Cristina WERKEMA

Série
SEIS SIGMA
VOLUME 4

Lean
Seis
Sigma
Introdução às Ferramentas
do Lean Manufacturing
Copyright © by Maria Cristina Catarino Werkema

Todos os direitos desta edição são reservados à Werkema Editora Ltda.

São proibidas a duplicação ou reprodução deste volume ou de parte do mesmo, através de qualquer meio, sem
autorização expressa da editora.

Direção EDITORIAL
Cristina Werkema

Diagramação e Produção Gráfica

Ana Flávia Fantoni

CIP - Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

W516c
Werkema, Maria Cristina Catarino
Lean Seis Sigma - Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing / Cristina Werkema;
Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006
120p. - (Seis Sigma; v.4)
Edição: 1ª

Anexo
Inclui bibliografia
ISBN 85-98582-04-2

1. Controle de qualidade 2. Administração da produção - Controle de qualidade.

3. Controle de processos 1.Título II. Série

01-700 CDD 658.562

CDU 658.562

2006 - Impresso no Brasil

Werkema Editora
www.werkemaconsultores.com.br
Proteção aos direitos autorais desta edição

Todos os direitos desta edição são reserva-

dos à Werkema Editora Ltda..

Nos termos da lei nº 9610/98, que resguarda

todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrônicos
ou mecânicos, sem a expressa autorização
da editora.

Ainda de acordo com o previsto na lei nº

9610/98, em caso de utilização desta obra
ou de parte dela, é obrigatória a menção da
autora e da fonte. A omissão dessa autoria
constitui grave violação ao direito autoral
e sujeita o infrator às penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Código Penal Brasi-
leiro. Essas regras se aplicam também às ca-
racterísticas gráficas e editoriais do livro.
agradecimentos
Agradeço à “família Werkema Consultores” por toda eficiência, eficácia, dedicação e
preciosas contribuições para a consolidação do sucesso de nossa empresa.

Agradeço a Elizabeth Cabral e Luiz Fernando Atela Barbosa, meus “braços direitos” na
Werkema Consultores:

Beth e Luiz, meu sincero “muito obrigada”. Sem vocês, teria sido impossível
produzir esta obra.

Agradeço à Jussara Álvares de Oliveira, consultora dos setores jurídico e administrativo-

financeiro da Werkema Consultores:

Jussara, muito obrigada por tudo.

 Sumário

capítulo 1
14 Introdução ao Lean Manufacturing
15 O que é Lean Manufacturing?
18 O que é Seis Sigma?
22 Como ocorre a integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?

capítulo 2
26 Mapeamento do Fluxo de Valor
27 O que é fluxo de valor?
27 O que é Mapeamento do Fluxo de Valor?
27 Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?
30 Como conduzir o Mapeamento do Fluxo de Valor?
32 O que deve ser feito após a construção do mapa do estado atual?
35 Como desenhar o mapa do estado futuro?
38 Como alcançar o estado futuro?
39 Alertas quanto ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor.
40 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

capítulo 3
42 Métricas Lean
43 O que são as Métricas Lean?
43 Quais são as principais Métricas Lean?
43 O que é a Lei de Little?
49 Como diminuir o trabalho em processo?
49 Alertas quanto ao uso das Métricas Lean.
50 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
capítulo 4
52 Kaizen
53 O que é Kaizen?
53 Como o Kaizen deve ser conduzido?
56 Quando usar o Kaizen?
54 Alertas quanto ao uso do Kaizen.

capítulo 5
58 Kanban
59 O que é Kanban?
60 Qual o conteúdo de um cartão Kanban?
60 Por que usar o sistema Kanban?
60 Como funciona o sistema Kanban?
61 Quais são as diretrizes para o uso do sistema Kanban?
62 Como determinar o número necessário de Kanbans em um processo?

capítulo 6
63 Padronização
64 O que é Padronização?
64 Quais são os passos para a Padronização?
67 Por que usar a Padronização?
67 Quais são os principais tipos de documentos usados para Padronização
no Lean Manufacturing?
69 Alertas quanto ao uso da Padronização.
capítulo 7
70 5S
71 O que é 5S?
71 Por que adotar o 5S?
72 Quais são os passos para a implementação do 5S?
73 Alertas quanto ao uso do 5S.

capítulo 8
74 Redução de Setup
75 O que é Redução de Setup?
75 Quais são as etapas de um processo de setup?
75 Como a Redução de Setup deve ser conduzida?
80 Por que usar a Redução de Setup?
80 Como usar a Redução de Setup em processos administrativos e de
prestação de serviços?

capítulo 9
82 TPM - Total Productive Maintenance
83 O que é TPM?
84 Como implementar o TPM?
87 Por que implementar o TPM?
capítulo 10
88 Gestão Visual
89 O que é Gestão Visual?
89 Por que usar a Gestão Visual?
89 Como implementar a Gestão Visual?
90 Que ferramentas são usadas na Gestão Visual?

capítulo 11
94 Poka-Yoke
95 O que é Poka-Yoke?
95 Quais são as categorias de Poka-Yoke?
98 Quais são os possíveis designs para um dispositivo Poka-Yoke?
99 Quais são as etapas para a criação de um dispositivo Poka-Yoke?
99 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.

anexo A
102 Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor

anexo B
106 Comentários e referências

anexo C
112 Referências bibliográficas
Capítulo 1
Introdução ao Lean Manufacturing

“The world fears a new experience more than it fears anything. Because a new experience displaces so
many old experiences… The world doesn’t fear a new idea. It can pigeon-hole any idea. But it can’t pigeon-
hole a real new experience.”
D. H. Lawrence

Lean Seis Sigma

 15
O que é Lean Manufacturing?
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não
tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em
todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean Operations ou Lean
Enterprise..
Enterprise
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido
como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na década de 50, a criação
e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação
de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o
Mundo”1. Essa obra – publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that
Changed the World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado nos anos 80
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por
def
Taiichi Ohno2: “defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias,
defeitos
estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento desnecessário,
vimento desnecessário (de pessoas), tr
movimento
mo anspor
transpor te desnecessário (de mercadorias) e esper
ansporte esperaa
(dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o projeto de produtos e serviços que não
atendem às necessidades do cliente”2. A figura 1.1 apresenta os benefícios da redução de desperdícios
e a figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de
serviços.

Benefícios da redução de desperdícios

FIGURA 1.1

1. Custo
2. Necessidade de espaço
AUMENTO OU MELHORIA 3. Exigências de trabalho
1. Flexibilidade
2. Qualidade
3. Segurança
DIMINUIÇÃO
4. Ergonomia
5. Motivação dos empregados
6. aoCapacidade
Introdução de inovação
Lean Manufacturing
16

Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços

FIGURA 1.2

Tipo de desperdício Exemplos

Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais.

Processamento e/ou impressão de documentos antes do necessário,

Excesso de produção
aquisição antecipada de materiais.

Estoques Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.

Processamento Relatórios não necessários ou em excesso, cópias adicionais de

desnecessário documentos, reentrada de dados.

Movimento desnecessário Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado.

Transporte desnecessário Anexos de e-mails em excesso, aprovações múltiplas de um

documento.
Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovação de
Espera um documento.

Ainda nas palavras de Womack e Jones3, “existe um poderoso antídoto ao desperdício: o

pensamento enxuto (Lean Thinking), que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência
as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realizá-las de modo cada vez mais eficaz”.
De acordo com o Lean Institute Brasil4, os princípios do Lean Thinking são:
w Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que é valor. É o cliente e não a
empresa que define o que é valor. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas
determinarem qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico
para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos,
reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
w Identificar o fluxo de valor
valor.
O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
w Criar fluxos contínuos
contínuos.
A seguir, deve-se dar “fluidez” para os processos e atividades restantes, o que exige uma mudança

Lean Seis Sigma

 17
de mentalidade. A idéia de produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil, mas
também é a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser
sentido na redução dos tempos de concepção de produtos e de processamento de pedidos
e na diminuição de estoques.Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente
dá ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase
instantaneamente.
w Produçã
Produçãoo puxada
puxada.
O fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os
produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar”
a produção, eliminado estoques e dando valor ao produto.
w Buscar a perfeição
perfeição.
A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking são:
w Mapeamento do Fluxo de Valor.
w Métricas Lean.
w Kaizen.
w Kanban.
w Padronização.
w 5S.
w Redução de Setup.
w TPM (Total Productive Maintenance).
w Gestão Visual.
w Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando
significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que a
adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da
organização
or tanto,, não é algo fácil de ser alcançado
ganização ee,, por tanto alcançado.. O fato de a empresa utilizar
ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do
Lean Manufacturing.

Introdução ao Lean Manufacturing

18

O que é Seis Sigma?

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.
Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de
enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. A
partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da
organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal (hoje, Honeywell),
General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos
enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer
que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack
Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da
metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de dólares em 1999).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma está crescendo a cada dia. Já há alguns anos, as empresas
cujas unidades de negócio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na
implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco),
que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis
Sigma concluídos. Atualmente, várias outras empresas no país estão implementando a estratégia,
geralmente com o supor te de consultorias nacionais.
Os resultados das organizações que estão adotando o programa têm superado o indicador “quinze
reais de ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de cinco
milhões de reais anuais.
A lógica do programa é apresentada na figura 1.3. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos
da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da
organização possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas
por meio de um esquema de aplicação projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes
lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos métodos DMAIC
(D
Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMADV (D
DMADV Define, M easure, Analyze, D esign, Verify). Os
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma são apresentados na figura 1.4.

Lean Seis Sigma

 19
Lógica do Seis Sigma
FIGURA 1.3

Seis Sigma Aumento da

Foco no alcance das metas estratégicas da empresa, lucratividade
determinadas pela alta administração. da empresa
Uso de ferramentas e métodos mais complexos:
Redução de custos.
Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC.
Otimização de produtos e
Criação de novos produtos e processos: DMADV
processos.
(Design for Six Sigma — DFSS).
Incremento da satisfação de
Treinamentos específicos para formação de especialistas clientes e consumidores.
(“Belts”) que conduzirão projetos Seis Sigma.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

FIGURA 1.4
Patrocinador/
Nível de atuação Principais atribuições
Especialista
Principal executivo Promover e definir as diretrizes para a
Sponsor
da empresa implementação do Seis Sigma.
Patrocinador

Assessorar o Sponsor do Seis Sigma na

Sponsor Facilitador Diretoria
implementação do programa.

Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras

Champion Gerência
para o seu desenvolvimento.
Assessorar os Sponsors e Champions e atuar como
Master Black Belt Staff
mentores dos Black Belts e Green Belts.

Liderar equipes na condução de projetos

Black Belt Staff multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.

Liderar equipes na condução de projetos funcionais

Especialista

Green Belt Staff

ou participar de equipes lideradas por Black Belts.

Supervisionar a utilização das ferramentas Seis

Supervisão Sigma na rotina da empresa e executar projetos
Yellow Belt mais focados e de desenvolvimento mais rápido
que os executados pelos Green Belts.
Executar ações na operação de rotina da empresa
White Belt Operacional que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos
resultados obtidos por meio dos projetos.

Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma é a utilização do método DMAIC (figura 1.5) para o
desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos fortes do DMAIC são apresentados na figura 1.6.

Introdução ao Lean Manufacturing

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Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC

FIGURA 1.5

D Atividades Ferramentas
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante
todas as etapas do DMAIC.)
Define: definir com precisão o escopo do projeto.

Descrever o problema do projeto e Project Charter

definir a meta.

Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Avaliar: histórico do problema, retorno Carta de Controle
econômico, impacto sobre clientes/ Análise de Séries
consumidores e estratégias da empresa. Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)

Avaliar se o projeto é prioritário para a

unidade de negócio e se será patrocinado
pelos gestores envolvidos.

O projeto
deve ser
?
desenvolvido?
SIM
NÃO

Definir os participantes da equipe e suas

Selecionar
novo
projeto.

responsabilidades, as possíveis restrições e Project Charter

suposições e o cronograma preliminar.

Identificar as necessidades dos principais Voz do Cliente - VOC

clientes do projeto. (Voice of the Customer )

Definir o principal processo envolvido

no projeto. SIPOC

Lean Seis Sigma

 M Atividades Ferramentas I Atividades Ferramentas
Decidir entre as alternativas de coletar novos Avaliação de Sistemas de Brainstorming

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

dados ou usar dados já existentes na empresa. Medição/Inspeção (MSE) Gerar idéias de soluções potenciais para a Diagrama de Causa
eliminação das causas fundamentais do e Efeito
Measure: determinar a localização ou foco do problema.

Identificar a forma de estratificação para o Estratificação problema prioritário. Diagrama de Afinidades

problema. Diagrama de Relações
Plano para Coleta de
Dados Priorizar as soluções potenciais. Diagrama de Matriz
Planejar a coleta de dados. Matriz de Priorização
Folha de Verificação
Amostragem
Avaliar e minimizar os riscos das soluções FMEA
Preparar e testar os Sistemas de Avaliação de Sistemas de prioritárias. Stakeholder Analysis
Medição/Inspeção. Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Coletar dados. Folha de Verificação Testes na Operação
Testar em pequena escala as soluções
Amostragem Testes de Mercado
selecionadas (teste piloto).
Simulação
Analisar o impacto das várias partes do Estratificação
problema e identificar os problemas prioritários. Diagrama de Pareto
Gráfico Seqüencial Identificar e implementar melhorias ou Operação Evolutiva
Carta de Controle ajustes para as soluções selecionadas, (EVOP)
Análise de Séries caso necessário. Testes de Hipóteses
Estudar as variações dos problemas Temporais
prioritários identificados. Histograma
Boxplot Retornar à etapa
Índices de Capacidade A meta foi M ou implementar
Métricas do Seis Sigma alcançada? o Design for Six
Análise Multivariada Sigma (DFSS)
Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Cálculo Matemático 5W2H
Diagrama de Árvore

?
A meta Atribuir à área Elaborar e executar um plano para a Diagrama de Gantt
NÃO responsável e
pertence à área acompanhar o implementação das soluções em larga escala. PERT/CPM
de atuação da projeto para o Diagrama do Processo
equipe? alcance da meta.
SIM Decisório ( PDPC)

A Atividades Ferramentas C Atividades Ferramentas

Fluxograma Avaliação de Sistemas de
Mapa de Processo Medição/Inspeção (MSE)
Analisar o processo gerador do problema
Mapa de Produto Diagrama de Pareto
prioritário (Process Door). Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.

Carta de Controle
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Análise do Tempo
de Ciclo Histograma
FMEA Índices de Capacidade
FTA Métricas do Seis Sigma
Avaliação de Sistemas de Retornar à etapa
Medição/Inspeção (MSE) A meta foi M ou implementar
Analisar dados do problema prioritário e Histograma alcançada? o Design for Six
de seu processo gerador (Data Door). Boxplot Sigma (DFSS).
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari" Padronizar as alterações realizadas no Procedimentos Padrão
Brainstorming processo em conseqüência das soluções Poka-Yoke
Diagrama de Causa adotadas. (Mistake-Proofing)
Identificar e organizar as causas potenciais
e Efeito Manuais
do problema prioritário. Diagrama de Afinidades Transmitir os novos padrões a todos Reuniões
Diagrama de Relações os envolvidos. Palestras
OJT (On the Job Training)
Priorizar as causas potenciais do problema Diagrama de Matriz Avaliação de Sistemas de
prioritário. Matriz de Priorização Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Avaliação de Sistemas de Definir e implementar um plano para Folha deVerificação
Medição/Inspeção (MSE) monitoramento da performance do processo Amostragem
Carta de Controle Carta de Controle
e do alcance da meta. Histograma
Diagrama de Dispersão
Índices de Capacidade
Análise de Regressão Métricas do Seis Sigma
Quantificar a importância das causas Testes de Hipóteses Aud. do Uso dos Padrões
potenciais prioritárias Análise de Variância
(determinar as causas fundamentais). Planejamento de Definir e implementar um plano para tomada Relatórios de Anomalias
Experimentos de ações corretivas caso surjam problemas OCAP
Análise de Tempos no processo. ( Out of Control Action Plan)
de Falhas
Testes de Vida Sumarizar o que foi aprendido e fazer
Acelerados recomendações para trabalhos futuros.

Introdução ao Lean Manufacturing