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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E
DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE POS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO
EMPRESARIAL

REESTRUTURAÇÃO CORPORATIVA E ESTRATÉGIAS DE TURNAROUND: ESTUDO DE

UMA EMPRESA DO AGRONEGÓCIO

QUESIA BATISTA RODRIGUES CICHORSKI

IJUÍ (RS)
2019
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QUESIA BATISTA RODRIGUES CICHORSKI

REESTRUTURAÇÃO CORPORATIVA E ESTRATÉGIAS DE TURNAROUND: ESTUDO DE

UMA EMPRESA DO AGRONEGÓCIO

Estudo apresentado ao programa de

Pós-Graduação em Gestão empresarial
e Controladoria da Universidade
Regional do Noroeste do Estado Rio
Grande do Sul para obtenção do título
de Especialista em Gestão Empresarial
e Controladoria.

Prof(a) Orientador(a): Sandra Regina Albarello

IJUÍ (RS)
2019
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SOCORRO FINANCEIRO CORPORATIVO E ESTRATÉGIAS DE TURNAROUND:

ANÁLISE EMPÍRICA DE UMA EMPRESA DO AGRONEGÓCIO
Quesia Batista Rodrigues Cichorski 1
Sandra Albarelo2

RESUMO

A continuidade das atividades é um assunto pontual quando se trata de estratégia empresarial.

Empresas que conseguem operar mudanças estratégicas profundas em época de crise
conseqüentemente são as de maior longevidade. Estas mudanças podem incluir a reconfiguração
da carteira de negócios e a reestruturação do corpo de colaboradores e executivos. Dar a volta ou
virada como conceito do turnaround implica em mudanças internas e externas para viabilizar e
recuperar a empresa tornando-a saudável com foco em sua longevidade. Neste estudo,
explicitamos o entendimento de um processo de turnaround e suas implicações com olhar sob a
empresa Bunge. Sobrepujadas as dificuldades, a empresa assumiu a liderança em diversos
segmentos do agronegócio. O propósito é entender acima de tudo a longevidade de uma
organização familiar, os sintomas de declínio e necessidades de uma organização em crise
estágios do processo de reposicionamento descrevendo as estratégias envolvidas no turnaround e
por fim, os fatores-chave para um turnaround bem-sucedido, assimilando como as empresas
reestruturadas se recuperaram de crises com uma visão sobre como a empresa reestrutura a sua
forma de trabalho estrategicamente e o modo como administra a realocação de seus recursos. A
VBR é a teoria adotada neste estudo para entender o processo de turnaround empresarial, os
recursos e a capacidade adotados durante o processo que foi estratégico para a recuperação da
empresa após um período de declínio.

PALAVRAS CHAVE: Longevidade, Turnaround, Reestruturação empresarial, Renovação

Estratégica, Agronegócio, Bunge, agronegócio

1
Tecnóloga em Gestão de Recursos Humanos. Pós graduando em Controladoria e Gestão Empresarial pela Unijuí –
RS
2
Professora do DACEC-UNIJUÍ, Doutora em Administração e profª. Orientadora
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1. INTRODUÇÃO
As estatísticas sobre as taxas de insucesso empresarial corroboram a conclusão de que
nem acadêmicos nem profissionais conseguiram projetar uma formula para orientar a ação de
gestão estratégica durante períodos de declínio financeiro. Portanto, uma revisão abrangente foi
realizada sobre a literatura de turnaround de várias disciplinas e fluxos de pesquisa
relacionados. O produto deste trabalho é um conceitual de reviravolta no nível de negócios
impulsionado empiricamente, ou seja, baseado em experiências vividas. Com base em hipóteses
apoiadas em dados de pesquisas anteriores e evidências confirmadas de literatura de
profissionais, o modelo tem o objetivo de ajudar a concentrar os futuros testes de testes teóricos e
acelerar o avanço da prática de gestão estratégica.
Segundo o estudo da sobrevivência das empresas no Brasil do SEBRAE, durante suas
atividades, os negócios vivem ciclos que podem ou não levá-los a extinção. No entanto, sabendo
que o envelhecimento é inevitável algumas empresas encerram suas atividades ainda na fase
jovem com até dois anos de vida dependendo do porte; outras sobejam às variações no mercado,
nos produtos e serviços, emergindo mais competitivas. As empresas com maior longevidade
sobreviveram a mais crises e, porventura, efetuaram reposicionamentos estratégicos que
renovaram a sua capacidade de competir enquanto a maioria falha no início, algumas chegam à
vida adulta com êxito colhendo muitos frutos comemorando seus centenários com sucesso. No
entanto, ainda são desconhecidos os fatores elucidativos da longevidade de um empreendimento,
tal como por falta de conhecimento e por ser pouco explorada a capacidade das empresas
obrarem a turnarounds dos seus negócios. Existem indicativos que apontam para alguns fatores
internos e externos que levam a empresa a situações de dificuldades, bem como alguns fatores de
extrema importância para um turnaround bem sucedido (por exemplo, Hofer, 1980; Bibeault,
1982; Robbins e Pearce, 1992). Neste estudo, analisamos como as empresas se reorganizaram e
se recuperaram das situações de vulnerabilidade. Em especifico, estudamos como uma
organização consegue fazer uso de recursos estratégicos realocando recursos para impulsar a sua
capacidade de sobrevivência ao efetuar mudanças de forma eficiente. Estudamos o processo de
turnaround da Bunge Limited no período entre 1990 e 2006, e a fase da Bunge entre 2005 e 2006
no Brasil.
No estudo do caso descrevemos a empresa, a situação que levou à necessidade de
proceder a uma reestruturação nos negócios, as causas e o processo de mudança e investigamos a
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estratégia seguida para efetuar com sucesso o turnaround. Este estudo está organizado com
revisão dos fundamentos teóricos apresentando os principais conceitos do turnaround, com o
foco teórico da visão baseada em recursos (resource-based view RBV). A seguir, apontamos os
aspectos ordenados do estudo do caso. Por fim, para analisar as decisões estratégicas assumidas
pela empresa fazendo uma discussão alargada entre a empresa estudada e o caso da Bunge,
ambas do mesmo segmento, com indicações para investigações futuras.

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA

Diante das justificativas até aqui apresentadas e do exposto inicialmente, este estudo
partiu do seguinte questionamento: quais estratégias e ferramentas contribuíram para o sucesso
do turnaround da empresa estudada e sua volta competitiva se tornando líder de mercado no
segmento do agronegócio.

1.2 OBJETIVO GERAL

Tendo como base os questionamentos norteadores citados no item acima, o objetivo geral
deste estudo é entender as ferramentas e estratégias que se mostraram estratégicos durante o
processo de turnaround tendo como foco além da saúde da empresa a sua continuidade
competitiva no mercado do agronegócio.

1.3 MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos foram definidos:

 Entender o papel dos gerentes de turnaround

 Entender os sintomas de declínio e necessidades urgentes de uma organização em crise
 Estágios do processo de reestruturação e reposicionamento de uma organização
 Verificar as estratégias envolvidas no turnaround
 Quais os fatores-chave para um turnaround bem-sucedido.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Conforme comentado anteriormente, a VBR é a teoria adotada neste estudo para entender
o processo de turnaround empresarial, os recursos e a capacidade adotados durante o processo
que foi estratégico para a recuperação da empresa após um período de declínio. Uma vez que os
estágios do processo de reposicionamento de uma organização e estratégias de turnaround são
baseados nos sintomas do declínio, iniciamos este capitulo com definições teóricas sobre as
causas de declínio nas organizações, e em seguida os mecanismos do turnaround.
Em seguida, este estudo abrange os estágios do processo de reposicionamento de uma
organização, seus obstáculos e desafios nas estratégias para um turnaround bem-sucedido.

2.1 SINTOMAS DE DECLÍNIO

De acordo com a literatura (Hofer, 1980) o declínio é visto como um problema

estratégico, que deve ser resolvido pela gestão realocando todos os recursos que restaram até que
a empresa esteja recuperada. No entanto, de acordo com Bibeault (1998), o turnaround
empresarial é mais do que uma mudança estratégica considerada composta de duas fases: declínio
e de recuperação
Sendo assim, conforme a literatura, a partir do momento em que é percebido o declínio
organizacional, as organizações devem empreender medidas estratégicas para tentar promover a
recuperação da organização (Bibeault, 1982; Love & Nohria, 2005; Slatter & Lovett, 1999). Em
uma gestão estratégica, os sintomas de declínio são percebidos ainda na fase embrionária, quando
dentro de uma organização são percebidos a cada etapa executada do planejamento. Infelizmente,
uma grande maioria dos gestores que não possuem tal planejamento só perceberá os sintomas
quando a mesma já se encontra em sérias dificuldades enfrentando fatores de declínio internos e
externos à empresa, levando a uma perda de participação de mercado e receita. Automaticamente
os recursos diminuem com o declínio da empresa, é importante, como primeiro passo para a sua
reconstrução, resguardar o que restou, por meio de uma realocação dos recursos. Isso permite
ganhar maior flexibilidade estratégica para tentar ultrapassar os problemas gerados pelo declínio
da empresa permitindo a implementação de novas estratégias. Ou seja, essa retração é essencial
para tornar estável a situação, assegurar a empresa e permitir a recuperação de suas finanças
(Smith e Graves, 2005). Alguns sintomas de declínio coletados na literatura estão na tabela 1.
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Tabela 1 – Sintomas de declínio

Administrativo Financeiro Comportamental Material

Perda de Problemas de Falta de estratégias Serviços e produtos

credibilidade dos liquidez lançados de forma
gestores e
administradores repetida de forma
fracassada

Alto abstencionismo Planos financeiros de Carência de senso de Carência

reestruturação urgência tecnológica por
falta de
investimento
Falta de liderança Problemas na Aumento da burocracia Processo de
administração dos fabricação
recursos financeiros desordenado
Alta rotatividade de Aumento das Declínio nos níveis de Perda de bons
colaboradores dívidas serviços fornecedores
essenciais

Perdas Refinanciamentos Cultura de fatalismo e Estrutura física

constrangedoras de para repor perdas cinismo sucateada
CEOs

Dormência Deterioração da Problemas são Produtos e serviços

administrativa geração de valor ignorados ultrapassados

FONTE: Adaptado de Slatter e Lovett (1999); Grinyer, Mayes e McKiernan (1988); Neumair
(1998); McKiernan (2003).

2.2 TURNAROUND

Turnaround é um termo em inglês usado internacionalmente pertencente ao conceito de

gestão estratégica de administração de empresas, seu significado é “dar a volta”, ou “virada” que
se tornou mais popular nas décadas de 1970-1980. Segundo Charles W. Hofer (Business Policy
and Stratey Management, 3ª edição, W.Glueck, McGraw Hill, 1980), afirma que as empresas
"dão a volta" em situação de estacionamento ou declínio com o objetivo de recuperar posto no
mercado e avançar alavancando suas atividades.
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O período de reorganização ou reestruturação tende ser a fase mais delicada para a

organização, pelo fato de, todos os fatores do declínio ficar explícitos e a maior parte dos gestores
acabam por se sentir expostos e até mesmo envergonhados por não terem “visto” alguns dos
sintomas que levaram a empresa a uma situação de dificuldades extremas. Levando-os a
necessidade da decisão, se uma mudança de estratégia é eminente ou a estratégia atual deve ser
mantida, o que poderia levar, por outro lado para a situação de insolvência. A busca de uma
estratégia de reestruturação deve ser participativa e descentralizada ou secreta e centralizada ou
intuitiva e incremental ou analítica e racional. O objetivo é levar a organização a uma
transformação substancial em seus negócios, mudanças estratégicas ou possíveis integrações
verticais, aquisições.

2.3 ESTRATÉGIAS DE TURNAROUND

Existem diferentes estratégias que podem ser aplicadas para alcançar um

reposicionamento organizacional. As quatro principais são conhecidas como:

 Redução de despesas
 Reposicionamento
 Substituição
 Renovação.
Cabe ao gestor torná-lo viável para a organização como agente “da virada”, ou antes, da
crise. Uma vez aprovados o planejamento estratégico, os profissionais de resposta começam a
implementação, através de um acompanhamento constante caso necessite possam fazer as
alterações necessárias para assegurar que a empresa volte à solvência. Todas as organizações
passam por períodos de oscilação em seu desempenho, porém nem todas sobrevivem a esses altos
e baixos. Uma liderança consciente e sensível, capaz de adaptar-se a mudanças, pode conduzir
um processo de turnaround com sucesso. Segundo McKiernan (2003), este é um processo
complexo e arriscado, que exige soluções e percursos idiossincráticos porque se levam em conta
as condições culturais, financeiras e tecnológicas da organização e do seu contexto ambiental.
Os resultados das estratégias de reestruturação podem resultar em três formas diferentes.
Primeiro de tudo um declínio terminal pode ocorrer. Isto é possível para situações em que uma
má estratégia foi escolhida, ou uma boa estratégia pode ter sido mal implementada (pode não
haver aceitação interna). Outro resultado concebível é um fracasso contínuo o plano de
reestruturação falha, mas os membros dominantes olham para dentro da empresa e para o
ambiente e ainda acreditam que um reposicionamento é possível. Se for esse o caso, eles
precisam reiniciar em o processo e procurar por uma nova estratégia. Se os resultados das novas
estratégias forem bons, o turnaround é chamado de sucesso. Isto é conseguido, quando seu índice
de referência atinge o nível de sucesso comercial, como ocorria antes do início do declínio. Isto é
comumente medido em um período de dois a quatro anos.

2.4 PROCESSO DE TURNAROUND EMPRESARIAL

Segundo o modelo de processo de turnaround proposto por Lohrke et al. (2004), conforme
sistematizado na figura infra:
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Figura 1: Modelo de Processo de Turnaround

Fase 01 Fase 03
Fase 02
Causas para Resultados do
Turnaround
Turnaround Turnaround

Fatores
externos

 Melhoria do
desempenho
Gravidade do Estratégias de Turnaround
 Continuação do
Declínio
declínio
Estabilização / Recuperação
 Encerramento das
atividades
 Falência
Fatores
internos

FONTE: Adaptado de Lohrke et al. (2004)

O grau de desalinhamento estratégico e a falta de recursos, por exemplo assinalam a
gravidade do declínio e geralmente é descrito como sendo resultado de diversos fatores externos
e internos, incluindo a munificência e o dinamismo do ambiente externo. Na segunda fase, a
empresa e a sua gestão devem reagir aos problemas formulando e estabelecendo uma estratégia
de turnaround para reverter situações críticas e evitar um desastre operacional. Finalmente, na
terceira fase, é descrita como determinante a forma como foram levantados e tratados os fatores
externos e internos que causaram o declínio de uma empresa, se a empresa continua a sua
trajetória de declínio e se recupera, ou entra em falência. No entanto, considerando que o
turnaround visa abjugar a empresa de uma situação de crise, com o objetivo de alcançar
resultados que sejam sustentáveis, colocando um fim no declínio do seu desempenho é necessário
adotar um conjunto de ações de natureza estratégica, operacional e financeira que permitam
facilitar a sua recuperação (Hofer 1980; Slatter et al., 2006) . Os processos de turnaround de uma
empresa são implementados em três fases. Na primeira fase, uma empresa encontra um conjunto
de causas que levaram a empresa ao declínio, devido a deficiências internas da organização,
variabilidades ambientais ou uma combinação de ambos. São realizadas profundas e minuciosas
análises, colhendo informações e levantando dados para avaliar a saúde da empresa. Os processos
de levantamento e análises são organizados em etapas, a critério dos gestores. Em geral, essas
etapas são:

 Diagnóstico e coleta de dados (levando-se em conta o macro e microambiente, acionistas e

demais stakeholders)
 Análise de processos internos e externos
 Relacionamentos interpessoais
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 Planos de marketing
 Missão, visão e valores da organização
Com essas informações em mãos, faz-se a análise, a avaliação e tiram-se as conclusões
sobre a situação atual e sobre qual deve ser a decisão.

3. ESTUDO DO CASO BUNGE

3.1 ANTECEDENTES
Antecedentes Bunge Brasil S.A. A Bunge Brasil é a empresa holding resultante de uma
reestruturação societária ocorrida em dezembro de 2001, na qual houve a incorporação das ações
da Bunge Alimentos S.A. (“Bunge Alimentos”) e da Bunge Fertilizantes S.A. (“Bunge
Fertilizantes”) pela sua antecessora Serrana S.A. Atualmente é a maior empresa brasileira de
“agribusiness”, a terceira maior exportadora do País e líder nas principais áreas de sua atuação:
compra, exportação e beneficiamento de soja; produção e comercialização de produtos
alimentícios derivados de soja e trigo; e mineração, produção e comercialização de fertilizantes e
fosfatados para nutrição animal.
A escolha do caso da Bunge para este estudo é justificada por ser um praticamente único
de uma empresa com duzentos e um anos de atividades, que só no Brasil foram 114 anos, e que
mesmo passando por sérias dificuldades, recuperou-se e tornou-se líder. A restrição do período
de estudo, de 1991 a 2007, é devida ao fato de o processo de reestruturação ter ocorrido nesses 18
anos. O resultado foi o recentramento do foco da Bunge nas áreas do agronegócio,
fertilizantes e alimentos, com operações em toda a cadeia produtiva – do produtor rural ao
consumidor final. Mas, em essência o caso mostra os principais componentes da capacidade de
uma organização de se renovar, alterar a sua estratégia e crescer novamente. A pesquisa
bibliográfica procurou abordar o referencial teórico e teórico - empírico relacionado com a
questão da pesquisa e com a empresa estudada.
O histórico da Bunge mostra um padrão estratégico magnífico na forma pela qual a empresa
usa a aquisição de outras empresas para entrar em novos espaços de atuação sejam estes
mercados geográficos, sejam novos setores de atividade. A Bunge aparece na década de 90
como um grande conglomerado, no qual há algum potencial para sinergias, as quais, porém,não
são exploradas. Em conseqüência, nessas condições os custos administrativos têm de ser
significativos e a perda de foco estratégico é uma conseqüência da ampla gama de negócios e
empresas não relacionadas que a Bunge controla.
A Bunge opera em três áreas de negócio: Agronegócio & Logística, Alimentos &
Ingredientes e Açúcar & Bioenergia. São mais de 14 mil funcionários no Brasil ao fim do
exercício de 2017, trabalhando para ajudar milhões de pessoas a se alimentarem melhor,
auxiliando as comunidades rurais a se desenvolverem e as sociedades a prosperarem. É uma
empresa transnacional, foi fundada em 1818 na Holanda. Trata-se de uma empresa quase líder
mundial no processamento de oleaginosas e na venda de óleos vegetais, cujo faturamento
foi de US$ 26.2 bilhões em 2006.
No exercício encerrado em 2003, a empresa apresentou: ¾ Faturamento bruto consolidado de
R$ 18,4 bilhões ¾ Lucro operacional de R$ 1,1 bilhão ¾ Patrimônio líquido de R$ 2,5 bilhões ¾
Financiamentos de R$ 4,0 bilhões Seu controle acionário é indiretamente detido pela Bunge
Limited, empresa de capital aberto, constituída em Bahamas, cujas ações são negociadas na New
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York Stock Exchange - NYSE. Atualmente, está presente em mais de 30 países, em quatro
continentes, e emprega diretamente mais de 22 mil pessoas (BUNGE, 2007d). Segundo o
histórico do grupo Bunge, quando Johann Bunge fundou uma empresa comercial em Amsterdã
em 1818, ele imaginou que ainda estaria prosperando dois séculos depois? A Bunge começou
como um negócio de importação e exportação em uma única cidade. Começando com os netos de
Johann, Edouard e Ernest, a família expandiu sua visão através de gerações e através dos
oceanos. Em 1884, juntamente com a família Born, lançou uma empresa de comércio de grãos no
florescente mercado de agronegócios da Argentina. Desde suas origens nos centros comerciais
europeus de Amsterdã e Antuérpia, a Bunge sempre procurou por todos os parceiros e clientes
certos. Em 1992, após 175 anos de gestão familiar, o Grupo Bunge determina que suas famílias
fundadoras participem como membros de um conselho de administração e que as atividades
operacionais sejam entregues à gestão profissional não familiar. Seguindo uma decisão
estratégica fundamental de concentrar-se no agronegócio e na alimentação (e sair de áreas não
relacionadas), adquirindo ou criando uma capacidade de marketing de destino para estender a
cadeia de valor das origens de exportação para os principais mercados de importação. Segundo o
relatório estudado, o dia 1º de janeiro de 2018 marcou a implantação de uma nova estrutura na
Bunge, dividindo seus negócios em regiões e não mais em operações. América do Norte,
América do Sul e Europa/Ásia formam agora três novas regiões operacionais, apoiadas por
funções corporativas globais centralizadas, incluindo Finanças, Gente & Gestão, Tecnologia e
Jurídico. A Bunge South America integra as atividades de Brasil, Argentina, Chile, Uruguai e
Paraguai. Essa nova estrutura tem por objetivo simplificar a organização, alavancar ainda mais
seu footprint global e aumentar o foco nos clientes e no crescimento.

3.2 REESTRUTURAÇÃO OPERACIONAL BUNGE

Para atingir o objetivo de tornar a Companhia ainda mais competitiva e conferir maior
agilidade às decisões estratégicas, o novo modelo de gestão apóia-se nas diretrizes apresentadas a
seguir:
• Focar ainda mais no cliente e em resultados.
• Melhorar a maneira de gerir.
• Simplificar o processo de tomada de decisão e de comunicação.
• Aprimorar o compartilhamento de metas.
• Estimular a integração entre as áreas, garantir agilidade, confiabilidade, qualidade e
disciplina.
• Reduzir despesas operacionais.
• Aumentar a produtividade das operações e reduzir o custo de transporte.
A crise do agronegócio brasileiro, no biênio 2005-2006, implicou a tomada de medidas
drásticas. Para reduzir custos, melhorar a eficiência e dar sustentabilidade aos seus negócios, a
Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos foram obrigadas a fechar 12 unidades e a desligar cerca
de 2.000 funcionários de todos os níveis nesse período – da diretoria e gerência sênior a operários
das plantas industriais. Grande número de colaboradores passou por processo de transferência ou
realocação, para evitar que fossem desligados. As prefeituras dos municípios que perderiam a
presença da Bunge foram avisadas com antecedência e apoiaram a Bunge na divulgação do fato à
comunidade. Somada à queda do faturamento da Bunge, essa crise no setor desencadeou um
processo de reflexão interna que motivou a Bunge a reestruturar seus negócios no Brasil. A
Companhia buscava mais equilíbrio entre suas operações no mercado de commodities agrícolas,
fertilizantes e produtos alimentícios para o consumidor final. Iniciada em 2005 e consolidada em
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2006, a reestruturação promoveu mudanças nos modelos de gestão da Bunge Fertilizantes e da

Bunge Alimentos. A nova estrutura obedece a uma estratégia focada nas áreas de negócio da
empresa: agribusiness, fertilizantes e food products (produtos alimentícios). Parte das áreas de
apoio administrativo (contas a pagar, contas a receber, contabilidade e TI) foi terceirizada, como
já ocorria com outras áreas não diretamente relacionadas com o processo produtivo (manutenção,
segurança patrimonial, recepção, serviços gerais e refeitório). Criaram-se duas unidades de
negócio na Bunge Fertilizantes: Fertilizantes e Nutrientes. Processo similar ocorreu na Bunge
Alimentos, com a criação das unidades de negócio Agribusiness e Food Products.

3.3 2006: UM ANO DE RETOMADA NO AGRONEGÓCIO

Segundo o relatório de informações consolidadas referentes ao ano de 2006, a Bunge sentiu
os efeitos da crise no agronegócio brasileiro vivendo um período de forte retração, no biênio
2005-2006, provocado por fatores climáticos, somados ao real sobrevalorizado e a questões
estruturais, como a logística de escoamento e a alta tributação. Atuante em toda a cadeia
produtiva de alimentos. Em 2006, a tendência de retração reverteu-se gradualmente, e o setor
ganhou novo fôlego. Em busca de maior eficiência e produtividade, a Bunge deu seqüência ao
seu plano de reestruturação operacional e estratégica, visando aumentar a agilidade das
informações e das tomadas de decisão. O relacionamento com stakeholders ganhou destaque. A
iniciativa Foco no Cliente, implementada no início de 2006, passou a fazer parte do dia-a-dia da
Empresa. Ela simboliza perfeitamente nossa prioridade: aproximar dos clientes, conhecer suas
necessidades e oferecer os melhores produtos e serviços do mercado. O último trimestre de 2006
marcou o início de uma nova fase de retomada do agronegócio brasileiro, depois da forte retração
enfrentada pelo setor no período 2005/2006. Com o câmbio valorizado, as exportações do
complexo soja – carro-chefe das vendas nacionais, que têm impacto direto sobre os negócios da
Bunge Alimentos – mais uma vez não apresentaram desempenho muito favorável recuando 1,8%
na comparação com 2005.
De acordo com dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex) as vendas externas do grão
aumentaram 6%, mas os embarques de farelo e óleo caíram, respectivamente, 16% e 3%. No
entanto, a despeito da apreciação cambial, a recuperação dos preços das commodities agrícolas
no mercado internacional, liderada por milho e soja, devido, entre outros fatores, ao aumento da
demanda por óleo destinado à produção da emergente indústria de biocombustíveis, compõe um
cenário mais promissor para a recuperação dos negócios e da rentabilidade do grupo Bunge. Dois
segmentos concentram as atenções: biodiesel e etanol. A Bunge Alimentos, subsidiária integral
do grupo Bunge, encerrou 2006 com vendas líquidas totais de R$ 9,75 bilhões, resultado 2,69%
abaixo da cifra de R$ 10,02 bilhões alcançada em 2005. Na mesma base de comparação anual, a
empresa apresentou prejuízo de R$ 84,16 milhões contra um lucro líquido de R$ 141,92 milhões
no exercício anterior.

3.4 INCENTIVOS FISCAIS

Ainda segundo o relatório de sustentabilidade (2007), é comum a empresas como a Bunge,
ao se instalarem em novas regiões gerando empregos e renda de forma significativa, receberem
incentivos locais e estaduais sob as mais diferentes formas – desde doações municipais, sob
forma de terreno em áreas industriais, até isenções de impostos ou financiamentos com prazos
dilatados, tornando-se benefícios relevantes para o grupo quanto à decisão de se instalar ou
investir em determinada região
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Os governos estaduais têm concedido incentivos fiscais aos empreendimentos industriais e

agroindustriais considerados prioritários para o Estado, por motivo de implantação, realocação,
revitalização e ampliação de unidades fabris já instaladas. Considera-se empreendimento
prioritário aquele que adquira, sempre que possíveis matérias-primas e insumos produzidos e/ ou
extraídos no Estado, absorva mão-de-obra local, disponha de mercado consumidor garantido,
possa influir na criação de pequenas e microempresas e explore, preferencialmente, os potenciais
agrícolas e minerais.
O exemplo de Uruçuí No final de 2003, a Bunge Alimentos inaugurou, em Uruçuí (PI), uma
unidade de processamento de soja com capacidade de operação de 2,2 mil toneladas por dia. A
Empresa investiu R$ 420 milhões na construção da planta e proporcionou alto grau de
desenvolvimento econômico e social à região. Entretanto, em decorrência da reestruturação de
todo o Grupo Bunge no Brasil, a unidade teve parte de suas operações suspensas em 2005 e, por
conseqüência, houve desligamento de funcionários. Esse processo encaminhou-se da melhor
maneira possível e envolveu a participação e o apoio da prefeitura da cidade. Constituiu também
um grande exemplo de sucesso do Plano de Comunicação, conduzido com a máxima
transparência e respeito a todos os envolvidos. Hoje, a unidade de Uruçuí gera 260 empregos
diretos (200 deles para pessoas naturais da cidade e da região) e 2.000 indiretos. Atende
plenamente todos os requisitos e exigências legais e ambientais e possui a mais moderna
tecnologia de processo e de gestão ambiental – tendo recebido as certificações ISO 9001, ISO
14001, HCCP e GMP.

3.5 DESTAQUES DA HISTÓRIA DA BUNGE

 1818 - Fundação da Bunge&Co., em Amsterdã (Holanda), pelo negociante de origem

alemã Johannpeter G. Bunge.
 1859 - A Bunge transfere sua sede para Antuérpia, na Bélgica. Inicia negócios na Ásia e
na África, sob o comando de Edouard Bunge, neto do fundador.
 1884 - Ernest Bunge, irmão de Edouard, muda-se para a Argentina, onde cria a empresa
coligada Bunge Y Born.
 1905 - Participa minoritariamente do capital da S.A. Moinho Santista Indústrias Gerais,
empresa de Santos (SP). Expande-se no País, adquirindo diversas empresas nos ramos de
alimentação, agribusiness, químico e têxtil, entre outros.
 1923 - Compra a empresa Cavalcanti & Cia., em Recife (PE), formando a Sanbra,
posteriormente denominada Santista Alimentos.
 1938 - Inicia as atividades de mineração de rocha fosfática, industrialização e
comercialização de fertilizantes, matérias-primas e nutrientes fosfatados, com a
constituição da Serrana S.A. de Mineração para explorar uma reserva de calcário na Serra
do Mar (SP).
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 1955 - É constituída a Fundação Moinho Santista, hoje Fundação Bunge, incentivando a

produção científica, artística e cultural do País.
 1998 - Adquire a marca de fertilizantes Ouro Verde, comprando parte do capital da
Takenaka, dona da marca.
 1999 - Muda sua sede para White Plains, Nova York (EUA).
 2000 - Adquire a indústria de fertilizantes Manah. Surgem a Bunge Fertilizantes, união
entre Serrana, Manah, Iap e Ouro Verde, e a Bunge Alimentos, união da Ceval e da
Santista.
 2001 - Abre seu capital na bolsa de Nova York. Na Argentina, adquire a La Plata Cereal,
tornando-se a maior processadora de soja daquele país.
 2002 - Inicia a compra do controle acionário da Cereol, ampliando seus negócios na área
de ingredientes, fortalecendo sua atuação no setor de óleos comestíveis e abrindo acesso a
novas áreas de negócio, como o biodiesel.
 2003 – Anuncia uma aliança com a DuPont, criando a Solae, que atua na área de
ingredientes funcionais de soja.
 2005 – Completa 100 anos de atividade no Brasil.
 2006 – Reestruturação das empresas no Brasil e revisão do modelo de gestão.

3.6 REESTRUTURAÇÃO DA BUNGE

Segundo o relatório de sustentabilidade do ano de 2007, a atuação da Bunge nos diferentes
países em que opera seguem uma estratégia centralizada, definida pelo Comitê Executivo Global.
O desenvolvimento dessa estratégia, porém, é descentralizado. Todas as empresas do grupo –
incluindo as três com atividades no Brasil – têm autonomia para tomar decisões táticas e
operacionais, em âmbito local. As empresas da Bunge no Brasil são de capital fechado e
orientam-se pela transparência de seus procedimentos internos. Para supervisionar esses
processos, criou-se o Conselho Consultivo, cujos membros têm a função de discutir cenários e
opinar sobre decisões estratégicas.
Outra estratégia adotada foi a criação do Código de Ética, por sua vez, estabelece princípios
para a condução dos negócios e deve ser seguido por todos os diretores, gerentes e demais
funcionários da Bunge. O executivo principal de cada empresa é responsável pela implementação
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e o monitoramento da aplicação do código. No dia-a-dia operacional, a governança corporativa é

exercida pelos diretores, gerentes e supervisores das empresas. O Comitê Executivo, por sua vez,
compõe-se por diretores das empresas Bunge, que têm a função de analisar a estratégia e os
planos táticos de cada uma delas. Levando em consideração as estratégias de gestão adotadas pela
Bunge, estão:
 Transparência - por ser uma empresa transnacional, com sede nos EUA, que segue as
melhores práticas de governança corporativa. Além disso, atende às normas definidas na
Lei norte-americana Sarbanes-Oxley, criada para coibir fraudes fiscais e dar transparência
às informações financeiras prestadas pelas companhias com sede nos EUA.
 Gestão compartilhada - Para assegurar a participação dos colaboradores no processo de
tomadas de decisão e ajustes de rumos, a Bunge procura realizar eventos de discussão
durante o ano, além de oferecer canais de comunicação permanente entre a alta direção e
os outros níveis hierárquicos. Um dos eventos é o Diálogo Bunge, um encontro de líderes
que conta com a participação dos diretores e gerentes. Há, também, comitês criados para
exercer funções específicas, descritos a seguir na tabela 2.
Tabela 2 – Sintomas de declínio

COMITÊS DE Grupos independentes que atuam nas unidades industriais desde

SEGURANÇA 2005 e serão implantados nos silos de armazenagem em 2007.
Formada pela mais alta hierarquia na gestão de itens de segurança.
GRUPOS DE
KAIZEN Têm como objetivo discutir e analisar os processos da Empresa, na
busca por resultados rápidos e sustentáveis. Visa a criação e o
estimulo da cultura da melhoria contínua e do trabalho em equipe.
COMITÊ DE
INOVAÇÃO Formado por membros da alta direção, responsáveis por dar suporte
ao processo de inovação, esse comitê tem a função de reunir,
organizar, dotar de recursos e fornecer direcionamento estratégico
às idéias estimuladas em todos os níveis da Organização.
Fonte: Adaptado do Relatório de Sustentabilidade Bunge Brasil (2007).

3.7 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO (2006)

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Principais empresas: Bunge Alimentos S/A, Bunge Fertilizantes S/A e Fertimport S/A.
Natureza jurídica: Sociedade anônima fechada. Ramos de atuação: fertilizantes, agronegócio,
produtos alimentícios e serviços portuários. Vendas líquidas: R$ 17,78 bilhões. Colaboradores
diretos: 8.767, em 31 de dezembro. Instalações: 63 unidades de operações industriais e centros de
distribuição, e 107 armazéns, silos e unidades de transbordo Presença geográfica: opera em 16
estados brasileiros, em todas as regiões do País. Participação no faturamento líquido do grupo:
20%.
Controladora e sede mundial: Bunge Ltd., White Plains, Nova York, EUA. Bunge no mundo:
atua em mais de 30 países, na Europa, Ásia, América do Norte e América do Sul, empregando
mais de 20.000 funcionários. Principais marcas Alimentos – Consumo: Delícia, Primor, Soya,
Cyclus, Salada e Andorinha (comercializada pela Bunge) Alimentos – Transformadores: Maxten,
Bunge Pró, Bentamix Fertilizantes e Nutrição Animal: Iap, Manah, Serrana Fertilizantes, Ouro
Verde, Serrana Nutrição Animal. Submarcas: Nitrogran, Fertiap, Fosmag, Arad, Ourofós,
Foscálcio.

3.8 DESEMPENHO DA BUNGE BRASIL

A avaliação por fluxo de caixa descontado das subsidiárias da Bunge Brasil foi baseada
em premissas de mercado e operacionais elaboradas pela administração das empresas, descritas
neste laudo, que representam suas melhores estimativas quanto aos resultados futuros das
respectivas operações. As projeções, assim como os resultados de nossos trabalhos, estão
expressos em moeda constante de 31 de março de 2004.
A Bunge encerrou o ano de 2017 com mais de 14 mil pessoas compondo sua força de
trabalho, incluindo os profissionais temporários contratados de forma direta. No período, a receita
bruta da empresa foi de R$ 42,6 bilhões (5,19% a mais que no ano anterior).
No último ano, a Bunge faturou mais de R$ 40 bilhões no Brasil. A empresa é a maior
exportadora de agronegócio e a 4ª maior exportadora do Brasil em todos os setores. A Bunge é
líder nacional nos mercados de óleos vegetais, farinhas e pré-misturas para panificação. A
empresa já produziu mais de um milhão de toneladas de produtos para o setor de alimentação
fora do lar. Entre fábricas, portos, centros de distribuição, moinhos e silos, a Bunge possui 100
unidades, presentes em 17 estados de todas as regiões brasileiras e Distrito Federal.

3.9 PROJEÇÕES OPERACIONAIS E FINANCEIRAS

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3.10 RESULTADOS

4. DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS

OSÓRIO, Fernanda Maria Ferreira - Turnaround empresarial: fatores determinantes para o

sucesso: estudo de casos [Em linha]. Lisboa: ISCTE-IUL, 2014. Dissertação de mestrado.
[Consult. Dia Mês Ano] Disponível em www:<http://hdl.handle.net/10071/9266>.
SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel; CONTRIGIANE, Evandro. Turbulência nos anos
1990: o" turnaround" da Bunge. Revista de Gestão dos Países de Língua Portuguesa, 2009, 8.1:
76-88.
 18

SERRA, F.; FERREIRA, M.; CONTRIGIANE, E.; FIATES, G. Reescrevendo uma trajetória a
partir de mudanças estratégicas: um estudo de caso na Bunge . REGE Revista de Gestão, v. 17, n.
3, p. 331-352, 1 set. 2010.
Sobrevivência das empresas no Brasil. / Marco Aurélio Bedê (Coord.) – Brasília : Sebrae, 2016.
96 p. Il