa para evitar confusão sobre quem está encarregado ou tem autoridade sobre determinado
trabalho.

Um exemplo de MR é o gráfico RACI (responsável pela execução, responsável pela aprovação,

consultado e informado). Esse tipo mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como
atividades. Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos. O gráfico
RACI é uma ferramenta útil se a equipe tem recursos internos e externos, pois possibilita
divisões claras de papéis e expectativas.

A seguir, veja um exemplo de matriz RACI para um projeto social:

13
 Ebook - Gestão de Projetos

Associação

Associação
Instrutores
Membro 1

Membro 2

Presidente

Presidente
do Projeto

Consultor

Consultor

Diretora
Gerente

Jurídico
Copeira

Escola
de RH

Vice-
Nome da tarefa

1 Gerenciamento do Projeto

1.1 Iniciação A R A I I I
1.2 Planejamento R A A A I I
1.3 Execução A R A I I C A
1.4 Monitoramento e Controle A R A A
1.5 Encerramento A R A I I C A A A
2 Estruturação do Programa
Social

2.1 Definir instrutores e copeira A A A C R A I

2.2 Definir alunos participantes A A A I I R
2.3 Estruturar escritório de apoio I I I A   R
2.4 Definir aquisição e
armazenamento – A R I I
oficinas musicais e esportivas
2.5 Organizar café da manhã A A A R A
3 Realização das Oficinas
Musicais e Esportivas

3.1 Oferecer café da manhã A A A R A

3.2 Realizar a oficina de
A A A R A I A
cavaquinho
3.3 Realizar a oficina de jiu-jitsu A A A R A I A
3.4 Realizar a oficina de
A A A R A I A
percussão
3.5 Realizar a oficina de futsal A R A I A
4. Realização de Evento de
Encerramento do Projeto

4.1 Ensaio para apresentação R I I I

4.2 Enviar convites aos
A R A A I A
stakeholders
4.3 Organizar coffee break do
A R A A I I I
evento
4.4 Realizar Apresentação de
A R A A I A I A
encerramento do projeto
R = Responsável / A = Aprovador / C = Consultar / I = Informar
Quadro 1 – Matriz tarefa x responsabilidade
Fonte : Elaborados pelos autores (2014).

14 Laureate- International Universities

Estilos de Gestão em Equipes
Você consegue conceituar liderança? Poderia dizer quais os tipos de líderes? Acredita que um
líder nasce pronto? Se sua resposta para a última pergunta é sim, este é um ótimo momento
para esclarecer que não é bem assim que ocorre. Identificar os tipos de liderança, entender
a evolução dos estilos e ver como se aplicam em projetos são tópicos que abordaremos a
partir de agora. O desafio neste tópico é você alcançar o seguinte objetivo de aprendizagem:
compreender os diversos estilos de gestão possíveis e suas aplicações em equipes.

O gerenciamento de equipes de projetos envolve diferentes fatores, pois o gerente de projetos

deve lidar com os mais variados interesses, modos de agir e de trabalhar dos membros de
sua equipe. Por isso, a gestão de equipe é influenciada por um ou outro estilo de gestão, que
podem ser explicados por diferentes estilos de liderança conhecidos.

A liderança envolve a concentração de esforços de um grupo de pessoas para o alcance de um

objetivo em comum, possibilitando-os a trabalhar como uma equipe.

O que é liderança?

Em termos gerais, liderança é a capacidade de executar determinado trabalho ou atividade por

meio de outros. Os elementos-chave para uma liderança eficaz são respeito e confiança. Essa
liderança eficaz é crítica nas primeiras fases do projeto, quando a ênfase está em comunicar a
visão e em motivar e inspirar os participantes a alcançar um nível de alto desempenho.

Nas palavras de Peter Drucker, “A única definição de líder: aquele que tem seguidores.”
Para George R. Terry, liderança seria a atividade de influenciar pessoas fazendo-as dedicar-
se voluntariamente em objetivos do grupo. Já segundo Harold Koontz e Cyril O’Donnell: “A
liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.

Tipos de líderes

É comum acreditar que a liderança não pode ser desenvolvida, mas que os líderes já nascem
com esse perfil. Segundo Ervilha (2008), isso não é verdade, e existem três tipos de líderes:

• o líder nato;

• o líder treinável;

• o líder formidável.

Líder nato: é o líder que nasce com esse dom, possui características de personalidade e tem
atitudes naturais de liderança.

Líder treinável: é o líder que não nasce com o dom da liderança, mas tem algumas
características e desenvolve outras com bastante esforço e muito empenho. Ao se aplicar no
aprimoramento dessas características, conquista o respeito de todos.

Líder formidável: esse é o indivíduo que nasce com as características de liderança e, apesar
disso, também é altamente esforçado, preocupa-se em treinar e desenvolver habilidades de
liderança, tornando-se, dessa maneira, um líder admirável.

Cada um desses tipos de líder pode ser interessante para uma organização, pois, dependendo
do nível de maturidade uma organização, pode necessitar de um ou outro tipo de líder. De
todo modo, qualquer que seja o tipo do líder, este deve focar em aprimorar suas características
e fazer com que os liderados realizem seu trabalho com dignidade, qualidade e entregando
resultados.
15
 Ebook - Gestão de Projetos

A evolução dos estilos de liderança

As nomenclaturas clássicas de estilos de liderança são:

• Autocrática: a liderança autocrática caracteriza-se pelo líder autoritário, que

é dominador e determina o que será executado pelo grupo, o que implica na
obediência pelos demais; assemelha-se ao antigo “chefe”. É pessoal nos elogios
e nas críticas ao trabalho de cada um. A tendência é que o mau tratamento aos
liderados e o assédio moral, além da hostilidade da equipe, perpetue-se nesse estilo
de liderança, por isso cada vez mais está caindo em desuso.

• Democrática: é o estilo de liderança no qual o líder procura considerar as opiniões

de todas as partes interessadas e atingir o consenso antes de chegar a uma decisão
final. Embora esse estilo possa ser lento, a participação de todas as partes envolvidas
em uma decisão contribui para um processo de implementação mais fácil e mais
transparente. Ao contrário da liderança autocrática, a liderança democrática promove
mais confiança, harmonia, produtividade e satisfação no trabalho.

• Paternalista: este é um estilo bastante semelhante ao autocrático, exceto pelo fato

de ser mais sensível às perspectivas dos colaboradores. Gestores que atuam baseados
nesse estilo estão de certo modo preocupados com os sentimentos dos funcionários e
com o seu bem-estar. Todavia, eles não costumam compartilhar, com seus liderados,
o sucesso do projeto e/ou da organização.

• Liberal: o líder liberal participa minimamente do processo de gestão e de

desenvolvimento dos trabalhos e, consequentemente, da equipe. Essa equipe possui
total liberdade para definir diretrizes e objetivos, mas pode não ter o discernimento
necessário para definir prioridades de acordo com os objetivos do projeto e da
organização. Como consequência, geralmente, o grupo de trabalho fica perdido, sem
saber a direção correta a seguir.

As características desses estilos pioneiros de liderança poderiam ser definidas como a

inflexibilidade do líder, pois se afirmava que se um líder apresentasse determinado estilo de
liderança, estaria condenado a permanecer com esse estilo, restando apenas aprender como
trabalhar melhor sua aplicação.

Diferentes estudos sobre a liderança e seus estilos foram desenvolvidos durante o século
XX e continuam sendo desenvolvidos até os dias atuais. Características distintas de líderes,
contrapondo a autoridade do gerente e a liberdade dos subordinados, foram aplicadas nesses
estudos. A dualidade entre autoridade e liberdade pode ser vista em diferentes aplicações, de
acordo com Ervilha (2008):

• O Contínuo de Liderança, de Schmidt e Tannenbaum;

• O Grid Gerencial, de Robert Blake e Jane Mouton;

• A Eficiência Geral em 3-D, desenvolvido por Willian J. Reddin;

• A Liderança Situacional, de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard.

A partir dessas novas abordagens, foram sendo identificados novos estilos de liderança:

• Emergente: caracterizada pelo líder que surge e assume a direção por reunir mais
habilidades para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma

16 Laureate- International Universities

 situação específica, em que determinadas ações devem ser tomadas imediatamente.
Isso ocasiona a participação, colaboração e sentimento de segurança da equipe, pois
considera que, se houver emergência, o líder saberá o que fazer.

• Ativa: líderes ativos agem pelo exemplo e estabelecem um elevado padrão para si e
para seus liderados. Tais líderes são altamente envolvidos no trabalho do dia a dia e
totalmente conscientes do que está ocorrendo nas tarefas sob sua responsabilidade.

• Participativa: baseado na filosofia de coaching, este estilo está focalizado em

capacitar os liderados para que procurem seus próprios conhecimentos, possibilitando
que tomem suas próprias decisões. Tal estilo pode ser muito eficaz em ambientes de
trabalho dinâmicos e com constantes alterações das prioridades, como em projetos
de desenvolvimento de softwares, por exemplo. Uma versão mais avançada desse
estilo é o estilo de gestão também conhecida como “gestão horizontal”, em que
há pouco ou nenhum nível hierárquico intermediário. Assim, diferentes gestores
assumem a liderança em projetos (modelo de gestão por projetos), de acordo com
sua especialização.

• Servidora: baseado na filosofia de “pessoas em primeiro lugar”. Focado em

encontrar as pessoas mais talentosas para trabalhar no projeto e/ou organização e,
em seguida, capacitando-as a praticar o que elas fazem de melhor. O líder enxerga-
se como um “servo” e incentiva os funcionários a adotar a mesma atitude, agir do
mesmo modo.

• Focada na tarefa (Task-oriented): líderes que usam esse estilo provavelmente

já foram gerentes de projeto. Eles são especialistas em planejamento de projetos,
alocação de recursos, atribuição de funções, definição de benchmarks e manutenção
de prazos rigorosos.

Figura 4 – Líder e seus liderados

Fonte : Shutterstock (2014).

17
 Ebook - Gestão de Projetos

NÓS QUEREMOS SABER!

Qual o melhor estilo de liderança a se aplicar em equipes de projeto? O melhor estilo
a ser adotado por um líder depende de uma série de fatores situacionais, considerando
a motivação e a capacidade dos colaboradores, além de seu nível de conhecimento e
maturidade.

• Desse tipo de reflexão surgiu o estilo de Liderança Situacional, que é quando o

líder assume como seu estilo o de liderar de acordo com a situação do que com a
personalidade adota a abordagem situacional. A postura e atitudes desse líder irão
variar de acordo com as diferentes situações do dia a dia. Como consequência dessa
adequação a cada situação, a equipe de projeto sente-se motivada e segura.

Portanto, o adequado é que um gerente de projeto que deseja ser um líder eficaz não deve
apenas escolher um único estilo de liderança preferido, de acordo com os estilos mencionados.
Na prática, esse gerente de projeto deve ter a consciência da situação em que o projeto e
a equipe se encontram e então escolher qual o estilo mais adequado, que pode ser uma
combinação dos diferentes estilos apresentados.

Princípios de Negociação e Resolução de

Conflitos
Você sabia que, além do domínio de ferramentas e técnicas instrumentais, o gerente de
projetos precisa ter determinadas características de trato social? Já ouviu falar em habilidades
interpessoais?

Pesquisas demonstram que entre as principais demandas das organizações que atuam com
projetos estão as habilidades de comunicação, liderança e negociação. Não podendo ser
dissociadas umas das outras, as habilidades interpessoais são de extrema importância para a
rotina do gerenciamento de projetos. Neste tópico, seu desafio é compreender as principais
técnicas para negociação e resolução de conflitos efetiva.

Você já viu nesta disciplina que, mesmo que o gerente de projetos saiba dominar todas as
ferramentas de gestão de projetos, ele ainda será incompleto se não tiver desenvolvido suas
habilidades interpessoais, como negociação e resolução de conflitos.

A gestão da equipe e dos demais stakeholders durante a etapa mais longa do projeto,
geralmente sua execução, vai exigir que o gerente do projeto desenvolva e aplique
constantemente suas habilidades interpessoais, com muito mais intensidade do que será talvez
a aplicação de técnicas de gestão de custos e da qualidade, por exemplo.

Habilidades Interpessoais do gerente de projeto

Sabemos que a entrega dos resultados do projeto ocorre porque o gerente do projeto realiza
seu trabalho através de sua equipe e de outras partes interessadas nos resultados do projeto.

Segundo o PMBOK (2012), os gerentes de projetos eficazes adquirem o equilíbrio entre as

habilidades técnicas, interpessoais e conceituais que os ajudam a analisar situações e a
interagir de forma apropriada. As habilidades interpessoais citadas pela publicação são:

18 Laureate- International Universities

 • liderança;

• desenvolvimento da equipe;

• motivação;

• comunicação;

• influência;

• processo decisório;

• conhecimento político e cultural;

• negociação;

• estabelecimento de confiança;

• gerenciamento de conflitos;

• coaching.

A partir de agora aprofundaremos as análises sobre Negociação e Resolução de Conflitos.

Figura 5 – A negociação e resolução de conflito como habilidades interpessoais

Fonte : Shutterstock (2014).

Negociação: a cada dia, antes mesmo de levantarmos da cama, estamos negociando. Seja
com o despertador ou com nosso(a) companheiro(a) sobre quem deve levar as crianças à
escola, por exemplo. Devemos argumentar e defender nossas posições, seja para nós mesmos
ou para os outros.

A negociação é parte integral do gerenciamento de projetos e, quando bem feita, aumenta a

probabilidade de sucesso do projeto. Ela é definida como uma estratégia de deliberação com
as partes envolvidas considerando-se os interesses em comum ou divergentes com o objetivo de
se chegar a um acordo.

19
 Ebook - Gestão de Projetos

Tipos de Negociação: Fisher, Ury e Patton (2005) afirmam que, normalmente, o indivíduo
envolvido em uma negociação se descobre em um dilema, percebendo somente dois extremos
nas maneiras de negociar: com afabilidade ou com aspereza.

O negociador afável quer evitar conflitos pessoais, por isso prontamente realiza concessões
para chegar a um acordo com a outra parte. Dessa forma, frequentemente acaba sendo
explorado e se sente amargurado.

Já o negociador áspero enxerga qualquer negociação como uma disputa de vontades em que
a parte que assume as posições mais extremadas e resiste por mais tempo obtém os melhores
resultados. Querendo vencer a qualquer custo, esse tipo de negociador acaba também
produzindo reações ásperas, exaurindo a si e aos seus recursos, prejudicando as relações com
o outro lado.

A Negociação por Princípios: é uma terceira forma de se negociar, que inusitadamente

contempla características ásperas e afáveis. É a negociação baseada em princípios, que
consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, evitando um processo de regateio
focado no que cada lado demonstra estar disposto ou não a fazer. A negociação por princípios
sugere que o negociador procure benefícios mútuos sempre que possível, e mesmo que os
interesses das partes entrem em conflito, ele deve insistir em que o resultado siga padrões
justos, independentes das vontades de qualquer um dos lados.

A negociação por princípios não aplica truques nem a assunção de posturas; ao contrário, ela
mostra ao negociador como obter aquilo a que tem direito e, ainda assim, agir com decência.
Permite a imparcialidade, ao mesmo tempo em que protege daqueles que gostariam de tirar
vantagem da imparcialidade.

Comportamentos e Habilidades: usando uma abordagem para uma negociação semelhante,

é baseada em princípios, o PMBOK (2012) orienta que, para o êxito da negociação, sejam
observados os seguintes comportamentos e habilidades aplicáveis:

• analisar a situação;

• realizar a diferenciação entre desejos e necessidades de ambas as partes;

• focar nos interesses e questões em vez de posições;

• solicitar muito e oferecer pouco, mas sem deixar de ser realista;

• quando fizer uma concessão, deve-se agir como quem concede algo de alto valor, e
não simplesmente ceder;

• fazer com que ambas as partes se considerem vitoriosas. Adotar o estilo de

negociação ganha-ganha é preferível, porém nem sempre alcançável, o máximo deve
ser feito para que a outra parte sinta que dela foi tirada alguma vantagem;

• escutar com atenção e comunicar-se de maneira clara.

Gerenciamento de Conflitos: dadas as características ambientais em que geralmente os

projetos estão inseridos, isto é, diferentes interessados cada qual com seu nível de expectativa,
o gerente de projeto necessita, além das habilidades de negociação, dominar algumas técnicas
para resolver conflitos que possam surgir na equipe ou entre os demais stakeholders.

Requisitos conflitantes, competição por recursos, falhas de comunicação e muitos outros

fatores podem tornar-se fontes de conflitos. Inevitáveis em um ambiente de projetos, os

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conflitos podem produzir resultados disfuncionais. Mas, de acordo com o PMBOK (2012), se
gerenciados de forma eficaz, os conflitos podem ocasionar uma solução melhor encontrada
pela equipe do projeto. Por isso, o gerente de projetos deve ter a habilidade para identificar as
causas do conflito, gerenciando-o e minimizando os possíveis impactos negativos. Dessa forma,
a equipe torna-se apta a oferecer melhores soluções, com maior probabilidade de sucesso do
projeto.

Considerado um dos maiores desafios enfrentados pelo gerente de projetos, o gerenciamento

e a resolução eficaz de conflitos envolvem o estabelecimento da confiança necessária para que
todas as partes conflitantes estejam abertas e sejam honestas para se comprometerem na busca
de uma solução positiva para a situação que causadora do conflito.

NÃO DEIXE DE SABER!

Segundo o PMBOK (2012), nas situações em que não houver possibilidade para uma
abordagem de colaboração, o gerente de projetos deve beneficiar-se da aplicação de
outros estilos de gerenciamento ativos para lidar com o conflito: evitar, acomodar-se,
comprometer-se, colaborar e competir.

Metodologia de Resolução de Conflitos: para Ervilha (2008), a arte de resolver conflitos

é liderar as pessoas de tal forma que elas encontrem as soluções para atender aos seus
interesses. Esse autor apresenta a metodologia desenvolvida por Kenneth Thomas, que aborda
cinco maneiras para resolução de conflitos:

• evitar o conflito: maneira utilizada para evitar o enfrentamento dos interesses próprios
com os interesses da outra parte;

• acomodar a situação: a abordagem passa por colocar de lado os próprios interesses

e se prejudicar, abrindo totalmente mão do que se quer para que não haja conflito;

• competir: esta maneira trata da imposição dos próprios interesses sem se importar
com os interesses dos liderados e/ou das outras partes envolvidas. Prevalece a
vontade do líder;

• conciliar interesses: significa aceitar parte do que as outras partes querem e abrir
mão do que se quer, chegando-se a um meio-termo, repartindo as diferenças e
compartilhando os interesses. Em outras palavras, aqui se negocia a própria posição
para se chegar a um ponto comum;

• colaborar: para esta maneira, considerada por Thomas como a melhor forma de se
resolver conflitos, ambas as partes têm seus interesses atendidos, pois se sentam e
discutem detalhadamente suas vontades até chegarem a um ponto em que os dois
lados sejam atendidos.

Aplicação das Habilidades Interpessoais: é possível afirmar que todas as habilidades

interpessoais que o gerente de projetos precisa desenvolver estão intimamente ligadas. As que
abordamos com maior detalhamento – negociação e gerenciamento de conflitos – muitas vezes
podem ocorrer mutuamente, pois, em uma situação de conflito, o gerente de projeto pode
precisar negociar com as partes ou fazer com que partes conflitantes negociem.

Seja negociando para obter algum benefício ou buscando a resolução de um conflito de

forma eficaz, o gerente de projetos deve sempre ter em mente o objetivo maior do projeto que
gerencia, pois sua meta é concluí-lo e lograr êxito com a equipe e com os demais envolvidos.

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 Síntese Síntese
Nesta unidade, vimos alguns pontos importantes quando o assunto é o gerenciamento de
projetos e as funções de um líder. Resumidamente, analisamos que o gerenciamento de
custos envolve planejamento, estimativas, orçamento e controle dos custos. Um ponto crucial
analisado foi a definição de responsabilidades nos projetos, situação que passa por um
assertivo gerenciamento e planejamento dos recursos humanos que estarão envolvidos com o
projeto antes, durante e depois de seu ciclo de vida.

Na questão liderança, você viu que os diferentes estilos de gestão de equipes são influenciados
pelo estilo que o gerente de projetos pode adotar. A liderança situacional é considerada
uma abordagem efetiva, pois o gerente de projeto pode assumir diferentes estilos de acordo
com a situação em que se encontrar. As habilidades interpessoais do gerente de projetos são
tão importantes quanto suas habilidades técnicas. Dadas as características dos envolvidos e
liderados, o gerente de projeto deve conhecer e aplicar técnicas para negociação e resolução
de conflitos entre sua equipe e/ou demais stakeholders.

Com base no conteúdo que você estudou nesta unidade, analise o seguinte caso: uma equipe
de gerenciamento de projetos, composta de um especialista em orçamentação, um especialista
em recursos humanos e pelo gerente de projetos, está elaborando o plano de projeto preliminar
para a criação de um curso de Engenharia Civil de uma faculdade. Ao iniciar o preenchimento
da matriz de responsabilidades (MR), o gerente do projeto percebe que necessita contratar uma
empresa especializada no planejamento e gestão de faculdades. A partir dessa situação, veja
como ocorre o preenchimento da MR usando a técnica do gráfico RACI:

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 Gerente
Especialista Especialista
Nome da tarefa do Consultoria
Custos RH
Projeto

1 Gerenciamento do Projeto

1.1 Iniciação e Planejamento R C C C

1.2 Controle e Encerramento R C C C
2 Programa de Curso de Eng.
Civil

2.1 Definir orçamentos A R I C

2.2 Definir equipes necessárias A I R C
2.3 Auxiliar na montagem da grade
C C C R
curricular
2.4 Validar programa A I I R
3 Implantação do Curso de Eng.
Civil

3.1 Contratar equipe A I R C

3.2 Preparar processo seletivo A I I R
3.3 Preparar infraestrutura A R I C
3.4 Encerrar projeto e Iniciar os
R I R I
cursos
R = Responsável / A = Aprovador / C = Consultar / I = Informar
Quadro 2 – Matriz de Responsabilidades do Curso
Fonte : Elaborado pelo autor (2014).

O preenchimento correto de cada campo da tabela será fundamental para a realização prática
do projeto. Por isso, definir adequadamente cada função e suas atividades torna muito grande
a responsabilidade do executor.

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 Referências Bibliográficas
ERVILHA, A. J. L. Liderando equipes para otimizar resultados. 3. ed. São Paulo : Nobel,
2008.

FISHER, R.; URY, W. L.; PATTON, B. Como Chegar ao Sim: A Negociação de Acordos sem
Concessões. 2. ed. rev. e amp. Rio de Janeiro: Imago, 2005.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. EUA: PMI, 2012.

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