Artigo Balanceamento Da Produção

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
APLICAÇÃO DE PADRONIZAÇÃO DO
PROCESSO EM UMA EMPRESA DO
RAMO HOSPITALAR
STEFANY FERNANDA VIEIRA ALVES (CALAFIORI)

sfvalves@gmail.com
Luciana Resende da Silva (UEMG)
lucianaresende92@hotmail.com
Vitor Hugo dos Santos Filho (UTFPR)
vitorhugosantosfilho@hotmail.com
Lo-Ruana Karen Amorim Freire Sanjuliao (UEMG)
loruanna@yahoo.com.br
ANA LAURA CANASSA BASSETO (UTFPR)
alcanassa@hotmail.com
Atualmente as empresas vêm sofrendo grandes transformações

aspirando aspectos que precisam ser adaptados e melhorados
constantemente para que elas se reinventem e se adaptem nesta nova
realidade. Diante deste cenário, um dos principais desafios para as
empresas é buscar alta qualidade e baixo custo de produção e de
produtos, além disso, se faz necessário eliminar seus desperdícios
intrínsecos. Nesta conjuntura, a padronização de processos se mostra
uma ferramenta eficaz para buscar e alcançar tais feitos. Este trabalho
tem por objetivo apresentar uma pesquisa exploratória e de caráter
quantitativo em uma empresa do ramo hospitalar, demonstrando passo
a passo como se estabeleceu a realização da padronização e
balanceamento das células da empresa em estudo. O estudo foi
realizado por meio do setor de Engenharia de Produção da empresa,

visando o aumento da produtividade e garantindo a utilização
adequada da mão de obra e seus recursos em relação ao número de
peças produzidas. Para realização do trabalho foi utilizada a
metodologia Cell Design que nada mais é do que uma ferramenta que
aborda o fluxo contínuo, e que auxilia na eliminação de perda
relacionada ao setor produtivo. Muitas organizações têm alcançado
benefícios através do balanceamento de processos, possibilitando a
redução da ociosidade nos processos e aumentando a produtividade
dos mesmos. Como resultado da pesquisa, pôde se verificar que o
processo do produto A possuía vários desperdícios, e foram propostas
melhorias como unificação de operações e alteração do layout das
atividades nas células.
Palavras-chave: Padronização, Cell Design, GBO, balanceamento de

operações
2
1. Introdução
Os períodos globais atualmente vivenciados pelas empresas estão em constante evolução,
buscando sempre a alta qualidade e o baixo custo de produção e de produtos. Para
continuarem competitivas diante esta realidade, é necessário reduzir ao máximo a quantidade
de desperdícios internos que existem dentro das empresas.
Em uma linha de produção, existem diferentes fatores que atrapalham o seu desempenho,
impedindo que ela atinja sua produtividade máxima. Neste caso, o trabalho padronizado torna
os processos mais estáveis, e facilita a visualização de onde estão os desperdícios, sendo esta
a essência para melhorias e desenvolvimento organizacional. Tal padronização é entendida
como sendo o melhor método para realização de um conjunto de atividades, fazendo com que
dessa forma, o mesmo passe a ser uma referência a todos que o executam, sendo aperfeiçoado
dia após dia, visando sempre atender às metas impostas com qualidade e organização.
Segundo Moreira (2014), a linha de montagem trata do fluxo de operações em um sistema de

produção com características de produção contínua. Este pode ser subdividido em um número
determinado de tarefas, que são divididas em postos de trabalhos, sendo que posto de trabalho
pode ser definido como um espaço ocupado por um ou mais operadores (colaboradores) a fim
de se executar uma ou mais tarefas.
Neste contexto, a padronização de processos juntamente com a metodologia Cell Design (que
significa estudo de fluxo contínuo) tem como função auxiliar nessa tarefa, eliminando toda e
qualquer perda relacionada diretamente ao setor produtivo. O ramo hospitalar (foco deste
estudo) compartilha dessa realidade, seu principal sistema é a manufatura e ao possuir um
mercado crescente, as empresas que compõem esse ramo tem que criar situações para se
diferenciar de seus concorrentes aumentando assim sua competitividade.
Diante do exposto, o trabalho teve como objetivo geral instruir de forma clara como realizar
padronizações e balanceamento de células, fazendo com que o processo flua continuamente,
visando o aumento da produtividade e garantindo a utilização adequada da mão de obra e
3
demais recursos em relação ao número de peças produzidas. Como objetivos específicos têm-
se: coletar os dados necessários para o desenvolvimento do trabalho, elaborar o gráfico de
GBO (gráfico de balanceamento de operações) antes e após a padronização, verificar pontos
de melhorias para o processo, propor e implantar melhorias no processo e treinar os
colaboradores com as alterações realizadas.
Justificando o estudo, tem-se que atualmente não existem indícios de trabalhos voltados para
a padronização dos processos de montagem em empresas no segmento estudado, sendo que
esse estudo poderá abrir espaço para trabalhos futuros neste tipo peculiar de produção de
produtos hospitalares.
Sobre a estrutura do trabalho, o mesmo conta com uma breve introdução sobre o tema,
apresentando os objetivos (geral e específicos) e justificativa. Na sequência o trabalho
apresenta o referencial teórico abordando os conceitos e técnicas utilizadas, como: estudo de
tempos e movimentos, fluxos de processos, balanceamento de processos e balanceamento de
operadores. O terceiro tópico aborda os procedimentos metodológicos seguidos pela visão
geral da empresa em estudo. O penúltimo tópico apresenta os principais resultados
encontrados por meio da avaliação e expõe a proposta de melhorias para o sistema em estudo.
Finalizando têm-se as considerações finais e as referências utilizadas ao longo de todo o
trabalho.
2. Referencial Teórico
2.1. Estudo dos tempos e movimentos
Estudo de tempos envolve medições e é utilizado quando se faz necessário determinar o
tempo em que um indivíduo capacitado e treinado, trabalhando em um ritmo normal, executa
uma determinada tarefa (BARNES, 1977). Quando se inicia um estudo de tempos é
imprescindível que se conheça como o trabalho está sendo realizado (RIGGS, 1997).
Blati, Kelency e Cordeiro (2010), definem estudo de tempo como o uso do cronômetro para
determinar o tempo necessário para a realização de uma atividade, definindo sempre a melhor
forma para a execução desta mesma atividade. Além disso, o estudo dos tempos apresenta
4
outras finalidades como: desenvolvimento de padrões, determinação da capacidade produtiva

e dos tempos de produção, cálculo do custo de um determinado produto e de determinada mão
de obra e levantamento de dados para um estudo de balanceamento de operações.
O estudo do tempo de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), trata de uma técnica
bastante utilizada para medida do trabalho e tem como objetivo registrar o ritmo e os tempos
de trabalho sejam eles em uma tarefa ou em uma operação. Ainda segundo os autores, para se
obter os tempos básicos para os elementos de trabalho, deve-se seguir três etapas:
a) Observar e medir o tempo necessário para a realização de cada tarefa e operação;

b) Ajustar ou normalizar cada tempo observado acrescentando os “descontos” dos
ajustes;
c) Calcular a média dos tempos ajustados para obter o tempo padrão para determinada
tarefa.
Os tempos padrão de produção que são encontrados segundo Martins e Laugeni (2005),
podem auxiliar na avaliação de desempenho de uma determinada operação. O estudo deve
levar em consideração o fator de ritmo ou velocidade da operação, tempo normal e tolerâncias
para fadigas e necessidades pessoais. Os autores ainda enfatizam que, para que se determine o
tempo padrão de uma atividade ou operação, devem ser realizadas cerca de 10 a 20
cronometragens a fim de se obter uma maior confiabilidade na coleta destes tempos.
Para o estudo dos tempos, pode-se usar a técnica das cronometragens “in loco”, por meio de
observações, e até mesmo por análise de gravações de vídeos. Nestes casos cada atividade é
cronometrada separadamente e após um determinado número de repetições, calcula-se a
média dos tempos cronometrados, encontrando-se o tempo padrão para cada atividade
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
2.2. Fluxos de processos

O fluxo de acordo com Moreira e Fernandes (2001), é a realização continua das tarefas ao
longo da cadeia de valor, procurando sempre um fluxo sem interrupções ou refugos
(contínuo). Os fluxos podem ser divididos em: Fluxo de projeto de produto (projetar) e fluxo
5
de produção. O primeiro abrange desde a concepção até o lançamento de um produto o

segundo abrange o fluxo de material, de seus componentes e de informações que vêm desde a
matéria-prima até o seu consumidor. O mapeamento (no fluxo de produção), mostra uma
visão geral de todas as etapas pelas quais o produto passa, até chegar ao consumidor final.
Com o mapeamento é possível identificar facilmente os pontos onde há desperdício.
A análise de fluxo de processos segundo Corrêa e Corrêa (2008), é uma ferramenta que serve
para identificar as atividades individuais necessárias para alcançar os objetivos da produção, e
também de encontrar uma melhor sequência para realização destas atividades. Slack,
Chambers e Johnston (2009), mostram que para a realização do estudo dos métodos e análise
dos processos, algumas etapas devem ser executadas antes mesmo das coletas de informações
afim de identificar e compreender os principais processos e identificar as regras e as restrições
existentes.
2.3. Balanceamento de processos

O trabalho padronizado de acordo com Benetti et al. (2006), é um dos principais fundamentos
da produção enxuta. A padronização do trabalho teve origem no modelo taylorista-fordista,
onde se iniciou as medidas de tempos. A padronização pode trazer melhorias e benefícios para
as instituições como o aumento do tempo produtivo por meio da organização do trabalho de
cada colaborador e também redução das falhas durante o processo.
As operações padronizadas têm por objetivo conforme Monden (1998), obter alta
produtividade por meio do aproveitamento do tempo sem movimentos perdidos, estoque
mínimo de material em processo e obtenção de balanceamento da linha de produção entre
todos os processos. De acordo com Festugatto (2006), o balanceamento de linha de produção
é obtido quando todos os processos possuem tempos de atividade semelhantes, portanto para
se conseguir o equilíbrio em uma linha de produção as alternativas são:
a) Aumentar a capacidade produtiva das atividades que estão abaixo do ponto de

equilíbrio (processos conhecidos como gargalos) e;
6
b) Diminuir a ociosidade dos processos que estão com a capacidade produtiva acima do
ponto de equilíbrio.
Ainda segundo o autor, para aumentar a capacidade produtiva de um processo, são necessárias
mudanças complexas no layout dos processos, além da utilização de equipamentos avançados
ou até mesmo alterações na concepção das peças. E para diminuir a ociosidade, muitas vezes,
uma simples redistribuição das operações ou das atividades podem proporcionar excelentes
resultados.
O balanceamento das operações funciona como distribuição das tarefas aos postos de
trabalho, onde se consegue uma determinada taxa de produção (takt time), também conhecido
como tempo de ciclo, que corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a
demanda (MOREIRA, 2014). De acordo com Maziero (1990) o principal objetivo de
balancear uma linha de produção é determinar ritmos à produção, e definir a quantidade de
itens que serão produzidos em determinado tempo.
O balanceamento de uma linha consiste, em encontrar a solução para uma das seguintes
alternativas: através de um tempo de ciclo, encontrar o menor número de operadores
necessários ou, dado certo número de operadores, minimizar o seu tempo de ciclo.
(GAITHER, 2002). Segundo Martins e Laugeni (2005), para se obter o balanceamento destes
processos, primeiramente deve-se determinar o Tempo de Ciclo (TC) que mostra a frequência
com que uma peça deve sair da linha.
Após a definição do tempo de ciclo, determina-se o número mínimo de operadores

necessários (N). Tais indicadores são determinados através das equações 01 e 02.
(01)
(02)
7
Os autores ainda enfatizam que, não há possibilidade de que uma determinada pessoa possa
trabalhar o dia todo sem interrupções, e que por conta disso, deve-se prever possíveis
interrupções e paradas ou tolerâncias para que sejam atendidas as necessidades da força do
trabalho humano. Diante deste relato, pode-se considerar que o tempo padrão para uma
operação pode ser expresso por meio de uma fórmula, apresentada na Equação 03:
(03)
Onde:
TP = Tempo padrão;
TC = Tempo de ciclo e;
A = Fator de tolerância.
Para o cálculo do Takt time de cada operação, pode-se utilizar a fórmula equacionada
conforme equação 04.
(04)
2.3. Balanceamento de operadores

O balanceamento do operador conforme o Lean Institute Brasil (2003) é uma ferramenta
gráfica que auxilia a criação de um fluxo contínuo em processos de múltiplas etapas e
operadores, de forma a distribuir as atividades ente os operadores em relação ao Takt Time.
As informações das atividades de cada operador (descrição da atividade, tempo de execução)
são dispostas em um gráfico de barras verticais, a fim de representar a quantidade total de
trabalho que cada colaborador deve realizar. Destaca-se ainda que esta ferramenta é
fundamental para melhor distribuição do trabalho entre os operadores e minimização do
número necessário dos mesmos e torna o montante das atividades de cada operador próxima
ao Takt Time.
8
3. Material e métodos
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho foi a pesquisa exploratória,
desenvolvida por meio da pesquisa bibliográfica que permite a coleta de dados gerais,
pertinentes ao tema em questão, disponibilizados em artigos, livros, sites e revistas
especializadas. A pesquisa pode ser classificada como quantitativa no tocante ao tipo de
abordagem, por abranger dados numéricos provenientes das medições para análises dos
processos.
A empresa objeto do estudo atua há mais de 20 anos no ramo de produtos hospitalares em

Minas Gerais, São Paulo e Santa Catarina. A coleta de dados foi realizada por meio de
cronometragem “in loco” do processo e avaliação do mesmo. Para a elaboração do gráfico
GBO, foram utilizados os dados das cronometragens do processo do Produto “A” realizadas
pelo setor de engenharia de processo da empresa, e logo após foram elaboradas tabelas e
gráficos no Microsoft Excel® a fim de facilitar as análises e verificação dos resultados.
4. Resultados e discussões
Para atingir o objetivo do projeto, este foi dividido em cinco etapas, descritas a seguir:
ETAPA 01: Conscientização sobre a padronização dos processos.
Toda mudança gera de certa forma uma resistência, muitas vezes os trabalhadores e até
mesmo a alta gerencia identifica que a forma com que os processos estão sendo conduzidos
está gerando resultados positivos e satisfatórios e logo surgem as primeiras dúvidas como:
Porque temos que mudar? Se mudarmos vamos continuar produzindo a mesma quantidade?
Trabalhar com menos colaboradores irá fazer com que eu ganhe mais dinheiro produzindo a
mesma quantia e reduzindo meu custo?
Hoje em dia, se faz necessária a realização constante de treinamentos e cursos de capacitação

teóricos com os auxiliares e colaboradores de uma linha de processos. Vale ressaltar que, é de
suma importância que fique bem claro aos colaboradores a respeito dos valores e das ideias do
projeto a ser desenvolvido, é necessário que o passo a passo do processo seja passado a esses
trabalhadores, a fim de obter resultados satisfatórios.
9
ETAPA 02: Analisar o processo, realizar a coleta dos tempos e desenhar o layout atual da
célula.
Atualmente são necessários seis (6) colaboradores (cada colaborador executa uma atividade)
para que a demanda de um Produto “A” seja produzida dentro do tempo proposto. O processo
de montagem deste produto é composto por:
a) Etiquetagem: Uma etiqueta é pega com a identificação do produto em um rolo, adere-

se a etiqueta na embalagem e coloca-se a embalagem etiquetada ao lado;
b) Montagem da tampa: Os colaboradores pegam o anel de polietileno e encaixam na
tampa, após isso, apanham o filtro poroso e encaixam na via inferior, amarrando a alça
nos dois orifícios laterais da tampa;
c) Limpeza dos frascos e encaixe da capa: Os frascos são limpos e após tal processo a
capa com os dados do produto é inserida;
d) Colocação da tampa: Um quarto colaborador encaixa a tampa no fraco;
e) Embalagem do produto: O produto é embalado juntamente com a bula de instruções;
f) Selagem da embalagem: A sexta e última colaboradora, retira todo o ar que está
contido dentro da embalagem e a sela.
Durante a análise e montagem do produto, foi verificado que o processo de etiquetagem é

realizado individualmente, gerando assim uma maior quantidade de movimentos e um
aumento excessivo no tempo de processo. A Figura 01 apresenta o desenho feito para
representar o layout sem o fluxo padronizado.
Figura 01 – Layout sem fluxo padronizado
10
Fonte: Dos Autores (2017)
Após essa segunda etapa, foram coletados dez tempos detalhados de cada processo, a fim de
separar os tempos por operações. Os tempos de cada etapa foram separados de acordo com o
menor tempo repetido entre as operações ou se não houvesse tempo repetido, seria utilizado o
menor tempo encontrado. Os dados foram tabulados por meio da ferramenta Microsoft
Excel®, e são apresentados na Figura 02.
Figura 02 – Dados da Cronometragem
Menor
tempo
Menor
tempo
repetido
11
ETAPA 03: Organização dos dados e elaboração do gráfico de GBO.

Nesta etapa foi possível visualizar onde estão os desperdícios do processo e balancear as
operações de forma que o fluxo flua continuamente sem que haja gargalo em nenhuma etapa
do processo. Primeiramente deve-se calcular o takt time (tempo médio gasto para realização
de cada operação), ou seja, o tempo disponível de trabalho dividido pela demanda. Foi
calculado o tempo de trabalho disponível e a demanda por hora, sendo possível trabalhar mais
ou menos tempo, variando conforme a quantidade da produção. Sendo assim, temos:
a) Tempo de Trabalho disponível: 60min x 60s = 3600s (1 hora)

b) Demanda por hora (Produto A): 140 peças (hora)
Utilizando a Equação 04 descrita no referencial teórico temos:
= 25,71 peças
A Figura 03 demonstra os tempos coletados sendo que as colunas representam o takt time e os
desperdícios do processo, além da forma de distribuição das operações. Pode-se verificar que
o processo de montagem do Produto “A”, possui grandes desperdícios, sendo necessárias
melhorias no processo para a redução dos mesmos. Também fica notório que todas as
funções estão bem abaixo do tempo previsto pelo Takt Time, porém é evidente o alto nível de
desbalanceamento.
Figura 03 – Gráfico do processo atual (sem o fluxo)
12
ETAPA 04: Analisar as dificuldades e melhorias do processo.

Levando em consideração as dificuldades específicas do setor e analisando deslocamento,
processo, ergonomia, segurança e qualidade, foi verificada a possibilidade de unificar as
operações de etiquetar e selar, limpar frascos e encaixar capa e rosquear a tampa, cujos os
tempos de processo eram baixos fazendo com que assim, dois colaboradores fossem retirados
da montagem deste produto.
Durante o processo foi possível notar que os colaboradores que realizavam a montagem da
tampa e do frasco alteravam muito a ordem de realização do trabalho o que aumentava a
probabilidade de um possível erro. Dessa forma ficou definido que os processos devem ser
realizados na sequência e por completo, somente depois de finalizados devem prosseguir para
uma próxima etapa.
Outro ponto padronizado foi o processo de etiquetar embalagens, antes realizado

individualmente e agora feito de 3 em 3, fazendo com que assim, fosse reduzida a quantidade
de movimentos para colocação das peças ao lado melhorando ergonomicamente e em tempo
de processo. Após as alterações o processo ficou da seguinte forma:
13
a) Montagem da tampa: Encaixar o anel de polietileno, pegar o filtro poroso amarrar a

alça;
b) Montagem do fraco: Limpar os fracos, encaixar as capas e rosquear a tampa;
c) Embalagem do produto: Abrir a embalagem, introduzir o produto e a bula de
orientações e em seguida dobrar a borda da embalagem;
d) Etiquetagem: Pegar as três etiquetas do rolo, colar individualmente uma a uma, e após
finalizado, colocar as embalagens ao lado;
e) Selagem da embalagem: Retirar o ar da embalagem e selar. Os processos de etiquetar
e de selar devem ser realizados pelo mesmo colaborador, alternando conforme
necessidade de produção.
ETAPA 05: Realização de uma nova coleta de dados e elaboração do novo layout e gráfico
GBO com o fluxo padronizado.
Após a realização dos testes, uma nova coleta de dados foi realizada a fim de verificar as
melhorias ocasionadas com as modificações implantadas.
Ainda se tratando do produto “A”, a meta de produção foi atualizada e alterada, passando de
140 peças por hora para 160 peças por hora. E todas as informações foram atualizadas e
lançadas no gráfico de GBO, mantendo o mesmo padrão dos testes realizados anteriormente
conforme ilustrado na Figura 04.
= 22,50 peças
Por meio do novo gráfico de processo (Figura 04), foi possível notar que ainda há operações
cujo, o tempo de processo está bem abaixo dos demais (por exemplo a função embalar). Neste
caso se houver necessidade o colaborador responsável pela execução da mesma poderá
auxiliar quem estiver precisando, evitando assim que o gargalo de produção seja gerado.
Outra possível solução seria deixar um colaborador sobre aviso que, caso seja necessário, ele
ficaria responsável pelo abastecimento da célula de produção, cuidando para que não falte
14
componentes para a montagem de produto, e em casos de emergência ele assumiria algum

posto de trabalho.
Figura 04 – Gráfico do processo após padronização (com o fluxo)
Após todas as mudanças implementadas, novos tempos foram coletados, um novo layout foi
desenhado (Figura 05), a fim de facilitar o processo e reduzir a quantidade de deslocamento
dos colaboradores. Foi optado por deixar as etiquetas ao lado da máquina de selagem pois os
processos serão realizados pelo mesmo colaborador, facilitando assim o acesso.
Figura 05 – Layout com o fluxo padronizado
15
ETAPA 06: Novos treinamentos a fim de instruir os colaboradores.

Após a validação dos testes e das metas traçadas, é de suma importância que um novo
treinamento seja realizado com todos os colaboradores e auxiliares envolvidos, a fim de
instruir sobre todas as melhorias que foram implantadas, e reforçar também que todas as
alterações devem seguir o padrão que foi passado, ou seja, todos os processos devem ser
executados e cumpridos com muito rigor por todos.
5. Considerações finais
Realizando o estudo notou-se a necessidade e a importância do aprimoramento contínuo das

empresas diante do cenário de alta competitividade no qual elas estão inseridas. A
padronização e o balanceamento dos processos se mostrou de grande valor modificando
completamente o cenário dentro da célula da empresa em estudo.
O estudo apresentou detalhadamente os passos para a realização do balanceamento de um

processo de produção dentro de uma empresa do ramo hospitalar. Além disso, foram
verificadas melhorias através da análise de processos, reduzindo desperdícios durante o
processo produtivo.
Conclui-se que o objetivo principal da pesquisa foi alcançado, pois, foi realizada uma
padronização e balanceamento nas células produtivas da empresa, aumentando assim a
produtividade dos colaboradores. Além disso, os objetivos específicos do trabalho também
16
foram alcançados, pois, foram coletados dados na empresa para análise e para propostas de
melhorias, foi confeccionado um gráfico de GBO antes e após a padronização dos processos a
fim de comparar os dois cenários, foram propostas e implantadas as melhorias no processo e
treinamentos também foram realizados para apresentar aos colaboradores as alterações
realizadas.
A dificuldade desta pesquisa se deu devido ao pequeno número de pesquisas nesse ramo de
empresa, dificultando referências para implantação deste método de padronização. Como
melhorias no processo foi proposta a unificação de algumas atividades, reduzindo o tempo
ocioso de alguns colaboradores, alteração do layout das operações, reduzindo também as
movimentações desnecessárias e foi sugerida a utilização de um colaborador (sobre aviso)
para auxiliar no abastecimento dos componentes. Sugere-se para trabalhos futuros, a aplicação
do mesmo método utilizado nesta pesquisa em outras empresas, a fim de comprovar os dados
encontrados ou até mesmo a aplicação de um outro método na empresa em estudo, a fim de
verificar qual o método seria mais eficaz para a redução de desperdícios e para o
balanceamento de células produtivas.
REFERÊNCIAS
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. 6.ed. São Paulo:
Edgard Blucher, 1977.
BENETTI, H. P.; FILHO P. I.; SILIPRANDI, E. M.; SAURIN, T. A. Padronização do trabalho em uma fábrica
de artefatos de cimento. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do
Iguaçu. Anais do XXVII ENEGEP 2007. p. 1-10.
BLATI, A. C; KELENCY, P; CORDEIRO, R. W. L. Balanceamento de operações: Aplicação da ferramenta

de balanceamento de operações em uma linha de produção de bombas de combustíveis. 75f. Dissertação
(Graduação em Engenharia de Produção). Universidade Anhembi Morumbi, São Paulo, 2010.
CORRÊA, L. H.; CORRÊA, A. C. Administração da Produção e Operações. 2 Ed. São Paulo: Editora Atlas,
2008.
17
DAVIS, M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da administração da produção. Bookman,

2001.
FESTUGATTO, J. R.; BRAMBILLA, N.; FOLLMANN, A. F.; OLIVEIRA, G. A. Aplicação da metodologia de

balanceamento de linhas na empresa Atlas Eletrodomésticos Ltda. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26., 2006, Fortaleza. Anais do XXVI ENEGEP 2006. p. 1-9.
GAITHER, N. Administração da Produção e Operações. 8.ed. São Paulo: Pioneira, 2002
LEAN INSTITUTE BRASIL. Léxico Lean: Glossário Ilustrado para praticantes do pensamento Lean. São
Paulo. 2003.
MONDEN, Y. Produção sem estoque: uma prática do sistema de produção Toyota. São Paulo: IMAM,
1998.
MOREIRA, M. P.; FERNANDES, F. C. Avaliação do mapeamento do fluxo de valor como ferramenta da
produção enxuta por meio de um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 20., 2001, Foz do Iguaçu. Anais do XX ENEGEP 2001. p. 1-8.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2 Ed. São Paulo: Editora Cengage Learning,
2014.
RIGGS, J. L. Production Systems: planning, analysis, and control. 4ª ed. New York: John Wiley, 1987.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. Ed. São Paulo: Editora Atlas,
2009, 703p.
18

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Atualmente as empresas vêm sofrendo grandes transformações

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realizado por meio do setor de Engenharia de Produção da empresa,

Palavras-chave: Padronização, Cell Design, GBO, balanceamento de

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Segundo Moreira (2014), a linha de montagem trata do fluxo de operações em um sistema de

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

outras finalidades como: desenvolvimento de padrões, determinação da capacidade produtiva

a) Observar e medir o tempo necessário para a realização de cada tarefa e operação;

2.2. Fluxos de processos

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

de produção. O primeiro abrange desde a concepção até o lançamento de um produto o

2.3. Balanceamento de processos

a) Aumentar a capacidade produtiva das atividades que estão abaixo do ponto de

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Após a definição do tempo de ciclo, determina-se o número mínimo de operadores

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

2.3. Balanceamento de operadores

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

A empresa objeto do estudo atua há mais de 20 anos no ramo de produtos hospitalares em

ETAPA 01: Conscientização sobre a padronização dos processos.

Hoje em dia, se faz necessária a realização constante de treinamentos e cursos de capacitação

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

a) Etiquetagem: Uma etiqueta é pega com a identificação do produto em um rolo, adere-

Durante a análise e montagem do produto, foi verificado que o processo de etiquetagem é

Figura 01 – Layout sem fluxo padronizado

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Fonte: Dos Autores (2017)

Figura 02 – Dados da Cronometragem

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Fonte: Dos Autores (2017)

ETAPA 03: Organização dos dados e elaboração do gráfico de GBO.

a) Tempo de Trabalho disponível: 60min x 60s = 3600s (1 hora)

Utilizando a Equação 04 descrita no referencial teórico temos:

Figura 03 – Gráfico do processo atual (sem o fluxo)

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Fonte: Dos Autores (2017)

ETAPA 04: Analisar as dificuldades e melhorias do processo.

Outro ponto padronizado foi o processo de etiquetar embalagens, antes realizado

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

a) Montagem da tampa: Encaixar o anel de polietileno, pegar o filtro poroso amarrar a

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

componentes para a montagem de produto, e em casos de emergência ele assumiria algum

Figura 04 – Gráfico do processo após padronização (com o fluxo)

Fonte: Dos Autores (2017)

Figura 05 – Layout com o fluxo padronizado

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

Fonte: Dos Autores (2017)

ETAPA 06: Novos treinamentos a fim de instruir os colaboradores.

Realizando o estudo notou-se a necessidade e a importância do aprimoramento contínuo das

O estudo apresentou detalhadamente os passos para a realização do balanceamento de um

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.

BLATI, A. C; KELENCY, P; CORDEIRO, R. W. L. Balanceamento de operações: Aplicação da ferramenta

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