Lean Seis Sigma

Guia de Referência Rápida LSS

Introdução
Resumo
Indicadores
Ferramentas
Material de Apoio
 Principais
Item
conceitos

Seis Sigma

Lean

Processo

Eficácia

Eficiência

Benchmarking

Defeituoso

Defeito

Fábrica Oculta

KPI
 Indicadores
Outcome

Indicadores
Upstream

Saving

Tollgate

Valor Agregado

Valor Não-
agregado

Fundame
ntos
Fundame
ntos

8 Desperdícios

Variáveis

Dados

Universo

População

Amostra

Estatística
Descritiva

Teorema do
Limite Central

Armadilhas de
Tempo
 Just In Time

Kaizen

Teoria das
Restrições

Champion

Sponsor
Master Black
Belt
Gestão
de
Equipe
Black Belt
 de
Equipe

Green Belt

White Belt

Perfil BB
 Explicação

Conceito criado pela Motorola. É uma medida de performance do

processo de acordo com sua variabilidade ou desvio padrão (σ). O
número de sigmas de um processo (também chamado de nível
sigma) reflete quantas peças por milhão são defeituosas, conforme
tabela. Foca em Defeitos; Variabilidade; Inconsistência;
Retrabalho; Refugo; Novos Produtos e Serviços
Filosofia criada pela Toyota. São conjuntos de ferramentas que
podem gerar resultados rápidos mas sua sustentabilidade deve ser
cuidadosamente tratada. Foca em Redução de Desperdícios;
Gargalos; Redundâncias; Restrições de Capacidade; Excesso de
Estoque; Complexidade; Baixa Velocidade do processo
Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades
interrelacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem
mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que
executadas numa sequência determinada vão conduzir a um
resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados, alcançados.

Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados

Busca de referências bem avaliadas para um processo, indicador ou

produtos/serviços em geral. As referências podem ajudar a balisar
metas com base em melhores práticas e em casos de sucesso
passados.

Peça, produto ou serviço que apresenta pelo menos um defeito.

Não é contado o número de defeitos, apenas de é defeituosa ou
não (binário)
Quantidade de defeitos que ocorreram em uma peça, produto ou
serviço
Todas as operações que não agregam valor ao produto ou serviço
final. Essas operações são aquelas que não podem ser percebidas
pelo cliente. Exemplos: inspeções, retrabalhos, tempos de espera
entre operações, estoques, transporte etc.

Indicador de alto nível

 Também conhecidos como indicadores Y, medem a saída do
processo; reflete o desempenho do processo; Y=f(x)

Também conhecidos como indicadores X, medem os pontos

críticos nas etapas intermediárias do processo; Y=f(x)

Análise dos benefícios a serem gerados pelo projeto. Podem ser

Hardsaving (impacto direto no resultado) ou Softsaving (Cost
avoidance ou ganho de produtividade em mão de obra ou custos
associados)
É o nome das reuniões em que são apresentados os projetos de
seis sigma, sua evolução e próximos passos para sugestões e
aprovações. Tem o objetivo de alinhamento de expectativas e pode
ser transformado em um grande momento de aprendizado,
fortalecendo a cultura belt da empresa. Um "Pedágio" que todas as
etapas de um projeto Seis Sigma têm. Constitui o momento de
apresentação do conteúdo minimo estipulado para aquela etapa do
projeto para o Sponsor, Champion e MBB.
Atividades do processo que têm valor agregado:
• Os consumidores estão claramente dispostos a pagar pelo
resultado da
atividade;
• Altera o produto ou serviço em relação à expectativa do cliente;
• Tem como foco fazer certo na primeira vez.
São atividades que o cliente não está disposto a pagar, pois não
recebe isso no produto ou serviço fornecido. São aquelas atividades
que não são essenciais e não agregam valor ao resultado final.
Podem incluir:
• Recursos e tempo usados na preparação ou set up de máquinas e
processos;
• Recursos usados para controles, monitoramento, medições,
verificações e inspeções;
• Materiais em inventários de produto acabado ou em estoques
intermediários;
• Recursos utilizados em excesso de produção ou processamento;
• Tempo de espera e atrasos;
• Recursos usados em transporte e movimentação de insumos.
Situações que ocorrem em todos os processos e devem ser
tratados para gerar ganhos rápidos. São eles:
- Produção em Excesso ou Superprodução: Produção
antecipada às necessidades do cliente, indo contra a demanda de
um fluxo equilibrado; Produzir antes que seja necessário ou
antecipar atividades antes da demanda
- Estoque ou Inventário: Existência ou produção de materiais e
produtos em excesso às necessidades do cliente ou do processo
seguinte, gerando acúmulo de produtos semi-acabados ou
acabados
- Transporte: Excesso de manuseio, atraso no manuseio ou
manuseio desnecessário de matérias primas, máquinas e
equipamentos. Está relacionado exclusivamente com "não-
humanos"
- Espera ou Fila: Atrasos ou tempo de ociosidade entre
atividades, fazendo com que uma ou mais etapa ou processos
"esperem" os anteriores
- Movimentação: Movimentação excessiva de pessoal na planta
produtiva para executar uma atividade ou processo
- Processamento em excesso ou Superprocessamento:
Relacionado à má interpretação das necessidades do cliente, que
levam a atividades desnecessárias
- Retrabalho ou correção: Refazer ou corrigir uma peça ou
atividade que foi produzida com defeito
- Não usar capital humano adequadamente: Uso de talentos de
forma inadequada, não aproveitar o conhecimento das pessoas
envolvidas no processo, promover e demitir inadequadamente

Características ou atributos de interesse que são passíveis de

medição

Resultados das medições realizadas ao longo do tempo

É o conjunto de indivíduos, objetos, imóveis etc. Tais elementos

são
reunidos em subconjuntos denominados população
É o conjunto constituído de elementos de um mesmo universo que
apresentam pelo menos uma característica comum.
É um subconjunto finito de uma população, que deve ser
representativa para permitir a realização de inferências estatísticas
Ramo da estatística que aplica várias das muitas técnicas usadas
para sumarizar um conjunto de dados. De certa forma estamos
tentando descrever, ou sumarizar, as características dos dados que
pertencem a esse conjunto.
Descreve o fato de a soma de muitas variáveis aleatórias
independentes e com mesma distribuição de probabilidade tender à
distribuição normal. Em outras palavras, todas as amostras com
mais de 30 dados terão, a princípio uma distribuição normal
Um dos princípios Lean que afirma que 20% das atividades causam
80% do atraso/aumento do Lead Time
Just in time é um sistema de administração de produção que
determina o que deve ser produzido, transportado e comprado no
momento e na quantidade exata. É o sistema ideal que possui seus
processos e atividades balanceados, organizados e alinhados, a
uma sequência perfeita, com a demanda do(s) cliente(s).

O Kaizen DEVE ser entendido como um Processo (um Programa) de

melhoria que identifica áreas potenciais para redução de
desperdícios e melhora a produtividade naquela área escolhida;
Alguns objetivos:
- Tornar o ambiente de trabalho mais eficiente e eficaz,
- Criar uma atmosfera de equipe,
- Melhorar os procedimentos diários,
- Garantir a satisfação dos funcionários
- Permitir a execução de um trabalho mais gratificante, menos
cansativo e mais seguro.

Conjunto de ferramentas conceituadas por Eliyahu Goldratt que

definem aspectos críticos em uma linha de produção. A saber:
- Gargalo: É o processo mais lento da linha (maior tempo de
ciclo), limita a performance do sistema e não pode parar nunca
- Pulmão: É um "fôlego" (WIP) que existe antes e depois do
Gargalo, para evitar paradas na linha caso o Gargalo pare
- Corda: É o símbolo do nivelamento e balanceamento da linha. A
Corda é amarrada em todos os processos e deve permanecer
sempre esticada e puxada pela demanda
- Tambor: É o conceito de Takt Time ou ritmo de produção. É a
quantidade de tempo que se tem para fazer uma peça de acordo
com a demanda e o OEE da linha

Representam a alta administração; Garantem comprometimento

top-down; administram o Seis Sigma na empresa; Selecionam e
gerenciam projetos e equipes e eliminam barreiras para os projetos
promovendo recursos.

Auxiliam os líderes de projeto e acompanham seu andamento;

Trabalham na interface com o Champion; Multiplicam e difundem a
metodologia e Gerenciam o Seis Sigma na organização
Experiência na área e visão geral de processo; Lideres de equipe
com maior dedicação aos projetos; Provêm suporte aos Green Belts
e outros membro da equipe e Atuam como gerentes das mudanças
nos processos
Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma; São
especialistas do processo e podem trabalhar em projetos
específicos
Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma; Detêm
conhecimento do processo e podem trabalhar em projetos
específicos
 Pontos de Atenção

Deve ser calculado pelo Yield ou pelo PPM

Alta variabilidade - Muita chance de entregar produtos fora da
especificação
Baixa variabilidade - Mais produtos dentro da especificação

Processo Lean é: Puxado, Nivelado, Balanceado, XXXX

Os insumos (entradas) de um processo podem ser produtos

(saídas) de outros processos.
Os processos em uma organização devem ser adequadamente
planejados e conduzidos sob condições controladas para agregar
valor.

Se você atinge consistentemente as metas planejadas, você é

eficaz, mas não necessariamente eficiente pois você pode ter tido
que usar mais recursos para alcançar o resultado planejado
Se você usa menos recursos para fazer o mesmo trabalho, você foi
eficiente, mas não necessariamente eficaz, pois é preciso avaliar se
o resultado gerado está de acordo com o planejado
Interno: Comparação entre operações semelhantes dentro da
própria organização.
Competitivo: Comparação com o melhor dos concorrentes diretos.
Funcional: Comparação de métodos entre empresas com
processos semelhantes na mesma função, fora do setor da própria
empresa.
Colaborativo : Comparação de processos de trabalho com outros
que têm processos de trabalho inovadores e destacados, onde se
permite cooperação colaborativa.

Caso de bicicleta: 1 bicicleta com buzina quebrada, correia frágil,

menos de 10 raios em cada roda possui 4 defeitos e conta como
uma bicicleta defeituosa

Os 8 desperdícios costumam esconder a fábrica oculta

- Não deve ser vinculado ao tema do projeto pois é sensibilizado

por vários fatores além dos abordados no projeto.
- Normalmente é derivado do planejamento estratégico ou do BSC
- Devem relacionar-se com CTQs; São medições ao final do
processo
- Caso seja difícil de medir, usar um indicador de segundo nível
- São medições ao longo do processo e têm limites de controle
definidos
- Revisar o fluxograma do processo e definir em que ponto deve
ser feita a melhor medição
- O indicador X de uma etapa do processo pode ser considerado um
indicador Y dessa etapa se ela for decomposta em partes menores.
Exemplo: Sabor do Suco de Caju é Y e X1 pode ser tipo de suco,
mas tipo de suco pode ser chamado de Y2 e teríamos X2 sendo
caju fresco espremido e X3 suco de caju concentrado

Alinhar com sponsor se softsaving poderá ser considerado no

projeto

Deve ser feito pela equipe e com duração de 10 minutos para

apresentação e 20 minutos para perguntas. Ao final deve-se ter
aprovação com ressalvas ou reprovação. Caso seja aprovado,
ressalvas devem ser tratadas. Caso não seja aprovado deve voltar
à etapa anterior e fortalecer o conteúdo. Cronograma deve ser
atualizado.

Valor é aquilo pelo qual o cliente paga e recebe.

Os 8 desperdícios costumam gerar atividades que não agregam

valor
Deve-se estar sempre atento aos desperdícios existentes no
processo-chave pois atuar sobre eles quase sempre melhora os
resultados intermediários e finais (indicadores X e Y)
O Inventário é um tipo particular de desperdício que deve ser
estudado com mais profundidade pois ele "esconde" outros
desperdícios

Nem todas as variáveis são causas dos efeitos estudados

Podem ser discretos (atributivos/contagens) ou contínuos (de

variáveis/cálculos) e isso diferencia as ferramentas que podem ser
utilizadas para analisá-los

Normalmente não se estuda o Universo em sua totalidade

Nos interessa poder fazer inferências estatísticas sobre a população
a partir da amostra
Nos interessa poder fazer inferências estatísticas sobre a população
a partir da amostra

Baseia-se em três atributos (Distribuição, Forma e Centro)

Média, Mediana, Moda, Amplitude, Variância, Desvio-Padrão

É sempre importante testar a normalidade dos dados para

prosseguir com qualquer análise que decorra de média, desvio,
variância, etc

A atuação sobre esses 20% de atividades gera muito impacto no

Lead Time
O JIT busca a redução e até mesmo a eliminação do estoque de
uma organização. É importante que os fornecedores sejam
treinados e capacitados para realizar entregas, de lote pequenos e
na frequência determinada pela organização, de acordo com sua
necessidade.

- O Kaizen é o braço de ação das ferramentas Lean no projeto de

Lean Seis Sigma
- Dentro do Processo de Kaizen são executadas diversas ações de
melhoria em diversas áreas da empresa.
- São executados diversos eventos Kaizen.
- A ação rápida e direcionada para melhoria de produtividade e
redução de desperdícios através de um evento Kaizen em uma
determinada área é o Kaizen Blitz.
- Ou seja, existe o processo Kaizen e o evento Kaizen (Kaizen
Blitz);
Etapas:
1) Definir a área
2) Formar equipe
3) Identificar atividades
4) Equalizar conhecimentos e alinhar expectativas
5) Divisão em grupos
6) Gemba Walk e Listagem de desperdícios
7) Brainstorming/Brainwriting dos problemas e das causas
8) Plano de Ação

A TOC se baseia no princípio de que a otimização de todas as

etapas do processo produtivo não necessariamente gera melhorias
no sistema como um todo. Conceitos propostos:
- Simplicidade Inerente e Consistência (Convergência - A
natureza é simples e coerente com si mesma)
- Respeito (Arte de lidar com o comportamento e motivação
humanos)
- Focalização dos esforços no gargalo
a) Identificar a Restrição (gargalo)
b) Decidir como explorar a Restrição
c) Melhorar a Restrição
d) Submeter todo o sistema a sua restrição
e) Identificar a próxima restrição
 D M
Nome da Fase
Definir Medir

Definir o cenário Medir a condição atual

Objetivo principal
atual do problema do problema

- Definir e detalhar o
processo-chave a ser
- Quais são os
melhorado e
indicadores do
eventuais sub
processo?
processos
- Métricas de Seis
relacionados
Sigma
- Identificar
- Indicadores de
fornecedores,
Resultado
clientes e seus
Outros Objetivos - Indicadores de
requisitos
Processo
- Estabelecer o
- Custos da não-
escopo
qualidade
- Enunciar a
- Custos da não-
definição preliminar
produtividade
do problema, as
Como medir os
metas preliminares
indicadores?
de melhoria e
estimativa de saving
 Análise mais profunda
Identificar VOC e dos indicadores X e Y
Mapear o processo => Plano de coleta de
(macro) => dados + Fluxogramas
Identificar clientes + VSM => MSA =>
=> Coletar Análise de
VOC/Necessidades variabilidade,
=> Fazer análise de desperdícios, visão
Kano => Desdobrar geral e específica =>
CTQs => Definir Ferramentas Gráficas
indicadores Y => => Análise dos dados
Localizar indicador Y frente as metas +
no S&L => Início dos testes de
Desdobrar hipótese (médias,
RoadMap
Indicadores X no S&L desvios, proporções)
=> Fazer => Estratificações =>
mapeamento de Novas coletas de dados
riscos e condições de => Novas análises
contorno => Definir (estabilidade,
o escopo do projeto, capacidade,
metas, objetivos e variabilidade, nível
estimativa de saving sigma, desperdícios)
=> Analisar => Matriz de Causa e
indicadores Y e X Efeito => Novas
usando gráficos => coletas de dados =>
Definição preliminar Novas análises =>
do problema Definição Final do
Problema

Matriz de CTQs,
Definição preliminar Definição Final do
do problema, Cálculo Problema; validação do
Tollgate (Conteúdo) preliminar de Saving, saving e das metas;
Mapeamento Matriz de Causa e
preliminar do Efeito de 1º nível
processo
 - Quais são as medidas
do processo?
- Como foi determinado
o tamanho da amostra?
- Oportunidades - Como foi feita a
levantadas? coleta de dados?
- Clientes definidos? - Quais as dificuldades
- Por que esse ao juntar os dados?
projeto (problema)? - Como você sabe se
- VOC foi coletada e os dados são precisos?
ouvida? - Qual a performance
- CTQs atual em termos de
Checklist Tollgate
estabelecidos? Seis Sigma?
- Escopo claro e - Qual a variação que o
definido? processo apresenta?
- Cronograma das - Como foram
etapas definido? estabelecidas as
- Meta e savind metas?
preliminares - A definição final do
definidos? problema, mais
detalhada e precisa foi
estabelecida?
- Voce tem um
problema?

CTQs
S&L
SIPOC
CTQs Gráficos em geral
S&L RUMBA
SIPOC Correlação
QFD Testes de Hipótese
Gráfico de Tendência ANOVA
Gráfico de Barras MCE
Horizontal MSA
Ferramentas
Gráfico de Barras Plano de Coleta de
aplicáveis
Vertical Dados
Gráfico de Pareto CEP
Gráfico de Pizza Fluxogramas
I/O VSM
RUMBA Diagrama de Spaghetti
PC VA/NVA
TC BoxPlot
Histograma
Transformações
BoxCox e Johnson
 Cp e Cpk
Pp, Ppk e Cpm
DPU, DPO, DPMO
FTY, RTY
Nível Sigma
Cp e Cpk Leadtime
Pp, Ppk e Cpm OEE
Indicadores DPU, DPO, DPMO DTD
Aplicáveis FTY, RTY MCT
Nível Sigma BTS
Leadtime WIP
PCT
PCE
COQ
ROA
ROE

- Sempre voltar para a

matriz de CTQs e o
- Sempre voltar para Escopo para garantir
a matriz de CTQs foco nas análises e
para nortear a medições
Pontos de Atenção
análise e - Projetos LSS morrem
mapeamento do até essa etapa se o
fluxo do processo problema não puder
ser claramente e
precisamente definido

- Não deixar o
escopo muito
abrangente, jogando
mais complexidade
no projeto do que é
realmente necessário - Não procurar causas,
- Não mapear todos apenas compreender a
O que não fazer
os clientes da situação atual do
empresa na matriz problema
de CTQs (internos e
externos), apenas
aqueles que geram
impacto direto TLI ou
KPI
Observações
 A I C
Analisar Melhorar Controlar

Garantia da entrega
Levantar e Validar as Levantar e
e eficácia dos
causas-raiz dos implementar
resultados (passada
problemas melhorias
do bastão)

- Identificar as
causas-raiz da má-
performance
- Identificar, priorizar - Testar um piloto da
- Identificar as
e implementar solução
variáveis de entrada
soluções para - Estabelecer
que mais impactam
redução da métodos de controle
as variáveis de saída
variabilidade do e garantir a eficácia
- Estabelecer as
processo das ações
especificações
- Verificar a eficácia implementadas dali
dessas variáveis que
das soluções para diante
melhoram
adotadas através de - Manter o processo
indicadores e CTQs
indicadores de em controle
- Estabelecer
desempenho estatístico
possíveis mudanças
no processo para
atingir as metas
 Brainstorming das
soluções +
Ferramentas Lean
Checar consistência
Brainstorming das => Padronização e
dos resultados e do
Causas => Ishikawa estabilidade
saving => Verificar
=> 5 PQs => Validar operacional =>
condições de
análises de dados Possíveis ações,
controle => FMEA +
(contínuos, possíveis cenários
Plano de Controle
discretos) => Testes => Matriz
=> Indicadores de
de Hipótese, esforço/impacto =>
manutenção =>
Correlação, Superfície de
Cartas de Controle,
Regressão e ANOVA Resposta =>
Análise de
=> DOE => Soluções +
estabilidade e
Validação das causas adequadas => Plano
capacidade, POPs e
que impactam de implementação
Treinamentos =>
definição final do => Plano de ação
Entrega => Revisão
problema => Implementação e
após 1 ano
testes do piloto =>
Sensibilização dos
indicadores Y

Implementação das
Matriz de causa e melhorias
Plano de Controle +
efeito de 2º nível; selecionadas e do
FMEA + POPs +
Validação estatística piloto e comprovação
Treinamento e
das causas-raiz do da melhoria nos
apresentação final
problema indicadores de
desempenho
 - Como foram
geradas as soluções?
- Quem é
- Como foi feita a
responsável pelo
- A análise de causa análise das
processo agora?
e efeito foi feita? alternativas de
- Como é feito o
- Como foi feita a solução?
processo de
análise dos dados? - Quais soluções
controle?
- Quais são as foram selecionadas?
- Como será
causas raiz? Como Por que?
transferido o controle
você chegou até - Qual o custo-
do processo para os
elas? benefício da soluções
donos do processo?
- Existem medidas selecionadas?
- Foi feito um piloto
imediatas de - Como é o plano de
das soluções
melhorias que implementação?
implementadas?
podemos tomar? - Quais foram os
- O que foi
- As possíveis resultados obtidos?
aprendido?
soluções foram Foi eficaz?
- Quais são os
estabelecidas? - As causas-raiz
próximos passos
foram eliminadas?
(plano de ação)?
- As metas foram
atingidas?

Brainstorming
Brainwriting
Analogias
Box de Idéias
Brainstorming Matriz de Priorização
Brainwriting FMEA?
Analogias Regressão
Box de Idéias Testes de Hipótese
FMEA ANOVA
POP
Correlação POP
Poka-Yoke
Regressão Sup. Resposta
Plano de Controle
Testes de Hipótese Sistemas Puxados
TOC
ANOVA Kanban
Plano de Ação
DOE Heijunka
TPM
Ishikawa Poka-Yoke
Gestão à Vista
5Why 5S
BoxPlot
TOC Balanceamento
CEP Nivelamento
Boxplot PICK
Histograma SMED
Transformações TOC
BoxCox e Johnson Plano de Ação
CEP
TPM
Gestáo à Vista
WIP BTS
PCE PCE
Leadtime Leadtime
PCE
Takt Time Takt Time
Leadtime
Nº teórico de Nº teórico de
operadores operadores

Você estará pronto

- Lembrar da tabela
A fase "Melhorar" para seguir para a
XY discreta e
consiste em duas fase CONTROLAR
contínua para
sub-fases "Melhorar" somente se tiver
selecionar qual
e "Comprovar a obtido resultados
análise deverá ser
melhoria" satisfatórios sabendo
feita
como os conseguiu.

- Não "largar" o
processo de volta
com o dono, fazer
Não supor quais são Não deixar de aplicar uma transição suave
as causas, envolver as ferramentas Lean através do plano de
a equipe na nessa etapa, pois controle
discussão e trabalhar elas quase sempre - Não deixar de
a partir da discussão geram melhorias treinar os
gerada rápidas no processo colaboradores nos
novos meios de
executar os
processos
D M A D
V
Grupo Sigla Nome Conceito Como calcula

Índice de capacidade
do processo que
estabelece a relação
entre variação natural
Seis
Cp Cp do processo e os Cp = (USL - LSL) / 6σ
Sigma
limites de
especificação da
característica que está
sendo avaliada

Índice de capacidade
que indica a
Cpku = (USL - X) / 3σ
centralização, o ajuste
Seis Cpkl = (X - LSL) / 3σ
Cpk Cpk e a dispersão do
Sigma Cpk = mínimo entre Cpku e
processo em relação
Cpkl
aos limites de
especificação
 Índice de performance
do processo em
condições ótimas
Seis que estabelece a
Pp Pp N/A
Sigma relação entre variação
natural do processo e
limites de
especificação
Índice de performance
do processo em
condições ótimas
Seis que indica a
Ppk Ppk B/A
Sigma centralização, o ajuste
a dispersão em
relação aos limites de
especificação
Índice que mede a
capacidade global do
Seis
Cpm Cpm processo em atender à N/A
Sigma
especificação e estar
próximo do alvo

DPU representa a taxa

média de defeitos que
ocorrem por unidade
Seis Defeitos por
DPU de produto. Em
Sigma unidade
geral, define-se uma
taxa DPU para cada
etapa do processo.

DPU representa a taxa

média de defeitos que
ocorrem por
Seis Defeitos por oportunidade de
DPO N/A
Sigma oportunidade defeitos. Em
geral, define-se uma
taxa DPU para cada
etapa do processo.
Baseado no DPU,
estima a quantidade
de defeitos (e não
Defeitos por
Seis DPMO ou defeituosos) que se
milhão de
Sigma PPM espera encontrar em 1
oportunidades
milhão de
oportunidades de
defeito.
 Índice de Primeira
Passada, que
representa o
First rendimento de uma
Seis FTY = 1 - Proporção de
Yield - FTY Throughput etapa do processo na
Sigma Defeituosos
Yield forma da
probabilidade de que
esse produto saia com
zero defeitos.
É o rendimento
combinado de um
Rolled processo composto
Seis Yield -
Throughput por várias etapas. Em RTY = FTY¹xFTY²xFTY3...
Sigma RTY
Yield outras palavras, é a
multiplicação dos FTY
das etapas
1) Calcule o nº de
Escala universal de oportunidades de defeito por
medição do número de unidade (O)
defeitos. Em outras 2) Determine o número de
palavras, quanto unidades processadas (N)
Seis Nível maior o nº de sigmas 3) Determine o número total
Nível Sigma
Sigma Sigma de um processo, de defeitos ocorridos (D)
melhor é sua 4) Calcule DPO (DPO =
qualidade, e menor o D/NxO)
nº de defeitos 5) Calcule Yield (1-DPO%)
esperados. 6) Procure o Yield na Tabela
de Nível Sigma

Avaliar a eficiência de
um equipamento
específico. No seu
Overall cálculo são
Disponibilidade x
Lean OEE Equipment consideradas as
Desempenho x Qualidade
Efficiency perdas de
disponibilidade,
desempenho e
qualidade
Tempo Total decorrido
desde o Tempo de estoque de
descarregamento das matéria primeira + MCT +
Lean DTD Dock-to-Dock
matérias primas até a Tempo de estoque do
expedição do produto produto acabado
acabado
Tempo que a
Intervalo de tempo entre a
Manufacturing manufatura ou linha
Lean MCT saída de dois produtos da
Cycle Time de produção leva para
mesma linha
preparar o produto
 Indicador que verifica
se foram produzidas
Build to BTS = Volume x Mix x
Lean BTS as peças certas, na
Schedule Seqüência
quantia certa e na
ordem certa.
Número de peças que
iniciou a primeira
etapa que agrega
valor no processo,
mas ainda não WIP máximo = Lead time *
Lean WIP Work in Process
terminou a última Índice médio de conclusão
etapa que agrega
valor. Também
conhecido como
estoque intermediário
Tempo decorrido entre
o recebimento das
entradas e a entrega
das saídas de um
determinado processo
Mostra o impacto que
as etapas de valor
Process Cycle Cronometrando o tempo
não-agregado têm
Lean PCT Time - Tempo decorrido para concluir um
durante o tempo
de Ciclo ciclo em um processo
usado para se produzir
um produto ou
serviço. O estudo do
cycle time também
pode proporcionar a
identificação de
gargalos no processo

Process Cycle Percentual do tempo

Efficiency - de processo gasto em
PCE = Tempo VA / Lead
Lean PCE Eficiência de atividades
time
Ciclo do adicionadoras de valor
Processo (NVA)

O Lead time é uma

medida de tempo
entre início e fim de
um processo.
Normalmente é LT = WIP / Índice médio de
Lean LT Lead Time
entendido como o conclusão
tempo decorrido para
entregar o serviço ou
produto uma vez que
é disparado o pedido
 É o tempo de “ritmo”
Takt Time = Tempo
de um processo em
Lean Takt Takt Time disponível / Demanda do
um determinado
cliente
tempo de ciclo.

Representa a
quantidade teórica de
nº de Número de operadores que uma
nºoperadores = Tempo de
Lean operadore operadores linha de produção
ciclo total / Takt Time
s necessários precisa para rodar seu
ciclo e atender a
demanda

Cost of Quality - Custo para manter ou

Medições específicas para
Financeira COQ Custo da atender necessidades
cada grupo
qualidade dos clientes
 Return on
Mede a eficiência da
Assets - ROA = Lucro após
Financeira ROA geração de lucros em
Retorno sobre impostos / Ativo Total
relação aos ativos
ativo
Mede o retorno obtido
Return on
sobre o investimento ROE = Lucro após
Financeira ROE Equity - Retorno
dos proprietários da impostos / PL
sobre PL
empresa
 Etapa onde pode ser
Interpretação dos
Meta Pontos de atenção usado
resultados D M A I C D M A D V
- Os cálculos de Cp e de
Cpk só têm validade se o
processo seguir uma
distribuição Normal
- Nesse índice não é levada
em conta a centralização do
processo, apenas o quanto
da curva cabe dentro da
Cp < 1 = Incapaz; especificação
Cp > 1,33 1 < Cp < 1,33 = Analisar - Cp é sempre maior ou X X
Cp > 1,33 = Capaz igual a Cpk.
- Quanto maior o Cpk,
menor a variabilidade e
mais centrado o processo
se encontra com relação às
especificações.
- Quando o processo está
centralizado e tem pequena
variabilidade, Cp = Cpk.

- Os cálculos de Cp e de
Cpk só têm validade se o
processo seguir uma
distribuição Normal
- Nesse índice não é levado
em conta o quanto a curva
cabe na especificação,
apenas a centralização dela
Cpk < 1 = Incapaz; em relação às
Cpk > 1 < Cpk < 1,33 = especificações
X X
1,33 Analisar - Cp é sempre maior ou
Cpk > 1,33 = Capaz igual a Cpk.
- Quanto maior o Cpk,
menor a variabilidade e
mais centrado o processo
se encontra com relação às
especificações.
- Quando o processo está
centralizado e tem pequena
variabilidade, Cp = Cpk.
 - Idem Cp
- Prefira considerar os
Pp < 1 = Incapaz;
índices Cp e Cpk, pois
Pp> 1,33 1 < Pp < 1,33 = Analisar X X
refletem a capacidade do
Pp > 1,33 = Capaz
processo em condições
reais

- Idem Cpk
Ppk < 1 = Incapaz; - Prefira considerar os
Ppk > 1 < Ppk < 1,33 = índices Cp e Cpk, pois
X X
1,33 Analisar refletem a capacidade do
Ppk > 1,33 = Capaz processo em condições
reais

Cpm é calculado quando se

especifica um valor alvo
O maior
Idem Cp e Cpk para o estudo de X X
possível
capacidade além dos limites
de especificação

O menor Pré-cáculo para chegar

N/A X X
possível ao nível Sigma

Pré-cáculo para chegar

N/A N/A X X
ao nível Sigma

Pode ser distorcido

O menor Pré-cáculo para chegar facilmente aumentando-se
X X
possível ao nível Sigma as oportunidades de
defeitos
 Não considera o retrabalho
que existe dentro do
O maior % de peças boas na processo, chamado de
X X
possível primeira passada fábrica oculta. Assim, seu
valor não representa a
realidade por completo.

Não considera o retrabalho

que existe dentro do
O maior % de peças boas no processo, chamado de
X X
possível fluxo produtivo inteiro fábrica oculta. Assim, seu
valor não representa a
realidade por completo.

Conforme a necessidade
do processo, será
O maior necessário avaliar se o
possível nível sigma está
adequado ou se precisa
ser melhorado
Após calcular o DPMO,
consultar a tabela que
X X
associa ao número de
sigmas

Disponibilidade: Tempo
de Operação / Tempo
Onde está a maior
planejado de Operação
ineficiência? Na
O maior Desempenho: Quantidade
disponibilidade, no X
possível Real de Produção /
desempenho ou na
Produção Ideal
qualidade?
Qualidade: Peças Boas /
Peças Totais

Esse tempo atende o

O DTD é igual ao MCT +
cliente? Está suficiente?
tempo de estoque de
O menor Está bem distribuído
matéria prima + tempo de X
possível entre os tempos de
estoque de produto
estoque e o tempo de
acabado
manufatura?

O menor O cycle time está

N/A X
possível coerente com Takt Time?
 Onde está o maior erro?
O maior
Volume, Mix ou N/A X X
possível
Seqüência?

Pense em WIP como coisas

Para reduzir lead time,
a fazer, emails a responder,
O menor ou reduz WIP ou
telefonemas a retornar ou X X
possível aumenta índice médio de
estoques intermediários de
conclusão
produtos semi-acabados

- Usar template para medir

tempo de ciclo e já
identificar atividades
VA/NVA
O mais Verificar se o tempo de - O gargalo é o processo
rápido ciclo está alinhado com o com maior tempo de ciclo X
possível Takt Time - O tempo de ciclo deve ser
menor que o takt time para
que seja possível atender a
demanda dentro do tempo
disponível

Algumas atividades não

agregadoras são
Se for menor de 10%,
O maior necessárias para compensar
indica muitas atividades X X X X
possível fraquezas internas ou
não agregadoras de valor
atender questões
regulamentares

Excesso de WIP aumenta

O menor Um dos focos do Lean é
LT e melhorias no índice X X X X X
possível reduzir Lead Time
de conclusão reduzem LT
 Usado para analisar se
pode ou não cumprir a
demanda solicitada pelo
cliente, assim como para
Takt time é expresso em
N/A analisar se o nível de X X
"segundos por peça"
produção está adequado
ao mercado, não
gerando então excesso
de produção.

Caso o número teórico

seja diferente do número
real de operadores, cabe
O menor Arrendondar sempre para
analisar se é possível X X
possível cima
realocar ou se é preciso
contratar mais mão-de-
obra
Internas: São custos que
poderiam ser evitados caso
não houvesse falhas. São os
custos mais óbvios e caros
em curto prazo dentro de
uma organização, por
exemplo: refugo,
retrabalho, reinspeção etc.
Custos de Falhas
Externas: São custos que
poderiam ser evitados caso
o defeito não chegasse às
mãos do cliente, por
É preciso acompanhar se
exemplo: garantia,
os custo da qualidade
indenizações, perda de
está aumentando ou
O menor cliente etc.
diminuindo pois pode X
possível Custos de Prevenção: São
revelar
custos relacionados à
existência/aumento de
prevenção ou redução de
fábrica oculta
falhas, por exemplo:
planejamento da qualidade,
revisão do novo produto,
treinamentos etc.
Custos de Avaliação: São
custos gerados para se
determinar o grau de
conformidade do produto,
processo ou serviço.
Aplicam-se apenas à
inspeção que agrega valor e
não àquela causada pela
detecção de uma falha ou
 Ativo está grande ou
O maior Lucro está pequeno?
N/A X
possível Está dentro do
benchmarking do setor?
PL está grande ou Lucro
O maior está pequeno? Está
N/A X
possível dentro do benchmarking
do setor?
Matriz de
análise de
valor
Sigla Nome Conceito

Ferramenta para apoio na seleção de projetos

com base em critérios fortes: S para Strategic
(alinhado à visão); M para Measurable (fácil
SMART SMART
de mensurar); A para Achievable (alcançável);
R para Relevant (Relevante ) e T para Timely
(Oportuno e sustentável no futuro)

Uma tabela contendo os clientes do projeto,

as VOCs coletadas, os itens críticos para
qualidade desdobrados da VOC, a análise de
Matriz de
CTQs Kano e os indicadores Y que permiterm medir
CTQs
as CTQs e possíveis indicadores X que
sensibilizam Y. Devem contemplar também as
metas dos indicadores Y

Snakes and
Letters ou Conjunto de setas que indicam o fluxo
S&L
diagrama de simplificado de um processo
serpente

Supplier, Visão de processo de alto nível, é um

Input, diagrama de árvore com entradas e saídas de
SIPOC Process, um processo, o fluxo básico de atividades e de
Output, onde vem as entradas/para onde vão as
Cliente saídas

Também conhecido como "Casa da

Quality
Qualidade", é um diagrama que relaciona a
QFD Function
VOC, as características do produto e as
Deployment
características dos produtos concorrentes.
 Instrumento estatístico para apresentar dados
Gráfico de Gráfico de
ao longo do tempo e pode contemplar mais de
Tendência Tendência
uma série de dados

Gráfico de Gráfico de
Instrumento estatístico para apresentar dados
Barras Barras
ao longo do tempo e com séries categorizadas
Horizontal Horizontal

Gráfico de Gráfico de
Instrumento estatístico para apresentar dados
Barras Barras
ao longo do tempo e com séries categorizadas
Vertical Vertical

Forma especial do gráfico de barras que

Gráfico de Gráfico de
dispõe os itens desde o mais frequente até o
Pareto Pareto
menos frequente

Gráfico de Gráfico de Gráfico setorial que faz comparações absolutas

Pizza Pizza ou relativas entre itens que compõem um todo

Tabela simples contendo "O que, Quem, Onde

I/O In/Out e Quando" nas linhas e "Dentro e Fora" nas
colunas

Conjunto de siglas: R para Reasonable

(factível); U para Understandable (entendível,
Análise com próprosito claro); M para Measurable
RUMBA
RUMBA (facilmente mensurável); B para Believable
(crível e passível de engajamento) e A para
Achievable (difícil de alcançar mas possível)
 Par de tabelas simples que contêm (a)
Plano de informações sobre as partes interessadas no
PC
Comunicação projeto e (b) Lista das partes interessadas +
"Quem, O que, Quando e Como comunica",

Documento de início do projeto contendo as

TC Team Charter principais informações relativas a um projeto
LSS

- "Tempestade Cerebral", ferramenta para

Brainstorm geração espontânea de idéias e insights
Brainstorming
ing relacionados a um determinado assunto.
 Semelhante ao Brainstorming porém essa
abordagem propõe que cada participante
escreva em uma folha 3 possíveis soluções e
Brainwritin
Brainwriting passe a folha ao colega da direita. Este pode
g
colocar novas idéias ou complementar a idéia
anterior. Repetir o processo conforme o
número de participantes

Técnica que ajuda a equipe a abordar os

problemas sob diferentes perspectivas e não
pelas formas convencionais. Ao estabelecer
Analogias Analogias relacionamentos entre palavras e conceitos
aparentemente irrelacionáveis, os membros
da equipe têm o desafio de ver o mundo de
outra forma

Semelhante ao Brainstorming/writing e
Box de
Box de Idéias analogias, o Box de Idéias organiza as
Idéias
sugestões separando-as em "caixas"
 Ferramenta que ajuda a avaliar objetivamente
as soluções propostas para um problema.
Antes de sua aplicação devemos chegar a um
consenso sobre a importância relativa dos
Matriz de Matriz de
diferentes critérios, os pesos dos critérios e
Priorização Priorização
depois atribuir pontos às alternativas em
relação a esses critérios. Uma escala de
pontos entre 1 e 10 para cada critério é
usada.

Ferramenta para avaliação de riscos e

identificação da gravidade dos potenciais
efeitos de falha. Consiste das seguintes
etapas:
1) Definição da função: Verbo no infinitivo +
substantivo + especificação
2) Definição do modo (mecanismo) de falha:
Descrição das Não-conformidades; o que
impede que se cumpra a função (negativa da
função)
3) Descrição dos efeitos da falha pela ótica do
cliente: Um mecanismo de falha pode ter
vários efeitos
Failure Mode 4) Estimativa de Severidade: Valores de 1 a
FMEA and Effect 10, sendo 10 muito severo, não tratar valores
Analysis de 1
5) Definição da causa da falha: Devem ser
descritas de forma específica e completa
6) Definição do Índice de Ocorrência: Valores
de 1 a 10, sendo 10 muito alta, não tratar
valores de 1
7) Definição do Índice de Detecção: Valores
de 1 a 10, sendo 10 quase impossível de
detectar, não tratar valores de 1
8) Estabelecer os Controles: Preventivo (antes
da falha) e detectivo (depois da falha)
9) Calcular NPR: Índice de Ocorrência x Índice
de Detecção x Severidade (Não fazer corte e
tratar todas as severidades altas)
 O Coeficiente de Correlação Linear de Pearson
é um número entre -1 e 1 que expressa a
intensidade da relação entre duas variáveis
Correlação Correlação
contínuas, ou seja, se elas variam juntas. Essa
relação pode ser negativa, positiva ou
inexistente.

Modelo matemático que tenta explicar a

relação entre uma ou mais variáveis. É uma
Regressão Regressão
equação que pode ser linear, quadrática,
cúbica ou polinomial.

Ferramentas Estatísticas que permitem fazer

Teste de
TH inferências sobre a população com base na
Hipóteses
amostra e seguindo determinados critérios

É um tipo de teste de hipóteses para análise

de 2 ou mais médias. Permite avaliar vários
Análise de
ANOVA níveis de um ou mais fatores. Considera-se
Variância
que a variação total = variação dentro das
amostras / variação entre amostras
 - Um experimento é realizado para que
possamos observar, através de testes, aquilo
Delineamento que não pode ser observado diretamente. Em
DOE de outras palavras é o mapeamento dos fatores e
Experimentos níveis que impactam a variável resposta e
realização de experimentos para verificar os
resultados

Procedimento
É um "como fazer" detalhado das atividades
POP Operacional
em um processo
Padrão

Combina informações do Mapa de Processo e

Matriz de os CTQs dos clientes (efeitos) e os relaciona
MCE Causa e com as características de processo (causas)
Efeito que podem gerar impactos sobre esses
efeitos.

Estudo estatístico que consiste de análise da

variação do processo no tocante à medição
Análise do
(um dos 6 "Ms" do Ishikawa) e avaliar a
MSA sistema de
localização (tendência, linearidade e
medição
estabilidade) e dispersão (repetibilidade e
reprodutibilidade)
 A Coleta de Dados é o processo pelo qual
acumulamos dados suficientes para identificar
Plano de Plano de as causas potenciais do problema.
Coleta de Coleta de Os dados coletados deverão permitir que a
Dados Dados equipe estabeleça as referências para o
processo, que podem ser usadas para
monitorar melhorias subsequentes.

Espinha de
Peixe ou É um diagrama que permite a análise de todos
Ishikawa Diagrama de os aspectos das possíveis causas de um
Causa-e- problema ou efeito em particular
efeito

Perguntar "Por Que" 5 vezes para cada causa,

5Why 5 Porquês
buscando entender a causa inicial do problema

Failure Tree
FTA
Analysis
 É o próximo passo após o DOE onde, a partir
dos fatores mais relevantes identificados,
Superfície de
SdR vamos fazer o "ajuste fino" das variáveis de
Resposta
modo a otimizar o resultado ou estimá-lo com
precisão

Sistema de produção onde a demanda do

cliente é quem inicia o processo produtivo, ao
contrário do sistema empurrado, onde uma
ordem de produção inicia o processo. Pode ser
Sistema de dois tipos: MTS (Make to Stock) mais
Pull
Puxado utilizado em empresas com grandes volumes
de produção e demanda irregular ou MTO
(Make to Order), mais adequado à empresas
de serviços, onde os produtos são
customizados

- Termo que significa SINAL em japonês. Este

é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá
instruções para produção ou para retirada de
itens em um sistema puxado. Pode ser um
cartão, um farol, display, etc. Contém
informações sobre o produto, o fornecedor e o
local de armazenagem.
- Existem dois tipos de Kanban: De
Transporte, que especifica tipo e quantidade
de produto a serem retirados pelo processo
Kanban Kanban posterior e de Produção, que indica o tipo e
quantidade a serem fabricados pelo processo
anterior.
- Cores e significados do Kanban:
• Verde – Há material suficiente em estoque.
Não há necessidade de repor o estoque.
• Amarelo – Estado de alerta. Há necessidade
de reposição de material no estoque.
• Vermelho – Risco de falta de material. Há
necessidade de reposição de material no
estoque.
 É uma técnica de nivelamento da produção.
Propõe que quanto maior for a capacidade de
se fazer em pequenos lotes de produção,
Heijunka Heijunka
maior será a capacidade de nivelamento.
Assim, os níveis de inventário podem cair e o
atendimento ao cliente melhorar.

- Dispositivo a prova de erros destinado a

evitar a ocorrência de defeitos em processos
de fabricação e/ou na utilização de produtos.
- Pode ser feito via três métodos:
- Método de controle: Quando o Poka-yoke
é ativado, a máquina ou linha de
processamento pára, de forma que o
PokaYoke PokaYoke problema possa ser corrigido
- Método de advertência: Quando o Poka-
yoke é ativado um alarme soa ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
- Método de desligamento: Quando o Poka-
yoke é ativado o sistema se desliga
automaticamente ou nem liga (caso esteja
parado)
 É a ligação existente entre o FMEA, os
desenhos e outras ferramentas de engenharia
e a linha de produção. Por meio dele, os
Plano de Plano de métodos criados para controlar tanto
Controle Controle preventivamente como por meio da detecção
os possíveis erros ou variações de processo,
são informados a produção e os processos
envolvidos.

O 5S ou Cinco Sensos é uma filosofia de cinco

conceitos originada no Japão no período pós
guerra. São eles:
• SEIRI – Senso de utilização (eliminar o
desnecessário pelo método do cartão
vermelho);
• SEITON – Senso de organização (ter cada
coisa esteja em seu lugar, para que seja
encontrada facilmente);
5S 5S • SEISO – Senso de limpeza (encontrar as
causas da poluição e pensar em como evitar a
sujeira gerada por essa fonte);
• SEIKETSU – Senso de padronização
(padronização de procedimentos e
identificação do ambiente de trabalho para
que
possamos garantir as atividades do dia-a-dia);
• SHITSUKE – Senso de autodisciplina
(cumprir as regras e normas criadas).
Balanceam Balanceament
?
ento o

O nivelamento de trabalho visa de todas as

maneiras eliminar a carga de trabalho de cada
Nivelamen
Nivelamento recurso em um dado processo. Para tanto é
to
calculado o número teórico de operadores
necessários.
 Gráfico XY com dois eixos (Esforço e Impacto)
Gráfico PICK
e dois níveis (Grande e Pequeno) resultando
ou matriz de
PICK em quatro quadrantes. As possíveis soluções
Esforço/Impa
identificadas devem ser localizadas nos quatro
cto
quadrantes

Troca rápida de ferramentas na linha de

produção. Normalmente utiliza-se
- Diagrama de Spaghetti: Diagrama da
movimentação física de colaboradores ou
Single Minute produtos na planta que pode evidenciar
SMED Exchange of redundâncias e desperdícios de movimentação
Die e transporte
- Formulário de análise da troca de
ferramenta: Relaciona as atividades, tempos,
distâncias, se é interna ou externa, permite
identificar problemas e propor ações

Conjunto de ferramentas conceituadas por

Eliyahu Goldratt que definem aspectos críticos
em uma linha de produção. A saber:
- Gargalo: É o processo mais lento da linha
(maior tempo de ciclo) e não pode parar
nunca
- Pulmão: É um "fôlego" (WIP) que existe
antes e depois do Gargalo, para evitar paradas
Teoria das
TOC na linha caso o Gargalo pare
Restrições
- Corda: É o símbolo do nivelamento e
balanceamento da linha. A Corda é amarrada
em todos os processos e deve permanecer
sempre esticada e puxada pela demanda
- Tambor: É o conceito de Takt Time ou ritmo
de produção. É a quantidade de tempo que se
tem para fazer uma peça de acordo com a
demanda e o OEE da linha
 Ferramenta básica de planejamento que
PA Plano de Ação consiste em 5W1H para atividades a serem
realizadas na empresa

Controle
Método preventivo para se comparar
Estatístico do
continuamente os resultados de um processo
CEP Processo -
com os padrões, identificando tendências para
Cartas de
variações significativas do processo
Controle

É um processo que permite a melhoria

contínua na fábrica. Se define como grupos de
trabalho multifuncionais que trabalham
conjuntamente em equilíbrio para melhorar a
eficiência de seus equipamentos e processos
dentro de suas áreas de trabalho. O
planejamento da implementação do TPM
consiste em realizar estudos, medir e corrigir
todas as perdas resultantes das ineficiências
dos equipamentos e processos.
Consiste em:
1) Maximização do rendimento operacional
Manutenção
dos equipamentos;
TPM produtiva
2) Enfoque sistêmico globalizado, onde se
total
considera o ciclo de vida do próprio
equipamento;
3) Participação e integração de todos os
departamentos envolvidos (programação,
produção, manutenção etc.);
4) Envolvimento e participação de todos,
desde a alta direção até os elementos
operacionais da linha;
5) Colaboração das atividades voluntárias
desenvolvidas pelos pequenos grupos, além
da criação de um ambiente propício para a
condução destes trabalhos.

Conjunto de ferramentas visuais utilizadas

para divulgar informações sobre a rotina de
trabalho. Possui 5 níveis:
1) Compartilhar informações e resultados das
Gerenciament
Gestão à atividades de controle
o Visual dos
vista 2) Estabelecer e compartilhar padrões
processos
3) Implementar padrões no local de trabalho
4) Implementar alarmes
5) Prevenir a ocorrência de defeitos
6) Sistemas a prova de erros (poka-yoke)
 Mapa de Mapa de Tabela com grau de envolvimento e estratégia
Comprome Comprometi de comprometimento para cada parte
timento mento interessada

O fluxograma de processo é usado para

descrever um processo existente, ou projetar
um novo processo.
É uma representação gráfica das etapas de
Fluxograma
Flowchart um processo
Padrão
Consiste em desenhar a seqüência de
atividades do processo em "caixinhas" e
interligá-las de modo a expressar a relação
entre as atividades

Fluxograma funcional ou de distribuição

apresenta as etapas detalhadas em um
Fluxogram processo em que pessoas, grupos ou áreas
Fluxograma
a estão envolvidos. São particularmente
Funcional
Funcional úteis nos processos que envolvem diferentes
áreas, pessoas ou grupos para um
determinado fluxo.

É um diagrama visual que descreve o caminho

do pessoal, material e/ou de ferramentas em
Diagrama de
Spaghetti um processo. Normalmente são as pessoas e
Spaghetti
seus movimentos durante o processo
produtivo
 Diagrama simples de todas as etapas
envolvidas nos fluxos de material e
informação necessárias para atender aos
clientes, desde o pedido até a entrega. Os
mapas do fluxo de valor são desenhados em
diferentes momentos, a fim de revelar as
Value Stream
VSM oportunidades de melhoria (estado atual,
Mapping
estado futuro e estado ideal – em alguns
casos).
É o mapeamento do fluxo de valor agregado
durante o decorrer do processo-chave.
Contém símbolos padronizados e notação
própria
Um fluxograma oportunidades que é
organizado separando-se as etapas de valor
agregado das etapas de valor não-agregado.
As etapas de valor agregado são aquelas
essenciais para a realização do produto
Análise de
ou serviço fim do processo. Estas etapas
VA/NVA Valor
seguem para baixo do lado esquerdo do
Agregado
fluxograma. As etapas de valor não-agregado
são aquelas que não seriam necessárias se
tudo estivesse funcionando corretamente na
primeira vez. Segue o fluxo horizontal para a
direita.
É uma maneira conveniente de mostrar
graficamente rupos de dados numéricos
através de suas cinco números de resumo:
Boxplot Boxplot observação menor (mínimo da amostra),
Menor quartil (Q1), mediana (Q2), superior
quartil (Q3), e o maior de observação
(máximo de amostra)
 Uma tabela que contém os processos e/ou
atividades em linha e as pessoas, áreas ou
funções em coluna. Na intersecção são
definidas 4 letras para o papel de cada um em
cada processo:
R - Responsible: Pessoa responsável pela
execução de uma ou mais atividades do
processo
RACI Matriz RACI A - Accountable: Pessoa que presta contas
em última instância sobre aquele processo ou
atividade
C - Consulted: Pessoa que deve ser
consultada durante a execução do processo,
cuja comunicação é de 2 vias
I - Informed: Pessoa que deve ser informada
durante a execução do processo, cuja
comunicação é de 1 via

Representação gráfica muito comum da

distribuição de frequências de uma massa de
medições, normalmente um gráfico de barras
verticais. É uma ferramenta de análise e
Histogram representação de dados quantitativos,
Histograma
a agrupados em classes de freqüência que
permite distinguir a forma, o ponto central e a
variação da distribuição, além de outros dados
como amplitude e simetria na distribuição dos
dados.

Transformaçã
BoxCox
o BoxCox
Transformaçã
Johnson
o Johnson
 Interpretação dos
Para que serve Figura
resultados

Para priorizar quais

oportunidades de
N/A N/A
projeto deverão ser
atacadas primeiro

Para identificar os
CTQs e vinculá-los
N/A
aos indicadores Y do
projeto e X

Para mapear o
processo em seu
nível macro ou N/A
micro, dependendo
da necessidade

Para mapear o
processo no tocante N/A
a entradas e saídas

Para identificar e
estabelecer os
relacionamentos
entre VOC e
características,
assim como N/A
comparar o
desempenho do
produto em relação
aos concorrentes,
com base na VOC
Observar alterações
em uma ou mais
N/A
séries de dados ao
longo do tempo

Observar alterações
em uma ou mais
séries categorizadas N/A
de dados ao longo
do tempo

Facilitar o
reconhecimento de
pequenas diferenças
em quantidade ou
N/A
frequência e
oferecer uma
melhor comparação
das categorias
Estabelecer
prioridades na
tomada de decisão
quando é preciso
N/A
ressaltar a
importância relativa
entre problemas e
condições

Para mostrar o
quanto cada item N/A
contribui no todo

Para definir o
escopo do projeto:
N/A
O que está dentro e
o que está fora

Para analisar e
caracterizar metas N/A N/A
ou indicadores
Mapear quem são as
partes interessadas
do projeto, quais
são suas percepções
em relação ao
projeto, postura
N/A
quanto a suporte,
interesses,
resistências, etc e
definir como será
feita a comunicação
do projeto
Para caracterizar
minimamente um
projeto no tocante a
N/A
tema, oportunidade,
equipe, cronograma,
metas, etc

Envolver as pessoas
para levantar a
maior quantidade
possível de insights N/A N/A
sobre um
determinado
assunto
Envolver as pessoas
para levantar a
maior quantidade
possível de insights N/A N/A
sobre um
determinado
assunto

Envolver as pessoas
para levantar a
maior quantidade
possível de insights N/A N/A
sobre um
determinado
assunto

Envolver as pessoas
para levantar a
maior quantidade
possível de insights N/A N/A
sobre um
determinado
assunto
 Para priorizar de
maneira robusta As soluções com maior
quais soluções pontuação são mais
propostas devem prioritárias para
ser implementadas implantação
primeiro

1º Eliminar a Severidade
Identificar os
(Modo de Falha)
possíveis modos de
2º Diminuir a Ocorrência
falha do processo
(Causa)
em questão,
3º Melhorar a Detecção
priorizá-los
(Controle)
 Poderemos considerar a
existência ou não de
Para identificar se correlação populacional a
uma variável varia partir de um teste de
N/A
linearmente junto hipóteses. Se o P-value
com outra do teste > Alfa = Aceita
H0 => Não há
correlação.

Poderemos considerar
válida ou não a
Para estabelecer a regressão feita a partir
relação de causa-e- de R²(adj) e um teste de
N/A
efeito entre as hipóteses. Se o P-value
variáveis X e Y. do teste > Alfa = Aceita
H0 => Não há
regressão.

Testar se uma
determinada P-value > Alfa = Aceita
hipótese sobre os H0
dados coletados P-value < Alfa = Rejeita
pode ser aceita H0 (Aceita H1)
como verdadeira

P-value > Alfa = Aceita

Para testar se duas H0 => médias iguais
ou mais médias P-value < Alfa = Rejeita
N/A
amostrais são H0 (Aceita H1) => pelo
diferentes. menos uma média é
diferente
 - Main Effects Plot: A
maior variação entre os
dois pontos representa
que o fator é o que mais
afeta o rendimento final,
o oposto do fator
pressão.
Para determinar
- Interaction Plot: As
quais são os fatores
retas somente se cruzam
mais relevantes na
quando há interações
variabilidade do
identificadas nos gráficos
processo
de PPN ou gráfico Pareto.
- Cube Plot: O cubo
apresenta a combinação
das variáveis e seus
resultados. Cada vértice
representa a combinação
de um resultado.

Para instruir
colaboradores novos
e antigos e N/A N/A
padronizar o
trabalho

Estabelecer as
relações de causa e É preciso definir a linha
efeito entre as de corte (abaixo da
variáveis de entrada somatória dos "3"). As
(X) e as variáveis de causas com maiores
saída (Y), usando o somas são as mais
conhecimento da prioritárias a serem
equipe, além de validadas na próxima
priorizar as causas etapa (ANALISAR)
mais críticas

É preciso conduzir 2
estudos para validar o
MSA: Gage R&R e Bias
Study. Caso qualquer um
Avaliar se o sistema
dos resultados seja
de medição está
N/A maior do que 30%,
adequado para seu
rejeitar MAS. Se estiver
propósito
entre 10% e 30%,
aprovar com ressalvas e
abaixo de 10% é
aceitável
Para obter os dados
mínimos necessários
para estudar
profundamente o
N/A
problema e
conseguir enunciar a
definição final do
problema

Identificar, explorar
e demonstrar
graficamente, em
detalhe, todas as
possíveis causas
N/A
relacionadas a um
problema ou
condição, a fim de
se descobrir sua
causa-raiz.

Ferramenta simples,
mas poderosa na
solução de
problemas e que
ajuda a identificar a
causa-raiz de um
problema. Ela nos
ajuda a buscar as
causas nubladas e N/A N/A
sistêmicas
(subjacentes) dos
problemas e evita
que fiquemos presos
em identificar
apenas as causas
imediatas dos
problemas
 Examinar as A partir dos gráficos
relações entre duas gerados e do "Respose
ou mais variáveis e Optimizer" do MINITAB,
para definir de podemos simular os
forma quantitativa diferentes resultados a
as variáveis, o que partir do ajuste nos
permite níveis dos fatores mais
selecionar níveis relevantes e assim
ótimos na obtenção decidir qual é a situação
da melhor resposta de máximo, mínimo ou
para um problema. referência

Para evitar estoques

intermediários
(WIP), desperdícios N/A
e estoque de
produto acabado

Para transmitir
informações entre N/A
as áreas de trabalho
- Nivelar e distribuir
uniformemente o
tempo, volumes e
variedades de
produtos ao longo
da produção,
através do
sequenciamento de
pedidos.
- Montar um
N/A
cronograma
nivelado, de todos
os dias, tomando a
demanda real do
cliente,
determinando o
padrão do volume e
mix e montando seu
cronograma
nivelado.

Para evitar erros ou

defeitos na
N/A
execução do
processo
Para garantir que as
melhorias efetuadas
no processo durante
N/A
o projeto se
sustentem no longo
prazo

Proporcionar
qualidade de vida as
pessoas, tanto nas
N/A
horas de trabalho,
como nas horas de
descanso e lazer.

? ? ?

Caso as atividades
Conseguir um fluxo tenham tempo de ciclo
sincrônico do menor que Takt Time,
processo e produzir está ok. Caso contrário,
o resultado de uma é preciso nivelar as
forma fixa e atividades de modo a
previsível. deixá-las com tempo de
ciclo menor que o Takt.
 Após localizar as
soluções propostas no
Para organizar e
gráfico, as letras do
priorizar as
modelo para decidir o
idéias/soluções
que fazer com cada
solução

- Reduzir o tempo
de setup,
- Diminuir o tempo
de linha parada
- Reduzir N/A N/A
desperdícios como
transporte,
movimentação e
espera

Para identificar e
atacar problemas
comuns nas linhas
de produção de
manufatura ou
serviços. Muitas N/A N/A
vezes os problemas
dos processos
podem estar
associados aos
conceitos descritos
 Para estruturar e
planejar uma
N/A
seqüência de
atividades

O MINITAB aponta em
Para identificar,
quais testes de
reduzir e evitar
estabilidade o processo
variações no
falhou, o que representa
processo
indícios de instabilidade

- Aumentar a vida
útil dos
equipamentos
- Aumentar o
intervalo entre as
quebras de
N/A
equipamento
- Plenajar e
executar
manutenção
preventiva
adequadamente

Comunicar e
informar públicos de
interesse a respeito
N/A
de um determinado
aspecto da rotina de
trabalho
 Ajuda a identificar
as partes
interessadas, o gap
entre a mentalidade
atual e a
mentalidade
N/A
necessária para que
a mudança seja
bemsucedida, as
preocupações de
cada indivíduo e
como influenciá-los

Para conhecer
melhor o processo- N/A
chave sob análise

Para conhecer
melhor o processo- N/A
chave sob análise

Os resultados do
Para identificar
diagrama de Spaghetti
redundâncias e
normalmente conduzem
desperdícios
a um SMED, onde as
relacionados a
atividades listadas serão
transporte e
analisadas para reduzir o
movimentação
desperdício
Identificar estoques
intermediários,
atividades que não N/A
agregam valor,
desperdícios

Para identificar e
eliminar atividades
N/A
que não agregam
valor

Para analisar uma

amostra quanto à
Simetria, Amplitude, etc
suas medidas de
localização
 Para definir
rapidamente papéis
e responsabilidades N/A
em um processo
e/ou atividade

Verificar a normalidade
Para analisar as
Summary for C1 dos dados; Verificar a
frequências de uma A nderson-Darling N ormality Test

diferença entre média e

A -Squared 0,43
P-V alue 0,308

determinada
Mean 4,7946
StDev 1,6890

mediana; Verificar a
V ariance 2,8528
Skew ness -0,354299

distribuição, analisar
Kurtosis 0,090277
N 100

média e o desvio-padrão,
Minimum 0,3761
1st Q uartile 3,8915

sua dispersão,
Median 4,8863
3rd Q uartile 5,9736
1,5 3,0 4,5 6,0 7,5 Maximum 8,6808

observar o
95% C onfidence Interv al for M ean
4,4595 5,1297

simetria, curtose,
95% C onfidence Interv al for Median
4,4571 5,1562

comportamento dos 4
95% C onfidence Interv al for S tDev
9 5 % Confidence Intervals

intervalo de
1,4830 1,9621
Mean

quartis; Identificar o
Median

confiança, etc
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1

Intervalo de Confiança
 Etapa onde pode ser usada
Pontos de atenção Selec.
D M A I C D M A D V
Proj

O Champion, o Black Belt e

outros envolvidos da alta
administração votam 5, 3 ou 1
X
para cada letra do SMART e os
projetos com maior soma são
os mais prioritários

Fazer análise RUMBA dos

X X X
indicadores

O mapeamento de processos É
UM MEIO E NÃO UM FIM EM SI
MESMO
Associar indicadores X em X X
etapas mapeadas no S&L para
atrelar a matriz de CTQs ao
processo

Pode auxiliar na definição do

X X
escopo do projeto

Mais usado para

X X
desenvolvimento de produtos
Eixo X é sempre uma unidade
X X
de tempo

Eixo X é sempre uma unidade

X X
de tempo

Eixo Y é a unidade de tempo X X

Apenas para variáveis discretas X X

Para variáveis discretas e

X X
contínuas

Seja específico no conteúdo de

X
cada espaço da tabela

Votar 5, 3 e 1 para cada sigla e

verificar se a pontuação é alta
X X
(entre 15 e 25). Caso seja, a
meta ou indicador é bom
 Usar o quadro de análise da
resistência como guia do
X
brainstorming para conseguir
acesso aos resistentes

Deve ser feito logo no começo

do projeto para garantir X
formalização e alinhamento

- Somente uma conversa por

vez
- Quantidade importa
- Construa a partir das idéias
dos outros
- Encoraje as idéias doidas
- Seja visual
- Mantenha o foco no assunto
proposto
X X
- Não faça críticas nem
julgamentos
- A análise crítica, priorização e
eliminação de idéias deve ser
conduzida somente quando o
brainstorming acabar
- Uma sessão de brainstorming
típica pode ser finalizada em 5
a 15 minutos.
- Cada formulário é uma folha
de papel dividida em 3 colunas
e linhas no mesmo número de
pessoas da equipe (8 linhas se
houver 8 pessoas na equipe). É
importante que cada linha
tenha espaço suficiente para as
pessoas escreverem com
alguns detalhes. X X
Formas de diminuir a lista de
soluções:
- Por discussão e votação;
- Desenvolver as seis opiniões
mais votadas com mais
detalhe;
- Faça as seleções finais
usando a matriz de priorização.

1) Escolher uma ou mais

palavras da lista e colocá-las
no Flip-Chart
2) Pedir ao grupo que associe
as palavras e registre as
X X
respostas no Flip-Chart
3) Estimular o grupo a pensar
nas conexões entre as palavras
listadas no flip e o conceito ou
solução que estão trabalhando
1) Identifique os parâmetros-
chave da solução (necessários,
suficientes e minimamente
sobrepostos)
X X
2) Liste os parâmetros ao lado
da matriz
3) Crie formas diferentes de
tratar os parâmetros
3 critérios:
- Eficiência - Uma
classificação baseada em
quanto a solução proposta
reduzirá a causa-raiz. A maior
pontuação leva à solução mais
eficiente
- Implementação - Uma
classificação baseada no
tempo, trabalho, aceitação,
X
etc. necessários p/
implementar a solução.
- Custo - Uma classificação
baseada no custo inicial da
solução proposta e seu impacto
na redução da causa raiz.
- Aumento de produtividade
- Impactos no Lead-time;
disponibilidade de recursos;
redução de desperdícios, etc

- O que está antes do

mecanismo de falha é causa, o
que está depois é efeito
- Existem dois tipos de FMEA
De projeto: Que parte da
especificação de desempenho e
impacta a especificação do
produto
De processo: Que parte da X X
especificação do produto e
impacta a especificação do
processo
- Caso seja usado na fase
analisar, não se deve
completar o FMEA inteiro,
apenas entender seus
mecanismos de falha
Correlação não é causalidade!
Estratificar os dados pode
x x
evidenciar a existência ou não
de correlação

Para fazer uma análise de

regressão robusta, é
necessário analisar o R² e
também o resíduo. O resíduo
deve apresentar: X X
- Média igual a 0
- Distribuição normal
- Dispersão aleatória, em
nuvem, sem formato aparente

Testes paramétricos pressupõe

normalidade!
Dois tipos de erros:
- Tipo 1 - Risco do Produtor ou
Falso Alarme => Reprovar
peça boa
- Tipo 2 - Risco do Consumidor X X X
=> Não reprovar uma peça
defeituosa
Sempre escrever a hipótese H0
antes de fazer o teste e usar o
"Fluxograma para testes de
hipótese"

- A pergunta que se quer

responder aqui é: A variação
observada entre as médias se
deve ao efeito real de um fator
ou as diferenças são apenas
uma variação aleatória?
- Cuidado: ANOVA é análise de
X X X
variância, mas na verdade ela
usa a variância para analisar a
média.
- Pressupõe igualdade de
variâncias. Sempre testar se
são iguais antes de fazer a
ANOVA.
- O DOE pode ser feito em
blocos, para representar
situações diferentes durante a
realização do experimento (dia
1, dia 2, etc)
- Sempre que possível realizar
aleatorização e replicação
- Sempre seguir a seqüência
lógica de aplicação do DOE: X
1) Fatorial Fracionado - 5+
fatores, 2 ou 3 níveis
2) Fatorial Completo - 2, 3 ou
4 fatores, 2 ou 3 níveis
3) ANOVA - 1 ou 2 fatores, 3+
níveis
4) Otimização - 1 ou 2 fatores,
Muitos níveis

A ISO 9001 oferece modelos de

procedimento adequados para X X
qualquer modelo de negócio

Realizar brainstorming das

possíveis causas e envolver a
equipe do processo na
discussão
1) Identificar efeitos (Y) e
causas (X)
2) priorizar Y mais críticos para X
o cliente (5/3/1/0)
3) Multiplicar e somar
Ainda não sabemos se essas
variáveis realmente são
causas, estamos
levantando.

Aleatorizar e replicar as
medições para conferir
robustez à validação do MAS X
Ficar atento a erros de
discriminação
Coletar a quantidade adequada
de dados! Muitos dados
adicionam complexidade à
análise e revisão. Poucos dados
podem forçar a equipe a
esforços em novas,
dispendiosas e desnecessárias
coletas.
Definir um plano de coleta de
dados que responda às
seguintes questões:
X
– O que se deseja conhecer
sobre o processo?
– De que forma será medido?
– Onde será medido?
– Quem fará a coleta de
dados?
– Como será feita a coleta?
– Onde serão disponibilizados
os dados?
– Como serão
agrupados/segmentados?

É melhor utilizar essa

ferramenta quando já se
desceu em mais um nível de
detalhe após a MCE, já que o
X
uso do Ishikawa para
problemas muito grandes
(macro) pode não atingir os
resultados esperados

N/A X
Essa ferramenta geralmente é
empregada depois que foram
ideentificados os fatores a
X
serem controlados e, agora,
deseja-se achar os pontos de
otimização da resposta.

O cliente retira o produto

acabado do estoque, de acordo
com sua necessidade, e dessa
forma dispara a produção
desse último processo. Este
retira material do processo X
anterior para produzir e repor
os itens que foram retirados
pelo cliente, e dessa forma a
produção é acionada
sucessivamente.

- O processo ou posto deverá

fabricar seus produtos nas
quantidades solicitadas de
acordo com o Kanban;
- Os produtos defeituosos
nunca devem passar para o
processo seguinte;
- Não se deve retirar nenhuma
caixa com peças sem deixar
em seu lugar a vazia, com sua X
etiqueta correspondente;
- Não se devem retirar material
em quantidades menores às
assinaladas pelas etiquetas do
Kanban;
- A etiqueta de Kanban deverá
sempre ser aderida ao produto
físico.
 Pode ser usado junto com o
Kanban, sendo que os cartões
são colocados no quadro X
conforme mix desejado e tipo
de produto (Heijunka Box)

- Defeitos mais freqüentes ou

impossíveis de serem
corrigidos exigem um Poka-
yoke de controle, enquanto
que se a freqüência de defeitos
é baixa e o defeito é possível
de ser corrigido é preferível um
Poka-yoke de advertência.
- O Poka-yoke de controle ou
desligamento é o mais eficiente
na maioria dos casos.
- Há três tipos de Poka-yoke de
controle:
a) Método de contato:
X X
Identifica os defeitos em
virtude da existência ou não de
contato entre o dispositivo e
alguma característica ligada à
forma ou dimensão do produto.
b) Método de conjunto:
Determina se um dado número
de atividades previstas são
executadas.
c) Método de etapas:
Determina se são seguidos os
estágios ou operações
estabelecidas por um dado
procedimento.
- O Plano de Controle deve
informar quando, em que
quantidade e com que
frequência faremos ensaios,
inspeções e testes e desta
forma garantir que eles são
feitos adequadamente (com
equipamentos adequados e
pessoal treinado) e dessa
forma são efetivos.
- O Plano de Controle deve
X
estar disponível no local onde
se executa a operação, dessa
forma se garante que os testes
serão executados da forma
correta.
- O Plano de Controle deve ser
acompanhado de um Plano de
Treinamento, que prevê a
capacitação necessária para
todos os
afetados pelas mudanças.

Trata-se de uma mudança

cultural e devem ser
constantemente lembrada, seja
X
com cartazes, panfletos,
palestras, e eventos com as
práticas diárias do 5S.

? X

X
 Consensar com a equipe as
tratativas dadas às soluções
encaixadas no gráfico PICK X
para garantir envolvimento e
comprometimento
1) Documentar elementos da
troca atuais
2) Separar atividades internas
(máquina parada) e externas
(máquina funcionando)
3) Transformar internas em
externas (eliminar, unificar,
paralelizar, reorganizar
sequência, simplificar,
X
padronizar)
4) Localizar atividades
paralelas
5) Acelerar / dinamizar
atividades internas (foco no
desperdício)
6) Implementar o plano
7) Validar procedimentos /
resultados

- Passos para gerenciar o

gargalo:
1) Identificar a restrição do
Sistema
2) Explorar a Restrição do
Sistema
3) Melhorar a Restrição do
Sistema
4) Submeter todo o sistema à
sua restrição
5) Identificar a próxima
restrição
- A TOC sustenta que é X X X X
essencial focalizar os esforços
de melhoria no elo mais fraco
da corrente, pois é ele que
determina o desempenho
global do sistema em estudo.
Qualquer iniciativa de tentar
melhorar outros elos que não o
mais fraco não trará
benefícios sistêmicos, e mesmo
os potenciais benefícios locais
poderão ameaçar a meta
global.
 - Sempre planejar até uma
atividade que não exija
validação. Replanejar após a
validação, pois caso a validação X X
altere o rumo do trabalho,
perde-se o planejamento já
feito.
- Dizemos que um processo
está sob controle estatístico
quando sua única fonte de
variação são as causas X X X
comuns.
- Um processo sob controle
estatístico varia +-3σ

A TPM possui 6 elementos:

1) Atividades dos Grupos
(Medir e eliminar tendências de
deterioração; Assegurar que o
equipamento é mantido no
nível ideal de operação;
Eliminar problemas que afetam
produtividade e qualidade.)
2) Gerenciamento do ciclo de
vida do equipamento
(Minimizar custo do ciclo de
X X
vida de um novo equipamento;
Dados coletados nas APGs para
prevenir a reocorrência de
problemas)
3) Conduzir Manutenção
Planejada
4) Melhorar OEE
5) Treinar em Operação e
Manutenção
6) Segurança (Hexágono da
Falha Humana)

Pode-se usar gráficos, sinais,

placas, displays e outras
X X
formas de apresentar
graficamente as informações
Documento vivo e confidencial,
tratar com cuidado e atualizar X X
constantemente

O mapeamento de processos É
UM MEIO E NÃO UM FIM EM SI X X
MESMO

- As pessoas, grupos ou áreas

ficam indicados na parte
superior. As etapas são listadas
na primeira coluna.
- Existem notações pré-
definidas para fazer
fluxogramas funcionais, ver
X
"BPMN", "Bizagi" ou "Aris"
- Considerar mapear entradas
e saídas por etapa, bem como
POPs e documentos
- O mapeamento de processos
É UM MEIO E NÃO UM FIM EM
SI MESMO

O mapeamento de processos É
UM MEIO E NÃO UM FIM EM SI X
MESMO
1) Identificar famílias de
produto
2) Desenhar o mapa atual
3) Desenhar o mapa futuro X
- O mapeamento de processos
É UM MEIO E NÃO UM FIM EM
SI MESMO

Quem define se a atividades

agrega valor ou não é o
cliente. Para decidir se uma
atividade é VA/NVA, olhar com
X
os olhos do cliente. Você
pagaria por essa atividade
intermediária para ter o
produto final?

N/A X X X
Nunca deve haver dois "A"
para o mesmo processo
X
(cachorro com dois donos
morre de fome)

Não existe histograma para

dados discretos, apenas X X X
contínuos

X X

X X
Modelo disponível em

Pasta de LSS/Modelos
Fluxograma TH
modelo spaghetti
- Fluxograma para CEP de
variáveis
- Fluxograma para CEP de
atributos
Tabela de Nível Sigma
Nível Sigma PPM/DPMO
1 697,672
1.5 501,349
2 308,770
2.5 190,840
3 66,810
3.5 22,750
4 6,209
4.5 1,349
5 233
5.5 31.69
6 3.40