UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS

FORNECEDORAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Área de concentração

GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Linha de pesquisa

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

Gustavo Teixeira Silva

Belo Horizonte - MG
2014
MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS
FORNECEDORAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Projeto de pesquisa apresentado ao curso

de Mestrado Profissional em Sistemas de
Informação e Gestão do Conhecimento, da
Universidade FUMEC como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Mestre em Sistemas de Informação e
Gestão do Conhecimento.

Área de concentração: Gestão de Sistemas

de Informação e Conhecimento. Linha de
pesquisa: Gestão da Informação e do
Conhecimento

Prof. Dr. Luiz Otávio Borges Duarte

Belo Horizonte

2014
 RESUMO

A busca das empresas pela competitividade no mercado moderno trouxe

consigo muitos aspectos que colaboram com este objetivo, como a otimização dos
recursos e a busca pela excelência no gerenciamento de projetos. Com isso, nota-se
a transformação da governança dos recursos corporativos, fazendo com que a
maturidade na execução destes projetos garantam as capacidades operacionais
necessárias para a alcançar o seu sucesso. Empresas do setor de tecnologia, mais
sensíveis às mudanças de mercado, buscam continuamente avaliações,
metodologias, certificações e avaliações que diminuam os riscos de fracassos em
seus projetos. A avaliação de maturidade em gestão de projetos se mostra como
uma importante ferramenta no apontamento do crescimento e o volume de trabalho
necessário para alcançar níveis esperados da capacidade de geração valor. Neste
contexto, a presente pesquisa tem como objetivo a identificação das capacidades
que uma organização fornecedora de sistemas voltados para empresas do setor de
saúde precisa ter para ser considerada como madura em gerenciamento de
projetos. Esta pesquisa descritiva utilizará o instrumento de pesquisa MMGP -
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto - Setorial – Prado (2012), o
qual é utilizado para avaliar e apontar o grau de maturidade em gestão de projetos
de uma determinada organização.

Palavras-chave: 1. Sistemas de Informação, 2. Gerenciamento de Projetos,

3. Avaliação de Maturidade e 4. Tecnologia em Saúde.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evolução da gestão de projetos.................................................... 17

Figura 2 - Áreas de conhecimento do Guia PMBOK® 5ed........................... 18

Figura 3 - Modelo conceitual para maturidade em gestão de projetos......... 20

Figura 4 - Crescimento da maturidade de projetos e os três domínios......... 22

Figura 5 - Os cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos.... 22

Figura 6 - Níveis de Maturidade modelo Prado-MMGP................................ 24

Figura 7 - Evolução da tecnologia da informação e comum.......................... 27

Figura 8 - Fluxo de avaliação PRADO-MMGP.............................................. 40

 LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Níveis de Maturidade modelo Prado-MMGP.................................. 25

Quadro 02 – Dimensões do modelo Prado-MMGP............................................. 26

Quadro 03– Ordem de desenvolvimento de gerenciamento de projetos........... 29

Quadro 04 - Características do paradigma tradicional vs o paradigma ágil........ 30

 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

PEP – Prontuário Eletrônico do Paciente

PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento

em Gestão de Projetos)

PMI – Project Management Institute

TI – Tecnologia da Informação
 11

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 11
1.1 Problema de Pesquisa .............................................................. 12
1.2 Objetivos ................................................................................... 13
1.2.1 Objetivos Específicos ............................................................... 13
1.3 Justificativa ................................................................................ 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 16
2.1 Gestão de Projetos .................................................................... 16
2.2 Maturidade em Gestão de Projetos............................................ 18
2.2.1 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos........................ 19
2.2.1.1 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos OPM3........... 20
2.2.1.2 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos PMMM.......... 22
2.2.1.3 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos MMGP.......... 23
2.3 Sistemas de Informação e Gestão doConhecimento............... 27
2.3.1 Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas........................ 28
2.3.1.1 Metodologia Tradicional e Ágil para Desenvolvimentode
Sistemas ....................................................................................................... 29
2.3.2 Administração Hospitalar e a Tecnologia de Informação no
Setor de Saúde ............................................................................................. 30
2.4 Empresa Estudada ..................................................................... 32
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................... 34
3.1 Abordagem da Pesquisa............................................................ 34
3.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins ............................................... 34
3.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios........................................... 35
3.4 Universo e amostra.................................................................... 37
3.5 Instrumento de coleta de dados................................................. 38
3.6 Análise e apresentação dos Resultados.................................... 40
CRONOGRAMA ........................................................................................... 46
REFERÊNCIAS............................................................................................. 47
APÊNDICE.................................................................................................... 51
 12

1. INTRODUÇÃO

No cenário atual de concorrência em que as empresas se inserem, definido pela

necessidade constante de inovação e excelência na execução de seus projetos, faz-
se necessário buscar cada vez mais as habilidades necessárias para entregar maior
valor e em ciclos cada vez menores. Segundo Kezner (2006), as organizações
podem ser vistas como um conjunto de projetos, sendo permeada por eles, a
evolução da maturidade não é somente esperada, mas também necessária.

Na visão de Peters (1999, p. 34), caso uma organização dedique menos que70% de
seu tempo em projetos, essa organização vive no passado. Essa visão norteia o
dilema das empresas, nas quais a separação dos investimentos entre operação e
projetos se torna um dos grandes desafios da gestão organizacional. O correto
balanceamento poderá significar a diferença entre assumir a liderança ou perder
espaço no mercado.

Nesse cenário, a necessidade de aumento da maturidade em gestão de projetos se

faz cada vez mais necessária. Para Archibald (2003), em todo o tipo de organização
– governamental, institucional e industrial – existe um reconhecimento crescente de
que, embora muitos projetos existam dentro da organização, eles são
frequentemente pouco compreendidos e não adequadamente gerenciados. Este
nível de alcance de sucesso é medido através de metodologias de avaliação de
maturidade. No caso deste trabalho será utilizado o modelo Prado-MMGP.

O modelo Prado-MMGP foi selecionado pela sua facilidade de aplicação e

abrangência. Segundo Prado (2007), o modelo é dividido em cinco níveis e seis
dimensões, avaliados a partir da resposta de um questionário de 40 questões que
garantem a abrangência necessária, apontando o caminho que será necessário
trilhar para o aumento da capacidade de gerar valor a partir dos projetos.

Pelo papel social e econômico que representa, segundo Azevedo (1993), a

organização hospitalar é hoje um dos ambientes organizacionais mais complexos
devido a alocação de equipes multidisciplinares com elevado grau de autonomia,
 13

objetivando uma assistência à saúde em caráter preventivo, curativo e reabilitador.

Além disso, para Brito (2007), existe a necessidade de se estabelecer políticas
claras de balanceamento entre os interesses financeiros lícitos e com a qualidade do
atendimento de quem busca este serviço. Utilizando ainda tecnologias de
vanguarda, tanto de equipamentos médicos quanto em sistemas da informação.

Sendo assim, será selecionada uma empresa desenvolvedora de soluções

sistêmicas para o setor de saúde, onde será aplicada o modelo de maturidade
Prado-MMGP, traçando o perfil da empresa pesquisada. Pela falta de iniciativas de
avaliação de maturidade em gestão de projetos no setor, espera-se obter um nível
de maturidade entre 1 e 2. Pelo apelo social e importância no mercado das
instituições de saúde, será considerado que uma empresa será madura na
realização de seus projetos caso tenha alcançado no mínimo o nível 4 de
maturidade de acordo com o modelo aplicado.

Devido à falta de pesquisas como esta, para empresas fornecedoras de tecnologia

para o setor de saúde, ao final desta pesquisa, espera-se que se estabeleça uma
base para avaliações futuras e um correto enquadramento de empresas
semelhantes rumo à excelência na execução de projetos para o setor.

1.1 Problema de Pesquisa

No cenário apresentado nesta pesquisa, nota-se a necessidade constante de

evolução na maturidade de gestão de projetos permitindo assim, alcançar metas
estabelecidas que somente serão alcançadas mediante um efetivo monitoramento
do desempenho atual e na aplicação de melhorias para potencialização da
capacidade de realização de projetos nas organizações.

Essa realidade está presente no mercado em forma de competitividade e de

diferenciais de mercado.

Diante desse contexto, o problema de pesquisa deste projeto de dissertação é:

Quais capacidades uma empresa do setor de tecnologia em saúde necessita possuir
 14

para o alcance da maturidade, na busca pelo reconhecimento da excelência em

gestão de projetos?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Identificar as capacidades que uma empresa desenvolvedora de software

deve possuir para que seja considerada madura em gerenciamento de
projetos.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar quais habilidades em gerenciamento de projetos a empresa

pesquisada possui;
• Avaliar a potencialidade de cada setor da empresa em relação à sua
contribuição para obtenção do grau de maturidade;
• Comparar a atual metodologia de gerenciamento de projetos da
empresa com o modelo MMGP;

1.3 1.3 Justificativa

Para Donaldson e Lohr (1994), no ambiente hospitalar, datam da década de 1960 os

primeiros registros do uso de sistemas de informação. Surgiram, com o propósito de
favorecer a comunicação entre os vários setores nesse ambiente hospitalar, mas em
seguida passaram a armazenar informações sobre os pacientes. Ainda segundo o
autor, em 1972, a National Center for Health Services Research and Development e
o National Center for Health Statistics dos Estados Unidos patrocinaram um
congresso com o objetivo de estabelecer uma estrutura mínima para os registros
 15

médicos ambulatoriais. Logo em seguida, surgiram os primeiros Prontuários

Eletrônicos do Paciente, batizados de PEP.

No Brasil, a preocupação com a elaboração e desenvolvimento de um modelo de

prontuário eletrônico do paciente ou PEP surgiu no meio universitário, na década de
90. Em 1999, por iniciativa do Ministério da Saúde, foi proposto um conjunto mínimo
de informações sobre o paciente que devem constar neste prontuário, permitindo
que haja uma integração nos diversos sistemas de informação de saúde nacionais
(BRASIL, 2008).

Segundo Taraboulsi (2009, p. 02), somente próximo a virada para o século XXI que
os hospitais no Brasil perceberam a necessidade de modernização. Antes, a gestão
destes era considerada tímida ou inexpressiva, embora todos os investimentos
tenham sido centrados nos seus processos finalísticos: instalações e equipamentos,
procedimentos clínicos e cirúrgicos de ponta. Como agravante, Barnard &
Sandelowski (2001) citam que a aplicação dos recursos tecnológicos nos contextos
do usuário tendem a gerar a desumanização da assistência ao paciente. Criando
assim, problemas na qualidade dos diagnósticos, além de reclamações constantes e
até mesmo ações movidas contra a instituição de saúde prestadora do serviço
assistencial.

Desta forma, o ambiente das organizações de saúde oferece um espaço complexo e

ao mesmo tempo desafiador para a gestão interorganizacional.

Neste contexto complexo, surge a necessidade de realizar os projetos de forma mais

assertiva e com maturidade compatível com o resultado esperado, conforme cita
ARCHIBALD (2003):

Em todo tipo de organização – governamental, institucional e industrial –

existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos
existam dentro da organização, eles são frequentemente pouco
compreendidos e não adequadamente gerenciados. (ARCHIBALD, 2003,
p. 396)
 16

Para Kezner (1998), como as corporações são vistas como um conjunto de projetos,
a aplicação da gestão de projetos permeia toda a organização sendo a evolução da
maturidade necessária para obter o valor esperado para o negócio.

Diante desse cenário, pela pouca existência de registros das palavras-chave

projetos, saúde e maturidade em bases dados pesquisada como o Portal de
Periódicos da CAPES, o qual converge bases de referência como SCOPUS,
EBSCO, KARGER, OXFORD JORNALS, entre outras, justifica-se esta pesquisa que
poderá servir como marco para um estudo a ser continuado pelos grupos
investidores de empresas privadas, secretarias de saúde municipais, estaduais e
federais, que por sua vez necessitam de fornecedores de tecnologia que
demonstrem suficiência técnica e gerencial em projetos, visando compor um sistema
ou muitos na organização, garantindo que seja possível operar este complexo
arcabouço de recursos que se transformou instituições de saúde no mundo.

Para os fornecedores de tecnologia, será possível avaliar o avanço da empresa

diante dos mercado concorrente, gerando insumos para a realização de trabalhos,
permitindo elevar os níveis de maturidade em projetos e por consequência,
aumentar a probabilidade de se tornar elegível para os processos de contratação
que participam.
 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de Projetos

O Project Management Institute (2013) define que um Projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A
natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou
quando o projeto é encerrado porque os objetivos não serão ou não podem ser
alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixa de existir.

Formalmente a gestão de projetos existe há mais de 50 anos, sendo praticado em

diversos setores do mercado. Segundo Cleland e Ireland (2012), estes processos e
práticas, apesar de possuir centenas de anos, têm sido documentados e divulgados
com maior volume ao longo das últimas décadas.

Como características essenciais da gestão de projetos, Cleland e Ireland (2012)

destacam:

• Organização por tarefas, exigindo uma integração de toda a estrutura

funcional;
• Surgimento de relações únicas de autoridade, responsabilidade e controle;
• A equipe de projetos é uma unidade organizacional exclusiva, dedicada à
entrega dos resultados do projeto no prazo, custos e de acordo com as
especificações técnicas determinadas;

Segundo Kezner (2006), a evolução da gestão de projetos pode ser simplificada em

três fases, conforme descrito na Figura 1 a seguir.
 18

Gestão de Gestão de
Período de
projetos projetos
renascimento
tradicional moderna
1985 - 1993
1960 - 1985 1994 - 2003

Figura 1–Evolução da gestão de projetos

Fonte: o autor, baseado em Kezner, 2010.

Onde teremos para cada fase:

• Gestão de projetos tradicional – Utilizada predominantemente em projetos

de grande porte que empregavam recursos quase ilimitados. Custos e
cronograma em segundo plano em relação ao desenvolvimento de
tecnologias.
• Período de renascimento – Entendimento que aplicação da gestão de
projetos caberia ao setor de negócio, aumentando assim a lucratividade.
Reconhecimento da importância da gestão de projetos em as áreas da
empresa. Equipes multidisciplinares e decisões corporativas marcam esta
fase.
• Gestão de projetos moderna –Divisor de águas da gestão de projetos
tradicional (passada) e moderna. Importância da abordagem quantitativa de
projetos junto das comportamentais. Envolvimento dos stakeholders do
projeto com esta nova abordagem de percepção de valor. Penetração da
cultura de projetos em áreas que não são responsáveis diretas pela gestão.
 19

Em 1987 o PMI (Project Management Institute – USA) publicou um guia que se

transformou num padrão universal para gerenciamento de projetos, denominado
Guia PMBOK. Segundo Prado (2007), contemplava oito áreas de gerenciamento.
Em 1996 foi introduzido a área de integração, sendo realizadas melhorias nas
versões de 2000 e 2004. Na quinta edição do Guia PMBOK lançada em 2012, foi
incorporada a área de gestão das partes interessadas. Na Figura 2, o modelo de
conhecimento em projetos utilizado pela edição em vigor.

Figura 2–Áreas de conhecimento do Guia PMBOK® 5ed

Fonte: o autor, baseado no Guia PMBOK®, 2012.

Como parte da evolução organizacional rumo à excelência na gestão de projetos,

faz-se necessária a avaliação e apontamento da maturidade em gestão de projetos,
conforme afirma KERZNER:

Considerando o fato de que as organizações podem ser enxergadas

como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos
permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é
necessária (KEZNER, 2006)
 20

2.2 Maturidade em Gestão de Projetos

Segundo Rabechini Júnior (2005), a maturidade em projetos deve ser vista como um
processo de agregação de competências que ocorrem gradualmente ao longo do
período, devendo ser conquistada com planejamento e ações para o
aperfeiçoamento dos processos da organização para alcançar seus objetivos.

Diante dos desafios operacionais constantes nas organizações, a busca por uma
maior competitividade no mercado, trouxe consigo a necessidade de uma avaliação
contínua de suas competências na execução dos projetos. Segundo CLELAND e
IRELAND:

As organizações estão buscando novos métodos de avaliar sua

maturidade em gerenciamento de projetos, a fim de terem a garantia de
contar com o processo mais competente em suas atividades. (CLELAND
e IRELAND, 2007, p. 343)

A busca nas empresas pela excelência em todas as suas áreas, direciona

necessariamente os esforços para criar ações que aumentem sua maturidade na
gestão de projetos. Para KERZNER (2010):

É importante compreender que todas as empresas atravessam seus

próprios processos de maturidade, e que se trata de um processo que
deve preceder a excelência (KEZNER, 2009, p. 45)

O próximo tópico desta pesquisa dissertará sobre alguns modelos de maturidade em

gestão de projetos.
 21

2.2.1 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos

Para Fincher e Levin (1997), a maturidade em gestão de projetos pode ser avaliada
em cinco níveis, independente do modelo utilizado, onde o primeiro representa o
estágio baseado somente na popularidade dos conceitos elementares de projetos
utilizados sem suporte metodológico, sendo o último nível um estágio de referência
de mercado e otimização constante de seus processos, garantindo a melhoria
contínua e potencialização dos resultados. Conforme demonstra a Figura 3.

Figura 3 – Modelo conceitual para maturidade em gestão de projetos

Fonte: o autor, baseado em PRADO, 2007.

2.2.1.1 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos OPM3

Publicado em 1998 pelo Project Management Institute (PMI), o modelo Organization

Project Maturity Model (OPM3) visa padronizar modelos de maturidade, riscos de
negócio e apontar caminhos para serem seguidos por uma empresa evoluir sua
capacidade de entrega de projetos. Segundo RABECHINI (2005), visa fornecer um
caminho para que as organizações possam compreender o gerenciamento
 22

organizacional de projetos e medir sua maturidade considerando um conjunto de

melhores práticas.

Para Prado (2007), o modelo OPM3 não utiliza classificação em níveis e sim em
valores percentuais, sendo constituído pelos seguintes elementos:

• Conhecimento (knowledge): Descreve o gerenciamento de projetos

organizacional e a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.
• Avaliação (assessment): Apresenta métodos, processos e procedimentos
pelos quais uma organização pode auto-avaliar sua maturidade. Trata-se de
um questionário com 151 questões, por meio do qual é possível identificar as
forças e fraquezas da organização relativamente a um corpo de Melhores
Práticas.
• Aperfeiçoamento (improvement): Fornece um processo para se mover da
atual maturidade para um nível maior. Trata-se de um banco de dados de
aproximadamente 600 melhores práticas. De acordo com o próprio PMI, é
esse aspecto que diferencia o modelo OPM3 dos outros modelos de
maturidade.

A Figura 4 demonstra o modelo OPM3 no contexto do alcance da maturidade em

gestão de projetos.

Figura 4 - Crescimento da maturidade de projetos e os três domínios

Fonte: o autor, adaptado de PMI, 2003.

2.2.1.2 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos PMMM ®

 23

O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, em

que, assim como nos modelos do Software Engineering Institute, cada nível
representa um grau diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. A
avaliação de maturidade, para cada um desses cinco níveis, é realizada por meio

de questionários específicos de cada nível. O nível 2 de maturidade neste modelo

fornece uma visão do ciclo de vida em gerenciamento de projetos (KERZNER,

2001). É importante destacar que o conceito de ciclo de vida para Kerzner (2001)
difere daquele apresentado pelo PMBOK (2012). A Figura 5 exibe os cinco níveis de
maturidade e as fases do ciclo de vida, com destaque para o nível 2 de maturidade
do modelo PMMM.

Figura 5 - Os cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos

Autor: o autor, adaptado de Kezner, 2001.

2.2.1.3 O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos MMGP ®

 24

O modelo selecionado para esta pesquisa é Prado-MMGP – Modelo de Maturidade

em Gerenciamento de Projetos. Este modelo reflete a experiência adquirida pela
equipe do professor Darci Prado na implantação de projetos em organizações
brasileiras.

O modelo Prado-MMGP utilizado nesta pesquisa foi lançado em dezembro de 2002,

com atualização para versão 2 em 2014. Ele se propõe a avaliar a maturidade de um
setor de uma organização e possui as seguintes características:

• Contempla 5 níveis e 7 dimensões;

• Contempla Governança, incluindo Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e

Estratégias;

• É aderente ao PMBOK (PMI), ao ICB (IPMA) e Prince2.

A avaliação de maturidade, segundo o modelo o MMGP, pode ser executada

diretamente pelo site do autor do modelo de maturidade
(http://www.maturityresearch.com/), onde a organização pode realizar sua avaliação
e comparar o desempenho de empresas do mesmo segmento de mercado. À partir
dos relatórios publicados no site, pode-se identificar conclusões como:

• Quanto maior a maturidade, maior o índice de sucesso total;

• Quanto maior a maturidade, menor o índice médio de atraso;
• Quanto maior a maturidade, menor o estouro médio de custos.
 25

2.2.1.3.1 Níveis de avaliação

Segundo Prado (2012), necessariamente este modelo deve ser aplicado

separadamente nos setores da organização (departamentos). Sendo possível
estabelecer níveis diferentes de maturidade por setor, por exemplo: Uma
organização poderá estar no nível 3 de informática e 2 para a engenharia. Como
resultado desta pesquisa, poderá ser estabelecida ações concentradas, porém em
um mesmo plano de ação.

A Figura 6 a seguir demonstra como é o relacionamento dos níveis e a possibilidade

de sucesso em projetos.

Figura 6– Níveis de Maturidade modelo Prado-MMGP

Fonte: PRADO,2012.
 26

No Quadro 1 é possível identificar as características de cada nível de maturidade

para o modelo MMGP.

Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Setorial)

Nível Descrição

Inicial ou Embrionário ou ad hoc: A empresa está no estágio inicial de

1 gerenciamento de projetos, que são executados na base da intuição, "boa vontade"
ou “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é
inexistente. Não existem procedimentos padronizados.

Conhecido: A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu

2 softwares de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos
conhecimentos adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de
procedimentos, mas seu uso é incipiente

Definido ou padronizado: foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e

utilizada em todos os projetos, sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP). Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela
3 está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e
possível ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementação.

Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todos

os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma análise das causas de
4 desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas
foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua é
aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. O índice de sucesso é muito alto.

Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo,

custo, escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Foram
5 otimizados aspectos técnicos relacionados aos produtos do setor. Consegue-se fazer
mais com menos. Os projetos estão sendo executados de forma otimizada com base
na larga experiência, nos conhecimentos e atitudes.

Quadro 1 – Níveis de Maturidade modelo Prado-MMGP

Fonte: PRADO,2012.

2.2.1.3.2 Dimensões de avaliação do modelo MMGP

Segundo Prado (2007), existe atualmente um consenso entre os profissionais de

gestão de projetos com respeito a importância de áreas específicas na avaliação de
maturidade, são elas: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do
 27

modelo Prado-MMGP estas dimensões estão presentes em cada nível de

maturidade, diferindo o momento em que são identificadas na escala de evolução.

No Quadro 2, é demonstrado por Prado (2012) a descrição de cada uma das

dimensões de maturidade.

DIMENSÕES DA MATURIDADE SETORIAL

Dimensão Resumo

1 – Conhecimento de Gerenciamento Conhecimento de outras práticas de

gerenciamento de projetos empregadas na
empresa

2 – Uso Prático de Metodologias Contém uma série de passos a serem

seguidos para garantir a aplicação correta
dos métodos, técnicas e ferramentas

3 – Informatização Diversos aspectos da metodologia deverão

ser informatizados

4 – Estrutura Organizacional Necessidade de escolher a adequada

estrutura organizacional para maximizar os
resultados e minimizar os conflitos

5 – Relacionamentos Humanos As pessoas executam trabalho, é

fundamental que elas o façam da melhor
maneira

6 – Alinhamento com os Negócios da É fundamental que os projetos estejam

Empresa alinhados com os negócios da empresa,
mesmo que a prática demonstre que nem
sempre isto ocorra

Quadro 2 – Dimensões do modelo Prado-MMGP

Fonte: PRADO,2012.

Segundo o relatório Chaos Report do Standish Group (2013), ao analisar os projetos

de tecnologia da informação que falharam, afirma que, para a maioria deles, a
principal causa não foi falta de recursos financeiros ou acesso à tecnologia, mas,
 28

sim, falta de conhecimento em gestão de projetos. E este conhecimento não se

aplica somente à figura do Gerente de Projetos, mas a toda equipe atuante.

2.3 Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento

Segundo Davenport e Pruzak (1998), o conceito de tecnologias de gestão do

conhecimento é amplo e relativamente difícil de definir. Algumas tecnologias de
infraestrutura podem ser úteis na facilitação da gestão do conhecimento.

Na Figura 7 adaptada de Martin e Leben (1989) e Rossetti e Morales (2007), nota-se

a gestão do conhecimento tratada no tripé de conceito do fluxo da informação
(dados, informação e conhecimento), junto das tecnologias e ferramentas
informacionais que facilitam esta transposição.

Figura7 – Evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações

Fonte: adaptada com base em Martin e Leben (1989) e Rossetti e Morales (2007).
 29

Com base na Figura 7, os autores demonstram como a evolução tecnológica

acompanhou e viabilizou a gestão do conhecimento, desenvolvendo ferramentas
que auxiliam na coleta, tratamento e apresentação do conhecimento adquirido.

Segundo Sommerville (2003), embora existam vários processos para o

desenvolvimento de software, existem atividades fundamentais a todos eles. Isto
demonstra a flexibilidade que cada metodologia necessita oferecer para que possa
se adaptar à necessidade.

2.3.1 Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas

O sistema computacional destaca-se como um dos principais instrumentos

estratégicos para as corporações, e vem sendo utilizado pelas organizações como
instrumento de apoio às diversas atividades, entre elas a tomada de decisão
(Cordeiro, 2010). Entretanto, apesar da importância de softwares no mercado como
instrumento competitivo, produzir software com qualidade adequada ainda um
grande desafio para empresas prestadoras de serviços de tecnologia.

Dada à importância dos sistemas, Pressman (2002) destacava que, a comunidade

de software busca continuamente desenvolver soluções que tornem mais fácil, mais
rápido e menos dispendioso o desenvolvimento de software com qualidade,
objetivando a melhoria continua.

Segundo Cleland e Ireland (2007), as organizações possuem muitas vezes

percepções equivocadas ao selecionar ferramentas para a inserção da cultura de
projetos nas empresas. Abaixo, o Quadro 3 demonstra a visão Típica e a Preferida,
sendo esta última a mais indicada.
 30

Ordem de desenvolvimento

de gerenciamento de projetos

Típica Preferida

Ferramentas Metodologia

Treinamento de habilidades Padrões

Metodologia Técnicas

Técnicas Ferramentas

Padrões Treinamento de habilidades

Quadro3 – Ordem de desenvolvimento de gerenciamento de projetos

Fonte: adaptado pelo autor, CLELAND e IRELAND, 2007.

Nesse cenário, se faz necessária a identificação da melhor metodologia para

desenvolvimento de sistemas, capaz de lançar as bases para a busca pela
maturidade em gerenciamento de projetos.

A evolução tecnológica para o desenvolvimento de sistemas também impactou a

maneira tradicional de construção de softwares. Para Ziemer (2007), a forma como o
ambiente influencia o desenvolvimento de sistemas é a razão pela qual essas
empresas adotam metodologias ágeis ou decidem por metodologias tradicionais.

2.3.1.1 Metodologia Tradicional e Ágil para Desenvolvimento de Sistemas

Diversos métodos de desenvolvimento de sistemas foram criados nas últimas

décadas e, desde meados da década de 1990, os novos processos, em geral,
podem se encaixar em duas categorias ou paradigmas distintos de acordo com os
princípios e a filosofia que eles incorporam: processos tradicionais ou processos
ágeis (BOEHM e TURNER, 2004).
 31

O Quadro 4 apresenta um resumo das principais diferenças entre os dois

paradigmas (LEFFINGWELL, 2006).

Quadro4 – Características do paradigma tradicional versus o paradigma ágil

Fonte: LEFFINGWELL, 2006.

Segundo Chu (1993), a disponibilidade da opção tecnológica que visa a uma

combinação poderosa da tecnologia digital e dados é muito recente. No contexto do
setor de saúde, esta é a razão pela qual os sistemas de informações clínicas
desenvolvidos nos últimos vinte anos são considerados pobres em qualidade e
desempenho, além de oferecerem poucas opções aos profissionais médicos.

O tópico a seguir dissertará sobre a relação entre a Administração Hospitalar e o uso

da Tecnologia da Informação em organizações do setor de saúde.
 32

2.3.2 Administração Hospitalar e a Tecnologia de Informação no Setor de

Saúde

O ambiente hospitalar é hoje um dos mais complexos quando tratamos das

questões de legalidade para funcionamento, tanto no nível de normas de políticas de
saúde quanto requisitos governamentais a serem atendidos. Possuindo assim, uma
ramificação sistêmica notável e a necessidade crescente de investimento e inovação
para garantir a sustentabilidade do negócios e benefícios para os clientes
(pacientes).

Atualmente, a organização hospitalar é uma das mais complexas,

não apenas pela nobreza e amplitude da sua missão, mas,
sobretudo, por apresentar uma equipe multidisciplinar com elevado
grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter
preventivo, curativo e realibilitador aos pacientes em regime de
internação, onde se utiliza tecnologia de ponta de rotina e
crescentemente (AZEVEDO, 1993)

Para Brito (2007), a meta do administrador hospitalar deve ser oferecer a melhor
qualidade com menor custo e preço. Considera ainda que esta busca pelo equilíbrio
poderá gerar conflitos, devendo haver políticas claras de balanceamento entre os
interesses lícitos financeiros e com a qualidade do atendimento de quem busca este
serviço.

Segundo Tan (2005), nota-se nos últimos anos uma evolução com respeito à
aplicação de tecnologias baseadas em computadores nos hospitais. É notório o
desenvolvimento de aplicações clínicas e administrativas, objetivando a criação e
aperfeiçoamento de novos serviços e produtos para a área de saúde assistencial.

Para Berry e Seltman (2010), investimentos tecnológicos que não beneficiem os

usuários (pacientes), que impeçam alcançar seus objetivos ou que tornem a vida
pior estão destinados a cobrar caro à organização que os aplique. Uma economia
estritamente financeira tende a resultar em desperdício excessivo de dinheiro e de
satisfação em larga escala. Para o autor, os investimentos devem ter em comum o
vínculo direto com os valores e estratégias centrais da instituição que os direciona.
 33

Segundo Sabbatine (1998), com o intuito de fornecer informações essenciais para o

correto gerenciamento de cuidados com o paciente, todo o sistema de informática
deve ser integrado à gestão hospitalar. O controle necessário é citado por
Rosenberg (1987, p.103) a seguir:

A introdução da informática permite um melhoramento no desempenho

da empresa hospitalar, a qual passa a dispor de informações rápidas e
precisas, podendo crescer de modo racional e equilibrado com
mecanismos seguros de controle (ROSENBERG, 1987, p.103).

O primeiro movimento com características de gestão de projetos de informação

hospitalar nos Estados Unidos data de 1962. Segundo Tan (2005), para este projeto,
inicialmente, parte das operações era realizada por computadores de grande porte e
em modo fila, contrário à paralelização de instruções que representa mais agilidade
e capacidade de processamento. Por conta disso, esse tipo de projeto demandava
esforços de muitos profissionais de saúde e informática, que necessitavam de
dedicação para a operação, aumentando os custos de produção consideravelmente.

Atualmente, existem soluções de tecnologia que automatizam quase todos os

processos hospitalares. Fazendo com que o segmento de software hospitalar se
torne cada vez mais competitivo, gerando aumentando significativo da oferta por
fornecimento deste tipo de serviço especialista.
 34

2.4 Empresa Estudada

A empresa estudada oferece soluções em software para hospitais, laboratórios e

clínicas de diversos portes, em todo o Brasil. Com mais de 20 anos de experiência,
possuindo mais de 600 clientes no país com sistemas de gestão hospitalar
implantados em suas instituições.

Possui escritórios em vários estados brasileiros, como: Minas Gerais, Paraná, São
Paulo, Rio de Janeiro, Espirito Santo, Bahia e Sergipe.

Os sistemas desenvolvidos pela empresa utilizam soluções atualizadas de

Tecnologia da Informação, com foco na gestão de custos, funcionando em ambiente
de software livre, como o Linux e o Banco de Dados Firebird.

Dessa forma, são oferecidas soluções direcionadas para a demanda de cada

instituição de saúde, de modo personalizado, permitindo a otimização dos recursos e
facilitando a tomada de decisões. Com informações seguras e atuais, os sistemas
ajudam à tomada de decisões de forma mais assertiva, contribuindo
significativamente para o crescimento da instituição.

A empresa selecionada apresenta iniciativas isoladas de planejamento,

demonstrando a necessidade de se realizar uma avaliação urgente de maturidade
em gestão de projetos com intuito de realizar entregas melhores (dentro do prazo,
custos e requisitos atendidos). Esta evolução poderá ser tratada como diferencial
competitivo, uma vez que, conforme relatado anteriormente, o setor carece de
avaliações que apontem a maturidade deste setor.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
 35

A metodologia a ser utilizada nesta pesquisa será subdividida em cinco tópicos:

abordagem da pesquisa, tipo de pesquisa quanto aos fins, tipo de pesquisa quanto
aos meios, universo e amostra, instrumento de coleta de dados e análise e
apresentação dos resultados.

Para Yin (2009), pode-se haver sobreposição dos métodos de pesquisa, pois não
existem limites rígidos para este tipo de classificação.

3.1 Abordagem da pesquisa

Para Silva e Menezes (2005), existem duas vertentes não excludentes de

abordagem de pesquisa que irá guiar a coleta e avaliação dos dados coletados.

• Segundo autor, se consideramos tudo que possa ser quantificável, que

poderá ser traduzido em números, opiniões e informações para classificá-las
e analisá-las, consideramos como pesquisa quantitativa, uma vez que
requerem o uso de recursos e técnicas estatísticas.
• Para a pesquisa do tipo qualitativa, o autor considera que há uma relação
entre o mundo real e o sujeito, sendo um vínculo indissociável, entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
Não requerendo assim o uso de métodos estatísticos.

Pela característica do estudo proposto, se baseará em uma abordagem de pesquisa

quantitativa. Uma vez que pretende-se medir em escala numérica os resultados a
partir de questionários e informações que serão coletadas.

3.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins

Segundo Gil (1991), do ponto de vista dos tipos de pesquisa, considera-se:

• A Pesquisa Exploratória tem como objetivo tornar o problema mais familiar,

permitindo que se torne mais explícito ao pesquisador. Envolve levantamento
 36

bibliográfico; entrevistas com pessoas que se envolveram com o problema

pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Em geral,
utiliza-se Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.

• A Pesquisa Descritiva por sua vez, visa descrever as características de

determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados:
questionário e observação. Em geral, assume a forma de Levantamento.

• A Pesquisa Explicativa tem como objetivo identificar os fatores que

determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Assume, em
geral, a forma de Pesquisa Experimental.

Desta forma, a pesquisa descritiva será empregada para atingir o objetivo do

trabalho, uma vez que irá identificar as características de uma população
pesquisada com à luz das melhores práticas em gestão de projetos.

3.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios

Para Laville e Dionne (1999), entre os diferentes tipos de pesquisa, podemos citar:
pesquisa etnográfica ou participante, estudo de caso, pesquisa-ação, pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental e levantamento.

• Pesquisa Etnográfica – Segundo Laville e Dionne (1999), nesse tipo de

trabalho, o pesquisador mistura-se ao cotidiano do grupo, fazendo sua
presença tão discreta quanto possível, e participa da experiência,
compartilhando a vida, as atividades, os comportamentos, até mesmo as
atitudes e os sentimentos das pessoas que o compõem.

• Estudo de Caso - Segundo Ludke e André (1986), o caso é sempre bem

delimitado, devendo ter seus contornos claramente definidos no
desenvolvimento do estudo. O caso pode ser similar a outros, mas é, ao
mesmo tempo, distinto, pois tem um interesse próprio e singular. Ele se
 37

destaca por se constituir numa unidade dentro de um sistema mais amplo.

Mas o interesse incide naquilo que ele tem de único, de particular, mesmo
que, posteriormente, venham a ficar evidentes certas semelhanças com
outros casos e situações.

• Pesquisa-ação – Segundo Thiollent (1998), é um tipo de pesquisa social com

base empírica, concebida e realizada em estreita relação com uma ação ou
com a resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos do
modo cooperativo ou participativo.

• Pesquisa bibliográfica e pesquisa documental – Segundo Will (2011),

considera-se como bibliográfica a investigação na qual os dados para
responder ao problema de pesquisa são encontrados em bibliografias (livros,
artigos, jornais, teses, dicionários, periódicos etc.); e, como documental, a
pesquisa na qual os dados são encontrados em documentos (editais de
concursos públicos, registros de matrícula, bancos de dados, leis, diários,
correspondências, registros informais etc.) A partir do momento em que essas
obras ou documentos se tornam as fontes para a coleta dos dados de uma
pesquisa, ela pode ser chamada de bibliográfica ou documental.

• Levantamento – Para Diel e Tatim (2004), a pesquisa de levantamento

caracteriza-se pelo questionamento direto das pessoas cujo comportamento
ou opiniões se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de
informações a um grupo significativo de indivíduos acerca do problema em
estudo para, em seguida, mediante análise quantitativa, obter-se as
conclusões relativas aos dados coletados. Quando o levantamento recolhe
informações de todos os integrantes do universo pesquisado, temos o que
chamamos de censo.

o Diel e Tatim (2004) apresentam as principais vantagens e as limitações

dos estudos de levantamento, que são:

Vantagens: conhecimento direto da realidade, economia e

 38

rapidez e possibilidade de quantificação.

Limitações: ênfase nos aspectos perceptíveis, reduzida
profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais e
humanos e limitada apreensão do processo de mudança.

Desta forma, o tipo de pesquisa com respeito aos meios que permitirá obter o
resultado esperado da população pesquisada será o levantamento. Baseada na
análise qualitativa dos dados, este tipo de pesquisa irá identificar os hábitos e
costumes dos entrevistados com respeito à gestão de projetos, consolidando estas
impressões em uma análise quantitativa dos dados.

3.4 Universo e amostra

Segundo Moroz e Gianfaldoni (2006), uma definição a ser feita pelo pesquisador
refere-se ao campo ou universo de pesquisa, que é o local onde os dados serão
coletados. Deve-se considerar tanto o lugar propriamente dito (laboratório, sala de
aula, empresa, na casa do sujeito etc.) quanto as providências que deverão ser
tomadas para poder utilizá-lo.

Diante deste conceito, foi selecionado uma empresa de tecnologia que possui em
seu portfólio produtos que são consumidos por 600 instituições do setor de saúde,
englobando secretarias municipais, estaduais e federais, além de instituições
privadas e cooperativas na área. Possui mais de 20 anos de atuação no mercado e
hoje está em quase todo território nacional.

3.5 Instrumento de coleta de dados

 39

Para WILL (2011), não se pode dizer que exista uma forma mais adequada de se
coletarem os dados de uma pesquisa. O pesquisador deverá escolher um
instrumento (ou mais) que considerar mais coerente com o seu objeto de estudo e
com os objetivos que pretende atingir. As características de sua pesquisa, o tempo
disponível, os recursos financeiros e humanos com os quais se pode contar também
são itens a serem levados em consideração no momento de definir a técnica
(instrumento) de coleta dos dados.

Pode-se destacar os seguintes instrumentos mais utilizados em pesquisas:

observação, questionário, entrevista, consulta a documentos/bibliografias.

• Observação – Segundo Vianna (2003), a observação é uma das mais

importantes fontes de informações em pesquisas qualitativas. Sem acurada
observação, não há ciência. Anotações detalhadas e cuidadosas constituem
os dados brutos das observações, cuja qualidade vai depender, em grande
parte, da maior ou menor habilidade do observador e, também, da sua
capacidade de observar. Ao observador não basta simplesmente olhar. Deve,
certamente, saber ver, identificar e descrever diversos tipos de interações e
processos humanos.

• Questionário – Para Will (2011), o questionário trata-se de um instrumento

que objetiva a coleta de informações dos sujeitos por meio de perguntas a
serem respondidas sem a intervenção do pesquisador. Por esse motivo, tem
a vantagem de poder ser aplicado a um grande número de pessoas ao
mesmo tempo.

• Entrevista –Ainda segundo Will (2011), Se o pesquisador tem dúvidas quanto

ao uso do questionário para o alcance de seus objetivos, é possível a
utilização de outra técnica de coleta de dados, que é a entrevista. Diferente
do questionário, em uma entrevista a presença do pesquisador é
imprescindível, pois é ele quem conduz o processo de perguntar e responder
(conversação).

• Consulta a documentos/bibliografias - Para Laville e Dione (1999), um

 40

documento designa toda fonte de informações já existente. Pode ser

impresso, em forma de dados estatísticos, documentos sonoros ou visuais.

Para a coleta dos dados primários, a pesquisa utilizará o questionário como

instrumento de pesquisa juntamente com modelo Prado-MMGP de pesquisa de
maturidade em gestão de projetos. Este modelo foi selecionado devido a sua
facilidade de aplicação, conforme descrito anteriormente, não necessitando de
contratação de consultoria ou treinamento específico para a aplicação da avaliação
de maturidade.
 41

3.6 Análise
nálise e apresentação dos resultados

Segundo o modelo MMGP, a avaliação realizada por meio do Modelo MMGP

utilizará um questionário próprio de 40 questões (Apêndice
(A A). Este questionário é
dividido em 4 grupos com 10 questões cada, sendo cada grupo relativo a um nível
específico. As questões contém 4 alternativas cada (A, B, C e D), com pesos de 10,
6, 2 e 0 respectivamente para cada alternativa, conforme infográfico
info descrito na
Figura 8.

Figura 8 – Fluxo de avaliação PRADO-MMGP

Fonte: o autor.

O resultado encontrado na Avaliação Final deverá ser comparado com o Quadro 1 -

Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP
Prado MMGP (Setorial),
(Setorial onde
poderá encontrar
trar a maturidade do setor avaliado, encontrando o grau de
maturidade da organização por meio da média das avaliações setoriais.
setoria

Prado (2012) salienta que

q o nível 1 representa uma maturidade inicial
ini em um
cenário de péssimo desempenho (atrasos, estouro de custos, não atingimento de
escopo, etc.), não sendo considerado para a avaliação MMGP, devido ao momento
primitivo da evolução em gestão de projetos que se encontra esta organização. A
 42

Figura 9 demonstra esta classificação para o requisito de prazo em projetos,

considerando as dimensões de nível/contexto/prazo.

Figura 9 – Maturidade em Gerenciamento de Tempo

Fonte: Prado, 2012.

Desta forma, os objetivos do trabalho serão alcançados a partir da identificação das

habilidades em gerenciamento de projetos que a empresa possui, conforme
comparação do resultado obtido com o Quadro 1. Este estudo permitirá ainda,
avaliar a maturidade em cada setor, apontando a contribuição individual para o
resultado global adquirido, permitindo realizar planos de melhorias individuais ou
para a organização.

Como limite para a avaliação da maturidade em gestão de projetos, este trabalho irá
eleger o nível 4 como sendo o mínimo para que uma empresa seja considerada
madura, conforme características apontadas no modelo MMGP:

Nível 4 - Os processos implementados anteriormente foram consolidados

e todos os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma análise
 43

das causas de desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e

qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com
sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta
alguma deficiência. O índice de sucesso é muito alto. (PRADO, 2012)
 44

CRONOGRAMA

Mês/Ano 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14

ATIVIDADES
Preparação do ambiente para X
pesquisa
Apresentação do instrumento para X
lideranças
Aplicação do instrumento junto aos X
funcionários
Tratamento estatístico X
Produção do relatório final X
Apresentação dos dados para X
empresa
Tempo para atrasos X X
 45

REFERÊNCIAS

ARCHIBALD, R. Managing High TecnologyProgramsandProjects. 3ed. New York:

John Wiley& Sons, 2003.

AZEVEDO, C.S. Gerência hospitalar: a visão dos diretores de hospitais

públicos do município do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 1993. Dissertação de
mestrado. Instituto de Medicina Social, Universidade Federal do Rio Janeiro.

BERRY, L.; SELTMAN, K. Lições de Gestão da Clínica Mayo. São Paulo:

Bookman, 2008.

BOEHM, B.; TURNER, R. BalancingAgilityand Discipline: A Guide for

thePerplexed. Reading: Adisson-Wesley, 2004.

CHU, S. Clinicalinformation systems : a fourthgeneration. Nursing

Management, 1993.

CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2007.

CORDEIRO, A. G. Priorização de requisitos e avaliação da qualidade de

software segundo a percepção dos usuários. Dissertação (mestrado) -
Universidade Estadual do Norte Fluminense. Engenharia de Produção, 2010.

DIEL, A.; TATIM, D. Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2004.

DONALDSON, M.; LOHR, K. Helth data in theinformation age. Washington:

NationalAcademy Press, 1994.

FILHO, J.; XAVIER, J.; ADRIANO, A. A Tecnologia da Informação na Área

Hospitalar: Um Caso de Implementação de um Sistema de Registro de
Pacientes. RAC jan./abr. 2001. Disponível em
<http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=356&Secao=RH%20O
RG.%20PL&Volume=40&numero=1&Ano=2000> Acesso em: 03 set. 2013.

GIL, A. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

 46

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

KERZNER, H. In SearchofExcellence in Project Management. New York: Van

Nostrand-Reinhold, 1998.

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project

management MaturityModel. New York: John Wiley& Sons, 2001.

LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber: manual de metodologia da

pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artes Médicas Sul; Belo Horizonte:
Editora UFMG, 1999.

LEBEN, Joe. Strategicinformationplanningmethodologies. 2 ed. EnglewoodCliffs,

New Jersey: Prentice-Hall, 1989.

LEFFINGWELL, D. Scaling Software Agility. Reading: Addison Wesley, 2006.

LUDKE, M.; ANDRÉ, M. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São

Paulo: EPU, 1986.

MARTIN, James. Strategic data-planningmethodologies. 2 ed. EnglewoodCliffs,

New Jersey: Prentice Hall, 1982.

MOROZ, M.; GIANFALDONI, M. O processo de pesquisa: iniciação. 2. ed.

Brasília: Líber Livro, 2006.

PETERS, T. Você é o Seu Projeto. Revista Você S.A., agosto 1999, p.34-49.

PRADO, D. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas

organizações. 5. ed. Nova Lima: INDG, 2012.

PRADO, D; ARCHIBALD, R. Gerenciamento de projetos para executivos. Nova

Lima: INDG, 2007.
 47

PRESMAN, R. S. Engenharia de Software. 5.ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill,

2002.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. PMBOK®: a guideto Project

management bodyofknowledge. 5 ed. Newton Square, PA: Project Management
Institute, 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Organizational Project Management

MaturityModel, OPM3 Knowledge Foundation. Newton Square, Pennsylvania,
United States, 2003.

RABECHINI JUNIOR, R. Competências e maturidade em gestão de projetos:

uma perspectiva estruturada. São Paulo, Annablume: Fapesp, 2005.

ROSSETTI, A.; MORALES, A. O papel da tecnologia da informação na gestão do

conhecimento. Brasília, 2007

SIGULEM, D.; RAMOS, M; BARSOTTINI,C. Sistemas de apoio à decisão em

medicina. Atualização Terapêutica – Manual Prático de Diagnóstico e
Tratamento. 1998. Disponível em: http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-
med/sad/sld001.htm Acesso em: XXXXXXXXXXXXX

SILVA, E.; MENEZES, E. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação.

Florianópolis: 2005.

SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. Addison-Wesley, 2003.

STANDISH GROUP. The ChaosManifest. 2013. Disponível em:

http://versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf Acesso em:
18/04/2013.

TAN, J. E-Health CareInformation Systems : AnIntroduction for

studentsandprofessionals. USA. Jossey-Bass, 2005.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. 8. ed. São Paulo: Cortez, 1998.

 48

VIANNA, H. Pesquisa em educação: a observação. Brasília: Plano Editora,

2003.

WILL, D. Metodologia da pesquisa científica. 2. ed. Palhoça: UnisulVirtual, 2011.

YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Artmed,

2009.

ZIEMER, S. Managing Chance in Software Development. Central

andEastEuropeanConferenceon Software EngineeringTechniques, 2007.
 49

APÊNDICE

APÊNDICE A – Questionário de Avaliação de Maturidade

NÍVEL 2 — CONHECIDO (Linguagem Comum)

1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte da alta

administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência
nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:

A) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de

gerenciamento há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula o uso desses
conhecimentos.
B) O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso
desses conhecimentos.
C) O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso
desses conhecimentos.
D) O assunto parece ser ignorado pela alta administração.

2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos

gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

A) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de

gerenciamento há, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem
estimulados a utilizar esses conhecimentos.
B) O assunto é razoavelmente conhecido e existe algum estímulo pela
organizaçãopara o uso desses conhecimentos.
C) O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o
usodesses conhecimentos.
D) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos
gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
 50

3. Em relação à aceitação do assunto "Gerenciamento de Projetos" por parte dos

clientes dos projetos (ou seja, daqueles setores internos ou externos à organização
que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais
adequada:

A) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de

gerenciamentohá, pelo menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam
seu uso.
B) O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática
degerenciamento por uma parcela dos clientes.
C) O assunto é apenas conhecido.

D) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos

mesmos, quanto ao uso destes assuntos.

4. Em relação à conveniência de o treinamento em gerenciamento de projetos estar

alinhado com a cultura da empresa, com outras práticas gerenciais existentes na
organização, com o tipo de empresa e com especificidades do setor, assinale a
opção mais adequada:

A) Existe uma forte preocupação neste sentido, que foi totalmente contemplada nos
treinamentos oferecidos.

B) Existe uma forte preocupação neste sentido, porém foi apenas parcialmente
contemplada nos treinamentos oferecidos.

C) Existe uma forte preocupação neste sentido, no entanto os treinamentos

oferecidos não tiveram essa orientação.

D) Desconhece-se a importância deste aspecto ou ainda não houve treinamento.

5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização),

relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:

A) A organização dá muita importância a este aspecto e frequentemente realiza

cursos internos abordando assuntos metodológicos e softwares.

B) A organização dá muita importância a este aspecto e está iniciando esta prática.

C) A organização dá alguma importância a este aspecto, mas ainda não se

tomounenhuma iniciativa prática.

D) A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso

interno no último ano.
 51

6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de

aperfeiçoamento, mestrado, MBA, cursos para certificação, etc.) por profissionais do
setor envolvidos com gerenciamento de projetos nos últimos doze meses, assinale a
opção mais adequada:

A) A organização estimula tais iniciativas através de vantagens de carreira para os

participantes, desde que adequadamente justificadas.

B) A organização estimula tais iniciativas e eventualmente pode oferecer vantagens

de carreira para os participantes.

C) A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de

carreira para os participantes.

D) A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de

projetos, assinale a opção mais adequada:
A) O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (ou apenas aquelas
identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de
projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.

B) O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (ou apenas aquelas

identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de
projetos mas atingiu uma quantidade insuficiente de gerentes de projetos.

C) O treinamento abordou uma quantidade insuficiente de áreas de gerenciamento

(com relação àquelas identificadas como necessárias ao setor).

D) Não foi realizado nenhum treinamento pelos gerentes de projetos.

8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração

do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do
setor), assinale a opção mais adequada:

A) O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração. Praticamente toda a alta administração do
setor que necessita do treinamento foi treinada.

B) O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração, mas atingiu uma quantidade insuficiente de
profissionais da alta administração do setor.
 52

C) O treinamento abordou uma quantidade insuficiente de áreas de gerenciamento

com relação àquelas identificadas como necessárias à alta administração do setor.

D) Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor.

9. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos clientes internos

que estão envolvidos com os projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

A) O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado aos clientes. Praticamente todos os clientes internos, envolvidos
com os projetos do setor, foram treinados.

B) O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado aos clientes internos, mas atingiu uma quantidade insuficiente de
clientes internos.

C) O treinamento abordou uma quantidade insuficiente de áreas de gerenciamento

com relação àquelas identificadas como necessárias ao setor.

D) Não foi fornecido nenhum treinamento aos clientes internos.

10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo

(sequenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opção mais adequada:

A) Foram escolhidos profissionais com perfil adequado e foi fornecido treinamento.

Eles utilizam os softwares há algum tempo.

B) Foram escolhidos profissionais com perfil adequado e foi fornecido treinamento.

Está se iniciando a utilização dos softwares.

C) Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de

iniciativa pessoal. O uso é esporádico.

D) Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.

 53

NÍVEL 3 — PADRONIZADO

1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por

pessoasenvolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:

A) Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os

principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.

B) Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno

número de gerentes de projeto há, pelo menos, um ano.

C) A metodologia foi implantada recentemente. Seu uso ainda é incipiente.

D) Não existe metodologia implantada.

2. Em relação à abrangência da metodologia disponível, assinale a opção mais

adequada:

A) Ela aborda todas as áreas relevantes (adequadas ao setor) e os cinco grupos de

processos (inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento) do
PMBOK.

B) Ela aborda apenas a área de tempo (planejamento e controle). Outras áreas

relevantes estão em implantação.

C) Ela aborda apenas planejamento de tempo.

D) Não existe metodologia implantada.

3. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada:

A) Está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais

envolvidos há, pelo menos, um ano.

B) Está totalmente informatizada há, pelo menos, um ano, mas está em uso apenas
por um pequeno número de gerentes.

C) Está sendo informatizada.

D) Não existe informatização implantada.

4. Em relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com

outras práticas de gerenciamento existentes na organização, assinale a opção mais
 54

adequada:

A) Está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, como

gerenciamento pela qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da
produção, gerenciamento da rotina do dia-a-dia, segurança, etc.

B) Está sendo feito um esforço para integração.

C) Pretende-se fazer isso no futuro.

D) Desconhece-se a necessidade de integração.

5. Em relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento

entre gerentes de projeto e outros setores da organização envolvidos com projetos
ocorre segundo a seguinte estrutura:

A) Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada, ou matricial forte ou

matricial balanceada há mais de um ano.

B) Não se formalizou nenhuma estrutura, mas tem-se trabalhado de forma parecida

com uma estrutura matricial balanceada há mais de um ano.

C) Não se formalizou nenhuma estrutura, mas tem-se trabalhado de forma parecida

com uma estrutura matricial fraca.

D) Não existe nenhuma estrutura formal ou informalmente estabelecida.

Desconhece-se a importância do assunto.

6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos do setor, assinale a

opção mais adequada:

A) Foi implantado e está operando eficientemente há mais de um ano.

B) Está implantado há mais de um ano, mas não funciona eficientemente.

C) Foi recentemente implantado.

D) Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.

7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a

opção mais adequada:

A) Foram implantados e estão operando eficientemente há mais de um ano.

B) Estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.

 55

C) Foram recentemente implantados.

D) Não existem Comitês.

8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas

pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:

A) São organizadas segundo uma disciplina preestabelecida que prevê horário,

local, pauta, participantes, relatórios, etc. Permitem que todos os membros da
equipe percebam o andamento do projeto.

B) Não existe uma disciplina preestabelecida. Parece que somente o gerente do

projeto realmente sabe do andamento do projeto.

C) Não existem. O gerente do projeto obtém informações do andamento de maneira

informal.

D) Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.

9. Em relação à forma de avaliação do andamento de um projeto, pelo gerente do

projeto, assinale a opção mais adequada:

A) Foram estabelecidos, há mais de um ano, critérios para avaliação do andamento,

que são disciplinadamente utilizados em cada projeto.

B) Os critérios foram estabelecidos há mais de um ano, mas não estão consolidados

ou mudam constantemente.

C) Os critérios foram recentemente estabelecidos (menos de um ano), e está se

iniciando o seu uso.

D) Não é feita nenhuma avaliação de andamento.

10. Assinale a opção mais adequada que reflete a situação que ocorre quando um
projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado no tocante a tempo,
ou custo, ou escopo, ou qualidade:

A) Foram estabelecidos critérios para correções de rumo que são adequadamente

utilizados por todos os envolvidos.

B) Foram estabelecidos critérios para correções de rumo, os quais, infelizmente, não

são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.

C) Estão sendo estabelecidos critérios para correção de rumo

D) Não se está fazendo nada neste sentido.

 56

NÍVEL 4 — GERENCIADO

1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca à qualidade do

gerenciamento do projeto e à qualidade ou desempenho do produto/serviço que foi
criado, assinale a opção mais adequada:

A) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Está se criando uma
cultura para usar os dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do
passado.

B) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Pretende-se usar estes
dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do passado.

C) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar esses dados.
Estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.

D) Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento

informatizado central. Não existe a prática do uso.

2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições

Aprendidas, assinale a opção mais adequada:

A) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Está se criando uma
cultura para usar os dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do
passado.

B) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já
existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Pretende-se usar estes
dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do passado.

C) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar esses dados.
Estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.

D) Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento

informatizado central. Não existe a prática do uso.

3. Em relação à melhoria contínua no modelo de gerenciamento de projetos

existente no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do
sistema informatizado, assinale a opção mais adequada:

A) O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do

uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos
eaperfeiçoados. O modelo tem evoluído de forma a satisfazer os principais usuários.
 57

B) O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do

uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e
aperfeiçoados. Infelizmente, o modelo atual ainda não satisfaz os principais
usuários.

C) Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.

D) O assunto ainda não foi abordado.

4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram

de ser executadas (início fora do previsto, duração além da prevista, estouro de
orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:

A) Existe um sistema para coleta de informações no qual se aponta as causas das

anomalias e, posteriormente, é efetuada uma análise para identificar os principais
fatores ofensores que se repetem (Análise de Pareto). O sistema está em
funcionamento há bastante tempo e já existe uma cultura para o seu uso.

B) Existe um sistema, tal como mostrado na opção anterior, que foi recentemente
implantado e está se criando uma cultura para o seu uso.

C) Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.

D) O assunto não foi abordado.

5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de

orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de
qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais
adequada:

A) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas

e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Este trabalho
foi implementado com sucesso.

B) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas

contramedidas para evitar que estas causas se repitam e este trabalho está sendo
implementado.

C) Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram

estabelecidas contramedidas para eliminar as causas de desvios.

D) Ainda não existe um trabalho nesta direção

 58

6. Em relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor avaliado, porém

dentro da própria organização (também chamados de “fornecedores internos” ou de
“interfaces”), no apoio à condução dos projetos, assinale a opção mais adequada:

A) Praticamente todos os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e

eficazes. Sua atuação é proativa.

B) Parte dos fornecedores internos se tornou razoavelmente eficiente e eficaz.

Todavia esta quantidade é insuficiente.

C) Alguns fornecedores internos estão efetuando ações nessa direção.

D) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

7. Em relação ao acompanhamento trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e

ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus
projetos, assinale a opção mais adequada:

A) Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação para os gerentes de

projetos, pelo qual se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia
quão bem ele se destacou no período anterior. Eventualmente, o gerente de projetos
pode obter bônus quando atinge suas metas.

B) Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos, pelo qual se

estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se
destacou no período anterior. O sistema foi recentemente implantado (menos de um
ano).

C) Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nas opções anteriores,

mas os gerentes são fortemente estimulados a atingir suas metas.

D) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor,

com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos,
motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

A) Existe um plano estruturado formal de treinamento. Praticamente todos os

gerentes de projeto já passaram por este treinamento.

B) Existe um plano estruturado formal de treinamento. Uma razoável quantidade de

gerentes de projeto já passou por este treinamento.

C) Tem havido algumas iniciativas de treinamento por parte da empresa, mas estão
em estágio inicial.
 59

D) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de

projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

A) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP ou equivalente. Por esse plano, a quantidade necessária e
adequada de gerentes de projetos deve obter a certificação nos próximos anos.

B) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP ou equivalente. Todavia, apenas uma pequena fração dos gerentes
de projetos deverá obter a certificação.

C) O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

D) Não existe nenhuma iniciativa neste sentido

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios

da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais
adequada:

A) Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos
somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. Esses
critérios têm sido respeitados, e todos os novos projetos estão alinhados com os
negócios da organização.

B) Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. O processo está em fase inicial, e esses
critérios têm sido respeitados.

C) Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são
seguidos, e assim nem todos os projetos executados estão alinhados com os
negócios da organização.

D) Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. Isso é feito intuitivamente
 60

NÍVEL 5 — OTIMIZADO

1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca à qualidade do

gerenciamento e qualidade técnica do produto/serviço obtido, assinale a opção mais
adequada:

A) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é

utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

D) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que ou não pode ser
classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes
de projeto.

2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições

Aprendidas, assinale a opção mais adequada:

A) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é

utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

D) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que ou não pode ser
classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes
de projeto.

3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor

(Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos, Sponsors,
etc.), assinale a opção mais adequada:

A) A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há,

pelo menos, 2 anos.

D) A estrutura foi implementada há menos de 2 anos, ou não é adequada ao setor,

ou não funciona convenientemente.

4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial,

assinale a opção mais adequada:

A) Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de

projetos há bastante tempo. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações
para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.

B) Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.

C) Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na

 61

vanguarda do assunto. Estamos abertos para visitas e contatos.

D) Ainda estamos muito longe de sermos reconhecidos como benchmark.

5. Em relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de

projetos do setor, em aspectos relacionados com relacionamentos humanos
(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

A) Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

B) Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

C) Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

D) Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

6. Em relação às habilidades técnicas (ou da área de aplicação) dos gerentes de

projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

A) Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

B) Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

C) Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

D) Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

7. Em relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes de

projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

A) A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

B) Acima de 80% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

C) Acima de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

D) Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento,

não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade),
tanto internas como externas ao setor, assinale a opção mais adequada:
 62

A) Todas as causas já foram mapeadas, e ações de correção já foram executadas

com sucesso quase total há, pelo menos, um ano.

D) Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da

organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:

A) O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

B) O alinhamento é de 100% há pouco tempo (acima de 1 ano).

C) O alinhamento é de 100% há muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).

D) Não existe alinhamento de 100%.

10. Em relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor, assinale a

opção mais adequada:

A) 100% dos projetos são executados com sucesso.

B) Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.

C) Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.

D) Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.