GESTÃO DE

PESSOAS I
 Gestão de Pessoas

INTRODUÇÃO

Olá, bem vindo.

Você aprenderá como surgiu à ideia de uma gestão voltada a pessoas. Falar de pessoas é falar de gente, de nós
mesmos, pSHQHWUDU QR XQLYHUVR GR ³R TXH HX JRVWDULD TXH IRVVH IHLWR FRPLJR´ H R TXr DILQDO as pessoas buscam no
ambiente do seu trabalho. Conhecerá uma breve evolução histórica passando pelos conhecimentos fundamentais, desde a
experiência de Hawthorne com seus expoentes autores até os dias de hoje, onde uma visão mais estratégica norteia as ações de
Gestão de Pessoas. Não importa qual sua área de atuação, este assunto será importante para ampliar seus conhecimentos sobre o
capital humano.

Vamos começar nossos estudos?

Boa aula!

Ɣ Conhecer o histórico da Gestão de Pessoas.

Ɣ As primeiras descobertas sobre Pessoas.
Ɣ Os primeiros estudiosos da Gestão de Pessoas.

Ɣ (QWHQGHURQRYRSDUDGLJPDQD*HVWmRGH
3HVVRDV
Ɣ &RPSUHHQGHUDLPSRUWkQFLDGDHVWUDWpJLDQD
FRQGXomRGRVLQWHUHVVHVGDVSHVVRDV
Ɣ &RQKHFHUDXWRUHVTXHGHIHQGHPHVWDVQRYDV concepções.

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 Gestão de Pessoas

O Lado Humano da Empresa

7D\ORU SHQVDGRU VXSUHPR GD $GPLQLVWUDomR &LHQWL¿FD HVWDEHOHFHX D

divisão do trabalho, a especialização, o tempo gasto em cada tarefa e outros
conceitos para determinar o que seria necessário para alguém começar
a administrar um negócio qualquer. Taylor organizou o layout do trabalho e
HPVHXOLYURD¿UPDTXHDOJXpPGHYHULDHVWXGDURVPRWLYRVTXHGHWHUPLQDP
a conduta dos homens, pois uma grande mudança haveria de vir. Sábias
palavras, seguidas por Mary Parker Follett (1868-1933) cientista social que
GHVD¿RXRVSUHFHLWRVGH7D\ORUHODQoRXDVIXQGDo}HVGDHVFRODGHUHODo}HV
humanas. Em seu livro Creative Experience (1924) questionou o papel dos
especialistas e criou um quadro holístico de como pensamos, sentimos e
Mary Parker
experimentamos, não apenas como indivíduos, mas também como indivíduos
em grupos.

O casal Frank Gilbreth ( 1868-1924) e Lillian Gilbreth (1878-1972) também foram pioneiros e
importantes na construção de uma gestão de pessoas, foi Lillian que como consultora foi pioneira na
aplicação da psicologia aos problemas administrativos. Ela escreveu um livro denominado “ The Psychology
of Management (1914) baseado em sua tese de doutorado onde discorre sobre a psicologia e a gestão.

As ideias foram evoluindo e ciências como a psicologia e a sociologia realizavam algumas pesquisas
pelo método experimental, ou seja, comparava-se um grupo de controle, cujas condições permaneciam
iguais, com um grupo experimental manipulando certas variáveis.

Uma destas pesquisas marcou profundamente a Admnistração e a Gestão de pessoas. O núcleo de

pesquisa da General Electric, denominado National Research Council, foi encarregado de investigar
relações entre a intensidade de iluminação e a produtividade dos trabalhadores. É isso mesmo, prezado
leitor, a GE queria saber a relação entre a intensidade da luz e a produtividade das pessoas. Será que os
trabalhadores renderiam mais se estivessem num ambiente mais iluminado? Não podemos esquecer que
esta experiência foi realizada no inicio do século XX, entre os anos 1927 e 1932, portanto pouco tempo
depois da desastrosa primeira guerra mundial que ceifou da face do planeta milhares de vidas inocentes.
(VWHFRQÀLWRUHGX]LXRFRQFHLWRGDYLGDKXPDQDTXHSDVVRXDQmRWHUTXDVHQHQKXPYDORU$SyVDJXHUUD
as ciências como sociologia e psicologia estavam num crescente e suas ideias ajudavam a recuperar o
conceito da via humana. Neste contexto é que Elton Mayo lidera as pesquisas concebidas pela GE na
cidade de Chicago, Estados Unidos. Como aquela unidade se chamava Hawthorne Works, seus estudos
¿FDUDPFRQKHFLGRVFRPRD([SHULrQFLDGH+DZWKRUQH

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General Electric em 1927, Hawthorne Works

Um psicólogo industrial australiano chamado George Elton Mayo, foi quem liderou os experimentos
GH +DZVWKRUQH 6XDV FRQWULEXLo}HV UHODWLYDV DR DVSHFWR KXPDQR QD$GPLQLVWUDomR LQÀXHQFLDUDP WRGD
a literatura e os estudos posteriores das Relações Humanas. Tudo começou quando este psicólogo foi
FKDPDGR SDUD H[SOLFDU DV FDXVD GD DOWD URWDWLYLGDGH GH SHVVRDV GR GHSDUWDPHQWR GH ¿DomR GH XPD
HPSUHVD Wr[WLO SUy[LPD D )LODGHO¿D QRV (VWDGRV 8QLGRV7RGRV QyV RX Mi WUDEDOKDPRV RX FRQKHFHPRV
empresas com o mesmo problema, não é mesmo? Tem gente que parece que não pára num lugar, num
setor, vive trocando de trabalho, embora isto, hoje, seja visto como algo natural, naquela época Mayo
acreditava que o problema estava no binômio Mente /corpo do funcionário, pensava ele: “ o aborrecimento
OHYD DR DSDUHFLPHQWR GH SHQVDPHQWRV GHSUHVVLYRV H D PRQRWRQLD OHYD D GH¿FLrQFLD GD FLUFXODomR H D
fadiga “. Mas suas conclusões não levaram a uma solução do problema, só mesmo nas experiências
de Hawthorne que algumas ideias foram testadas. A experiência começou na seleção de duas jovens,
elas teriam que montar uma rede telefônica, elas escolheram mais quatro funcionarias de modo a formar
XP JUXSR GH VHLV WUDEDOKDGRUHV SDUD HVWD WDUHID $ LGHLD HUD YHUL¿FDU R tQGLFH EiVLFR GH SURGXomR H
DRV SRXFRV LQWURGX]LU PXGDQoDV VXFHVVLYDV FXMD H¿FLrQFLD VHULD PHGLGD SHOR DXPHQWR RX GHFUpVFLPR
da produtividade. Essa experiênciaa durou cinco anos! Já pensou meu caro leitor, cinco anos estudando
um grupo! Ufa! Deve ter sido muito cansativo! Este Elton Mayo foi guerreiro! E na ultima experiência
com aquelas seis jovens todos os melhoramentos introduzidos durante os cinco anos foram retirados!
Voltando as jovens ao ponto zero e elas trabalharam mais doze semanas nestas condições! E sabe o que
aconteceu? A produtividade atingiu seu ponto mais alto! Imagina a cabeça do cientista Elton Mayo ! o que
ele deve ter pensado?

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 Gestão de Pessoas

Pois é, Stuart Chase, um autor da época, oferece uma visão interessante sobre essas experiências
GH 0D\R 6WXDUW D¿UPD TXH DV PRoDV VHQWLUDPVH LPSRUWDQWHV TXDQGR VXD FRRSHUDomR IRL VROLFLWDGD
sua atitude global mudou, percebendo-se responsáveis por uma
missão ! Sendo assim aquela situação provocou duas funções
básicas: a primeira de cunho econômico, a segunda de cunho
social (satisfação). Veja que legal! Quer dizer que naquela época,
pós-primeira guerra mundial, no início do século XX, onde Taylor
defendeu que o homem trabalhava apenas sob forte princípio
econômico, existia outro principio tão importante quanto aquele?
Sim, exatamente isto meu caro leitor, o principio social emergiu
naturalmente daquela situação e isto surpreendeu Elton Mayo.

(OH¿FRXWmRHPSROJDGRTXHTXHVWLRQRXDVLGHLDVGD$GPLQLVWUDomR&LHQWt¿FDGHIHQGLGDVSRU
Taylor! Tais hipóteses estavam fundamentadas em três concepções da época, segundo Prestes Motta:

Mayo havia descoberto a importância dos grupos informais, aqueles que não são formalizados dentro
GHXPDHPSUHVDDTXHOHVRQGHDVSHVVRDVVHUH~QHPSRUD¿QLGDGHDPL]DGHRXDOJRFRPXP9RFrFRP
certeza na sua empresa deve ter esta noção, existem grupos formais, formados pela sua organização,
empregados, chefes, supervisores, diretores e grupos informais formados pelas próprias pessoas para
DOJXP¿PPHVPDFRQGLomRHFRQ{PLFDPRUDUHPQRPHVPREDLUURXWLOL]DUHPRPHVPR{QLEXVRXSRU
WHUHP ¿OKRV RX VHUHP VROWHLURV HQ¿P YiULRV PRWLYRV OHYDP D MXQomR GH SHVVRDV QXP JUXSR LQIRUPDO
Essa descoberta foi importantíssima para a Gestão de Pessoas e inaugurou uma nova era no tratamento
dos funcionários dentro da empresa. Mayo não só descobriu coisas importantes como criou uma própria
Teoria, mais tarde chamada de Teoria das Relações Humanas, ou abordagem humanística a administração.
Devido a sua postura radical e muitas vezes simplista e ingênua, os administradores da época preferiam
DSRVWDUPDLVQRVFRQFHLWRVGD$GPLQLVWUDomRFLHQWt¿FDXWLOL]DGRVSHODPDLRULDGDVLQG~VWULDVH[LVWHQWHV

Em nossa evolução histórica, surgem dois autores que a partir dos estudos de Mayo dedicaram
sua atenção à motivação, satisfação e liderança. O foco nesses três temas ocorria porque, de um lado,

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 Gestão de Pessoas

acreditava-se que os trabalhadores motivados e satisfeitos trabalhariam melhor e, de outro, a ideia que à
FKH¿DFDEHULDDUHVSRQVDELOLGDGHGHSURPRYHUHVWHERPFOLPDRUJDQL]DFLRQDO

O primeiro deles foi Abraham Maslow criador da hierarquia das necessidades humanas representadas
QD¿JXUDGHXPDSLUkPLGH6HXIRFRGHHVWXGRHUDDPRWLYDomRHVXDFRQFHLWXDomRIRLPXLWRXWLOL]DGD
por outros estudiosos para explicar o comportamento das organizações. A hierarquia das necessidades
dá a entender que todos os seres humanos são motivados a executar ações por necessidades intimas.
(VVDV QHFHVVLGDGHV SRGHP VHU FODVVL¿FDGDV HP YiULRV WLSRV 0DV QHP WRGR WLSR GH QHFHVVLGDGH WHP
D PHVPD LPSRUWkQFLD HP FDGD pSRFD GDGD (OH D¿UPDYD TXH DOJXPDV QHFHVVLGDGHV VXSHUDP RXWUDV
todavia, uma vez satisfeitas às necessidades dominantes, outras passam então a exigir atenção e nosso
comportamento mudará para tentar satisfaze-las.

Tenho certeza meu amigo leitor que alguém já lhe disse: esta é uma necessidade básica! Pois é,
esta pessoa está se referindo a uma concepção de Maslow!
Já que foi ele quem disse que as necessidades básicas são
DV UHSUHVHQWDGDV SHODV ¿VLROyJLFDV H DV GH VHJXUDQoD 3R[D
HVVH0DVORZIRLLQWHOLJHQWHQp"4XHUGL]HUTXHWXGRTXHHX¿]HU
UHODWLYRDRODGR¿VLROyJLFRGDVSHVVRDVHWXGRTXHHXWDPEpP
¿]HU UHODWLYR D QHFHVVLGDGH GH VHJXUDQoD GDV SHVVRDV HVWDUHL
atuando no que é básico? Sim, exatamente isto meu caro leitor!

Você lerá mais sobre a teoria motivacional de Maslow nos estudos de Comportamento Organizacional!

Outro psicólogo, Douglas Mcgregor seguindo os passos de Maslow escreveu uma teoria importante
que muito contribui aos estudos da Gestão de Pessoas.

8PD FRQFHLWXDomR RQGH GH DFRUGR FRP D SHUFHSomR GD FKH¿D RV WUDEDOKDGRUHV SRGHP VHU
compreendidos como possuidores de características X ou possuidores de características denominadas
< 4XHPIRUSHUFHELGRQDFRQFHSomR;QHFHVVLWDGDWUDGLFLRQDOFRQFHSomRGHFRQWUROHHFKH¿DMiTXH
trabalha por obrigação e não por prazer. Já aqueles, que estiverem sendo percebidos como pertencentes
à concepção Y trabalham na integração entre os objetivos individuais e organizacionais já que trabalham
porprazer e não por mera obrigação!

O Lado Humano da Empresa 6

 Gestão de Pessoas

Nossa que legal esta teoria ! quer dizer que o estudo da Gestão de pessoas recebeu esta contribuição
de um psicólogo, chamado Douglas Mcgregor? Sim, meu caro leitor! E ele percebeu que a percepção da
FKH¿DSRGLDFODVVL¿FDURVWUDEDOKDGRUHVGHQWURGHGXDVFRQFHSo}HV"6LPH[DWDPHQWHLVWRPHXDPLJR
Quem for visto com X só trabalha com forte controle! E quem for visto como Y não necessita de um forte
FRQWUROHHVLPGHXPDFKH¿DLQWHJUDGDSDUWLFLSDWLYD"6LPH[DWDPHQWHLVWR3DUDEpQV/HLWRU9RFrHVWi
tinindo nos assuntos relativos às pessoas , Douglas Macgregor está feliz com suas conclusões ! Ele adora
quando nós entendemos suas ideias!

$SURYHLWDQGR TXH YRFr HQWHQGHX ¿FD XPD GLFD GH OHLWXUD 'RXJODV 0FJUHJRU HVFUHYHX XP OLYUR
denominado O lado Humano da empresa. Dá uma lidinha nele ! São apenas duzentos e vinte e três
páginas, coisa rápida! Neste livro ele diz que o tratamento com as pessoas deve ser algo respeitando as
leis naturais! Ou seja, nada de inventar! Nada de querer mudar aquilo que todos nós gostamos! O livro fala
sobre a perspectiva gerencial, sobre o clima entre as pessoas, sobre as equipes gerenciais, é sem duvida
XPDyWLPDGLFDGHOHLWXUDSDUDTXHPHVFROKHVHJXLUHVWDSUR¿VVmRIDVFLQDQWHGH$GPLQLVWUDGRU

Logo após as ideias desses autores surgem os primeiros conceitos sobre o comportamento das
organizações e o departamento que cuidava das pessoas acabou se tornando burocrático e tinha como
foco, treinar e desenvolver pessoas e gestores para atuarem no lado humano da organização.

Foram os japoneses e suas ideias novas sobre as equipes que trabalho que chacoalharam os
conceitos sobre Gestão de Pessoas. Eles obtinham grande produtividade, notadamente nas indústrias
automobilísticas partindo de três valores compartilhados por todos:

Esses valores derivam tanto de fatores administrativos como fatores culturais e isto foi muito legal!
4XHUGL]HUTXHDFXOWXUDGHXPDUHJLmRWDPEpPLQÀXHQFLDULDQD*HVWmRGH3HVVRDV"6LPH[DWDPHQWHLVWR
meu caro leitor! A cultura da nação japonesa ajudava na produtividade dentro da empresa! Olha que legal!

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 Gestão de Pessoas

Aproveitando que você entendeu leia um livro chamado a Teoria Z, de William

OuchiHVWHOLYURYDLGHVYHQGDUPXLWDVFRLVDVVREUHDLQÀXrQFLDGDFXOWXUDGHQWURGDV
organizações, tanto japonesas quanto americanas, que estavam instaladas no território
japonês!

No modelo japonês os funcionários podiam opinar e dar sugestões se organizavam nos círculos de
qualidade e discutiam a produção e o que se podia fazer para melhorar a produtividade da empresa com
a participação de todos! Era uma mudança de paradigmas na questão de pessoas! Você não acha?

Dentro desta nova visão para a Gestão de Pessoas a conceituação que passa a predominar é o
PRGHOR ÀH[tYHO GH JHVWmR ( QHVWH PRPHQWR HQWUDPRV QD HUD GR FRQKHFLPHQWR WHUPR EDWL]DGR SHOR
americano e genial administrador Peter Drucker. Em texto de 1995 Drucker descreve a características
deste novo trabalhador:

Drucker, considerado pai da Administração moderna é uma excelente dica de leitura! Leia meu amigo
VHXOLYURFKDPDGR*HUHQWH(¿FD]HYRFrQmRVHUiPDLVRPHVPR'UXFNHUpWmRFXOWXDGRQRV(VWDGRV
Unidos que por lá existe uma Universidade com seu nome ! Já pensou ? Que show ! entre no site da
fundação Peter Drucker, navegue pelas opções, conheça suas obras e suas ações, você com certeza irá
fazer parte do grande grupo de fãs que ele possui! Compartilhe esta ideia!

O Lado Humano da Empresa 8

 Gestão de Pessoas

Drucker está associado a abordagem neo-classica que não se preocupou em construir um paradigma
comum e sim uma reunião de conceitos heterogêneos que compartilhem alguns pontos de vista. Vamos a
alguns deles :

$ FRQWULEXLomR QHRFOiVVLFD SURSRUFLRQRX DRV SUR¿VVLRQDLV GH 5+ D RSRUWXQLGDGH GH GHPRQVWUDU R
valor estratégico do capital humano. A economia de uma forma geral está cada vez mais complexa e
integrada e é necessário criar um quadro de pessoal criativo, inovador e de alto desempenho. No campo
acadêmico surgem uma serie de denominações que buscam captar esse novo momento: gestão estratégica
de recursos humanos, gestão do capital intelectual, gestão do capital humano, gestão de talentos e a mais
popular gestão de pessoas.. Outra tendência mundial surgida fortemente na área de RH é a terceirização
(outsourcing) das funções burocráticas, para que o departamento de RH concentre-se em tarefas que
agreguem valor a organização.

Você compreendeu meu caro leitor? Viu que guinada no foco da Gestão de Pessoas? Agora há uma
preocupação estratégica e não meramente operacional, não há mais aquela discussão de temas básicos
(isto já foi compreendido pela maioria das empresas), o que se busca agora é uma gestão de pessoas
voltada aos resultados esperados! Compartilhe esta ideia!

O Lado Humano da Empresa 9

 Gestão de Pessoas

Em 1997 Dave Ulrich, americano propôs uma conceituação interessante para a área de Gestão de
Pessoas que até nos dias de hoje é utilizado pelos executivos que trabalham na área. Denominado de
PRGHORGHP~OWLSORVSDSpLVSDUDRVSUR¿VVLRQDLVGH5K&RPSRVWRSRUGRLVIRFRV(VWUDWpJLFRIXWXURH
Operacional ( dia a dia), ele é subdividido em quatro quadrantes, dois na área de processos, dois na área
de pessoas. O modelo está apresentado a seguir:

Fonte : Dave Ulrich

Com esta conceituação nota-se claramente o papel de parceiro de negócios da moderna Gestão de
3HVVRDV2SUR¿VVLRQDOGH5KQmRGHYHVWDUIRFDGRDSHQDVQRODGRRSHUDFLRQDOMiTXHHVWHDJUHJDSRXF
R
YDORUDRQHJRFLRRSUR¿VVLRQDOGH5KGHYHFDPLQKDUQRVGRLVIRFRVQmRVHHVTXHFHQGRTXHRHVWUDWpJLF
R agrega mais valor ao negocio e por esta razão deve concentrar seus esforços neste foco!

Espero meu caro leitor que você tenha gostado deste pequeno histórico da gestão de pessoas, como
ela surgiu e como ela vem se desenvolvendo nos dias de hoje.

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 Gestão de Pessoas

Um analise do surgimento da gestão de pessoas nos primeiros estudos de Elton Mayo até as
conclusões sobre o negocio e sua parceria do autor Dave Ulrich. A gestão de pessoas está no foco e na
agenda das discussões organizacionais.

Leitura complementar:

Livro Campeões de Recursos Humanos – Dave Ulrich.

Neste livro o aluno terá o atual momento da Gestão de pessoas e sua posição estratégica na organização.

Livro – O lado Humana da Empresa – Douglas Mcgregor

1HVWH OLYUR 0FJUHJRU ID] XPD DQDOLVH GR TXH DV SHVVRDV EXVFDP QDV RUJDQL]Do}HV H FRPR D FKH¿D
poderá perceber o funcionário.

Administração de Recursos humanos – Academia Pearson.

Gestão de Pessoas - Chiavenato

O Lado Humano da Empresa 11

 Gestão de Pessoas

Conhecemos o autor Dave Ulrich e seu modelo de múltiplos papéis para a Gestão de Pessoas,
OHPEUDVH"8OULFKWURX[HDGLVFXVVmRXPDQRYD¿ORVR¿DSDUDDJHVWmRHSHVVRDVMiTXHRREMHWLYRQmRp
apenas resolver os problemas operacionais, mas também participar ativamente do futuro, tendo uma visão
HVWUDWpJLFDGRQHJRFLRHDWHQGHQGRDRVDQVHLRVGRVFOLHQWHV3DUDHQWHQGHUFRPRVHS{GHID]HULVWRp
SUHFLVRHQWHQGHUXPSRXFRVREUHRPXQGRHPTXHYLYHPRV

$VRUJDQL]Do}HVHVWmRLQVHULGDVHPXPDVRFLHGDGHSROLWLFDHFRQ{PLFDHFXOWXUDOHSRUWDQWRHVWmRHP
FRQVWDQWH SURFHVVR GH PXGDQoD DR ORQJR GR WHPSR QHVWH DPELHQWH H[WHUQR$V SHVVRDV PXGDP DV
HPSUHVDV PXGDP RV KiELWRV PXGDP D UHDOLGDGH p TXH WXGR PXGD QXP VHJXQGR 9RFr OHLWRU GHYH
FRQKHFHUXPDPXVLFDGR/XOX6DQWRVTXHHQIDWL]DH[DWDPHQWHLVWR3URFXUHOHPEUDUDOHWUDGHVWDOLQGD
canção! Vou te dar uma ajudinha...

6REUH HVWH WHPD DUJXPHQWD 7KRPD] :RRG -U R DXPHQWR GD LQVWDELOLGDGH DPELHQWDO H D LPHQVD
FRPSHWLomRHQWUHDHPSUHVDVFRORFDUDPDTXHVWmRGDPXGDQoDFRPRFHQWUDOSDUDDVREUHYLYrQFLDGDV
RUJDQL]Do}HV  2 IRFR SDVVD D VHU ³PXGDU SDUD FULDU XPD SHUIRUPDQFH FRPSHWLWLYD´ (VWDV PXGDQoDV
WDPEpPVHUHÀHWHPQRPXQGRGRWUDEDOKR8PDFRLVDpFHUWDPHXFDUROHLWRUQDVHPSUHVDVHVWmRDV
SHVVRDVFRPXQVSHVVRDVTXHHVWmRDRQRVVRUHGRUTXHFRPXQJDPDVPHVPDVLGHLDVHTXHYLYHPQHVWH
PHVPRPXQGRUD]mRSHODTXDOVHWRGRVHVWmRHPFRQVWDQWHPXGDQoDDHPSUHVDWDPEpPWHPTXHSDUWLU
deste pressuposto. Em função disso vários nomes já foram atribuídos ao gerenciamento de pessoas. Com
FHUWH]DVHXFKHIHRXVHXGLUHWRURXVHXVIXQFLRQiULRVGHYHPWHUSURQXQFLDGRDGPLQLVWUDomRGHUHFXUVRV
humanos, gestão do capital intelectual, gestão de talentos humanos, gestão com pessoas, gestão para
SHVVRDVHPLWRVRXWURV7RGRVEXVFDPHVSHOKDUDPDQHLUDFRPRDVRUJDQL]Do}HVWUDWDPDVSHVVRDV

Gestão estratégica e Gestão por competências 12

 Gestão de Pessoas

6HJXQGRDOJXQVDXWRUHVSRGHPRVGHVWDFDUWUrVYLV}HVTXHFDUDFWHUL]DPRPXQGRHPTXHYLYHPRV
atualmente, esse mundo, não é concebido como uma época de mudanças, mas como uma mudança de
pSRFD$VYLV}HVDQDOLVDGDVSRUHVWHVDXWRUHVVHFDUDFWHUL]DPHPWUrVJUXSRVPHFkQLFDVHFRQ{PLFDV
HKROtVWLFDV(VVDVYLV}HVGHWHUPLQDPDVIRUPDVFRPRDVRUJDQL]Do}HVLQWHUSUHWDPDUHDOLGDGHD¿PGH
FRPSUHHQGrODHDVDo}HVTXHUHDOL]DPSDUDWUDQVIRUPDOD

1D YLVmR PHFkQLFD EXVFDP VH VROXo}HV WpFQLFDV SDUD WRGRV RV SUREOHPDV RUJDQL]DFLRQDLV H DV
SHVVRDVHUDPYLVWDVFRPRUHFXUVRVKXPDQRV$OJRTXHHXSRGHULDXVDUHQRVHX¿QDOVXEVWLWXLUSRURXWUR
Essa visão perdurou desde os séculos XVI e XVII, sendo consolidada no século XVII com a revolução
LQGXVWULDO³2PXQGRpSHUFHELGRFRPRXPDPDTXLQDVHPVHQWLPHQWRVRQGHDUD]mRPHFkQLFDH[FOXLD
HPRomRKXPDQD´

Percebeu meu caro leitor? Esta era a visão de Taylor, nos primórdios
GD$GPLQLVWUDomR7XGRHUDYLVWRGHIRUPDPHFDQLFLVWDHRIXQFLRQiULR
QmR SUHFLVDYD SHQVDU EDVWDYD FXPSULU R TXH IRUD GHWHUPLQDGR SHOD
FKH¿DHWXGREHP

6HQGRDVVLPHVWDYLVmRLQÀXHQFLRXRVWUDEDOKRVGR7D\ORUHVHXVUHVXOWDGRVIRUDPDOLFHUoDGRVQHVWH
FRQFHLWR0DVYDPRVDGLDQWH$VHJXQGDYLVmRIRLDYLVmRHFRQ{PLFDRQGHDPHWiIRUDGRPHUFDGRDVVXPH
R FRPDQGRGDWDUHIDGHPROGDUPRGHORVPHQWDLVLQGLYLGXDLVHFRQFHLWRVLQVWLWXFLRQDLVTXHSRUVXDYH]
LQÀXHQFLDPDVSHUFHSo}HVDVGHFLV}HVHDVDo}HVGRVDWRUHVVRFLDLVGDVRFLHGDGH1HVWDSHUFHSomRGH
PXQGRRVJHUHQWHVSDVVDUDPDVHUFRQVLGHUDGRVFDSLWDOLQWHOHFWXDORVTXDLVGRPHVPRPRGRWUDWDYDP
DTXHOHV TXHJHUHQFLDYDP 6RPHQWHHUDFRQVLGHUDGR LPSRUWDQWHRTXHDJUHJDVVH YDORUHFRQ{PLFR 2V
JHUHQWHVHDVSHVVRDVHUDPYLVWDVVREHVVHSDUDGLJPD$JUDQGHPHWDHUDEXVFDUYDQWDJHPFRPSHWLWLYD
SDUD VXD RUJDQL]DomR H[WUDLQGR DV YDQWDJHQV HFRQ{PLFDV DR Pi[LPR GDTXHOHV TXH WUDEDOKDP QDV
RUJDQL]Do}HV

$WHUFHLUDIRUPDGHHQFDUDUHVWHPXQGRIRLDYLVmRKROtVWLFDDJRUDD³PHWiIRUDGRVLVWHPDLQÀXHQFLD
a formação de modelos mentais individuais e marcos institucionais, cujas referencias incluem uma
SUHRFXSDomRSRUWRGDVDVIRUPDVGHYLGDQRSODQHWD´&RPEDVHQHVWDYLVmRRVJHUHQWHVVmRYLVWRVFRPR
FLGDGmRTXHSRVVXHPWDOHQWRVFRPRLPDJLQDo}FULDWLYLGDGHLQWXLomRHPRWLYDomRFDSD]HVGHSHUFHEHU
DOpPGHVHXFRQKHFLPHQWRSUpYLR2SULQFLSLRDQJXODUGHVWHFRQFHLWRpRGHDSUHQGHUID]HQGRQDEXVFD
GHGHVHQYROYHURVHXWDOHQWRQDEXVFDFRQVWDQWHGHQRYRVWDOHQWRV'HXPDFKH¿DQHVWDYLVmRVHHVSHUD
TXHHOHWHQKDDFDSDFLGDGHGHUHFRQKHFHURIXQFLRQiULRFRPRXPVHUPDLRUFDSD]GHSDUWLFLSDURSLQDU
FULDU H PXGDU VXD SUySULD UHDOLGDGH RUJDQL]DFLRQDO 1HVWD FRQFHSomR VH Gi DR IXQFLRQiULR R GLUHLWR GH
ID]HUDSUHQGHUHHQVLQDUWXGRHPYLVmRGDYLVmRGRWRGR

Gestão estratégica e Gestão por competências 13

 Gestão de Pessoas

9iULRVFHJRVWRFDPXPDSDUWHGRHOHIDQWHHFRPHoDPDGLVFXWLUHQWUHVLTXDODQLPDOHVWmRWRFDQGR
1mR FKHJDP D XP DFRUGR HPERUD WHQKDP WRGRV VXD UD]mR SDUD GHIHQGHU VXD LGHLD IDOWDOKHV R
conhecimento do todo, ou a verdade do todo!

6HQGR DVVLP HQWHQGHPRV TXH QmR GHYHPRV XVDU D WHUPLQRORJLD 5HFXUVRV +XPDQRV Mi TXH DV
SHVVRDV QmR VmR UHFXUVRV TXH SRGHPRV XWLOL]DU DWp R ¿P UHFXUVRV FRPR RV ¿QDQFHLURV PDWHULDLV
PLQHUDLV 2 KRPHP H GHYH VHU FRQVLGHUDGR HP VXD FRPSOH[LGDGH FRPR DOJXpP TXH SHQVD UHÀHWH
SURGX]LGHLDV6\OYLD9HUJDUDH(GXDUGR'DYHOD¿UPDPTXHDVSHVVRDVFRQVWLWXHPRSULQFLSLRHVVHQFLDO
da dinâmica de uma empresa. Conferem vitalidade as atividades, inovam , criam e recriam contextos e
VLWXDo}HVTXHSRGHPOHYDUDRUJDQL]DomRDSRVLFLRQDUVHGHIRUPDFRPSHWLWLYDFRRSHUDWLYDHGLIHUHQFLDGR
com os clientes. Uma das grandes contribuições destes autores é a analise da subjetividade no mundo
RUJDQL]DFLRQDO(PFRQH[mRFRPHVWDYLVmRGHPXQGRKROtVWLFR9HUJDUDH'DYHOOHYDQWDPDQHFHVVLGDGH
da compreensão por parte dos gestores do lado subjetivo das pessoas, Segundo eles a subjetividade
TXDQGREHPFRPSUHHQGLGDHSHUPLWLGDGHQWURGRVSULQFtSLRVDDGPLQLVWUDWLYRVSHUPLWHPTXHRIXQFLRQiULR
SRVVDDSUHVHQWDUVROXo}HVHUHVXOWDGRVPDLVH¿FD]HV

Gestão estratégica e Gestão por competências 14

 Gestão de Pessoas

$YLVmRKROtVWLFDRXVLVWrPLFDGRPXQGRSRVVXHPDOJXPDVFDUDFWHUtVWLFDV

'LDQWH GH WXGR TXH IRL HVWXGDGR PHX FDUR OHLWRU YDPRV DJRUD FRPSUHHQGHU TXDQGR D JHVWmR GH
pessoa se torna estratégica.

3DUDLVWRSUHFLVDPRVGHXPDGH¿QLomRGHHVWUDWpJLDTXHSRGHVHUFRPSUHHQGLGDFRPRDIRUPXODom
RGDPLVVmRGRVREMHWLYRVGDRUJDQL]DomREHPFRPRGHSROLWLFDVH GHSODQRGHDomRSDUDDOFDQoDOR
V considerando os impactos das forças ambientais e a competição.

6HQGRDVVLPDJHVWmRHVWUDWpJLFDSRGHVHUGH¿QLGDFRPRRFRQMXQWRGHGHFLV}HVWRPDGDVSUHYLDPHQWH
VREUHRTXHGHYHVHUIHLWRHPORQJRSUD]R*HVWmRHPUHVXPRpSRUHPSUDWLFDXPDHVVDHVWUDWpJLD
GH¿QLGDGHIRUPDTXHRVSODQRVGHDomRHVWDEHOHFLGRVOHYHPDRPHVPRFDPLQKRDSRQWDGRSHODJHVWmR
maior da empresa.

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Gestão estratégica e Gestão por competências 15

 Gestão de Pessoas

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Um dos principias aspectos da gestão de pessoas com base em competências é a associação da

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de empresa como portfolio de competências.

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aperfeiçoar estas competências gerando maior valor agregado ao negocio da empresa.

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objetivando planejar, selecionar e desenvolver essas competências, tão essenciais para o seu negócio.

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emocionais, técnicas, gerenciais, multifuncionais, entre outras.

Gestão estratégica e Gestão por competências 16

 Gestão de Pessoas

Dica de leitura!

Leia o livro Gestão por competências e gestão do conhecimento editado pela

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gerar ao negócio Essa ideia não lembra os conceitos de Dave Ulrich e o modelo de múltiplos papéis dos
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assunto! Compartilhe então com seus amigos!

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Gestão estratégica e Gestão por competências 17

 Gestão de Pessoas

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as empresas passam por momentos onde as competências necessárias sofreram alteração. Nestes casos
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cliente/ oferta da empresa. Para tanto a empresa precisa diagnosticar a situação interna (competências
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competências exigidas no mesmo patamar das desejadas pelo mercado.

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Gestão estratégica e Gestão por competências 18

 Gestão de Pessoas

Uma análise da relação entre a estratégia do negocio e a gestão de pessoas. Não pode haver um
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contexto a perfeita compreensão do conceito de competência e a gestão destas competências na busca
GRUHVXOWDGRJHUHQFLDOVHWRUQDRJUDQGHGHVD¿RGRPRPHQWR

Leitura complementar:

Gestão por competências e gestão do conhecimento ± 3HGUR 3DXOR &DUERQH +XJR EUDQGDR -RDR
/HLWH5RVD9LOKHQD)*95-(VWHOLYURWUD]RDWXDOHVWDJLRGDDJHQGDQRDVVXQWRPRVWUDQGRDVGLYHUVDV
conceituações e as vantagens da gestão estratégica e da gestão por competência. Linguagem simples e
direta.

Gestão com Pessoas e subjetividade±6\OYLD9HUJDUDGHH'DYHO±(GLWRUD$WODV

Neste livro os autores perpassam a visão holística dando ênfase aos valores objetivos e valores subjetivos
GHQWURGDRUJDQL]DomR

Administração de Recursos humanos±$FDGHPLD3HDUVRQ

Gestão de Pessoas - Chiavenato

Gestão estratégica e Gestão por competências 19