24 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Arauj o

NASCIMENTO, Kleber T . A revolução conceptual da administração

: implicações par
formulação dos papéis e funções essenciais de um executivo . Revista de Administração Pra
btica, Rio de Janeiro : Fundação Getulio Vargas, abr
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2 1
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SEVERO, Lessandra ; SILVA, Edinice Mei . Sistema Stanislavski
: o processo criativo nas c
ganizações . Revista de Ciências da Administração,
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2006. : Imprensa Universitá n
TAYLOR, Frederick W Princípios de administração científica
1999 . . 8 . ed . São Paulo : Atla

TENÓRIO, Fernando Guilherme . Fiexibilização organizacional :

Janeiro : FG\f 2000 . mito ou realidade? Rio c

GESTÃO DE PROCESSOS :
a Tecnologia do Século 2 1

2 .1 Preliminar

0 que é melhor para as organizações? Estudos estruturais realizados em cad a

fração organizacional, em cada unidade, centrados nos objetivos, estruturas inter -
nas, linhas de autoridade e o elenco de funções destinado a cada unidade (seção ,
setor, departamento, gerência etc .)? Ou estudos visando à gestão de processos ,
críticos e não críticos da organização como um todo, ou, eventualmente, proces-
sos que atingem uma boa parte das frações organizacionais? O que é mélhor, qu e
traz melhores resultados? Essas são questões que exigem de estudiosos e profis-
sionais das organizações constantes posicionamentos . O estudo estrutural dat a
de um século (sie) e os estudos voltados à gestão de processos datam de alguma s
poucas décadas, mas ambos oferecem alternativas ótimas na busca de soluções e
alcance da excelência organizacional . A decisão será tomada com base, certamen -
te, na competência técnica de cada pessoa envolvida e, também, em decisões d e
cunho político, econômico, social, nos termos das estratégias estabelecidas pel a
administração superior.
Este capítulo reserva para você sugestões que emprestarão condições de s e
realizar uma gestão de processos que resulte positivamente para a organização .
Assim, conceitos, técnicas específicas para processos e sistemas de informaçã o
orientados para processos estão, a seguir ; à sua disposição, leitor.
0 mais importante, mais relevante, fundamentai essencial, é entender que a
gestão de processos se torna uma tecnologia de gestão organizacional neste nov o
século . E é interessante notar que sua notoriedade surge em meio a técnicas ante -
riormente usadas nas já tradicionais e hoje em desuso unidades de OSM, mas que
são técnicas que são utilizadas por gestores de todas as áreas da organização . As
26 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Arauj o
unidades de OSM acabaram, mas ficaram as técnicas . Assim, entendemos que a
gestão de processos deve ter uma relação muito próxima a essas técnicas, fortale-
cendo e disseminando melhor o seu uso . Estudiosos(as) e gestores(as) das orga-
nizações vão inovar e fortalecer ainda esta tecnologia, tomando-a insuperável po r
um longo tempo . As organizações brasileiras têm à sua disposição uma tecnologi
a 02 j . Assim sendo, cabe destacar esta ausência de ligação direta entre as relaçõe s
que atende e atenderá às demandas de nossas organizações, inclusive pelo fato d e
a gestão de processos ser plenamente compatível com outras tecnologias, as qu e
são apresentadas nesta obra ou outras tantas que existem e que estão prontas e
podem ser acionadas a qualquer instante .
2 .2 Conceito s
A fim de compreender melhor o significado da expressão gestão de processos ,
vale estudar as palavras principais que a compõem para em seguida incluí-las n c
contexto global de tal atividade . Começando por processos tem-se que "é um ;
ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portant o
devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados" (DAVEI\[
PORT, 1994) . Assim, é importante destacar que se refere a uma seqüência de ati--
vidades que segue um cronograma pré-estabelecido, onde os recursos envolvido ,
e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida . Vale salientar que t a
ordenação tem "a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as nece s
sidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa" (OLIVEIR
2006) . Logo, esta seqüência deve não somente atender a seus clientes internoA
; rigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de ;pessoas qu e
ou não, mas até mesmo extrapolar - positivamente - suas expectativas, ou sej a
ir além, buscar mais do que é necessário ou mesmo do que é esperado de um de-
terminado serviço ou produto .
Outra fornia de apresentar o conceito de processos é : "quanto à existência, são'
a introdução de insumos (entradas ou inputs, em inglês) num ambiente, formad o
por procedimentos, noiããias e regras que, ao processarem os insumos, transfor-
maram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs, em inglês) ao ;
lientes do processo" (CRUZ, 2005) . Assim, mais do que atividades seqüenciais ,
a processo contempla etapas bem delimitadas . São elas : entrada, transformaçã o
saída, que serão vistas de forma mais detalhada no decorrer deste capítulo . Val e
salientar que são necessários insumos para se iniciar um processo que oferecer á
um deteiteiinado resultado . Em adição, temos Gonçalves (2000), que, à semelhan-
ça do autor citado logo anteriormente, afirma que "processo é qualquer atividad e
ou conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e
fornece um output (saída) a um cliente específico" . Ou seja, o conceito é simple s
e direto . Vale lembrar que mencionamos entradas e saídas quando abordamos a
evolução da teoria e da prática nas organizações ; logo, esse ciclo é uma contri-
buição de natureza teórica .
27
Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21
Não obstante, vale destacar um ponto interessante e importante na compreen-
o da amplitude dos processos, pois consiste num "conjunto de recursos - huma -
:__s e materiais - dedicados às atividades necessárias à produção de um resultad o
final específico, independentemente de relacionamento hierárquico" (ALMEIDA ,
erárquicas e os processos, na medida em que este aspecto demonstra o espírit o
equipe que deve ser desenvolvido neste tipo de atividades seqüenciais, send o
[tendido atividades como o "conjunto de instruções (conhecidas como procedi-
entos, normas e regras), mão-de-obra e tecnologias cujo objetivo é ode proces-
- as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atende r
rs objetivos de sua função dentro da organização" (CRUZ, 2005) .
Portanto, pode-se dizer que as atividades referem-se às tarefas executada s
r pe s soas ou máquinas com o intuito de transformar um insumo num produ-
que deverá sofrer transformação por outra atividade e assim sucessivamente ,
omipondo um processo . Desta forma, ainda segundo o autor, as atividades po-
em ser subdivididas em ativas e latentes, tendo as ativas duas classificações, a
saber : primárias (Ligadas às operações de produção) e secundárias (que realiza m
trabalho de apoio)' . Já as latentes, que não ocorrem todos os dias, são denomi-
ad.as internas (dentro dos limites da organização) e externas (fora dos limite s
organizacionais) . Classificações estas que certamente auxiliam na compreensã o
as etapas da gestão de processos que será vista mais à frente .
Neste momento, vale seguir com o conceito de gerir ou ainda administrar ; que
consiste num "conjunto de esforços que tem por objetivo : planejar, organizai ; di-
se associam para atingir um resultado comum" (LACOMBE, 2004) Aliás, certa-
mente, aqueles que já estudaram as ditas teorias gerais da administração - vista s
apidamente no Capítulo 1 -, não tiveram maiores dificuldades em identificar esta s
unções, apresentadas como as próprias de um gestor ou administrador, se voc ê
[referir. Desta forma, tendo como compromisso maior deste capítulo a gestão d e
n-ocessos, convém destacar as funções coordenar e controlar, na medida em qu e
exigem um excelente modelo deste tipo de gestão, para que possam alcançar re -
afitados ótimos .
Por fim, tem-se o conceito da gestão de processos propriamente dita, ou seja ,
este modelo de gestão que "implica uma ênfase grande na melhoria da forma pel a
qual o trabalho é realizado, em contraste com o enfoque apenas no próprio produ-
. Em ou-
to ou serviço oferecidos aos cliente s" (MARANHAO e MACIEIRA, 2004)
tras palavras, consiste numa gestão onde os processos, ou atividades seqüenciais ,
conforme apresentado, são priorizados . Nestesenlidõ, cabe destacar o ponto fort e
deste modelo considerado inovador na medida em que apresenta uma .
"visão horizontal dos processos gerenciais em detrimento da visão verti-
cal tradicional . A visão horizontal permite verificar como a organização
28 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo
de fato agrega valor ao cliente, como os produtos e serviços são gerados ,
de que forma o trabalho é realmente feito e como o fluxo de informaçõe s
e materiais acontece no tempo . [ . ..] A visão horizontal das organizaçõe s
pesunte também a identificação dos principais processos interfuncionais e
seu gerenciamento . Afinal, o cliente não quer saber como está organizad a
a diretoria de operações ou a diretoria técnica de seu fornecedor . Ele que r
saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do produto ou serviço ,
qual o prazo de entrega" (ALBUQUERQUE e ROCHA, 2007) .
Todavia, conforme esclarecem Smith e Fingar (2003), a gestão de processo s
não é uma forma de automação e nem um, segundo eles, novo modismo na teori a
das organizações . Pelo contrário, esse modelo de gestão tem por intuito descobri :
o que é feito pela organização, de modo a desenvolver formas de otimização dest e
trabalho, traduzidas diretamente para a operação . De fauna sucinta, pode-se di-
zer que se trata de um processo de investigação onde a prioridade é dada à form a
como o trabalho é executado a fim de otimizar os processos .
Portanto, podemos dizer que "a administração de processos deve ser um pro-
cedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e d e
todas as suas partes ou atividades integrantes" (OLIVEIRA, 2006), de modo a se r
utilizado nas tecnologias de gestão organizacional, como por exemplo pela reen-
genharia, gestão pela qualidade total, ou pelo benchmarking, que são trabalhadas
em outros capítulos desta mesma obra . Aliás, com relação ao benchmarking, eni
especial, vale destacar a sua importância no desenvolvimento da gestão de pro-
cessos, na medida em que esta tecnologia contempla um aprendizado que part e
de um processo referencial, definição esta bastante sucinta, mas que demonstr a
a relevância de uma boa gestão de processos . Ademais, segundo Senge (1995), a
média de expectativas de vida das 500 maiores empresas americanas não super a
os 40 anos . Assim sendo, a seção 2 .3 se apresenta como essencial nesse process o
de aprendizagem .
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Figura 2 .1 Conceito de gestão de processos .
Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 29
2.3 Etapas do estudo para gestão de processo s
Almeida (1993) apresenta a seguir etapas referentes à preparação do pro-
cesso, devendo ser coordenadas pelo seu dono (owner), que pode ser : gestor d e
qualquer área, consultor interno, consultor externo ou profissional indicado pel a
alta direção . Comentários serão tecidos quando necessário .
a) projeção da missão da equipe : é fundamental no sentido de garantir a
conformidade dos esforços que serão despendidos pelas equipes no sen-
tido de atender às expectativas geradas pela administração superior. O
importante é implantar uma gestão de processos que resulte positiv a
para a organização como um todo . A missão tem de estar internalizada
por todos, principalmente pelas equipes formadas para esse esforço ;
b) revisão do macrofluxo operacional do processo : em outras palavras, a
partir desse momento inicia-se o estudo propriamente dito, de modo
que são as equipes as responsáveis maiores por esta etapa .. Aliás, rever
o macrofluxo impõe saber como os processos estão em operação naque-
le momento. Na verdade, é preciso conhecer os resultados atuais par a
alcançar os esperados, como um antigo ditado popular que diz que é
"preciso saber onde estou para saber para onde vou" . Nesta etapa, al-
gumas transformações podem ocorrer, mas é importante que tais mu-
danças se mantenham genéricas, reservando o detalhamento para a s
etapas seguintes ;
e) sumário do processo : neste momento é sugerida a criação de códigos qu e
representem a área envolvida com determinado processo, de modo a
facilitar o fluxo de informações . E assim se fará com os demais proces-
sos ;
d) análise de suas atividades : atividades em nosso caso são a somatória d e
processos que guardam alguma semelhança entre elas . Para tanto, deve-
rão ser designados os representantes de cada atividade, podendo have r
pessoas responsáveis por mais de uma atividade, mas nunca atividades
sem representantes . Assim, caberá a cada representante descrever su a
respectiva atividade, podendo ocorrer mudanças no caminho . Todavia ,
tal descrição deve seguir algum tipo de padrão, que facilite o fluxo d e
informações ;
e) definição das medidas : vale lembrar que este tópico reserva semelhança
proposital com o estudo dos indicadores de desempenho - que veremo s
mais a seguir, onde são definidos por todos os envolvidos no process o
os parâmetros a serem utilizados ;
U preparo do manual do processo : tendo em vista que os Capítulos 6 e 7
desta obra são destinados ao detalhamento dos manuais, de forma su-
cinta pode-se dizer que esta etapa conclui a fase denominada pelo au -
30 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo
tor como de preparação do processo, tendo como produto um guia, u m
norte, constantemente atualizado e que contém a descrição das funçõe s
e atividades a serem exercidas, de modo à evitar os desvios .
Essas seis etapas mostram aspectos bem genéricos da gestão de processos, poi s
seria bastante difícil desenvolveunos etapas altamente detalhadas . Cada organi-
zação, é cada organização com suas peculiaridades, cultura, demandas superio-
res . De qualquer maneira, as etapas funcionam como um norte, como orientação .
Um pouco mais à frente teremos uma exemplificação bastante simples, quand o
faremos um exercício com apenas um único processo, que acreditamos seja sufi-
ciente para a partir daí se desenvolverem esforços que levem a uma competent e
gestão de processos por toda a organização . Veja ao final do livro, no Apêndice ,
30 questões específicas para um checklist em gestão de processos .
2 .3 .1 Indicadores de desempenh o
O título deste tópico não foi escolhido ao acaso, ao invés disso, refere-se a pa -
râmetros e critérios direcionados às avaliações que permitem confirmar evoluçã o
e realização de atividades ou de processos da organização ou, especificamente ,
de um dado negócio . Assim, na busca por uma gestão de processos bem sucedid a
vale utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norto n
(1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard), na
medida em que este sistema de gestão de performance não se limita aos aspecto s
financeiros comuns nos sistemas de medição . Pelo contrário, amplia a sua anális e
num número maior de perspectivas, de modo a mensurar aspectos subjetivos d a
organização . Os indicadores são :
a) perspectivas financeiras : consiste numa forma bastante racional de men-
surar resultados sob a ótica financeira, presente em todo e qualquer sis-
tema da medição . Via de conseqüência, os indicadores de desempenh o
considerados neste caso são, por exemplo : liquidez corrente (capacidad e
da empresa de saldar seus compromissos imediatos) ; crescimento d a
receita; margem bruta (equilíbrio entre a receita e a despesa) ; geração
de caixa (equilíbrio entre as contas a receber e as contas a pagar) ; cus-
trabalhadas são as mais utilizadas, porém estas podem e devem ser ,suplementa-
to unitário do produto ou serviço ; e vendas (capacidade da empresa d e
das . Por conta disso, Kaplan e Norton (1997) acrescentam à lista :
fazer previsões de vendas e de consolidar esforços para concretizar a s
vendas previstas) . Aqui temos um indicador que a gestão de processo s
tem que trabalhar na direção do desempenho . E evidente que esse in-
dicador de uma forma ou de outra está presente nas organizações ; o
que não sabemos é se a aferição é realizada de maneira adequada e ,
também, facilitadora do entendimento dos experts da área financeira ,
como também, dos menos privilegiados ;
Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 31
b) perspectivas dos clientes (consumidores) : aqui devem ser incluídos tanto
clientes internos, que atuam dentro da organização, como externos, o u
seja, os de fora da organização . Assim sendo, é preciso avaliar como tai s
clientes são atendidos . Portanto, como parâmetro tem-se, por exemplo ,
participação de mercado, conquista de novos clientes, amplitude da mar-
ca, valor relativo do produto ou serviço e manifestações dos clientes . A
gestão de processos deverá ao longo de um determinado tempo verifi-
car se tais atividades (somatório de processos específicos que guarda m
semelhança entre si) têm uma dinâmica correta ;
c) perspectivas de processos críticos : devem ser considerados neste caso pro-
cedimentos essenciais, ou seja, aqueles diretamente ligados às ativida-
des-fim da organização, ou seja, ao negócio propriamente dito . Dest a
forma, os critérios utilizados são, por exemplo, conformidade do produ-
to/serviço em relação ao padrão, produtividade (custo real do processo
dividido pelo custo ideal), eficiência operacional (percentual utilizad o
da capacidade de produção instalada) e desperdício (percentual d e
materiais perdidos, percentual de horas de retrabalho, percentual d e
tempo impiodutivo) . Desnecessária uma extensão desse indicados; poi s
que a gestão de processos deve tratar cuidadosamente dos chamado s
processos críticos (do inglês core process) . Esse indicador é o que melho r
servirá para se analisar, inclusive, a dinâmica utilizada para gestão d e
processos por toda a organização ;
d) perspectivas de aprendizado e crescimento : intimamente relacionada co m
as pessoas que atuam na organização . Esta perspectiva trabalha co m
uma visão de longo prazo na busca de soluções e da excelência, tend o
como indicadores, por exemplo, capacidade de inovar, tempo para re-
cuperar o investimento, receita de novos produtos ou serviços e con-
formidade do processo . Profissionais envolvidos na gestão de processo s
devem atuar cuidadosamente nesse indicador, pois ele aponta para o
futuro . Os processos devem ser avaliados considerando-se o status quo
e alguma projeção para o crescimento .
Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas anteriorment e
a) perspectiva de responsabilidade social : assunto relevante na busca pel a
excelência, podendo ser mensurada por pptermédio da conformidad e
social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, bene-
fícios dos processos específicos, investimento despendido, risco ambien-
tal e passivo ambiental (custo estimado para o tratamento de resíduos ,
por exemplo) . Na realidade, essa perspectiva deve hoje ser mensurada,
 porque cresceu a pressão para que as organizações tenham ação socia l
relevante :
b) perspectiva das pessoas : entenda que neste caso é feita referência às pes-
soas enquanto atuantes na organização e não como consumidores de
seus produtos/serviços . Assim, os parâmetros utilizados são, por exem-
plo, retenção de pessoas-chave, satisfação, competência (pessoas qu e
não necessitam de supervisão direta), eficácia de treinamento ; avanç o
na carreira, eqüidade de remuneração, bem-estar (percentual de pes-
soas com doença ocupacional), segurança e participação (número d e
sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários) . Ess e
um indicador que medirá a estrutura social como um todo . A gestão d
processos terá de mapear com freqüência o comportamento do quadra
social como um todo . Isso significa dizer que os profissionais voltad o
a esse indicador devem agir com extrema cautela ;
c) perspectiva de aquisição e dos fornecedores : e vamos continuar focand o
a gestão de processos, nosso compromisso neste capítulo . Na busca d '
desempenhos temos que avaliar, por exemplo, qualidade dos produt o
e serviços adquiridos (conformidade e pontualidade), produtividade d _
aquisição (economia realizada no período de um ano ou no período pre -
viamente definido), eficácia da garantia da qualidade e relacionament o
(percentual de ações corretivas respondidas a contento pelos fornece-
dores) ; e
d) perspectiva do ambiente organizacional : deve existir um ambiente prop ,
cio a mudanças, por exemplo, capital intelectual (número de tecnologia
dominadas dividido pelo total de tecnologias necessárias), qualida ó
do sistema de informações (número de informações críticas disponíve i
dividido pelo total de informações críticas necessárias) e número d
participantes de grandes movimentos de mudança dividido pelo tot e
do quadro funcional mais diretamente envolvido, não necessariament e
participante, em tais movimentos .
Para encerrar é oportuno mencionar que a gestão de processos pode e dev e
1er seu início provocado por equipes formadas especificamente para esse fim ou
por consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas, a partir d o
rsiomento em que os condutores do projeto consideram seu trabalho encerrado ,
e' a organização como um todo que assume a gestão . Isso quer dizer que os ges-
tores de cada área assumem a função de institucionalizar essa nova abordage m
presente em muitas organizações . Logicamente, dar caráter permanente é tarefa
tirdua, que vai exigir um esforço extraordinário de gestores, em geral, mas é cer-
to, também, que a resistência a essa mudança será uma característica comum a
muitas organizações . De qualquer maneira, quem poderá resistir será aquele qu e
deverá conduzir a sua área nessa nova e muito interessante abordagem .
Os indicadores trabalhados anteriormente são uma sugestão de dois autore s
renomados, mas nada disso significa dizer que todos devam ser utilizados e que a
organização tem de responder a todos com eficiência e eficácia . É o contingent e
condutor desse esforço que vai definir os indicadores de desempenho vitais par a
a sobrevivência primeiro e crescimento e desenvolvimento depois . Na realidade ,
o que você teve nesta seção são indicadores típicos de desempenhos, comuns à
maioria das organizações . E o que deve ser feito então é identificar indicadore s
próprios da organização e promover a gestão dos processos .
2.4 Estudo convencional de processos ; ou fluxograma, ferramenta
tradicional na atual gestão de processo s
Ainda assim, para a melhor compreensão da atual gestão de processos e ,
também, como um suporte importante para uma adequada utilização, temo s
uma técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processos há mai s
de cinco décadas : trata-se da elaboração e análise de fluxograma (flowchart, em
bom inglês), sendo coinüm encontrar um rótulo diferente para a ferramenta . Un s
chamam de gráfico de procedimentos, outros de gráfico de processos . Há quem
prefira rotular de fluxo de pessoas e papéis, ou fluxo de documentos . De qualque r
maneira, procuraremos utilizar o termo fluxograma para todo qualquer gráfico
que demonstre algum. fluxo, obedecendo, além do costume, ao verdadeiro senti-
do etimológico da palavra .
O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a pas -
ação por ação . Toda ocorrência num determinado processamento deve mere-
er o registro no formulário do fluxograma . Há fluxogramas que exigem meno s
egistros e, por conseqüência, nem toda ação é registrada . Pode ocorrer que o flu-
ograma não demonstre, a rigor, nenhuma ação, nenhum passo, revelando nest e
aso apenas o fluxo de d ocumentos . Com isso, queremos dizer que iremos mostra r
ários modelos de representação gráfica de processos de trabalho . Cada um, cad a
oodelo de fluxograma, deve ter a sua destinação específica, ou ficará a critério d o
crente (ou gestor) a utilização desse ou daquele modelo . E evidente que não exis -
e a gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois este apena s
egistra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo e rarament e
nenciona alguma correspondência com outros processos ; todavia, a sua utilização
de extrema importância para este modelo de gestão em especial .
r
? .4.1 Indicadores de problemas no process o
O gerente (ou gestor) terá sempre meios de encontrar falhas num dado pro-
ésso . 0 indicador de maior sensibilidade é a conhecida foimação de filas, muito
34 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 3 5

comum em organizações públicas e particulares . As razões para a formação r
ïrüas são : morosidade no atendimento, artificio técnico para manter o proces :
interno da unidade funcionando regularmente, com os famosos dias de pique ( c
pico), como, por exemplo, último dia de pagamento, único dia para recebim e
ro de contas, atendimento bancário no início do mês, compra de ingressos p a
grandes espetáculos apresentados em curta temporada ou, então, falhas no p i
cesso mesmo .
Temos como um forte indicador a constante reclamação de outros pont ,
da organização sobre o fluxo vagaroso, confuso, de um processo qualquer . Hoj e
sabemos todos, a inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difíc
estudar um processo isolando-o dos demais processos ou isolando-o de outr ,
aspectos organizacionais ; daí a moderna proposição da gestão de processos q ,
estamos apresentando .
As modernas tecnologias de estudo e gestão organizacional apontam a gr-,
tão de processos, principalmente dos processos críticos, como a melhor altera
-eiva para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das organizações .
gestão das organizações, com base em organogramas e manuais de organizaçá ,
cedeu lugar à análise do dia-a-dia, da movimentação, da infolnlação, do melh i
uso da informação e ao conhecimento de processos, em especial dos process ,
críticos . E o fluxograma, que é uma ferramenta originada de OSM, tem sua p i
Sença em abordagens contemporâneas da análise e gestão de processos, por s,
Uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional alternati r
de se gerirem organizações .
2.4.2 Modelos de fluxogramas
• quando se quer apresentar o processo a um grupo de pessoas pouc o
acostumado com a leitura e interpretação de gráficos ; e
• quando o propósito é apenas o de demonstrar o processo com o intuit o
de análise superficial .
Bastante semelhante ao anterior tem, também, a finalidade de oriental, pre-
minarmente, o levantamento detalhado do processamento . Diferentemente da
m=erior, essa ferramenta permite a representação do fluxo alternativo, ou seja ,
possível estabelecer o processo positivo ou negativo . Além disso, usa uma sim-
alogia que tem a função, como qualquer outra simbologia, de facilitar a leitur a
interpretação do gráfico . Os símbolos utilizados nessa ferramenta pedem que o
asso seja escrito em seu interior . Como veremos mais à frente, essa é uma carac-
rística não muito comum dos fluxogramas, embora facilite o trabalho de com-
reensão'do processo .
Utilizada quando há consultas em documentos não estritamente ligados a o
roeesso . O exemplo da Figura 2 .5 mostra claramente - e esse é o propósito - qu e
Fichário de Assinaturas (em papel), o Livro de Registro (em papel), o Fichári o
e Material e a Ficha:de Prateleira (ambos em fichas de papel mais pesado) ofe-
eoem documentos ou informações para o andamento dó processo . A simbologi a
diferente daquela das Figuras 2 .2 e 2 .3, com a vantagem de oferecer um maio r
,úmero de símbolos, o que melhora sensivelmente o poder de análise . Isso que r
izer que, se cada símbolo exprime um aspecto específico do processo, a leitur a
)assa a ser mais rápida, desde que se tenham assimilado todos os símbolos previa -
Frente (veja o exemplo da Figura 2 .6) . Não é, portanto, indicado para os inician-
es na área, já que exige certa rapidez no estudo do gráfico . E isso é fundamenta l
mando há uma reunião para discussão do objeto de estudo .

O que os autores procuram é inovar criando fluxogramas específicos para com -

patibilizar o gráfico com determinado tipo de processo . Por exemplo, se o process o
contém falhas menores, com pequena ressonância na organização, é factível ima-
g finar seu uso representando apenas os passos considerados relevantes . Mas, se o
processo causa perturbações irradiadas por grande parte da organização, a ferre .
i;nenta, certamente, terá de levar em conta esses fatores de grande abrangência .
O fluxograma sintético apresentado na Figura 2 .2 nada mais é do que a re-
presentação de uma seqüência dos vários passos ou de grupo de passos relativo s
c2 determinado processo, onde é oferecida uma idéia genérica do que é feito n o
processo . Não há outras informações, como títulos de cargos e unidades, pois ess e
;Ião é o objetivo .
O uso dessa ferramenta fica restrito a três alternativas :
• quando se deseja um esboço a fim de decidir sobre o detalhamento ou
não :
 Setor: Desconto Processamentos nas 1 e 2 Convenções
Entradas de Título s F = Ficha s S = Slips
(TDL e TDF) M = Malas T = Títulos
P = Propost a

Prop. da oper.
e entr. da prop .
para cliente

Elaborarã o
da ficha
cadastral
i
Verificarão
da ficha
cadastra l

Pedido d e
informações
de sacados
Verificaçã o d e
informações
d o sacad o
TDL TD F Realização de
P/i I P/T observacao direta ,
Conferênci a comparando resultad o
Exame de resp. das questionários
das TIPMa s cálculo dast . com as entrevistas
do sacado e despacho
I
Exame de resp. Conf. aspectos le-
e cálcul o gois prof. cons. prop.
elasticid . desp . num : e. sel. ta . .
*'

V
Conf. asp . legai s Classificação d e Realização d e
preenchi e conf. praças e reunião com os
prop. num. tia. sel. t . anotaçõe s chefes para apresen -
tar resultados e
recebiment o
Cálculos - conta - de sugestões
biliza ões pro - Cálculo', conta -
i bilizações e
postasç e conf. conferências S Teste com os
usuários da s
I T I I lT sugestões
1 Escrituraçã o Escriturarão , Assinatura, recebidas
Escrituraçã o Escrituração d e Assinatura ,
de responsa- protocoro e avisos e de responsa - protocolo e avisos e
bilidades vencimento expedição bilidades vencimento expedição
l 1
Confecçã o Fichamento s Escrituraçã o Confecçã o Fichamentos Escrituraçã o
do ' conf_ri separaçã o de do conf. separação de
BTD vias e g rame . depósitos ETD vias e grame. depósitos
I I I
Arquivamento Arquivamento Feitura d o Arquivamento Confecção, Feitura do
de fichas e diário e escrit. de malas e diário e escrit .
propostas títulos de contab . propostas conferências de contab .
F 1 1 M
Arquivamento Assinatura e
de fichas expedirão
de malas

Égnte: RONCHI, Luciano . Organização, métodos e mecanização . São Paulo : Atlas, 1976 .

'Figura 2 .2 Fluxograma sintético do processamento de entrada de títulos para des-

Fonte : FARIA, A . Nogueira de. Organização e métodos . Rio de Janeiro : Livros Técnicos e Científi-
conto em um banco .
cos, 1982. -
Li
Figura 2 .3 Fluxograma de blocos .
SÍMBOLO 1 DESCRICA O Funcionário "A" receb e
PROCESSAMENTO do requisitante
PROCESSAMENTO ENTRADA/SAID A
Um grupo de instruões qu e Uma função principal Qualquer tipo d e Fichário d e
executam uma função d e
processamento do program a de processamento. documento ou dados. assinatura s u Verifica assinatura do requisitant e
ENTRADA/SAÍD A CARTÃO FITA
Qualquer função de u m
dispositivo de entrada/saída
(fornecimento de informaçõe s
PERFURADO
Todas as variedades
PERFURADA E:1 A Se está Se não está
autorizado autorizad o
de cartão perfurado .
para processamento, gravação , Carimb a
posicionamento de fita etc . ) Carimba cancelado
FITA D E N^ R M
DOCUMENTO Anota data
DECISÃ O (- TRANSMISSÃO Livro d e de entrad a
dia Devolve ao órgã o
MI/
Símbolo utilizado para indica r Documentos e relatórios Uma fita de máquin a requisitant e
a possibilidade de desvio s de todas as variedades . de somar ou de prova . Registro Registra e m
<>' para diversos outros pontos d o
programa, de acordo co m
situações variáveis . FITA
livro n data e
órgão requisitante

MODIFICAÇÃO DE PROGRAM A
MAGNÉTICA Q Encaminha a o
Uma instrução ou grupo d e MEMÓRIA FORA
instruções que modificam o DE LINH A
programa .
Memória fora de linha, e m
PROCESSAMENTO PREDEFINID O fichas, cartões, fitas
Um grupo de operações não in- magnéticas ou perfuradas .
cluídas no diagrama de blocos . TECLADO
TERMINA L
O ponto de início, término o u
EM LINH A
Informação fornecida o u
interrupção de um programa . recebida de/ou por u m
computador, utilizand o
CONEXÃO um dispositivo .
funcionário "B "
Registra no fichário d e
material ns RM e quantidad e
Calcula sald o
Informações exibidas po r
dispositivos visuais. Imo Encaminha ao depósit o
CLASSIFICAÇÃO
INTERCALAÇÃO
Uma operação em um
Fich a
de
Prateleira
u Verifica material
Anota ficha de prateleira ,
equipamento d e
classificação o u quantidad e
intercalação. Calcula saldo

Q Uma entrada ou uma saíd a

de/ou para uma outra part e
do diagrama de blocos .
OPERAÇA O
MANUAL
OPERAÇÃO
AUXILIA R Retira material do estoqu e

Uma operação manual for a Uma operação de mágtìn a À Expediçã o

CONEXÃO DE PÁGIN A de linha, sem intervencão d e que suplementa a funçã o
Q Uma conexão utilizada para
indicar uma entrada ou saída
de/ou para outra página d o
dispositivos eletromecanicos . principal do processarnenie Ao Requisitante
Recebe materia l

On
diagrama .
DIREÇÃO DO FLUX O
OPERAÇÃO
DE TECLADO ( ) LINHA D E
COMUNICAÇÃO
I Confere materia l
Uma transmissão au omát ã
VA
A direção do fluxo de dados
ou de processamento.
Uma operacão em que s e
utiliza um dispositivo
com teclado .
de informação, entre locas
diferentes, através de limei ç
de comunicação .
M via g
Assina Requisição
1=, 2 - e 3* via s
SÍMBOLO SUPL . PARA DIAGRAMA S
DE BLOCOS E FLUXOGRAMAS
ANOTAÇÃO FLUXO A direção do fluxo de dados
À
Requisitante
e
l via g g
V2 À- via
Expedição
3 - vi a
ou de processamento . Al■
Inclusão de uma explicaçã o
adicional .
< On V A À
Expediçã o
À Contabilidade À Contabilidad e
Fonte : MATTOS, Alexandre M . de . Organização : uma visão global . Rio de Janeiro : Fund ,
tulio Vargas, 1980 .
!alorial apostilado da Escola de Administração de Empresas de São Paulo : Fundação Ge-
Figura 2 .4 Descrição dos símbolos . ílio Vargas .
2 .5 Fluxograma "esqueleto ".
 Pedido Há uma razoável semelhança com o Fluxograma Esqueleto e o Fluxogram a
Cliente }---*` GRÁFICO No 134
Mod. 2 3 Serviço de correspondênci a DEPTO ./S . Contas corrente s e Blocos, mas não é um gráfico que apenas representa o processo, pelo contra .-
Seção de pedido s SISTEMA: Pedido/expediçã o
Ficha d e
arq. 2 Carimbar data de recepçã o DATA : 12 nov . 2 0 [o, permite um detalhamento bem maior. Sua simbologia não está vinculada às
e número de série DESENHADO POR : nteriores e tem como característica a simbologia da ASME (Associação dos Enge -
Lançar número de conta
heiros Mecânicos dos Estados Unidos da América do Norte) . Os cinco símbolo s
Prefixo A" para número de cont a
SIM NÃ O liciais são os utilizados em boa parte do mundo . Podemos imaginar a possibili-
ade de um fluxograma com a simbologia ASME escrito em português e ser rela-
Juntar talão de crédit o
ivamente bem entendido por um profissional de cidadania inglesa, americana ,
Depto . de crédito
:aliaria, chilena, tal é o seu uso . Veja Figura 2 .7 .
Disponibilidade de crédito?
Não SI M Sua aplicação exige, além de razoável formação e experiência do gerente (o u
CJ Gerente de crédito gestor) responsável pelo estudo, que as pessoas em contato com o gráfico també m
o Disponibilidade de crédito ?
SIM
conheçam sua elaboração . Certamente, não é indicado para grupos de pessoa s
cale tenham alguma dificuldade na leitura e interpretação de gráficos . Portanto,
NAO
Carta [Ficha d e recomendamos seu uso junto a profissionais de nível equivalente ou superior a o
L arq .4
do responsável pelo estudo .

GRÁFICO N e : 28 SISTEMA: Pedido de fruta DATA : 16 de fev . 19 . . . DESENHADO POR :

Seção Datilo- Arma- Clien -
PROCEDIMENTO de PPe- g rafia zém te
1 (rosa) 2 (amarela ) 3 (azul) didos
I verificar pedido : item, nome,
o E> /11/0 ) V V endereço, n° de cont a
O v Encaminhar à datilografi a
\ Destacar o jogo de fatura s
**!) */ pertinent e
Datilografar o nome completo e

\v
1

*I y
Secão d e endereço para o arquivo do agente
v pedidos
Datilografar itens e
Durant e quantidades
D fatura ment o
SIM NÃO Preço e montante
E V
I Para o client e
por correio, V Arquivo permanente ,
Simbologi a conforme aviso
embora seja mais explícito

Arquivo permanent e
o 1
V Encaminhar ao armazém

O =Operaçã Lançar data de expediçã o

o
(escritono )
= Operação
Análise fora de investigaçã o V
O = Operação
(maquina)
= Transporte = Control e
o o *✓ Arquivar cópia branc a
t 0 era cã o
(datilografia)
= Arquivo
permanente
= Demora
Operação fora do procedimento

o \/ V
nvia rcópia ver de par a ra o
client eE

f-v ti*
te : ADDISON, Michael E . Fundamentos de organização e métodos . Rio
de Janeiro : Zahar, 1976 . o D V
Devolver cópia a ma
seção de pedidos
à
r 1 N
Ira 2 .6 Fluxograma de procedimentos . etc.

Fonte : ADDISON, Michael E . Op . cit .

Figura 2 .7 Fluxograma vertical e horizontal .

 Tem a vantagem de preencher três funções . A primeira delas é a rápida de- FLUXOGRAMA VERTICA L
monstração do fluxo, que pode ser feita mediante a ligação dos símbolos que j á ATUAL X DE DETERMINAÇÃO D E OPERAÇÃO 12
vêm impressos na folha . A segunda função é dada pelo processo que é inserido n a ROTIN A
PROPOSTA MANUTENÇÃO b TRANSPORT E 6
parte central. Isto quer dizer que quem tem pequena dificuldade em compreende ❑
r CONTROLE 5
m
gráficos tem uma excelente ajuda com a redação dos passos permitida pelo gráfico , Órgão D ESPERA 4
A terceira função é dada pelo último terço do gráfico, à direita, onde é registrad a Estudado po r A ARQUIVO PROVISÓRIO 3
ou a unidade ou quem executa o passo . Em 12 de junho de 19, V ARQUIVO DEFINITIVO 1

Este é um gráfico que não permite variações, como, por exemplo, a existência N2 SÍMBOLOS
FUNÇÕES O U DESCRIÇÃO DOS PASSOS OU FASE S
de fluxos alternativos, igualmente importantes . Isso seria possível registrando-se c CARGOS
01 I❑
A V Escriturário Recebe a solicitação do serviç o

b❑
processo secundário ou alternativo em cor diferente . Mas não é recomendável, poi s 02 D V Preenche o formulário de determinaçã o
poderia estabelecer alguma confusão no momento da identificação de falhas . Transporta para o conferent e
1 03 Q - ❑ D V Office-boy
Como a anterior, é para ser utilizada em meio a pessoal com capacidade d e 04 Q D A V Conferente Verifica a viabilidade do program a
compreender a linguagem gráfica . Tem, contudo, a vantagem de, em seu bojo ; 05 b, ❑ (] A Registra o respectivo número de orde m
Conter o fluxo por escrito . Assim, a escolha fica a critério da pessoa (ou o recurs o 06 Q ■ D A VJ Office-boy Transporta para o chefe de serviç o
gráfico ou o percurso redacional) . 07 O y ❑ V Secretária Aguarda despacho para apresenta r
1 08 y ■ ;, A V Procede e numeração para e fila de espera de agend a
Como comentário final, basta registrar a facilidade de preenchimento dess e
fluxograma e alguma dificuldade na leitura . Notem que há dois movimentos dis- 09 ,y ■ D V Chefe Assina autorizando o processament o
■> A Aguarda o expediente para o assistent e
:ntos : o terço à esquerda dá o movimento resultante do somatório dos procedi- 10 O Secretária
11 Q ❑ D A V Office-boy Transporta para o assistente
lentos e o da extrema direita dá a somatória do movimento do fluxo, isto é, par a Recebe e prepara a documentação necessári a
onde se encaminha o processo . 12 ❑ D V Assistente
.. V Calcula o tempo e material necessário s
13 Q b
A Figura 2 .8 é uma ferramenta aplicada com certa freqüência, pois trata-se d e Preenche o boletim de custo
14 D A V
uma folha impressa que pode ser encontrada nas papelarias que trabalham co m 15 Q ■ D A V Office-boy Transporta para o encarregado de materia l
Antigos para desenho . E tem na simplicidade a sua característica maior . 16 = ■ D A V Encarregado Recebe e prepara o materia l

A identificação do trajeto é imediata . Sabe-se quem realizou o passo . Não há, 17 Q b ■ p A V Solicita dos fornecedores os itens em falt a
D A V Confere o material com a solicitaçã o
iflfelizmente, identificação da unidade onde está ocorrendo o passo . 18 Q =J
19 O 13 D A V Office-boy Transporta para o contramestr e
Pelas razões anteriores, ela é facilmente aplicável e entendida, pois não traz Recebe e estuda as instruçõe s
j 20 ❑ D A V Contramestre
e -m si nenhuma dificuldade de elaboração e permite uma fácil explanação, decor- Aguarda os funcionários para o trabalh o
21 C1 ■, A V
yendo daí a expectativa de uma fácil leitura e interpretação por parte das pessoa s Dá a necessária orientação à equip e
22 Q b ❑ p V
ominadas no próprio gráfico . Programa o trabalho com a equip e
23 r ■ D A V
24 b ❑ (] A V I Distribui o material para cada funcionári o

25 b ❑ D (* V I Inicia o trabalho com a equip e

26 Q D A VI Controla o tempo e a qualidade do trabalh o

27 ❑ D A V Registra os gastos efetuado s

28 O b D p V Inspetor-geral Confere e aprova o trabalh o
29 O - ' ❑ D A V Office-boy Encaminha ao chefe

130 Q --' A V Chefe Examina o trabalh o

31 Q b ❑ D !* ® Secretária Arquiva a determinação aprovada

Fonte : MATTOS, Alexandre M . de . Op . cit.

igura 2 .8 Fluxograma vertical .

44
Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Arauj
o Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 45

O fluxograma de documentos, mostrado na Figura 2 .9, é uma ferramenta d e

á abordagem a problemas e demandas vinculadas a vias, cópias e originais de do-
0
Z _umentos .

Para a elaboração dessa planilha são reservadas tantas colunas quantas são a s
nas (ou cópias) do documento principal . Não há detalhamento dos passos ; apena s
II II111111111111
orovimentação das vias e a ação primeira decorrente dessa movimentação .

11 1111111111 No exemplo anterior, temos cinco vias, percorrendo três unidades e mais um a
1 1 1 1 a
c uarta fora do fluxo, que é o Arquivo Geral . O detalhamento que existe é o bastan-
1 1 1 1 1 1 1 - 1 :e para se entender o trajeto das cinco vias . Os símbolos derivados da simbologi a
111111111111 II ¢
vido) z s
1
111 são poucos e suficientes para os fins a que se destina essa ferramenta .
101 I I 1 10101 101 4 o
Devido à sua simplicidade de elaboração, leitura e interpretação podemos in-
01 1 1 1 1 1 1 1 10
VldQD 2 £ 1 1 1 1 1 icá-lo para uso em situações pouco complexas e com o pessoal envolvido qual-
1 0 1111111 0 - Iuer que.seja o nível .

o `dldO D E O fluxograma da Figura 2 .10 é uma tentativa de integrar todas as infouua-

o
c (111111111111111 1 4
Ido) 1 0 ;ôes objetivas do processo em uma só planilha . O gráfico é todo em colunas, e
111,1I1hI 1--
111111 11 1 Z sentido de seu preenchimento é vertical . A inclusão das colunas para tempo e
w
1 1 111 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
ú 1 11 1 1 1 O distância preenche uma demanda de muitos interessados e estudantes no camp o
1 1 111 1 1 1 1 111 U Z Ia análise organizacional, que se ressentiam da ausência dessas informações, em-
1 1 1 1 ❑ W
1 1
1 1 111 1 1 1 1 1 1 1 1 w
• 0 Jota contassem com outros dados, talvez, mais relevantes .
1 1 1 1
VldOD 1 ❑ O
S a l ® 1111111 1 1 1 1 A coluna TEMPO é indicadora do tempo (horas, minutos, dias ; dependerá d a
1 11
J* bId J) r*
1-- °
I ® 141 1 l ą onvenção utilizada) de posse e execução . Assim, quando inscrevemos o passo
1 * 1 1 1 1 1 1 1 1 Z
5-1 vld 9 J oE I ©141 'envia", por exemplo, estamos considerando o tempo do transporte desse docu-
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ,
1 1 1 1 1 g
vido] *z I®H nento até o destino, quando, então, se faz o registro de um novo passo, registro
1 I I 1 I I 11 I 1 1 1 1ue receberá o seu tempo .
II 1 ❑ 0
111111111111 11 U
1 1 1 1 11 A coluna DISTÂNCIA refere-se ao percurso realizado pelo documento, ou pel o
>111 1111111111111111 1 1 ó 'ocumento e funcionário . A ativação da coluna dá-se no momento de transporte ,
o ni seja, apenas quando o símbolo transporte é acionado é que se coloca a distân-
' a em metros ou, para facilitar, em andares etc.
co C
O 0
o
u- oc P
e,
Q O
•o , ó
rú
O ti
Q
I w C
❑2
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0 0
O O O v Q
❑< oN O
J
g w E < Q
O
• o et C Q Q c c Z °
<cw La Q c < Z
w w 0
v z N n i
U w ci O n e, 10 o
c
w

J
 UNIDADE O U
CARGO
ZQ Ó Sabemos que o processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoa s
\ á
L
)
ó
m
z 9- ww c ° m o z e unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim claramente deli-
N Rrz NOM E .,, z =
i* t7 u
O
z z
< Lu mitados . A seqüenciação de passos conduz, com certa facilidade, à compreensã o
l 1 1 Protocola na carta
2 Registra no livro
Alvaro
Alvaro
ó (
I m v
e-
105 ',
õ
dos pontos iniciais e finais do processo . Num processo, cada pessoa executa certo
3 Envia documento
1 Recebe
I Alvaro 1 --L> ( 4 15' 1 conjunto de passos que permite a execução e a conjugação dos esforços de todos .
Déo Q
5 Verifica
J I
2' 2 m Os graus de decisão variam de pessoa para pessoa, muitas vezes independend o
I Déo ❑ ( 15 '
6 j Informa na doc .
7 1 Envia documentacão
1 Déo
1 Déo
l i e.
O l i I Í 1 10 ' da sua posição hierárquica dentro da estrutura organizacional tradicionalment e
8 Recebe 1 Mensageiro
I f_
12' 12 m conhecida . E o objetivo do estudo de processo é o de assegurar a fluidez dess a
9 1 Entrega Mensageiro 2 movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não per-
10 I Recebe l Milton ( 1
4m
11 j Examina 1 1 Ò 31 mitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo .
1 Milton I I
❑ 1 30'
12 Autoriza I Milton
13 Envia 1 Milton
O 45 ' Entendemos que não há rigorosamente um objetivo para os estudos de proces-
l 1 I 18 m
14 Recebe
1 j Augusto 1 1 sos, mas vários; diríamos, objetivos secundários que responderiam a um objetiv o
15 1 Examina { Augusto 3'
1 1 4 18 '
16 I Anota autorização 1 Augusto I mais amplo, ligado a todo o trabalho operacional da organização . Esses objetivo s
17 l Envia V - 10 '
Au gusto I 5' 12 m secundários seriam :
18 j Recebe ( Mensageiro ( O- 1
19 1 Envia 1 1 2' _
1 Mensageiro 1 _ 1 12 m
20 Recebe documentação 1 Alvaro • identificai- a utilidade de cada etapa do processo ;
21 1 Dá baixa 14 ,
i Alvaro O I 35 '
22 E nv ia l Alvaro ! ,. I 1 • verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações ;
23 1 Recebe documentacão 4 1 1 10 '
¡ Déo OO I I 5'
24 1 Cobra despesas Déo 1 • procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam ; e
25 I Envia 45 '
l Déo
26 1 Recebe 707 ,' i 12 m identificar a necessidade de treinamento para ó trabalho específico de
1 Mensageiro 1 •
27 Entrega Mensageiro
281 Recebe 1 I 1 10' 35 m processo .
Jorge 1 1 1 1
29 I Paga Jorge 1 1
30 I Envia Banco Central 1 55 '
I Jorge 1 1 - I 5' O cumprimento desses objetivos secundários exige uma profunda capacidad e
31 1 Recebe 1245 m
1 Banco Centra 1 1
92 I Dá visto 1 Banco Central I i analítica do gerente (ou gestor) . Tudo isso deve ser feito passo a passo, momento a
33 I Devolve O 70 '
1 Banco Central I { 1 I 55' 1245 m momento . O primeiro item acima não deixa claro que o trabalho de identificaçã o
34 Ì Recebe 1 Jorge 1 1 1 1 12 ' da utilidade das várias etapas deve ser exaustivo . Isso para abordarmos apenas o
351 Devolve document. 1 Jorge_ _ 525 ', 1 24 m
56 1 Recebe 1 Déo 1 1 1 objetivo secundário que iniciou a lista acima . Os demais itens exigirão, também ,
37 I Examina 1 Déo 1 ❑ I 1 1 1 100 ' um esforço do gerente (ou gestor) responsável pelo estudo .
58 1 Bate carimbo 1 Déo 1 O1 1 1 1 2'
¡9 1 Rubrica 1
j Déo I O 1 1 { 1
40 1 Envia Déo As alternativas do uso de fluxogramas são muitas . O gerente (ou gestor) ,
41 1 Recebe 10' 2 m
1 Alvaro j O 1 I ( 1 3' _ como dissemos anteriormente, poderá escolher o modelo de fluxograma que me-
42 I Registra 1 Alvaro 1 O 1 1
43 ¡ Mantém document . _ 2255 ' lhor se adapte a sua forma de conduzir o estudo e, também, que melhor estej a
1 Alvaro [j I 300 '
y4 1 Arquiva 1 Alvaro 1 T7 1 1 1 1 1 12 ' adequado ao processo em estudo . Mas tudo isso será visto mais tarde . A seguir,
desenvolveremos, a exemplo do que fizemos com o estudo de layout, , o conjunt o
*17*fiE Simbo logia O operaçã o de fases ou etapas que auxiliará o gerente (ou gestor) na estratégia que vai im-
❑ verificação, exam e
ìI*áID ADE CARG O V arqu ivamen t o por ao processo, visando à sua racionalização, ou seja, visando à racionalizaçã o
9, transport e de um dado processo .
LAB ORADO EM _/_/_ D dem ora, es pera

Ï4 ura 2 .10 Planilha de fluxograma integrado . 2 .6 Estratégia para o estudo do process o

A estratégia a ser aplicada pelo gerente (ou gestor) responsável pelo estudo é
formada por um conjunto de fases ou etapas e tem o mérito de colocar o investiga -
48 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo
dor numa trilha de ação que lhe permitirá conduzir-se corretamente, propiciando ,
assim, um resultado técnico de qualidade e condizente com o esforço empregad o
no estudo de um processo . Note que não estamos nos referindo à gestão de vário s
processos e, sim, ao estudo de um único processo :
a) Escolha do processo a estudar: a simples identificação do problema cau-
sado por um processo não é fator determinante do estudo desse mesm o
processo . Um processo percorre certo número de unidades ou pessoa s
dentro da organização . Portanto, a identificação por um chefe ou fun-
cionário qualquer não é indicadora da premência do estudo desse o u
daquele processo ;
b) Coleta dos passos e sua representação gráfica : definido o processo, o mo-
vimento seguinte exigirá muita atenção, pois a coleta dos passos e pos-
terior fluxogramação é, sem a menor dúvida, o mais exaustivo esforç o
que o gerente (ou gestor) e a equipe desenvolvem nos estudos de sim-
plificação do trabalho .
A exigência técnica é a busca, passo a passo, do que faz cada um ,
aonde faz e como faz . O porquê faz é uma questão que será apresenta-
da na seção (2 .4.2) destinada à análise do fluxograma . Mesmo que o
fluxograma escolhido seja o que exige menos esforço, isto é, que exija a
tomada dos passos sem o rigor de certos modelos de fluxogramas, ain-
da assim o trabalho será de razoável magnitude . Por isso, convém a o
gerente (ou gestor) e à equipe, antes de iniciar essa etapa, conversar a
nível informal com aqueles que terão a tarefa de detalhar o trabalho qu e
executam . E preciso que se deixe claro que essa tarefa de detalhament o
feita a nível individual é, no mínimo, cansativa ;
c) análise dos métodos empregados no processamento atual : essa é uma eta-
pa que inclui no esforço de análise de todo o processo as pessoas, o qu e
é feito, com o que é feito e a visão que essas pessoas têm da sua part e
e de todo o processo . Enfim, é a análise de tudo o que contribui para a
realização do processo .
Essa é a etapa mais importante e delicada . Dela devem emergir as
criticas, base para a determinação de alternativas futuras mais interes -
santes . A maioria dos autores formula um questionário-padrão para us o
durante a investigação, procurando alargar um pouco mais o espectr o
da análise, evitando a análise centrada exclusivamente no processo e ,
por via de conseqüência, abrindo o questionamento além dos limite s
convencionais da análise processual ;
d) implantação de novo processo : em tudo e por tudo, os cuidados com
a Antigamente, os manuais vinham com informaçõès milito objetivas . Neste livro,
implantação do novo processo são semelhantes aos de qualquer outr a
implantação ; entretanto, é salutar ressaltar que, a exemplo dos estudo s
de layout, o estudo de processos envolve a grande parte daqueles que o
Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 49
acessam e por essa razão deve o responsável pelo estudo estar sempr e
presente durante o período de implantação e de adaptação do pessoa l
ao novo processamento ; e
e) manualização do processo : após o cumprimento dos ajustes e adaptaçõe s
sempre necessárias, compete ao gerente (ou gestor) desenvolver esfor-
ços com o intuito de manter os movimentos que compõem o process o
de forma que seja possível a sua rápida internalização, ou de forma qu e
outros possam dela tomar conhecimento, à medida que isso lhes sej a
relevante .
Assim vimos a seqüência de esforços exigidos para o cumprimento do estud o
de um único processo . É fácil concluir que os esforços para a gestão de processo s
são bastante superiores aos do estudo de um único processo, mas possíveis, desd e
que haja ëóinpetência adequada .
2 .7 Sistemas de informação na gestão de processo s
A palavra sistemas, já analisada no Capítulo 1, tem uma íntima relação co m
a tecnologia da informação . No Brasil, a palavra sistemas surgiu nas organizaçõe s
ao final da década de 60, justamente quando a computação eletrônica passou a
agitar as organizações, públicas e particulares . E por longo tempo sistemas d e
informação deram o suporte necessário aos gestores, principalmente da área fi-
nanceira. Logicamente que as demais áreas se beneficiaram desta ferramenta . E
para os nossos dias o benefício da sistemática planejada do uso da informaçã o
desejada se estende à gestão de processos que tem condições concretas de busca r
harmonizar as ações todas, via integração racional, lógica, e assim buscar soluçõe s
e alcançar a sonhada excelência organizacional .
2.7 .1 Objetivos dos sistemas de informação
Não havia, até algum tempo atrás, nenhuma técnica que mostrasse a organi-
zação em movimento, ou seja, as técnicas projetavam circunstâncias, situações,
de maneira estática . O organograma, para citar um exemplo, ainda'tem o se u
horizonte analítico muito limitado, embora a nossa imaginação dê a ele um hori-
zonte que ele não tem . O mesmo ocorre com os manuais, embora muitas tentati-
vas estejam sendo idealizadas com a finalidade de adicionar algum sabor a eles .
nos Capítulos 6 e 7, é nossa intenção dar um pouco de vida ao manual, já que ,
além das informações de cunho essencialmente burocrático, colocamos algun s
segmentos que falam um pouco das pessoas que procuram estabelecer uma inte-
50 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 51

gração entre as várias partes da organização . E procuramos retirar da temi : .

chancela da objetividade, tentando dai; sempre, um caráter de flexibilidade, : Tomada de Decisã o
ço condutor para aplicações técnicas, mas não tão técnicas, isto é, sem o rigor de Administraçã o
obediência doutrinária . Isso é tentar dar aos componentes organizacionai s
dimensão dinâmica, mensurável, partindo do conjunto de técnicas à dis1 oa s Requisitos de Informaçã o
Realimentação d e
para a Decisã o
da organização . Na verdade, o mundo moderno pede que os estudos tenhamas s Informaçã o
nâmica da atual proposta de muitos autores acerca da gestão de processos . Cs* ,
vimos anteriormente, a gestão de processos oferece à organização em ação ut ' Projeto de Sistema s
nova e veloz dinâmica, buscando e encontrando caminhos . Já sabemos gne h Avaliação d e
uma análise de um dado processo pode percorrer toda a organização e Lea l Relatório s
d Registro de Dado s
terfaces com um número expressivo de outros processos, críticos ou não, sob e
agregando dados e informações de superior importância . Eletrônic o s Manua l
O objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informa
,pestablcndoviuçõmprcesodiónagzçãoed Programaçã o Cálculo s
no suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos . Esses tç
v
de informação são úteis não só à determinada unidade, mas a outras unidades- Resumo o u
Computador
organização, como as unidades de apoio superior e/ou as que ocupam o prime i Terceirizaçã o
nível operacional, tais como gerências, superintendências, departamentos eis
pois, diferentemente da tecnologia típica de OSM, permitem uma visão mam e
nâmica do todo organizacional . Essa visão maior da organização não elim_na p i Elaboração de
síveis incursões analíticas em pontos localizados da estrutura organizacional e s Relatórios
uma ajuda substancial à gestão de processos na medida em que apresenta firas
e estabelece uma relação com os processos de decisão da organização . Assis ,
gestão de processos dá conseqüência ao seu esforço, ou seja, conduz a soluça € a 2 .11 Esquema de urna rede de informação .
decisões, conclusões .
A Figura 2 .11 demonstra a ligação existente entre uma rede e o p r Com isso podemos percebei; principalmente nos Estados Unidos da Améric a
tomada de decisão . No caso, o gestor responsável pelo estudo deve : \orre, transformações na concepção estrutural de algumas organizações, qu e
a) determinar os requisitos de informação para a tomada de dev i formam reconduzir a sua ação, mediante o uso dos sistemas de informação ,
ipre com influência da tecnologia da informação . Um exemplo prático é dad o
b) localizar e registrar os dados necessários à produção da infori . intermédio de diretorias colegiadas, com um diretor de sistemas de informa-
c) manipular e resumir os dados de modo a produzir os relatóri ou de algum ponto da área de tecnologia da informação . Sem dúvida que tudo
formação necessários ; s em alterando, profundamente, as propostas de estudiosos das organizaçõe s
d) prover a avaliação da informação ; e servido de dar, na prática, o tratamento sistêmico, procurando, assim, integra r
sganização horizontal e verticalmente . Portanto, convém conhecer é estudar o s
e) confrontar a informação produzida com as necessidades de iriorma r
aços da tecnologia da informação no âmbito das organizações . O século XXI será
por parte da unidade operacional superior, tendo em vista os objeti r
binado por exponenciais avanços em TI . Por conseguinte, é bastante prováve l
atinentes à tomada de decisão .
:em breve tenhamos diretores comandando a,gesão . de processos por toda a
Em outras palavras, isso quer dizer que o gestor, ao procurar desenvolve r onizacóo . Aliás, isso não significa dizer que sõmos favoráveis à centralização
temas de informação para fins de estudos organizacionais, terá de cuidar e s ;estão de processos nas mãos de uma só pessoa . Por enquanto, acreditamos
cialmente das informações e sua intimidade com a gestão dos processos, priri$ , ror será a gestão atomizada nas mãos de um certo número de profissio -
palmente, às que conduzem a decisões importantes nos estamentos superiora s em ação coordenada .
52 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo
De qualquer maneira, consideramos que os objetivos de instalação de siste-
mas de infoiluação são os de :
a) estabelecer uma estrutura organizacional com delegação de autoridad e
e responsabilidade (processo decisório) bem definidas e objetivament e
expostas ;
b) elaborar nouuas de conduta bem confeccionadas e concebidas adequa-
damente e que possam ser postas em prática sem maiores dificuldades ,
quando se tratarem das diretrizes e políticas de desenvolvimento, o u
ainda de planejamento e programas ;
c) criar uma filosofia e uma estrutura de comunicações e de treinament o
que assegurem conhecimento adequado e preparação apropriada par a
o desempenho das tarefas a cargo do pessoal dos escalões superiores ,
em nível operacional ;
d) criar subsistemas de informações que incluam formulários, registros ,
análises, consultas e recomendações que possam fornecer rápida e efi -
cientemente as correntes informativas necessárias à tomada de deci-
sões ;
e) possibilitar a instalação de programas de auditoria, em condições d e
proporcionar à administração superior um instrumento a mais de ava -
liação e controle, capaz de fomentar a integridade, o vigor e o ímpet o
de crescimento de toda organização ; e
f) construir sistemas de informações implica necessariamente numa traje- k ,
tória sistêmica e, por via de conseqüência, em um natural envolvimento
com os muitos processos que servem de pontos seqüências que se soma-
rão a tantos outros numa ação coordenadora e facilitadora aos muito s
processos decisórios . Na verdade, típica de uma gestão de processos qu e Figura 2 .12 Procedimentos na tomada de decisão .
tem todas as credenciais de proporcionar maior velocidade e maior cor-
fiabilidade, com garantidos saltos de qualidade e alcance da excelênci a
desejada não só à cadeira de produtividade, mas à organização com o
um todo .
A leitura dos objetivos confirma a relação informação/processo/decisão .
não há dúvida em se afilular que o gestor responsável pelo estudo que admite qu e
o processo decisório da organização apresente alguma deficiência terá de, certa-
mente, caminhar para auxiliar as unidades da organização a tomarem decisõe s
realmente eficazes, ou seja, tomarem decisões que produzam algum resultado d o
qual a organização poderá dispor . Evidentemente que os objetivos acima implica m
no uso da tecnologia da informação em todo e qualquer sistema de informação ,
Ademais, entendemos que tudo isso faz parte da atual gestão de processos . Assi m
nos juntamos aos estudiosos e profissionais atuantes em organizações de ponta .
Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 53
2 .7.2 Procedimentos na tomada de decisã o
Como resolver um problema? Como encaminhar o processo de tomada d e
decisão, base que é para procedimentos essenciais na gestão crítica de processos ?
Quais são os riscos? Essas são questões que exigem uma análise que possibilit e
ao gestor compreender melhor a importância de sua atuação junto aos demai s
gestores .
0 processo de tomada de decisão tem início com uma análise cuidadosa da s
informações coletadas a respeito do que deve ser decidido . Após o cotejo dos da-
dos, é feita a previsão dos resultados possíveis, dentro das várias alternativas for-
muladas . A habilidade do gestor é testada exatamente nesse momento, pois a su a
função é buscar um quadro alternativo tão amplo quanto possível de ser implemen -
tado . Aqui; sem dúvida, reside um momento crítico de seu trabalho, e é quand o
em sistema de informações poderá lhe prestar excelentes subsídios em direção à
gestão processual desejada . Essa é a etapa da avaliação de resultados estimados ,
com a competente comparação das alternativas descobertas . Ver Figura 2 .12 .
Analisa r Preve r Quadro
Informações os os de
resultados 'alternativa s
dados
y
Comparaçã o Mensuraçã o Seleção
com as de Aplicação da
previsões alternativa
resultados
A melhor alternativa, a que traz maiores benefícios e agrega melhor, é selecio-
nada e aplicada, e oferece, mais tarde, resultados que serão mensurados e compa-
rados, então, com a previsão anteriormente feita, logo no início do processo .
Toda essa série de procedimentos está agregada à organização . Não há po r
que imaginar que a etapa de análise de dados é mais ou menos importante qu e
as demais etapas . Nem mesmo a etapa que define o caminho a tomar - a decisão ,
portanto - há de ser considerada a mais relevante . Isso porque o processo deci-
sório de qualquer situação é uma parcela da organização . Numa visão primária ,
poderíamos dizer que decisões num processo qualquer podem ocupar todo o di a
de trabalho do agente decisor. 1 -lá outras atividades d serem alimentadas . Portan-
to, é preciso que o executivo responsável pela ordem final admita, para efeito s
de seu raciocínio e da sobrevivência da organização, que a organização existe . A
interação é intensa e constante . E isto é basilar a quem pretende aplicar sistema s
 Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 5 5
54 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo

de informações visando a uma aplicação dos propósitos mais nobres da gestã o -8 ,6 o

de processos . oE _ ;• - - -
-

Tomando por base apenas os procedimentos para a tomada de decisão, pode- ó - - - _* -

mos inferir uma extensão aos objetivos anteriormente enunciados, qual seja, a d e
Q,
Q á, áC - - - _
que a utilização correta de sistemas de informação tende a :

• permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada ; O m

ó
• aumentar o grau de certeza relativamente a toda problemática da de-
cisão ;
E
• auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização ; 2
-2 4

e
v
u fi - -
• oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos .

V
2 .7.3 Técnicas

As técnicas aqui relatadas são relativamente simples de serem elaboradas, o

ó
s ao
que não significa dizer que serão simples de serem utilizadas . A participação d a
tecnologia da informação, como parte integrante do sistema de informações, nã o - - - -
é uma exigência . A eventual participação de área de informática sem estar e m

rede é possível, embora o desejável fosse o sistema de informações colocado à a *v •

disposição do gestor e de quem mais ele achar conveniente .

A Figura 2 .13 apresenta uma matriz onde são alotadas informações de con- 's _
-* ° - - - -
formidade com a modificação ou a simbologia adotada. Por essa matriz é possí-
vel montar um sistema que permita, à organização ou determinada gerência, es-
tabelecer novas fornias de gestão e novas maneiras de gestão dos mais variado s -c i _
V • * L-i
cargos participantes do sistema, nos termos decididos pela gerência envolvid a
diretamente no estudo . o
uti a,
Na coluna vertical, à esquerda, é apresentada a relação de atividades selecio- .a, v

nadas pelo pessoal responsável pela elaboração do sistema . A seleção pode se r

O ó
feita com base em toda a organização ou, então, em determinado segmento, o u v .o ó
° ti E
seja, numa determinada gerência . No sentido horizontal, está a entrada dos car- E ,ro ó
o _^
v G g c
gos - eventualmente unidades, isso quando a unidade for colegiada, conforme a ' c ° v
simbologia ou codificação aplicada . Assim, monta-se a matriz .
v o, •_ ° m
ro ° i
t ó
v ó -
vE °
Adicionalmente, os sistemas de informação baseados nessa matriz pode m
u^
- o ó
E
>
e v ó
O O O N t o
conduzir à análise específica de cargos, melhor do que a conhecida descrição d o v E v -a -o ó a w
E
cargos, quase sempre repleta de informações sobre o cargo e não sobre o cargo e -o ° o 2 o
E b
v ú
O a 8
a interdependência que gera a sua atuação .
_' ó 2 v E *^ ra
y E a
Os exemplos, a seguir, não devem ser tomados como sistemas completos e X Q < cc Q W w R O
d
os
perfeitos . Na verdade, os exemplos das várias técnicas de elaboração de sistema s *I 1-'1's 7 ifll lJ 1* W Ol O
Q N J

de informações para estudos organizacionais, incluindo a gestão de processos, são

56 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 5 7

passíveis de críticas, pois assim foram propositadamente projetados . Até mesmo ì ORGANIZAÇÕES GUAREX LTDA .
os rótulos das organizações são de criação do autor, portanto, hipotéticos .
o
Unidades ou Cargos i O vE
2 .7 .3 .1 Sistemas de informações (a ) o ° o
o
.V v
Ç
ç w
LO
O
rc
.Oo
B -8 u
Q C1 = O cti
A simbologia adotada tem como característica principal a preocupação co m o ã
ó = v a a. >
o processo de tomada de decisão . A disposição do gestor responsável pelo estud o -o v r_
+ v v = v
o -o u o
cn N
que aplica esta matriz deve ser no sentido da descoberta de como as decisões são ' r L N v O
4J O O O C C ra Hv o
tomadas, respeitando, é claro, a simbologia que adotou . Atividades
ó v m v óV
V O O l7 l7 Q l7
Tanto nesse sistema de informações como em outros o uso da simbologia o u
de codificação fica inteiramente a critério de quem elabora o conjunto de quesitos F Políticas e objetivos da empresa 3 1 2 4 4 5 5 5 5
voltados ao sistema . Também é de escolha do gestor e das demais pessoas envol- Planejamento econômico -
5 3 1 2
vidas as atividades que comporão a parte vertical do gráfico . Os cargos entrarã o financeiro
à medida que tenham alguma participação dentro da simbologia ou codificaçã o
Mapas de planejament o 1
estipulada por atividade . 3
econômico-financeiro

Elaboração de programa s 2 1
5 3 3
2 .7 .3 .2 Sistemas de informações (b) financeiros

Operações comerciai s 1
Ambas as codificações têm como característica o fato de que a investigação d a 3 2
administrativas e financeiras
conduta de cada uma das atividades evita atuação múltipla de um cargo, em re-
Procedimentos contábeis 3 2 4
lação a uma atividade . Não é incomum o fato de o gestor responsável pelo estud o
desejar fixar determinada foowa de conduta das várias chefias intermediárias . Elaboração de orçamentos 6 3 2 1 4

O exemplo da Cristem é um pouco mais completo do que o exemplo da Gua- Cronograma físico da produção 3 1 2
rex, na Figura 2 .14. São praticamente idênticos . Diferem, todavia, na codificação
Estoques 3 1 2
utilizada, o que altera, logicamente, toda a análise e produção de um sistema d e
Programa de compras 5 3 1
informações que pode estar incluído na dinâmica da gestão global de processos .

Nota : veja nas referências bibliográficas o livro de O'Brien e depois faça um a Programação de produção 5 3 2 1 2

consulta . É uma obra muito interessante . Manutenção de máquinas 3 1 2

Programação dos recurso s 2 1

3
humanos

Procedimentos legais e fiscais 1 2 4

Previsão de vendas 4 J 3 4 1

Programa de ação do s 1 4 2
representantes de vendas

1 -Responsável pela elaboração 4-Colabor a Unidade qu e

- Responsável pela execução 5 - Deve ser notificado-_s - elaboro u
3 Supervisão 6-Julga e analisa Data / /_

Figura 2 .14 Sistema de informação (B) . Organizações Guarex Ltda .

 m v C
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Organizaçã o
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V, m C
o - u, Área de Recursos
W
ã ui w `^ r H umanos
Controladoria e
o w -' F inanças
o u,
3 u, m `^ N O bras e
m N In stalaçõe s
rr- _ Come is l

.4 -

.. ! .r,
a ss ntosLegais , _ meeir
ta) Recrutãmenlo e Seleção N 1
lb) Treinamento - • _- _* *• :* t•:'(
1 c) Distribuição de Salários e Benefícios - [ *N 1 1 N
2a) Pesquisa de Mercado Il - ,N 1 N 1 [ N , 4 ¡

26) Planejamento de Estoques N - N

E"d t•!•!1 L
2c) Depósito, Expedição 1 N - 1N t•!• !J N` N

2d) Promoção do Produto, Publicidade "•°I 1 N

3a) Pesquisa de Cotações, Preços, Fonecedores 1 N 1N1 - !•°* 1 N N

3b) Contrato com Fornecedores N 1_ N 1 N

3c) Compras do Ativo Fixo N - ó •!* ( 1 . 41 -I.

4a) Registro das Operações [N t•!.•:',1 f N Nj t•!
4b) Boletins, Relatórios • ë P* : ó - N} t•:•!1_
4c) Balanços e Balancetes t•!•!1 N - [N1 te :'✓
5a) Simplificação do Trabalho - [N 1 N 1 -

5b) Documentação-de Sistemas 1 e [M [ e - 1 N

5c) Auditoria Interna, N t.lé, 1 e [ N* 1 N t - t0:1

5d) Escritórios e Equipamentos N' I N 1 N - 5 t

6a) Orçamentos t•••, I 1 k5:1 11 °•!I 1 1 • ë § t•!•1
6b) Investimentos [N1 - 1 1 I N f
N 1 Não há participação ]a Toma a decisão 1 G 1 Executa para a sua área específic a
É consultado para dar parecer t•!á 1 É informado 1 Registra Unidade
[ 7J É consultado para esclarecer 1 Assegura a execução
Elaborado em / /
Participa da decisão ¡ Controla a execução (fiscaliza)

Figura 2 .16 Sistema de informação (C) . Fanfec Ltda .

 Cargos Superviso r
Chefe d o Chefe d o
Diretor Depto. de Almoxarife Depto . d e de Análise e *• . . Ao longo deste capítulo se tornou simples perceber que o estudo Convencio-
Contabilidade Produção Controle de
Atividades Qualidade nal dos processos por intermédio da ferramenta denominada fluxograma, assi m
Desenvolve novos *_. como os sistemas de informações, constituem a base da gestão de processos . Vi a
produtos 5-6 2 1 3-4-7 8 6 I, . Ele conseqüência, vale ressaltar algumas recomendações a serem seguidas nesse s

Investimento 5 2 8 estudos . Começando pelo fluxograma :

Balanç o •
económico 1 6-7 l é importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a fluxogramação a
ser utilizada . Vimos que há fluxogramas que exigem diferentes toma-
Documentos de
entrada/saída 6 1-3 1-3 j*. das de informação ;
Pagamento ao s • eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos .
1-5 2-6-7
I funcionário s F-. Não é a única, portanto . As demais são criar passos, alterar sua seqüên-
j Recrutamento C _. 'cia e combiná-los;
d=_ novo s 1-5 2-4-6-7 2 2 2
funcionários Ì. • a observação pessoal é essencial na tomada de informações . Por ess e
©
Recebimento d e motivo, não convém deixar, em mãos dos executantes do processo, a s
insumos 1 1-6-7 1 planilhas onde são inseridas as informações requeridas . A essencialidade
Entrega do s 1r da presença `dá gerente (ou gestor) responsável pelo estudo prende-s e
produtos pela 1
produção
6-7 1-2 ao fato de que assim agindo, ele estará coletando, também, dados sig-
nificativos não presentes no fluxograma propriamente dito ;
Estocagem 3-6-7
• a omissão do registro de um passo pode acarretar prejuízo no resulta-
Compras e
preparação 1-5 1-2-4 1-2 2-3-4-6 do final do estudo . Como dissemos anteriormente, o trabalho orientad o
-© _ - para processos exige extrema paciência, em razão do cunho detalhist a
Manutenção de
máquinas 6-7 8 a ser dado ao estudo ;
Controle d o 5 • não se deve esquecer o fato de um processo não existir de forma com-
produto 1 1 2-3-6-7 -
partimentada, isto é, haverá sempre reflexos em outros, fora do camp o
Venda de
1-2-5 1
específico de análise do objeto de estudo ;
! mercadoria 1-7
• vincular o estudo de processo a um estudo de layout (arranjo físico) é
Pesquisa de
mercado 1-5 uma conveniência que pode render bons resultados . As alterações nu m
--® processo podem exigir transformações em nível físico ;
Treinamento d e 1
pessoal 1-3- 2
• a elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma decorrên-
cia natural da análise e estudo de processos . Para isso o(a) profissional
t - É informado Nome
2 - É consultado para dar parece r Carg o
deve estar em condições de adotar um modelo para manuálização d o
3 - É consultado para esclarece r Unidade novo processo ;
4- Participa da decisã o
Data
5 - Toma decisã o _-/-
/
• como já dissemos, a análise de processos é, hoje, utilizada pelas mo-
6-Assegura a execuçã o dernas tecnologias de gestão e, por essa razão, convém ao gerente (o u
7 - Controla a execuçã o
8 - Precisa ser notificado gestor) internalizá-la em toda sua plenitu .de,.pois sua utilização é certa ,
qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dadaa um determina-
Figura 2 .17 Sistema de informações (D) . Empresas Integradas Adrinix S .A . do estudo organizacional . Ademais, como vimos anteriormente, temos ,
hoje, a gestão de processos bem mais complexa e que exige reconhecid a
competência dos e das profissionais mais diretamente envolvidos ;
62 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 63
Araujo

• hoje, existe um número significativo de softwares próprios para gráfi-

Cargo °)
cos que permitem a construção de fluxogramas . Provavelmente, o mais Ç
a)
famoso é o Vision, pois que é endereçado à elaboração de fluxogramas ,
Há, também, o Harvard Graphics . Mas se você desejar poderá utilizar a v Ç ó ó ó Comentário s
a
próprio Word, entrando em Caixa de Texto, digitando o próprio texto e Ll V %
ó a,
a)
Atividades > á ¢ Q
indo até desenhar e fazer a alteração em Autoformas, clicando em flu-
xograma . Excel, Powerpoint e Coreldraw também são utilizados para a 1 2 5 5 5 4 5 5
R Estabeleci mento de
construção de fluxogramas . Para finalizar uma sugestão : entrar na In- Políticas e Objetivo s
ternet e procurar: < http ://wwwpatton-patton .com/ > (em inglês) ou ; 1 2 3 3 3 4 4 4
Básicos
então, < http ://www.openoffice .org.br/ > (em português) .
Figura 2 .18 Análise de sistemas de informações .
O Google .com, por exemplo, tem acima de 445 .000 sites com a palavra fluxo -
grama em português e acima de 11 .400 .000 em inglês (flowchart), mas isso en-
globa qualquer gráfico que seja um gráfico de um fluxo qualquer ; mesmo assim Situação real 1255545 5
é um número a ser considerado . Mas, com a procura em software, a palavra flu- Situação proposta 1233344 4
xograma tem 118 .000 sites, e aí as possibilidades são muitas para você encontra r
Ainda assim, ao final do estudo de todas as atividades, convém utilizar a mes-
gráficos que poderão atender à especificidade da sua demanda . a sistemática para um estudo individualizado de cada cargo . Assim :
Não obstante, é importante mencionar que ambas as alternativas de analisar
processos, a tradicional, sempre com o estudo de um único processo, e a atual, qu e
u
prevê o estudo integrado, sistematizado, permanente, são essenciais numa organi- Carg o
zação . Vale dizer que a adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimin a v u
a,

L- >
-
as conhecidas análises estruturais, mas se completam . Já ouvimos comentário s i Atividades
do tipo (no popular) "organograma já era", o que não merece nenhum comenta- R P R P R P
1í19-
do, pois as organizações necessitam de arcabouço para operar adequadamente e
assim conquistar a tão desejada excelência organizacional . De qualquer maneira , Estabelecimento de Políti -
1 1 2 2 5 3
1
convém mencionar Jennings et al . (2006) que insistem em dizer que a passage m cas e Objetivos Básicos

de uma visão tradicional da organização para uma visão atual onde a gestão de
processos é considerada como uma excelente alternativa implica na construçã o [
de talentos que possam ser capazes de manter a organização .
Em se tratando do sistema de informação, outra base da gestão de processo s
pode ser realizada usando-se a Figura 2 .18, num primeiro estágio, de modo qu e
a . fileira superior fica destinada ao levantamento real
. A fileira inferior fica send o
espaço reservado às propostas de modificação que visam à adequada gestão de r
processos, enquanto a coluna comentários, para as justificativas do novo compor-
Lamento integrado da atividade . Temos, então :
• uma característica conhecida dos sistemas de finfo inação é a importân-o
cia que se empresta ao usuário . O mesmo deve repetir-se com relaçã
aos processos críticos ou não . A discussão sobre a melhor maneira de ta l
e qual atividade terem o seu desenvolvimento dinamizado e integrad o
incluirá, necessariamente, as pessoas que dela (atividade) se utilizam ;
. Pode-
• periodicamente convém checar os vários sistemas de informação
mos afirmar que o mais difícil não é elaborar e aplicar um ,sistema de
Ër . Tratar de manutençã o
informações, e sim cuidar de sua manutenção
não significa "congelar" a matriz . Isso significa dizer que os ajustes po-
a
dem e devem ser feitos . Sabemos que a gestão de processos chegou par
dar uma dinâmica que permitisse rápido ajuste às constantes alteraçõe s
motivadas pelas demandas de um mundb glnbàlizado ;
• a criação de novos sistemas é vital para uma ideal gestão de processos .
Mas, com a criação desses sistemas, é natural o esquecimento dos sis-
temas existentes, o que é natural até certo ponto . As gerências deve m
64 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Araujo Gestão de Processos : a Tecnologia do Século 21 65

programar a assistência aos demais sistemas existentes e as razões são

evidentes : fortalecimento de uma gestão global competente Embor a
criar seja até mesmo uma necessidade funcional de todos nós, mante l
é tão relevante quanto . A sobrevivência da organização está na criação, '
gestão e manutenção de seus sistemas ;
• testar é uma etapa obrigatória quando se trata de sistemas de informa-
ções computadorizados . O teste de um sistema pode ser feito com a di-
vulgação à organização da nova configuração . E feito o questionament o
sobre a atuação da nova atividade (ou mais de uma, se for o caso) e com
base nas respostas haverá ou não a aceitação . Deve-se testar o sistem a
criado . Essa forma é simples e fácil de ser aplicada ;
• as alterações surgidas nos estudos de sistemas não se esgotam na troc a
do código 3 - precisa ser notificado para o código 4 ; pode ser consulta-
do, por exemplo . É preciso que os gestores fiquem alertas e evitem ur i
comportamento de certa indiferença quando a análise de circunstância s
funcionais é baseada em informações escritas à sua frente . Um lembrete ,
a mudança de códigos e símbolos significa mudanças no comportamento s r
da atividade e, principalmente, das pessoas ;
• na mudança de sistema manual para sistema eletrônico é recomendá- f
vel fazer a implantação de um sistema e manter o outro em paralelo .
Os dois sistemas funcionarão juntos e, mais tarde, passará a prevale-
cer, certamente, o sistema eletrônico . O melhor é operar no sentido d e
fazer a implantação do sistema eletrônico já com alto grau de certez a
com relação aos resultados futuros . Assim tem-se facilitada uma correta
gestão de processos ; Figura 2 .19 Gráfico de múltiplo propósito .
• pelo mesmo motivo anterior, é difícil fazer uma simulação de um nov o
sistema . No processo eletrônico um pequeno volume de dados simul a Outro ponto a ser ressaltado refere-se às possibilidades de utilização do qu e
um novo sistema . No sistema de informações não computadorizadas, a ugerem estudiosos(as) e profissionais na gestão de processos . Vimos possibilida-
simulação é possível, mas haverá um certo grau de dificuldade ; ies para tratamento de razoável complexidade e vimos alternativas para anális e
• a leitura de gráficos não é um dom de todos nós . Por isso é convenient e isolada que são úteis, sem dúvida, principalmente quando se iniciam as primeira s
elaborar um manual específico para cada sistema . O manual seria um a tentativas direcionadas a uma gestão estratégica global de processos . Contudo ,
repetição cargo a cargo ou atividade por atividade do gráfico represen- é recomendável que as pessoas envolvidas na gestão processual tenham o perfi l
tativo do sistema . De qualquer maneira, é essencial que tais manuai s desejado e assim convém citar Kelber (2006) e dar contribuição adicional com
apresentem uma organização em ação com a apresentação das muita s nossos comentários :
interfaces típicas da gestão de processos . a) compreender a ligação entre a estratégia empresarial e a cadeia de valor d a
o
Certamente você, ao longo da leitura deste tópico, percebeu que os gráfico s empresa : isso significa dizer que a qualificação implica numa formaçã
fêm dupla entrada . Assim, é possível trabalhar com duas entradas de dados e per- forte, inclusive com envolvimento académico de natureza pós-gradua-
mitir conclusões como as das figuras anteriores, da 2 .13 à 2 .18. O gráfico de múl - da . Foi-se o tempo quando bastava conhecer técnicas de estudo orga-u
plo propósito (Figura 2 .19) é uma sugestão que pode ser a qualquer moment o nizacional que não necessariamente envolvessem as atividades-fins, o
utilizada pelos gestores . seja, bastava conhecer técnicas típicas das chamadas atividades-meios,
66 Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional • Arauj o

aquelas que não têm envolvimento com as atividades mais ligadas ao Eï

negócio, aos produtos e/ou serviços . E importante entender que cadei a
de valor da empresa implica, também, as atividades-meio, e não somen-
te as atividades-fim;
b) ter o domínio de metodologias, técnicas e ferramentas para o mapeamento ,
desenho, melhoria e redesenho dos processos : uma extensão do contid o
em a, ou seja, a exigência de uma formação pós-graduada que inclu a info;
conhecimentos acadêmicos e práticos do mapeamento e desenho e re-
desenho dos processos . A pessoa não pode se considerar ótima para a
gestão, via processo, apenas porque acha que pode fazer desenhos e (30n,
redesenhos, em face de algumas experiências de alguma semelhança ; min) .
c) entender a importância das equipes na execução dos processos, de mod o foram
a preparar o ambiente para uma gestão de processos orientada por com- da có i
petências : ao longo do capítulo, foi mencionado o trabalho de equip e Ao
como recomendável, porque, além das vantagens conhecidas, tende a opinar
promover uma relação com o ambiente muito boa e, portanto, facilita-
passa e,
dora para uma gestão de processos de excelência ;
tação ( .
d) conhecer a influência da tecnologia e sua adaptação como suporte para a à contr o
execução de processos : você provavelmente já percebeu que as exigências
de boa formação acadêmica que incluam cursos em nível de pós-gra- Rad
duação e alguma vivência que credencie a saltos de qualidade faze m min), ve i
sentido ; conhecer a tecnologia da gestão de processos e os naturais pro- próprio (.
cessos de adaptação é realmente importante ; e tação a I c
e) visão sobre o impacto da introdução de uma gestão orientada por proces- Ionil d
sos : prever, projetar nuanças e resultados faz parte das competência s aprova as
exigidas das pessoas envolvidas nos estudos e nas ações da gestão d e (5 min) .
processos e por uma razão muito simples : projetar impactos é minimi-
zar as possibilidades de resultados adversos . A falta de uma visão ade- Robert o
quada pode levar a organização a desistir da adoção desse esforço qu e toda a docu
só tende a trazer resultados excepcionais . ASAre c
Assim, encerramos o capítulo esperando que você entenda que esse esforç o a documen t
trará resultados, mas dependerá sempre da competência das pessoas envolvidas . Rachel, c
A formação na graduação, o envolvimento em estágios responsáveis e extensã o dept ., em me,
em cursos de pós-graduação lato ou stricto sensu têm de estar no planejament o Adriana,
de carreira de cada estudioso(a) da Administração . memo (40 mil
Gustavo, r
do pedido de i
de pagament o
dept (3 dias) . G