Você está na página 1de 30

15.

Aula 8
Capítulo 15

Sincronização Lean

The Illustrated London News Picture Library

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.1
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.2
Operações lean

Estratégia de
operações

Conceção Melhoria

Planeamento
Operações lean
e controlo
O mercado requer…
no tempo, quantidade e
qualidade especificados de
produtos e serviços
A operação fornece…
produtos e serviços somente
quando necessário

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.2
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.3
Questões chave de operações

No Capítulo 15 – Sincronização Lean – Slack et al.


identificar as seguintes questões chave:

• O que é sincronização lean (sincronização enxuta/


optimizada)?
• Como é que a sincronização lean elimina o
desperdício?
• Como é que a sincronização lean se aplica a toda a
rede de fornecimento?
• Como é que a sincronização lean se compara com
outras abordagens?
Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.3
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.4
Operações lean

‘O princípio fundamental das operações lean é


relativamente simples de entender, significa
caminhar para a eliminação de todo o
desperdício, a fim de desenvolver uma operação
que é mais rápida, mais confiável, produz
produtos e serviços de maior qualidade e, acima
de tudo, opera com baixos custos.’

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.4
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.5

Operações lean

Sinónimos

Continuous flow manufacture – Fabrico de fluxo contínuo


High value-added manufacture – Fabrico de alto valor acrescentado
Stockless production – Produção sem inventário
Low-inventory production – Produção com pouco inventário
Fast-throughput manufacturing – Fabrico de processamento rápido
Lean manufacturing – Fabrico optimizado
Toyota production system – Sistema de produção da Toyota
Short-cycle time manufacturing – Fabrico de tempo de ciclo curto.
Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.5
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.6

Operações lean
Fluxo de materiais JIT

Abordagem tradicional (just in case)

Inventário de Inventário de
segurança segurança
Fase A Fase B Fase C

Abordagem JIT
Ordens Ordens

Fase A Fase B Fase C

Entregas Entregas

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.6
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.7 Inventários de materiais. Informação ou clientes têm
características semelhantes

Inventário
De material De informação De clientes
(fila de material) (fila da informação) (fila de pessoas)
Custo Absorve fundo de Menos informação corrente Desperdício do tempo dos
maneio pelo que vale menos clientes
Espaço Necessidade de espaço Necessidade de capacidade Necessidade de espaço
de armazenamento de memória de espera
Qualidade Defeitos escondidos, Defeitos escondidos, Fornece percepção
possíveis danos possível corrupção de negativa
dados
Dissociação Torna as fases Torna as fases Promove a especialização/
(desacopla- independentes independentes fragmentação do trabalho
mento)

Utilização As fases mantêm-se Fases mantêm-se ocupadas Servidores mantêm-se


ocupadas por WIP por trabalho em filas de ocupados por clientes à
dados espera
Coordenação Evita a necessidade de Evita necessidade de Evita ter de ajustar a
sincronização processamento direto oferta à procura

Source: Adapted from Fitzsimmons, J.A.


Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.7
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.8

O problema com o inventário

Reduzir o nível de
inventário (água)
WIP para revelar os
Problemas de
Materiais
defeituosos
problemas das
produtividade
operações
Sucata Retrabalho
Tempo de inatividade

WIP
Defective
materials
Problemas de
produtividade Scrap Rework
Downtime

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.8
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.9

Operações lean

Abordagem Foco na produção


lean apenas quando
Abordagem necessário
tradicional
Foco em elevada Menos
utilização da interrupções
capacidade Baixa utilização da
capacidade, mas Inventário baixo
Mais interrupções
assim os
por causa dos
problemas são
problemas
expostos e
Mais produção
Inventário elevado significa resolvidos
em cada fase
menor probabilidade de os Não há produção
problemas serem expostos e excedente para
resolvidos inventário
Produção extra vai para
inventário por causa de
interrupções contínuas
em fases anteriores

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.9
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.10

Operações lean

A filosofia lean das operações


Eliminar Envolver Melhoria
desperdício todos contínua

Lean como um conjunto de técnicas para gerir


Lean como método de
as operações
planeamento e controlo
Práticas de trabalho básicas TPM – total productive maintenance
Calendarização pull
Conceção para o fabrico Redução dos set-up
Controlo kanban
Foco nas operações Envolvimento total das pessoas
Calendarização nivelada
Máquinas pequenas e simples Visibilidade
Modelagem mista
Layout de fluxo Fornecimento JIT (Mixed modelling)
Sincronização

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.10
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.12

Desperdício

Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas não


contribuem para a satisfação das necessidades dos clientes.

• Sobreprodução
• Tempo de espera
• Transporte
• (Sobre)processamento
• Inventário
• Movimento
• Defeitos.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.12
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.13

Desperdício

Sobreprodução
• Fazer mais do que é exigido pelo cliente, ou fazê-lo mais
cedo do que o necessário.
– Fazendo múltiplas cópias do documento que não são
necessárias.

Tempo de espera
• Qualquer atraso entre quando uma etapa do processo/
atividade termina e a seguinte começa.
– À espera de um gerente para aprovar um pedido.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.13
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.14

Desperdício
Underwriting
Transporte
• Movimento de trabalho entre departamentos
LPC
ou escritórios que não acrescentam valor ao
IT Operations
produto ou serviço.
2
– Várias aprovações em diferentes
departamentos. Operations
1
(Sobre)processamento
• Acrescentar mais valor a um produto ou serviço do
que os clientes querem ou pagarão.
– Captar informação extra do cliente, que não é usada.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.14
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.15

Desperdício

Inventário
• Mais materiais ou informações disponíveis do que é
actualmente exigido.
– 100 candidaturas à espera simultaneamente para inserção
de dados.
Movimento
• Movimento desnecessário de pessoas.
• Enquanto que o transporte se refere ao movimento do
trabalho, este envolve o movimento dos trabalhadores.
– Ter de ir buscar uma impressão a uma impressora de um
piso.
Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.15
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.16

Desperdício

Defeito/ Inspeção
• Qualquer aspecto do serviço que
não está de acordo com as
necessidades dos clientes.
– Detalhes incorretos do cliente
capturados no sistema.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.16
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.17
Alguns exemplos diários
Atividade Categoria de desperdício
• Fazer cópias extras, caso seja necessário • Sobreprodução
• Movimento de documentos entre os departamentos • Transporte
• Atrasos na aprovação do supervisor • Espera
• Ficheiros à espera de ser processados
• Inventário
• Telefonemas múltiplos para um cliente acerca do mesmo
assunto • Sobreprodução
• Endereço incorreto do cliente • Defeito
• Armário cheio de artigos de papelaria no escritório • Inventário
• Captura de campos adicionais no sistema • Sobreprocessamento
• Ter de ir à fotocopiadora noutro andar do edifício • Movimento
• Processamento incorreto do salário • Defeito
• Cliente em espera
• Espera
• Formulários movendo-se entre localizações diferentes
• Transporte

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.17
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
Mapeamento do ‘fluxo de valor’
15.18

• O mapeamento do fluxo de valor concentra-se nas atividades que


acrescentam valor e distingue aquelas que acrescentam valor daquelas
que não o fazem. É semelhante ao mapeamento de processos, mas
diferente de quatro maneiras:
– Utiliza um leque de informação mais alargado do que a maioria dos mapas de
processo.
– É geralmente feito a um nível superior (atividades 5-10) do que a maioria dos
mapas de processos.
– Muitas vezes tem um âmbito mais amplo, frequentemente abrangendo a
cadeia de fornecimento.
– Pode ser usado para identificar onde concentrar as atividades de melhoria
futuras.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.18
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.19

O desperdício é uma grande parte da maioria dos processos

Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo


Etapas de alto nível dos processos para um pedido de empréstimo

Passos do processo a um nível elevado

Aquisição Preparar Processar Aconselhar Desembolsar


do cliente o pedido o pedido o cliente fundos

Análise das actividades de valor acrescentado para o cliente passo-a-passo

Atividades que acrescentam valor para o cliente, por ex. Decisão de crédito

Atividades que não acrescentam valor para o cliente mas são exigidas pela regularção, por ex:. KYC

Atividades que não acrescentam valor e não são exigidas pela regulação, por ex: levar um ficheiro
de uma mesa para outra

As atividades de valor acrescentado podem ser só cerca de 1-10% do tempo total de processamento

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.19
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.20 Mapa de Fluxo de Valor para um serviço de instalação de ar
condicionado industrial
T/T = Task time
TTT = Total throughput time
VAT = Value-added time
C/T = Cycle time

Sales Operations
office planning Cash
Forecasts Invoice management
status

Job-tracking confirmations
Completion
confirmation

Survey Order Assemble Frame Install

Wait in Wait for Ship to Wait for


branch assembly branch and installers
wait
T/T = 0.5 T/T = 0.5 T/T = 5.0 T/T = 0.75 T/T = 0.75
Avail = 100% Avail = 100% Avail = 100% Avail = 100% Avail = 100%
C/T= 30 C/T= 10 C/T= 12.5 C/T= 17 C/T= 35

58 hrs. 96 hrs. 48 hrs. 48 hrs. TTT = 258 hrs


30 mins. 30 mins. 5 hrs. 60 mins. 60 mins. VAT = 8 hrs

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.20
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
Operações lean – The 5Ss
15.21

• Classificar/ ordenar/ arranjo Sort (Seiri) – Eliminar o que


não é necessário e manter o que é necessário.

• Endireitar/ arrumado Straighten (Seiton) – Posicionar as


coisas de maneira a que sejam facilmente alcançáveis
sempre que forem necessárias.

• Brilhar/ reluzir/ puro Shine (Seiso) – Manter as coisas


limpas e ordenadas; sem lixo ou sujidade na área de
trabalho.

• Padronizar/ limpeza Standardize (Seiketsu) – Manter a


limpeza e a ordem - limpeza perpétua.

• Sustentar/ educação Sustain (Shitsuke) – Desenvolver


um compromisso e orgulho em manter os padrões.
Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.21
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.27 Fornecer quantidades menores com mais frequência pode
reduzir os níveis de inventário

Níveis de
inventário

Níveis de
inventário

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.27
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.28
Desperdício (muda)
Quais destes símbolos significam atividades que não acrescentam valor?

Atividades Tipos de desperdício


Operação
• Sobreprodução

Movimento • Tempo de espera


• Transporte
Inspeção • Sobreprocessamento
• Inventário
Atraso
• Movimento
Armazenamento • Bens defeituosos
 Influência na eficiência de processamento

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.28
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.29
Máquinas pequenas

A abordagem ocidental convencional é a compra de máquinas


de grande porte para obter economias de escala.

Estas, muitas vezes têm set-ups longos e complexos, e fazem


grandes lotes, criando rapidamente ‘desperdício’.

Transições

Níveis de
inventário

Tempo

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.29
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.30
Máquinas pequenas

Usando várias máquinas pequenas em vez de uma


grande permite o processamento simultâneo, e é mais
robusto e mais flexível.

Níveis de
inventário

Tempo

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.30
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.31

Princípio do fluxo

• Um processo consiste em três passos – A, B e C.


• Leva um minuto para terminar cada passo do processo (A, B e C).

Fluxo de lotes (unidades processadas em lotes de 10)


• Quanto tempo levará para 10 unidades passarem pelo processo?

A B C
10 Minutos + 10 Minutos + 10 Minutos
= 30 Minutos
Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,
15.31
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.32
Princípio do fluxo

• Um processo consiste em três passos – A, B e C.


• Leva um minuto para terminar cada passo do processo (A, B e C).
Fluxo contínuo (unidades processadas ​individualmente, isto é, processa
uma, movimenta uma)

• Quanto tempo levará para 10 unidades passarem pelo processo?

A B C

1 Minuto + 1 Minuto + 10 Minutos = 12 Minutos

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.32
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.33

Fluxo unitário de peças

• Semáforos – processamento em lote típico


– O fluxo de trânsito em lotes pode causar cargas
irregulares de trânsito – pode causar um engarrafamento
de um lado, enquanto nenhum veículo vem de outras
direções.
• Rotunda – fluxo unitário de peças
– O trânsito flui logo que haja capacidade na rotunda
peça a peça.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.33
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.34 A calendarização nivelada equaliza o mix de produtos feito
em cada dia

Durante um período de oito dias, precisa de fazer 1200 de A


400 de B
400 de C

Calendarização em grandes lotes, onde o tamanho do lote A = 600, B = 200, C = 200

250 A 250 A 100 A 50 B 250 A 250 A 100 A 50 B


150 B 200 C 150 B 200 C

600 A 200 B 600 200 B


200 C A 200 C

Todos os dias, a programação precisa de ser calculada. Cada dia pode ser diferente.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.34
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.35 A calendarizção nivelada equaliza o mix de produtos feito
em cada dia

Durante um período de oito dias, precisa de fazer 1200 de A


400 de B
400 de C
Com a programação nivelada, onde o tamanho do lote A = 150, B = 50, C = 50

150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A


50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B

50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C

150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A 150 A


50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B 50 B
50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C 50 C

Cada dia é o mesmo. Fácil de perceber se se está a ficar para trás na programação.

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.35
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010
15.36
Planeamento e controlo lean, ou MRP, ou ambos?

Estruturas
complexas Gestão de
projetos
MRP
Lean e/ou
MRP

Lean
Estruturas
simples
Itinerários Itinerários
simples complexos

Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, 6th Edition,


15.36
© Nigel Slack, Stuart Chambers, and Robert Johnston 2010