(Este material foi obtido de Manual de pesquisa, vol.

3; Eduardo AC Garcia)

Brasília, DF
Set. 2004

Sumário
 2

Introdução à construção de cenários prospectivos

Introdução 3

1 Por que Explorar o Futuro e como fazê-lo 3

1.1 Visão Extrapolativa ou Determinística 3

1.2 A Abordagem Prospectiva e Probabilística 8

2 A Construção de Cenários como Instrumento de Exploração do Futuro 12

2.1 O Conceito de Cenário 12

2.2 Propósitos da construção de cenários 17

2.3 Principais “ingredientes” de um cenário 18

2.4 Atributos da abordagem de cenários 19

2.4 Tipos de Cenários 20

2.5 Níveis de Agregação dos Cenários 24

2.6 Usos e Aplicações de Cenários 25

Uma Introdução à Metodologia de Construção de Cenários 26


Introdução à construção de cenários prospectivos
Introdução
O tema, ainda que abordado de forma simples neste
documento, é oportuno e útil para facilitar a reflexão, em
particular quando essa apresentação é feita em foro
acadêmico, sobre o desenvolvimento que se quer e que
deve ser feito para transformar essa visão em realidade,
para fazer o futuro ao pensar e planejar essa criação,
buscando as condições e atores que levem ao progresso
almejado de forma favorável, sem que se possa dispensar,
nessa criação, o passado, com suas muitas conquistas,
experiências, erros (...), ao incorporar lições e possibilitar a
convivência e a integração de valores”arcaicos” e de
inovações.
1 Por que Explorar o Futuro e
como fazê-lo
A prática da exploração do futuro, de “adivinhar” é tão
antiga quanto a própria humanidade, sem, contudo, ter-se
progredido o suficiente a ponto de poder responder: é
possível prever eventos, descobertas e invenções no futuro?
Em alguns casos é possível antecipar o sentido geral do
desenvolvimento científico e tecnológico para um dado
período de tempo e sob certas condições de relativa
estabilidade. Entretanto, a pergunta anterior ainda espera
uma resposta.
As tentativas de respostas à questão acima reabrem a
reflexão sobre o determinismo da história, tanto entre os
idealistas quanto entre os materialistas, embora a previsão
do futuro e a metodologia empregada por essas correntes
filosóficas sejam diferentes para uma mesma base: o
determinismo e a unicidade do futuro.
Se há um desígnio de Deus ou se as leis gerais da
história indicam um caminho inexorável da futura
trajetória da humanidade, o resultado epistemológico é o
mesmo: o futuro já estaria definido ou delineado, pelo
menos no longo prazo. Faltariam apenas condições
adequadas e necessárias para o homem (p. ex., habilidades,
competências, desenvolvimento “espiritual”…) interpretar
essas leis. Esta é a premissa, epistemológica e/ou
ideológica, que fundamenta este tipo de abordagem
predominante durante muitos anos nos processos de
investigação e análise do futuro.
3
A parte que segue apresenta uma síntese das principais
características da abordagem determinística, como parte da
introdução à geração de cenários prospectivos, numa nova
abordagem, para tratar do futuro, sem ter a pretensão de
prevê-lo; apenas se deseja aprimorar a base de informações
para se tomar decisões no presente.
Ao contrário do que a palavra cenário sugere e, em
termos comuns, é erroneamente interpretada. Esse
conceito, neste documento, não significa uma fotografia
estática de uma possível configuração futura, mas, a
descrição dinâmica de uma “trama”, com seus respectivos
atores e circunstâncias interagindo no ambiente
considerado e limitado nas cenas, nas circunstâncias.
1.1 Visão Extrapolativa ou Determinística
Em termos gerais, a metodologia básica das previsões
tradicionais tem sido a extrapolação de tendências, feita
com a aplicação de análises de séries temporais, sendo que
a maioria dessas previsões se fundamenta na hipótese de
que o futuro pode ser antevisto mediante a inferência da
análise de fatos e eventos (séries históricas) consistentes do
passado, naquilo que tais fatos e eventos têm de
quantificável.
Essa antevisão do futuro tem algumas implicações, no
campo determinístico, 1 que devem ser cuidadosamente
examinadas, em especial quando se buscam definir ações e
estratégias de processos do desenvolvimento sustentável, à
luz de rápidas mudanças, de ações-reações e de ajustes que
afetam esses processos.
Em termos detalhados, os métodos clássicos de
previsão (suposições ou antevisão de possível
desenvolvimento futuro) e prognóstico (provável
desenvolvimento futuro) possuem, em maior ou menor
1 O determinismo é uma doutrina filosófico-científica segundo a
qual tudo é determinado, isto é, submetido a condições
necessárias e suficientes que são, elas próprias, determinadas.
Nesse sentido, trata-se de uma generalização do princípio da
causalidade a que nada escapa; mas, é possível modificá-las,
dominá-las, (re)orientá-las (...). É o princípio de causas-e-efeitos,
excluindo, segundo Kant, contingências e fatalidades. Não
confundi-lo com o predeterminismo: a existência única e contínua
de causas, de tal forma que o futuro estaria inteiramente inscrito
no presente, da mesma forma como o presente resultou do
passado.

Introdução à construção de cenários prospectivos
grau, características, tais como as que se relacionam a
seguir.
a) Uma visão segmentada e isolada ou autônoma da
realidade, sem considerar (ou sem dar a devida
consideração) de fatores exógenos do objeto, fato ou
fenômeno, motivo de previsão.
Segundo a visão segmentada, o objeto da previsão é
tratado de modo relativamente independente do
quadro socioeconômico, político-institucional,
globalizado ou tecnológico-cientígico, entre outras
importantes referências do cliente (empresa, setor,
“cultura” etc.) e de seu ambiente que experimentam
mudanças e que evoluem. Portanto, na visão, não se
faz uma análise integrada (sistêmica) e consistente de
seus principais componentes para melhor caracterizar
a natureza e, dessa forma “bem” fundamentar o
desenvolvimento com ações e estratégias
“prognosticáveis”, quanto possível.
b) A adoção de um conceito restrito de objetividade e
de precisão limitada nas previsões tradicionais; isto,
porque tal metodologia (conceitos, técnicas e
métodos) só considera as variáveis ou fenômenos
passíveis de quantificação “intervalar”, enquanto que
fatos e fenômenos relevantes de dimensões como a
sociocultural, político-institucional e tecnológico-
científica, com quantificações “nominais” e
“ordinais” intuitivamente analisáveis, não são
considerandos. Dessa forma limitada, a adoção
restrita de objetividade reduz a precisão nas previsões
tradicionais.
c) As relações entre as variáveis são concebidas como
estruturas estáticas, portanto, sem considerações de
mudanças ou de ajustes no horizonte de longo prazo
da projeção.
Com a turbulência de entornos e com a dinâmica de
processos, resultados e atores na era do
conhecimento, da globalização, da negociação (...) as
conseqüências do falso pressuposto de estruturas
estáticas são graves.
d) A explicação ou (determinação; ver nota de rodapé
1) do futuro pelo passado, quando o comportamento
de determinadas variáveis (fatos ou fenômenos) for
obtido pela extrapolação de uma série histórica
representativa do comportamento, no passado, desses
fatos ou fenômenos o que corresponde à premissa de
que, no horizonte adotado, as relações identificadas
no passado serão mantidas no futuro: não há campo
ou espaça para a melhoria.
4
e) A previsão categórica porque o valor futuro de
determinada variável é único e considerado como
certo, determinístico, admitindo-se, no máximo, uma
faixa de variação, dentro de determinado intervalo.
Com essa admissão se aceita que a qualidade (ou a
estrutura, ou o comportamento na gestão de pessoas,
p.ex.) de uma variável não se altera e se torna pouco
dependente de mudanças nos condicionantes
exógenos como são as mudanças tecnológicas
(inovações) e os novos hábitos de consumo, as
tendências e pressões de organização.
Onde ficam as influências de profundas
transformações que levam a pensar se estar vivendo
mudanças de épocas numa sociedade da informação?
f) A omissão dos atores intervenientes no objeto de
estudo quando seus interesses e a influência dos
vários segmentos econômicos, socioculturais e
políticos no objeto não são considerados ou só o são
implicitamente e de forma assistemática, na
construção das previsões.
g) O uso exclusivo ou predominante de métodos e
modelos estatístico e econométricos determinísticos,
como expressões matemáticas de relações
essencialmente pressupostas como fixas, onde o
comportamento das variáveis características do objeto
de estudo é determinado a partir da relação com séries
históricas com variáveis econômicas, demográficas e
tecnológicas, entre outras. Tais variáveis sofrem os
efeitos de outras.
Os processos extrapolativos e determinísticos estiveram
associados (em alguns casos limitados, continuam) ao
planejamento tradicional.
O Quadro 1 apresenta uma síntese desse tipo de
planejamento, bem como as principais características do
planejamento estratégico apropriado para a construção de
cenários, em que atores e ambientes se encontram em
constantes mudanças e ajustes. O objetivo do planejamento
é influir em comportamentos para se alcançar resultados
desejados, quando se descrevem os objetivos e meios.
Quadro 1. Principais características e diferenças entre as
abordagens planejamento tradicional (PT) e o planejamento
estratégico (PE), este último utilizado na construção de cenários
prospectivos para o desenvolvimento com determinados atributos
 5

Introdução à construção de cenários prospectivos

O prazo do PE é longo, com retornos

ESTRATÉGICO (PE)
TRADICIONAL (PT)
PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO
aos curtos e médios prazos
seqüenciais da ATP, atendendo
Prazo b Curto exigências políticas e
ITEM

-administrativas da organização e
outras determinadas pelo meio
ambiente e pelos clientes.
O enfoque do PE é de estruturas e
processos, sem excluir variáveis, tais
O PE aborda “todos” os aspectos do como, como no caso do agronegócio,
problema e prevê, até onde é possível Enfoque Variáveis as agroflorestais, agroindustriais e
Universalidadea - ass das cadeias (estruturas)
e seja conveniente ou oportuno fazê-
lo, as conseqüências da abordagem. produtivas primárias e secundárias,
incluindo mercados e consumidores.
No PE “todas” as partes devem,
formar um conjunto integrado e A abordagem do PE é
harmonizado, um todo, não transdisciplinar, com claros e
necessariamente como a soma dessas definidos elos entre as disciplinas. Às
Unidade - vezes a disciplina é vista como
partes, dado o efeito sinérgico e Determinís-
complementar das mesmas quando se tico ferramenta a ser integrada, com
traz a teoria de sistema para este tipo esforços complementares de
Abordagem
de planejamento. Disciplinar aperfeiçoamento, de evolução
gerencial e de inovação tecnológica c,
(merológico) buscando o conteúdo sistêmico da
O PE é orientado pelos objetivos a
que ele deu origem ou para o qual se nova abordagem: analise intencional
destina, dentro da realidade; essa (p. ex., do “jogo” de atores e de
realidade compreende aspectos, tais modelos qualitativos).
como: técnico-científicos,
Objetividade Difuso operacionais/ administrativos, O PE destaca a função
financeiros, econômicos, interdisciplinar. Nesse destaque há se
socioculturais, meio ambiente colocar elos explícitos que permitem
ecológicos e políticos-institucionais, a integração de resultados
Premissa - disciplinares. Caracteriza-se pela
entre outras que o DS contemple.
turbulência e descontinuidade, com
O PE é complexo, com análise facilitada pela construção de
desdobramentos e ênfase em fatores árvores de problemas e árvores de
críticos e condicionantes, explorando objetivos, entre outras técnicas.
a complexidade sem complicação
A natureza do PE é indicativa, dada,
nem simplismo.
em parte, pelos cenários prospectivos.
Responde, em parte, à pergunta Estabilidade A análise qualitativa e quantitativa
como. Natureza Determinís- de fatores do ambiente externo
Objetivo Simplificado tica contribui para aperfeiçoar estratégias,
O PE é conjuntural e estrutural,
tendo como estratégia a tração, isto avaliar riscos e antecipar momentos
é, como deverá ser a organização chaves para as mudanças i
para..., e os impulsos, isto é, as
respostas aos desafios, às ameaças,
aos riscos e às oportunidades
tratadas nos cenários, com vistas
a(...) Continuação
O PE destaca os cenários
alternativos, com descrições
qualitativas e contextuais de como o
presente evoluirá (espera-se que
Continuação evolua), mostrando futuros possíveis
O PE é conduzido de forma a Cenário com ocorrências plausíveis, d que
Previsão
assegurar a necessária flexibilidade único possibilitam repensar o que está em
para atender às contingências e andamento, redefinir e adequar
garantir a sua continuidade dentro de diretrizes para o futuro e incorporar
Flexibilidade Pouca novas estratégias de gestão no
esquemas modernos, tais como, no
início de 2000, a formação de redes, presente e com efeito para o futuro
a parceria e a descentralização assim construído.
criteriosa. As relações do PE são, com
Estáticas com
freqüência, dinâmicas com estruturas
Relações j estruturas
evolutivas características de
constantes
processos.
 6

Introdução à construção de cenários prospectivos

O PE como auxílio de decisão. Visão estratégica associada ao

Criação de estímulos para mudança. destino da empresa, orientada por
Processo estruturado, porém, menos respostas a questões como:
formais e burocráticos.  Onde se encontra, qual é o espaço
Manutenção de vantagens que ocupa e o que é a empresa hoje ?
competitivas com viabilidade  Onde se deseja chegar, qual deverá
econômica e sustentabilidade em ser o seu papel (seu espaço, sua
várias dimensões. identidade ou perfil adequado ao
Pouca Premissas
Quanto menor sejam as etapas meio) e o que é preciso fazer para
diferença para o êxito
planejadas, melhor será o plano. - atingir os propósitos possíveis e
Outras e h
. entre de um plano
Não estabelecer objetivos que não desejáveis, na oportunidade e
planejament estratégico
possam ser monitorados mediante intensidade/abrangência?
o e decisão
indicadores de acompanhamento e  O que se deseja vir a ser e por que
avaliação. em função da missão?
Ajudar o eficiente a ser eficaz. (e o  Competência ou excelência técnica
eficaz a ser eficiente). em que? Para que setores, áreas e
Não é fazer previsões, mas pensar clientes? Como fortalecer a empresa
acerca do futuro com base na para definir a visão de futuro e para a
compreensão de agentes e fatores do prospecção tecnológica?
passado à luz de tendências.
Propicia a tomada de decisões
Parcial. estratégicas; é favorável a visão de
A visão do PE é global: Previsão
Visão j Previsão longo prazo; valoriza as decisões de
prospectiva
clássica conservação e manejo integrado dos
O passado recursos; fundamenta bases de um
Explicação j explica o O futuro é a razão de ser do presente Benefícios do
sistema de administração e controle
futuro planejamento
estratégico, além de facilitar a
(apenas se
Único e comunicação e coordenação vertical
Futuro j Múltiplo e com incertezas destacam
seguro e horizontal; propicia a integração da
alguns do PE)
empresa; ajuda a enfrentar
Atitude j
Passiva Ativa e criativa mudanças; mostra a importância de
Formal. Concentrado no plano e no processo. acompanhar a evolução da
Atitude j Concentrado Planejar com eventos e não com tecnologia para ajustar a empresa e
no plano. processos. evoluir para a competitividade.
Alta Fontes: Manual de pesquisa…vo. 1 (Vários autores citados na obra
administração Envolvimento de todos. consultada: a ESG (1983); b Adaptado de Johnson (1985 ); c Drucker
Atitude j Limitada Permanente e continuamente
participação e aprimorado. (1992; d Schnnars (1987); e Sink& Tuttle (1993); f Gaj (1987); g
envolvimento Drucker citado por Gracioso (1990); h Cobra(1991). i Embrapa (1990, p.
12). j Godet (1977), citado por Beinstein (1994, p. 194).

A teoria do planejamento, com traços sintetizados no

Continuação
Maior informação e participação da
comunidade.
Informações mais acuradas e
difundidas (socializadas).
Conceitualização clara, definida e
compreensível para todos, de
Requerimentoe. - objetivos e metas atingíveis, e de
meios para atingi-los.
Todos devem ter e aceitar a
responsabilidade do aprimoramento
institucional.
Ter definidas as referências de
avaliação (veja gestão da qualidade).
PE, tem-se beneficiado com a evolução e progresso de
teorias de organizações (qualidade, gestão etc.) e com os
recentes avanços de teoria de sistemas, do conhecimento,
da cibernética e da informática, entre outras importantes
áreas do saber. Com elas, alterou-se o conceito de PT, na
década de 70, definindo-o como “antecipação de decisões
do que deve ser feito” (NEWMAN, 1951) 2, para uma nova
versão “enriquecimento sistemático da base de informações
para a tomada de decisões, apontando conseqüências
futuras de ações no presente e implicações imediatas de
objetivos futuros alternativos”, destacando-se a função do
planejamento como auxiliar, ainda separada da tomada de
decisão, além de outros atributos como do enfoque de
curto prazo para prazos alongados, com foco em estruturas
sistêmicas (Quadro 1), passando a se constituir ferramenta
prospectiva.

2 NEWMAN, W. H. Administrative action: the techniques of

organization and management. New York: Prentice-Hall, 1951.

Introdução à construção de cenários prospectivos
A síntese que apresenta o Quadro 1 deve ser vista
como um ponto de reflexão para pensar, de maneira
criativa e endógena, em uma forma de planejamento que
seja adequada às condições de cada caso. Essa fase criativa,
reflexiva, crítica (...) é básica na construção de cenários.
Em termos gerais, as previsões obtidas segundo a
abordagem extrapolativa e determinística, com o
planejamento tradicional, até o início dos anos 70, no
século passado, revelaram-se com certa precisão e
confiabilidade, com uma razoável margem de acerto.
Esse relativo acerto de previsões se devia à condições
peculiares daquele período como, p. ex., a relativa
estabilidade de condicionantes políticos, econômicos e
tecnológicos.
Entretanto, a partir daquela década, quando as relações
socioeconômicas e políticas passaram por importantes
descontinuidades e transformações, os erros de projeção
foram se acentuando e as abordagens extrapolativas e
determinísticas se tornaram ineficientes.
No mundo, os "choques do petróleo" (1973 e 1979) e de
aceleração de mudanças tecnológicas, econômicas,
socioculturais e políticas, entre elas o “enfraquecimento”
do "comunismo", alteraram, de forma significativa e
definitiva, o comportamento da dinâmica de
desenvolvimento o que tornam as previsões determinística
sem utilidade e valor aplicativo.
No Brasil, os erros de previsão se evidenciaram, com
maior peso, um pouco mais tarde (primeira metade da
década de 80) com o advento da recessão no período 81/83
e com as mudanças expressivas nas dinâmicas de
desenvolvimento político e econômico, tais como a
abertura e redemocratização do País, a moratória
econômica, o Plano Cruzado, a Constituinte, a ascensão e
queda do Presidente Collor e o Plano Real, entre outros
importantes fatos.
Os crescentes erros e imprecisões da abordagem
tradicional da previsão, levam a conclusão de que, salvo
em circunstâncias e situações específicas, esta abordagem
está superada e seu uso é inadequado ou insuficiente para
prognosticar a evolução futura de muitos objetos, fatos ou
fenômenos, por várias razões, entre outras as indicadas a
seguir:
a) a inexatidão dos dados e a instabilidade ou
insuficiência dos modelos adotados; é necessário,
conforme consta no Quadro 1, combinar diversos
tipos de dados e informações, tratá-los dentro de
abordagens dinâmicas e sistêmicas e analisar o
conjunto no contexto sistêmico;
7
b) a ausência de uma visão global e integrada da
realidade; essa visão é cada vez forte e necessária com
a abertura de economia ao comercio mundial, com a
globalização e com a modernização de sistemas como
os de informações e comunicações que tornam fatos e
fenômenos distantes conhecidos por todos (em tempo
real);
c) a inadequação para tratar com a incerteza e a
limitação de traduzi-la em riscos, dada a qualidade
crítica e segmentada de dados e informações;
d) a explicação do futuro apenas pelos fatos e
fenômenos registrados (às vezes, sem fidelidade) do
passado e pelo comportamento e evolução desses fatos
e fenômenos em geral determinados por outros fatores
em outras condições; por outro lado, os dados e
informações referentes a fatores econômicos, sociais,
culturais, ecológicos e políticos-institucionais não
possuem, em muitos casos, a mesma precisão de
dados e informações controláveis de ciências exatas
como a física e matemática.
As leis sócio-econômicas e mesmo tecnológicas só são
válidas para um certo limite espaço temporal, não podendo
ter validade universal. Essa característica dá a
endogeneidade e, por vezes, unicidade, ao processo de
desenvolvimento. Além disso sempre permanece uma
incerteza quanto a representatividade dos dados coletados.
Conseqüentemente não se pode esperar prognósticos
sempre confiáveis, sobretudo em condições de aceleração
das mudanças econômicas, sociais e tecnológicas.
Por outro lado, os modelos econométricos ainda não
permitem perceber ou incorporar, com plena fidelidade, os
efeitos de mudanças políticas, econômicas, sociais ou
tecnológicas e não devem ser usados (isoladamente) em
previsões de médio e longo prazos; estas previsões não
podem ser tratadas mediante transposições de métodos de
curto e médio prazos, como se a dinâmica econômica,
social ou político-institucional fosse fundamentalmente a
mesma ao longo do tempo.
Outra deficiência da abordagem clássica é a sua
incapacidade de lidar com a incerteza, na medida em que
configura o comportamento do objeto de projeção
exclusivamente num único e incondicional prognóstico,
admitindo-se, no máximo uma faixa de segurança, uma
faixa de variação para uma medida de posição. Não possui,
portanto, a flexibilidade para antecipar ou evidenciar
mudanças qualitativas no futuro, fato cada vez mais
freqüente no novo milênio.
Finalmente, a principal deficiência da abordagem
determinística é “ver” o futuro com os “olhos” no passado,

Introdução à construção de cenários prospectivos
com as experiências e meios do passado. Isto corresponde a
ignorar todas as mudanças latentes ou já em andamento -
cuja acentuação é uma das características básicas do
mundo contemporâneo - e admitir a reprodução das
condições vigentes até o horizonte da projeção. Neste
sentido, Wack (1985) 3 pondera que as previsões
determinísticas nem sempre estão erradas e que muitas
vezes elas são razoavelmente acuradas. Mas, é exatamente
isso que as fazem perigosas, pois elas são construídas na
suposição de que o mundo do futuro será como o do
presente.
Às vezes tais previsões dão certo porque a realidade
nem sempre muda ou as mudanças não alteram, de
maneira significativa, a previsão. Mas, cedo ou tarde, as
previsões determinísticas ou estrapolativas vão falhar, e
falham exatamente no momento quando são mais
necessárias, porque não conseguem antecipar mudanças
essenciais (rupturas) nos ambientes de negócios que, de um
momento para outro, tornam obsoletas as ações, estratégias
ou as posturas vigentes e os resultados do passado.
1.2 A Abordagem Prospectiva e
Probabilística
O Quadro 1, na terceira coluna, destaca características
do planejamento estratégico (PE) diretamente
relacionadas com os propósitos dos cenários prospectivos;
estes cenários são básicos para formular planos de
desenvolvimento sustentável.
Os propósitos do PE apontam para propiciar a tomada
de decisões estratégicas, para fundamentar um sistema de
comunicação, para a coordenação vertical e horizontal de
longo prazo e para ajudar a organização a enfrentar as
mudanças; tal ajuda se orienta para fortalecer a capacidade
da organização se preparar para enfrentar os desafios e
para aproveitar as oportunidades nas mudanças e ajustes.
O planejamento baseado em prospectivas (cenários) é
um modo eficiente para tratar possíveis futuros ao
considerar, p. ex., como diversos elementos poderiam
interagir (simulações) sob determinadas condições
(SCHOEMAKER, 1995).
A prospectiva, segundo Godet (1983; adequado) 4, é
uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente
à luz de futuros possíveis.
3  WACK, P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead, in Harvard
Business Review, Set/Out, 1985.
4 GODET, M. Méthode des Scénarios. Futuribles, Nov. 1983.
8
Nas sociedades modernas, a reflexão prospectiva se
impõe em razão dos efeitos conjugados de vários fatores,
destacados, a seguir, dois deles:
a) em primeiro lugar, a intensidade e o ritmo acelerado
das mudanças técnico-científicas (em especial em
campos como os da biotecnologia, informática e
comunicação), econômicas, socioculturais,
ambientais- ecológicas e político- institucionais, entre
outras, as quais exigem um planejamento estratégico
na visão de longo prazo, pois quanto mais rápido e
“seguro” se busque percorrer o caminho, maior
distancia “os faróis” devem alcançar;
b) em segundo lugar, os fatores de inércia ligados às
estruturas e aos comportamentos mandam e entender
essas mudanças para “semear [e fazê-lo da melhor
forma…] no presente para colher no futuro".
Contudo, se a realidade muda e, segundo Prigogine e
Stengers (1984), essa mudança é caótica, a direção da
mudança não parece estar assegurada; dessa forma, as
mutações são portadoras de múltiplas incertezas que toda
organização deve integrar em sua estratégia: incertezas, p.
ex., de natureza econômica sobre a taxa de crescimento e
os processos produtivos; incertezas socioculturais como nos
hábitos de consumo, incertezas de natureza tecnológica em
processos e resultados para o futuro.
Deve-se adiantar que a prospectiva de cenários não
pretende eliminar essas incertezas através de uma
predição ilusória. Ela visa apenas, organizá-la e reduzi-la
tanto quanto possível. De fato, conforme assinala Matus 5 o
planejamento sempre se faz em condições de incerteza. O
que muda é o grau e a natureza da incerteza. Ela surge
porque o ator que planifica e seus “oponentes” exercem
efeitos interativos que redefinem o universo de eventos
possíveis e desejados.
Esses efeitos podem passar por “estados” imprevisíveis
que perturbam o sistema social. Portanto, é razoável pensar
que esse sistema só admite uma causalidade sistêmica que
é complexa, plural e variada, onde raramente (ou em casos
especiais) é possível estabelecer relações biunívocas e
“bem-comportadas” de causa-efeito com algum grau de
segurança.
5 MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente. Recife: Litteris,
1989.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Por outro lado, a incerteza pode ser introduzida na
situação planificada por meio das perturbações que o
contexto externo exerce sobre o objeto de planejamento e
“cenarização”. Por conseguinte, o planejador não pode
ignorar a incerteza, mas, tem que conviver e aprender a
lidar com ela.
É preciso entender que a prospecção e os cenários não
pretendem traçar futuros possíveis, imagináveis ou
desejáveis para determinados atores e condições, mas,
apenas, incitar uma reflexão para delimitar espaços (na
concorrência, nos mercados globalizados…) e para definir
possibilidades de evolução de acontecimentos que, no
contexto do DS e especificamente de P&D, estarão
diretamente relacionados com esse desenvolvimento e tipo
de pesquisa. Assim operando, é necessário admitir e
enfrentar as incertezas quanto ao futuro e se programar e
organizar o melhor possível para enfrentá-las. Em alguns
casos, essa preparação possibilita traduzir as incertezas em
riscos “aceitáveis” e programáveis. Desta forma, a
atividade de planejamento estratégico, como um processo
de decisão com efeitos no futuro, deve incorporar recursos
técnicos e instrumentos adequados para “antever” esse
futuro e reduzir as incertezas, não as ignorar.
Para não se limitar à intuição e à ilusão de
continuidade e estabilidade de processos e resultados, ou
para não se enganar na fantasia da utopia, em relação ao
futuro como prolongamento do passado feito no presente, é
necessário cuidar de mapear tecnicamente e organizar os
futuros prováveis (com riscos), possíveis (com incertezas) e
sempre plausíveis, isto é, aqueles com mais coerências e
possibilidades de ocorrerem.
A ótica de análise (diagnósticos, previsões…) também é
muito diversa dependendo do ator social (se indivíduo ou
grupo de indivíduos, empresa ou governo) que observa o
futuro (como é observado, que instrumentos possui para
fazê-lo, que propósitos busca etc.), podendo ser mais geral
ou específico, de acordo com o seu universo de interesse.
Entre o cidadão, preocupado, p. ex., com a sua renda,
com a estabilidade ou melhoria no emprego, com a
segurança e como o nível de vida e bem-estar material e
“espiritual”, e o Estado ou grandes corporações,
articuladores de grandes projetos materiais com impactos
no desenvolvimento, há uma ampla gama de situações e
condições, tanto no âmbito e abrangência de interesses e
objetivos como nas formas distintas de seus recursos
técnicos, de organização e de construção de futuros. O
DS é o processo para integrar, articular e sinergizar esses
propósitos e meios de diversos atores, variáveis e cenas que
se projetam e articulam, por vezes, em horizontes
diferentes.
9
O esforço intelectual dispendido desde a Segunda
Guerra Mundial para gerar técnicas de previsão do futuro
tem refletido essas necessidades e propósitos prementes e
crescentes de organizar as incertezas para melhor planejar
a ação-e-estratégia no presente com efeito no futuro. Neste
esforço, têm sido geradas diversas técnicas e métodos,
desde complexos modelos matemáticos até métodos
rigorosos de organização, de estruturação e de
hierarquização de variáveis dinâmicas em interação nas
mudanças de diferentes. Destes, o método de cenários,
com vários modelos e processos, é o mais completo e rico
para a antecipação de futuros; trabalhando sempre com
mais de uma alternativa, os cenários “reduzem” a
inevitável incerteza frente ao futuro sem cair no
determinismo.
A antecipação de futuros pela “cenarização” criteriosa
não é portanto, uma atividade puramente teórica ou um
exercício especulativo ou de magia e quiromancia.
Ela deve ser vista de outra forma e serve, antes de tudo,
para preparar a ação – estratégia direcionada na criação do
futuro. Para os atores sociais interessados na
“cenarização”, não se trata de antecipar futuros, mas, de
fazê-los ou “construí-los” mediante o exercício de práticas
sociais de indivíduos, grupos e organizações dispostos
(com vontade e espírito solidário), instruídos
(competências) e educados (habilidades e comportamentos)
para esse fim; este documento é uma introdução à
construção de cenários prospectivos para aplicar no
desenvolvimento sustentável.
Ao contrário da concepção determinística do futuro, a
análise prospectiva e a postura intelectual dos que
trabalham com essa análise, deve partir do princípio que
o futuro é incerto e indeterminado e que a humanidade
tem, a cada instante, diante de si, múltiplas alternativas,
uma delas se coloca como desejável e possível: desejável
pelos atores do desenvolvimento; possível dada as
condições, disposições e meios desses atores.
O suposto central é que o futuro é construído pela
prática social, pela ação-estratégia de homens organizados
que têm projetos consistentes, propósitos conciliadores,
recursos sustentáveis, vontades para a parceria, sentido de
cooperação e de trabalho em equipe..., homens com
conflitos (definidos pelos interesses em jogo) e, sobretudo,
homens com uma certa visão dos possíveis (prováveis)
futuros e uma grande disposição (solidariedade) para
construir o futuro desejável e possível.
Esta afirmação de abertura intelectual frente ao futuro
não significa a recusa à formulação de leis gerais da
história que estabeleçam padrões de explicação e de
comportamentos prováveis da sociedade, um certo

Introdução à construção de cenários prospectivos
determinismo na ausência do conhecimento dessa
explicação e comportamento
As ciências sociais são, em última instância, um corpo
analítico sistemático de explicações de eventos históricos
com base em conceitos, de leis gerais e enunciados
universais e, também, de aspectos singulares e locais cuja
base empírica reside na história. Este mesmo corpo
analítico que procura explicar a história pode ser útil para
construir eventuais processos sociais de futuros.
De uma maneira geral, se a ciência oferece uma
explicação racional dos eventos naturais ou sociais já
ocorridos, a partir da sua construção teórica, seria possível,
em tese, antecipar o futuro utilizando essa mesma base
teórica de explicações, sempre que for capaz de
desenvolver as condições específicas em que se aplicarão
as leis e postulados gerais, bem como prever suas
ocorrências no futuro. Desta forma, sempre que for
possível dispor de uma explicação para determinado
evento, dispor-se-á, também, de uma previsão, posto que se
tem um modelo das condições em que o evento, já
explicado, deverá ocorrer.
Deve-se observar, no entanto, que no processo social
não há uma regularidade dos eventos e são difíceis de
antecipar as condições nas quais as leis gerais se
aplicariam. Além disso, as ciências sociais, por vezes, não
têm uma única explicação para o mesmo evento, uma vez
que diferentes paradigmas ou corpos teóricos e
metodológicos dividem os cientistas em vertentes distintas
do pensamento.
Dessa forma, tanto a explicação dos eventos históricos,
quanto a previsão desses eventos no futuro dependerão do
marco teórico utilizado e da capacidade elucidativa do
objeto. Embora a epistemologia moderna das ciências
exatas não mais considere os eventos naturais como
regulares e controláveis, mas também probabilísticos, o
peculiar das ciências sociais está na singularidade dos
eventos que constituem seus objetos, nem sempre de
ocorrências probabilísticas conhecidas.
Por outro lado, nas ciências sociais os fundamentos
resultam da ação de homens que são simultaneamente
objetos e atores, portanto, em uma (p. ex., cliente,
consumidor...) ou outra (p. ex., concorrente, fornecedor...)
posição utilizada para construir expectativas sobre o futuro
que pautam comportamentos coletivos em base a essas
expectativas com diferentes resultados.
A “quase” impossibilidade da experimentação (a não
ser no campo da simulação) em ciências sociais é outra
dificuldade à sua comprovação teórica e, portanto, à
10
segurança da sua capacidade de previsão de eventos
futuros.
Rigorosamente, tanto as ciências sociais quanto as
ciências naturais partem de um modelo simplificado da
realidade, reduzindo-a a uma rede de relações causais, em
que as condições fundamentais podem não permanecer
constante nos processos sociais; isto significa que o modelo
simplificado deve tratar as condições particulares definidas
no espaço e no tempo para o futuro, aquelas que sejam
projetadas.
Dessa forma, a restrição primeira à previsão em
ciências sociais reside na imponderabilidade das condições
específicas do espaço e no tempo quando projetadas para o
futuro. O que se considera estável é o modelo analítico, o
marco teórico ou o paradigma provado e construído a
partir da sua capacidade científica de explicar eventos do
passado.
Dessa forma, a previsão ou análise prospectiva deve
incorporar a aplicação de leis gerais, definidas por um
modelo, à singularidade espacial e temporal do objeto, fato
ou fenômeno em que se faz a previsão, definida como um
processo.
Se o tempo considerado na “construção” de fatos e
fenômenos da singularidade é o futuro, então essa
construção deverá (poderá) ser feita com base em hipóteses
e observações probabilísticas; nessa construção a pesquisa
e a ciência poderão utilizar técnicas de simulação.
Deve-se acrescentar que, ao final, o que importa não é
saber ou garantir se a previsão é científica, se utiliza esta
ou aquela técnica do método científico, mas, que ela seja
realizada com suporte de uma teoria científica e que resulte
de uma formulação racional e fundamentada de hipóteses
científicas consistentes e relevantes. (ver Manual de
pesquisa..., vol. 5).
Se o futuro é indeterminado para um horizonte aberto
de possibilidades, a análise prospectiva, aparentemente não
se constitui numa atividade científica rigorosa.
No entanto, deve recorrer à ciência, ao modelo
científico e às teorias de explicações e interpretações do
processo social para conceber possíveis (em alguns casos,
até prováveis) desenvolvimentos futuros.
Desse modo, a análise prospectiva pode ser considerada
uma tecnologia e um recurso técnico da ciência ou uma das
aplicações da ciência que não afeta a sua essência. A
conseqüência natural desse conjunto de deficiências tem
sido o abandono progressivo das abordagens de projeções
 11

Introdução à construção de cenários prospectivos

feitas exclusivamente com bases determinísticas e Delfos Alto Longo

extrapolativas. Impactos Cruzados Alto Longo
“Focus Groups” Alto Curto
INTERATIVO
A tendência, no final da década de 90, era a de adotar
um conjunto (ou um "mix") de métodos de previsão e Curto, Médio ou
Cenários Alto
Longo
prognósticos e aplicar aqueles “mais adequados” (??) em Fonte: Adaptado de ANSOFF, H. Igor, in Implantando a
função do nível de turbulência ambiental e do horizonte administração Estratégica, São Paulo: Atlas, 1993, p. 87.
temporal de exploração do futuro, como sugerem os
quadros que seguem (Quadro 2 e Quadro 3 que
complementa o Quadro 1).

A relação de métodos acima é apenas uma amostra que

não esgota o conjunto de técnicas e métodos disponíveis
para a exploração do futuro, para a construção de cenários
que auxiliam essa exploração. Deve-se adiantar que a construção e análise de cenários
tem sido a alternativa mais utilizada, no final da década de
90, tanto em escala mundial como em nível nacional e
regional, para “antecipar” possíveis futuros com horizontes
de médio e longo prazos.

Por esse destaque, a parte que segue tratar das

principais características dos cenários prospectivos.

Quadro 2 Traços dos métodos de previsão

NO MEIO AMBIENTENÍVEL DE TURBULÊNCIA

DE PLANEJAMENTOHORIZONTE TEMPORAL

Quadro 3 Dois estilos de planejamento que podem ser

utilizados na construção de cenários prospectivos
Planejamento Baseado em
Planejamento Baseado
Previsões Determinísticas
em Cenários
e Extrapolativas
1. Concentração nas incertezas.
1. Concentração nas certezas.
Legitima o reconhecimento das
“Mascara” as incertezas
MÉTODO incertezas
2. Apoia-se em projeções únicas e 2. Apoia-se em imagens lógicas
“lineares” do futuro
3. O quantitativo orienta ou 3. O qualitativo orienta ou
determina o qualitativo determina o quantitativo
4. Esconde (“mascara”) os riscos 4. Explicita e sublinha os riscos
5. Favorece a flexibilidade e o
5. Favorece a inércia
espírito de responsabilidade
6. Parte da simplicidade para a 6. Parte da complexidade para a
complexidade simplicidade
FONTE: Global Business Network (GBN).
MONITORIA AMBIENTAL
Análise de Conjuntura Alto Curto - médio
Indicadores Antecedentes Alto Curto
Análise Bayesiana Alto Curto
Curto/
Análise de Risco Político Alto
Médio
EXTRAPOLAÇÃO
Regressão Simples/Múltipla Baixo Curto
Indicadores Antecedentes Alto Curto
Análise Bayesiana Alto Médio
JULGAMENTO

Introdução à construção de cenários prospectivos
2 A Construção de Cenários como
Instrumento de Exploração do
Futuro
A superação ou a minimização de deficiências da
abordagem determinística – extrapolativa de previsão exige
metodologias alternativas que, entre outras características:
a) possuam flexibilidade suficiente para lidar com a
incerteza, característica inerente ao futuro da
realidade e do mundo contemporâneo; lidar com a
incerteza pressupõe, entre outras, traduzi-la em risco;
b) tenham capacidade para construir visões globais que
integrem a influência de fatores, tais como os
políticos-institucionais, econômicos, sociais-e-
culturais, tecnológicos-e-científicos e meio ambiente-
ecológicos, entre outros, nas variáveis inerentes ao
fato, fenômeno, processo ou produto objeto de
previsão.
A construção de cenários é a alternativa mais
adequada para atender a tais requisitos, pelo menos no
estado de conhecimento disponível no início do novo
milênio, sobre estudos prospectivos.
Antes de apresentar características e fases do
processo de construção de cenários como instrumento de
exploração do futuro, são sintetizados alguns conceitos
básicos.
2.1 O Conceito de Cenário
O conceito cenário, no sentido comum, pode ser
entendido como o espaço que apresenta um conjunto de
elementos visuais (p. ex., moveis, objetos, efeitos especiais
etc.) e as condições em que decorre determinada ação ou
cena.
No contexto do desenvolvimento sustentável, trata-se
de um conceito importante no planejamento para delimitar
e caracterizar espaços, atores e possibilidades de evolução
de acontecimentos relacionados com o progresso.
A palavra cenário ou futurible foi inicialmente aplicada
ao planejamento estratégico militar, sendo definido como:
“a seqüência de eventos hipotéticos de situações
complexas, construídas com a finalidade de focalizar
as atenções em processos causais e pontos de
decisão” (KAHN; WEINER, 1969), a fim de
12
demonstrar como uma determinada meta (propósito
quantificado, resultado, efeito etc.) pode ser atingida.
A metodologia usada por Kahn e Weiner (op. cit.) na
formulação de cenários foi a de reunir especialistas em
várias áreas e construir, com eles, os cenários (surprise
free) e, depois, considerar variações resultantes da
introdução de mudanças nos pressupostos desses cenários
"livres de surpresas".
No contexto de cenários surprise free é possível
apresentar seqüências hipotéticas de situações complexas,
construídas com o propósito de concentrar a atenção nos
processos causais (causa-efeito) e em pontos importantes
de uma tomada de decisão.
Os cenários podem ser vistos como imagens ou como
desenhos de futuros configurados a partir da combinação
coerente e consistente de hipóteses plausíveis (no presente)
sobre os possíveis (e até prováveis) comportamentos e
ações - estratégias de agentes e variáveis determinantes de
um sistema ou de uma realidade, verificando-se que quanto
maior o nível de incertezas do ambiente maior será a
necessidade de buscar e fortalecer os vínculos da
negociação (agenda), isto é, os instrumentos para a
construção do cenário que possibilitem a compreensão dos
fatores de incerteza no futuro. É com base nessa
compreensão (descrição e análise) que se preparam as
ações e estratégias no presente para influenciar (construir)
o futuro; influenciar o futuro? Observe-se que não se pode
influenciar ou construir esse futuro enquanto não se tenha
a prospecção e a relativa “boa” compreensão de seus
elementos (variáveis, cenas, trajetórias…) e atores
esperados.
Mas, que compreensão se pode ter de um futuro que se
constrói no ambiente natural do caos, com base em fatos e
fenômenos incertos, instáveis, não isolados (estruturados
num sistema) e que experimentam constantes mudanças
muitas delas imprevisíveis? Na visão do pessimista,
daquela que tem a predisposição de ver e julgar as coisas
pelo lado mais desfavorável, nenhuma compreensão.
Para o pesquisador ousado e otimista, alguma
compreensão necessária para orientar processos de decisão
e definir rumos da pesquisa. Pelo lado do otimista, do líder
entusiasta com capacidade e habilidade para comandar o
desenvolvimento sustentável, toda a compreensão
necessária Isto, admitindo-se que o cenário seja uma
descrição e análise de um futuro imaginável, desejável e
possível, não uma construção para pretender prevê-lo; mas,
uma reflexão para delimitar espaços (na concorrência, nos
mercados, na sociedade etc.) e para definir possibilidades
de evolução de acontecimentos que, no contexto de
pesquisa, estão ou estarão diretamente relacionados com o

Introdução à construção de cenários prospectivos
desenvolvimento, seus resultados e os atores nela
envolvidos.
Portanto, a construção de futuro que interessa ao
desenvolvimento é aquela relacionada com o possível
entorno relevante (de clientes, de fornecedores, do meio
ambiente, de mercados etc., em termos de variáveis), com
as atividades desses clientes (cenas e trajetórias) e com os
resultados para esses alvos e seus correspondentes
entornos.
Nesse contexto, o estudo de cenário se refere a uma
descrição e análise de um futuro possível, imaginável e
desejável, por determinados agentes (p. ex., planejadores e
gerenciadores que possam interpretar expectativas e
possibilidades de agentes do desenvolvimento) inseridos
num todo, em um sistema, bem como um caminho ou uma
trajetória que conecta a situação de origem, neste caso o
presente, onde se tomam as decisões, com o futuro em
construção.
Como quase toda reflexão sobre o futuro, os estudos
prospectivos de cenários estimulam formas criativas de
analisar no longo prazo, de (re)pensar e o próprio
pensamento estratégico e o modo em que se possam
adaptar eventos e processos no futuro, conforme se
projetam e esperam sejam os ambientes que predominarão.
Consideram-se, nesse exercício, os eventos e processos
incertos e prováveis, ocupando-se de eventuais surpresas e
da imprevisibilidade que impõe a necessidade de lidar com
cenários alternativos. Por isso, a construção de cenários,
constitui-se uma ferramenta importante que facilita a
tomada de decisão em situações de incertezas na medida
em que lida com antecipações, com certa racionalidade.
A análise de futuros possíveis ajuda a reconhecer e se
adaptar às mudanças que se esperam ocorrerão no meio
que afeta (afetará) o desenvolvimento, possibilitando, dessa
forma, definir caminhos alternativos de evoluções e
permitir escolher as manobras apropriadas para cada um
dos atores em suas correspondentes opções (SCHWARTZ,
2000; adequado ao texto).
Nessa construção de futuro, consideram-se os eventos e
processos incertos e prováveis, ocupando-se de eventuais
surpresas e imprevisibilidades.
Os métodos aplicados na construção de cenários
recorrem às técnicas associativas com uma visão criativa,
como formas de pensar no futuro, e de como projetar e
prever a avaliação de impactos potenciais.
Pelo cenário construído não se indica o que o futuro
será, porque os cenários não são e não devem ser
entendidos como prognósticos ou previsões
determinísticas, mas, apenas formas de ampliar a
compreensão de eventos potenciais de longo prazo
(NORSE, 1979, adequado) em nível de região, Estado e
13
País, ou caminhos possíveis em direção ao futuro
(RATTER, 1979), sem pretender, repetindo, eliminar a
incerteza (apenas gerenciá-la; acrescenta-se, a negação da
incerteza é a causa da surpresa), mas, prever, sob certas
circunstâncias ou hipóteses, o que pode acontecer, sobre as
possibilidades de futuro, avaliando as premissas do passado
e presente (KAHN; WEINER, 1969).
Apresentar, na construção de cenários, seqüências
hipotéticas de situações complexas com o propósito de (ver
item 2.2 Propósitos da construção de cenários):
a) concentrar a atenção nos processos causais (causa-
efeito) e em pontos importantes (fatores críticos) ou
relevantes (simplificados) da tomada de decisão
b) preparar a organização para enfrentar as crescentes
incertezas do futuro;
c) apoiar a tomada de decisões na formulação de
planos, ações – estratégias e objetivos institucionais;
d) identificar oportunidades, a serem aproveitadas, e
riscos de mudanças no ambiente externo, preparando-
se para enfrentá-los;
São, entre outros, propósitos da construção de cenários.
Deve-se observar que os cenários surprise free não são
coerentes com os propósitos anteriores; estes cenários não
emergem de contextos e visões complexas, dinâmicas e
com surpresas, com situações integradas e instáveis, mas,
de “realidades” que são simplificadas, destacando-se
apenas o que é mais relevante, sem, contudo, perder a
visão global.
Ainda que simplificada, a visão da realidade (fato ou
fenômeno) e do mundo deve se sistêmica, menos atrelada
ao formalismo e mais definida por processos de inter-
relações e interações de variáveis e de atores inter-
relacionados (apenas, os principais), de percepções e
valores complexos simplificados, de símbolos e
significados complexos simplificados e de idéias e
conceitos característicos dos cenários modernos numa
visão operacional simples.
Na visão prospectiva, o cenário pode ser entendido
como “o conjunto formado pela descrição coerente de uma
situação [esperada e possível] no futuro e pelo
encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar
da situação de origem [o presente] à situação futura”
realizável e desejável (GODET, 1987); atender estas
últimas característicos impõe simplificação.
Em termos gerais, o conceito compreende os cenários
possíveis ou imagináveis; os cenários realizáveis como
sendo todos os possíveis de ocorrer e que levam em conta
os condicionantes do futuro; e os cenários desejáveis,
dentro dos cenários possíveis, porém nem sempre sendo
cenários realizáveis, conforme se ilustra na Figura 3
 14

Introdução à construção de cenários prospectivos

obtida do Manual de pesquisa..., vol 2.

A parte superior da Figura 3 indica forças propulsoras e

forças restritivas integradas e que confluem (forças e
fatores) na entrada de processos; essas entradas poderão
ser: globais (SS: globalização, empresas multinacionais
etc), nacionais (Ss) e regionais (ss); que definem evoluções,
estados e tendências em cada um desses níveis e que
determinam passos na construção de cenários.

Os passos básicos na construção de cenários, indicados

na Figura 3, são: a delimitação do sistema, a
caracterização de fatores-chave, a definição e ordenamento
de incertezas, a lógica de fatores condicionantes e os
indicadores, com desdobramento na descrição de cenários Neste sentido, avaliam-se os cenários desejáveis
alternativos (os possíveis, desejáveis e exeqüíveis) dentro de um subconjunto de cenários possíveis não apenas
ordenados ou alinhados com base no “peso” relativo de como os que possam se imaginar, mas, aqueles que
seus componentes. preencham condições de operacionalização, que possam
ocorrer e que sejam admissíveis pelos atores; dentro dos
propulsoras

cenários possíveis e desejáveis, define-se um subconjunto,

Forças

Global: SS: FM ainda menor, de cenários exeqüíveis ou realizáveis,

cenários que podem e devem ser considerados no
Nacional: Ss; planejamento e gestão para o desenvolvimento sustentável.

Regional: A segunda ilustração (Figura 4) apresenta

ss: FH desdobramentos de expectativas e possibilidades de clientes
Forças e
restritivas

e interessados no objeto que é cenarizado (p. ex., o cenário

Forças

fatores da pesquisa: os clientes e áreas a serem tratados pela

organização; o cenário do desenvolvimento: as obras que se
planejam e executam dentro de critérios de
sustentabilidade ampla).
a) Delimitação de sistemas (cenários globais até os cenários de
projetos), ambientes (macro até micro) e clientes (corporações As idéias, agrupadas por algum critério, definem,
globalizadas até o cliente local) em vários níveis representados por: na Figura 4, três cenários; a cada cenário corresponde uma
SS, Ss e ss, com caracterizando de problemas (análise estrutural: certa saída ou possível resultado de um conjunto plausível
Político, macroeconômico, tecnológico até o mercado local) e de alternativas logicamente agrupadas; estes, por sua vez,
especificação de propósitos (Globais estratégicos até a decisão de
investimento numa tecnologia). devem ser avaliados para fundamentar a tomada de
b) Caracterização de fatores-chave FH/ss e forças motrizes decisões de um plano, programa ou projeto, segundo seja o
propulsoras e restritivas (FM/MM). caso.
c) Definição e ordenamento de incertezas críticas.
d) Estudo da “lógica” de fatores condicionantes do futuro.
e) Descrição de cenários (desejáveis: CD; possíveis: CP e exeqüíveis:
CE) e ordenamento, pelos “peso” de fatores, conforme a seqüência
lógica: CD  CP; CE  [CD  CP].
Cenário
Cenário11
Cenário
Cenário22 Cenário
Cenário33

Resultado
Resultado11

Cen. Desejáveis Expectativas

Expectativasee Resultado
possibilidades Resultado22
possibilidadesdos
dos
f) Seleção de indicadores e teste de consistência e sensibilidade dos grupos...
grupos...
cenários. Cen. Exeqüíveis
Resultado
Resultado33
g) Análise comparativa de implicações de cada alternativa “cenarizada”,
Cen.e Possíveis
interpretação de variáveis escolha de um cenário com base em
critérios. Estudo
Estudo
h) Elaboração de planos, ações e estratégias com base no cenário
escolhido na fase anterior.
Figura 4 Desdobramento de expectativas e possibilidades de
clientes na construção de cenários

Figura 3 Passos na construção e aninhamento de cenários


Introdução à construção de cenários prospectivos
O planejamento do estudo e a construção de cenários
pressupõem escolher, no presente, dentre várias opções que
a empresa ou um plano de desenvolvimento tem
(MARKIDES, 2000; adequado), as pressupostas
“melhores” ações e estratégias com relativa compreensão
de seus possíveis resultados, dos desdobramentos e
externalidades.
Nesse planejamento não se estudam apenas
tendências do presente ou evoluções do passado, mas,
constroem-se imagens de futuro, além de se preparar o
capital humano para enfrentar contingências e agir com
conhecimento dos prováveis riscos assumidos ou das
possíveis conseqüências das incertezas “explícitas” em
cada cenário.
Trata-se, no conceito moderno de cenário para o
planejamento, de uma nova forma de pensar que resulta
coerente com a transição, no início do novo milênio, de
uma visão mecanicista e cartesiana para a sistêmica e de
formulações da teoria da complexidade que alertam como
evoluem os fenômenos, não pela competição, mas pela co-
evolução.
Em certos casos e conforme seja a ênfase que se
quer o cenário poderá oferecer uma descrição mais
qualitativa do que quantitativa, bem como identificar um
conjunto de fatos e fenômenos possíveis no futuro, com
ocorrências plausíveis, mas não necessariamente
asseguradas (SCHNAARS, 1987).
No enfoque de uma nova visão prescritiva, o
contexto não é mais ou apenas uma realidade objetiva e
independente, mas, principalmente, uma realidade objetiva
que resulta de “negociações” e acordos (p. ex., os que
resultam em agendas) entre diversos atores interagindo
com suas respectivas agendas, interesses – objetivos e
realidades – cenários.
A realidade a ser construída com base em percepções,
em objetivos, em decisões a serem tomadas e em ações e
estratégias a serem tomadas por diversos agentes, deve
possibilitar a confluência 6 de interesses e de objetivos dos
atores intervenientes e interessados. Possibilitar, entendido
como proporcionar e facilitar, é um fator chave na
construção de cenários que passa pela negociação e que se
define como básica no desenvolvimento sustentável.
6 Essa confluência não significa nem pressupõe eliminar os
conflitos de interesses, de objetivos e de posicionamentos dos
atores, mas, apenas destacar os pontos comuns ou vínculos entre
eles, valorizados na negociação fruto da participação e disposição
para a construção de cenários.
15
As ferramentas aplicadas na construção de cenários
recorrem às técnicas associativas (análises descritivas,
prospectivas e operativas) com uma visão criativa, como
formas de pensar-imaginar no futuro, e de como projetar e
prever a avaliação de impactos potenciais; não indica o que
o futuro será. Nessa construção, segundo Schwartz (2000),
manipulam-se dois mundo ou realidades:
a) a dos fatos: exploram-se fatos, indicam-se as
percepções daqueles que têm a responsabilidade de
tomar decisões e definir rumos;
b) a das percepções que resultam da transformação dos
dados e informações em conhecimentos das
estratégias em novas percepções.
Por essa manipulação, os cenários são instrumentos
úteis para delinear panoramas e, dentro desses panoramas,
indicar quando e quais medidas educativas,
disciplinadoras, corretivas ou de fomento, entre outras,
podem ou devem ser tomadas para atingir determinadas
metas da organização no futuro, da construção do
desenvolvimento sustentável desejável e possível.
Trata-se, na prática, de uma ferramenta moderna de
trabalho para orientar a empresa, como uma referencia
para o exame de alternativas e para a tomada de decisões,
rumo aos objetivos estratégicos da mesma.
Dessa forma, a indicação de rumos da empresa em
panoramas complexos e com grande número de incertezas
pode ser auxiliada pela “cenarização”, com resultados em
termos de valores ou índices de fatores que definem a
conveniência, a oportunidade e as possibilidades de êxito
no futuro das atividades delineadas no presente. Nesses
indicadores se sintetizam descrições qualitativas e
contextuais, junto com indicadores numéricos, de como o
presente poderá evoluir, o caminho dessa trajetória e as
características possíveis (esperadas) no futuro.
A construção de cenários é amplamente utilizada
por empresas e governos para concentrar a atenção da
administração em possíveis futuros (WILSON III, 1998),
sendo apropriada, segundo Schoemaker (1993), para
estudar complexas situações em que as incertezas são
freqüentes e não devem ser eliminadas.
A construção de futuros alternativos (cenários) é
feita a partir da definição de propósitos mediante a análise
de estruturas, forças propulsoras, funções, inter-relações e
mútuas influencias de componentes (dimensões do DS).
Essa construção envolve um alto nível de abstração, de
análise e de síntese-integração e uma elevada capacidade
reflexiva com visões espaciais e temporais diluídas,
conforme se ilustra na Figura 5, segundo Meadows et alii,
(1972).
Os cenários, apesar de trabalhar com diferentes
escopos (abrangências espaciais, p. ex.) e horizontes de

futuros, são utilizados, com relativa freqüência, para a
formulação de opções de longo prazo, constituindo-se
importantes instrumentos de planejamento para auxiliar a
definição de rumos. Tendo em conta sua destinação para o
longo prazo, os cenários terão menor precisão.
Nessa visão, procuram visualizar e concentrar seu
foco nas dificuldades estruturais. Entretanto, para a
organização e em termos práticos, parte da garantia do
êxito está no atendimento, com efetividade, de problemas
conjunturais e de curto prazo. Nesse âmbito, a capacidade
de se pensar e de detalhar é mais bem detalhada ou melhor
definida, conforme ilustra a Figura 5.
Terra
Região Messorregião País
Espaço
Local
1 dia 1 mês 1 ano
Esse atendimento não pode ser descuidado,
Figura 5 Dimensões espacial e temporal na visão de
inclusivefuturo
porque dele depende a imagem e o êxito no
futuro da empresa. O importante, então, é integrar o
atendimento de necessidades nesse horizonte com o
atendimento prospectado em horizontes maiores, de médio
e longo prazos, para atender, simultaneamente interesses e
possibilidades de diversos horizontes e níveis de
abrangência dos envolvidos.
Esta parte conceitual finaliza com algumas
indicações para reflexões prévias à construção de cenários
para a pesquisa no contexto global do início do novo
milênio; essas indicações apontam para a abertura da
16
Introdução à construção de cenários prospectivos
economia ao mercado mundial e da economia informal no
mercado interno; para as transformações da economia com
megafusões, formações de joint ventures e processos de
privatizações; para as novas formas do mercado de
trabalho propiciadas, em parte, pela modernização
tecnológica e organizacional que tem permitido produzir
mais com menos trabalhadores; para a instabilidade e
imprevisibilidade do mercado globalizado; para as novas
formas de competição e padrões de competitividade, entre
outros não menos importantes tópicos.
2.2 Propósitos da construção de cenários
Sob condições e mudanças do meio ambiente em
acelerados processos e, por vezes, descontinuas trajetórias,
as projeções e experiências do passado não são suficientes
para orientar, com eficiência, a organização nem o
desenvolvimento.
Faz-se necessário, para tratar as novas situações,
escolher, dentre um leque, direções consistentes para
“fazer” o futuro e para orientar os esforços e recursos na
direção escolhida para essa construção. Nessa direção,
orientam-se o planejamento estratégico e os cenários como
descrições consistentes de evoluções dinâmicas de um
sistema (atividade, processo...) fixado por algumas
variáveis exógenas interagentes, características
(descritores) do sistema. A escolha desses descritores e a
formulação de hipóteses consistentes relativas ao cenário a
ser estudado, constituem a principal dificuldade na
formulação de cenários.
A construção de cenários para a pesquisa deve
servir, em especial, a dois propósitos, sintetizados a seguir
(complementa e enfatiza apresentação anterior; pág. 13):
a) o primeiro, antecipar e compreender riscos e
incertezas de processos relacionados com a pesquisa
para gerenciar com previsibilidade, isto é, orientar ou
10 anos 100 anos ....
auxiliar às pessoas que fazem as coisas acontecerem,
Te mpo em contraste com aquelas que apenas observam as
coisas acontecerem ou as que não sabem o que está
acontecendo;
b) o segundo, descobrir opções estratégicas, ao organizar
uma variedade de informações sociais, culturais,
econômicas, tecnológicas, político-institucionais e
ecológicas, entre outras, aparentemente sem relação
entre elas e transformá-las em um plano de julgamento,
não apenas entrecruzando variáveis e produzindo
muitos resultados, mas criando poucas alternativas
(opções estratégicas antes não consideradas pela gestão)
e caminhos consistentes para o futuro; uma dessas
alternativas pode estar certa e ser escolhida na gestão.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Segundo Wilson (2002), os cenários podem ser
usados não apenas para elaborar descrições e alternativas
plausíveis para o futuro e para auxiliar o processo de
tomada de decisões (isto, porque o foco é mais estratégico,
ao lidar com tendências e incertezas de longo prazo, do
que tático, ao tratar com desdobramentos de curto prazo),
mas, também, como uma ferramenta de aprendizado para
explorar áreas de riscos e oportunidades.
A análise de variáveis qualitativas e quantitativas, com
elementos de criatividade e sensibilidade, na construção de
cenários é importante para, entre outros propósitos dos
cenários:
a) traçar rumos mediante acordos e definições de
agendas e programas elaborados com objetividade:
um conjunto de avaliações e decisões básicas para a
orientação;
b) planejar e auxiliar a gestão de atividades em diversos
horizontes (p. ex., de um ano fiscal ou num período
maior que possibilite o posicionamento da
organização no mercado);
c) planejar investimentos e orientar políticas de
geração/ adaptação e de transferência/ difusão de
tecnologias;
d) buscar parcerias, viabilizar a formação de redes e
alavancar recursos para a pesquisa, entre outros
propósitos.
A análise e previsão de que trata a construção de
cenários, poderá ter como focos, entre outras:
a) as variáveis econômicas no contexto de cenários que
podem ser conjugadas em modelos (processos) inter-
setoriais e inter-regionais de equilíbrio geral;
b) as variáveis socioculturais no contexto de cenários
que podem ser conjugadas em processos de ajustes
sociais e de redução de desigualdades nesta dimensão;
c) as variáveis do meio ambiente e de seus recursos
naturais no contexto de cenários ecológicos que
podem ser conjugadas em processos de conservação e
manejo integrado e de prevenção contra perdas, bem
como os de proteção dessas riquezas naturais não
apenas para as presentes gerações, mas para as
futuras;
d) as variáveis organizacionais e institucionais no
contexto de cenários políticos e administrativos que
podem ser conjugadas em processos de re-arranjos da
administração, da gestão e do Estado moderno.
Todos esses focos e a integração desses processos em
suas diversas dimensões se relacionam, com maior ou
menor intensidade, com a pesquisa e seus resultados, com
o desenvolvimento sustentável.
17
O propósito da construção de cenário está diretamente
relacionado, também, como a estratégia 7, isto é, com
aquilo que a empresa possui de singular e faz a diferença
das demais empresas, conferindo-lhe qualidade e
competitividade que as outras não possuem e que, por
causa disso, a habilita pela competência e êxito no que faz.
Segundo esta concepção, cada organização tem ou deve
desenvolver sua própria estratégia formulada com base nos
cenários que a afetem ou que poderão vir a afetá-la e por
ela serem afetados.
A percepção e análise de tendência no contexto de
cenários são necessárias para fundamentar a reflexão e a
tomada de decisão de maneira criteriosa e com
oportunidade, possibilitando realizar os ajustes e a sintonia
que cada caso venha a requer, bem como manter o
“melhor” rumo da organização, consistente com a sua
missão.
Como construir cenários? Trata-se de um processo de
construção coletiva que reúne e integra especialistas nos
objetivos de interesse da organização, programa ou plano;
convoca e integra especialistas em prospecção e elaboração
de cenários; e convoca e integra outras áreas do
conhecimento como são as de sistemas, informação e
comunicação e planejamento – administração – gestão.
Em geral, as dimensões do desenvolvimento para o
qual se definem e constroem os cenários prospectivos
devem estar representadas
2.3 Principais “ingredientes” de um cenário
Um cenário, em geral, compreende vários
componentes, com destaque para os seguintes:
a) Uma filosofia que é consistente com conceitos
modernos da gestão da qualidade total e que se
constituir fundamento e essência do futuro
cenarizado; essa base filosófica é denominada por
alguns autores como “lógica” do cenário; tais
fundamentos ou lógica do cenário definem para onde
vai o objeto cenarizado (qual é a essência).
7 A estratégia institucional pode conceitualizar-se como a arte de
escolher um caminho, dentro dos possíveis, de interação em
várias dimensões, orientado por determinadas configurações
alternativas (cenários) e dinâmicas em que se articulam atores
(buscar a harmonia entre eles), recursos (escolher, aplicar e
coordenar, com eficácia, os recursos de que se dispõe) e ações
(explorar condições favoráveis e oportunidades, superar entraves,
tratar limitações etc.) para alcançar certos objetivos e metas da
organização (p. ex., os objetivos estratégicos), em dado contexto
e visão de longo prazo; por esta estratégia a organização se
posiciona de forma competitiva e garante, de certa forma, sua
sobrevivência no horizonte dessa visão temporal.

Introdução à construção de cenários prospectivos
b) Variáveis; representam os elementos ou os aspectos
essenciais do ambiente (ou contexto, segundo
PORTER, 1981) 8 considerado face ao objetivo a que
se destina o cenário (o que considerar).
c) Atores; entendidos como entidades ou organizações
públicas e privadas, instâncias de decisão, classes
sociais, agentes econômicos, grupamentos ou pessoas
que influem ou influirão significativamente o sistema
considerado, tais como empresas, partidos políticos,
financiadores, grupos técnicos e entidades de
consumidores, entre outros (a quem considerar).
d) Cenas; cada uma delas descreve o estado ou a
situação do sistema considerado e seu contexto num
determinado período de tempo; a cena pode ser
definida uma descrição de como estão organizados ou
vinculados entre si os atores e as situações,
representando um "corte" dentro do processo
evolutivo do objeto considerado.
A preocupação fundamental de cada cena não é
apenas evidenciar a dinâmica da situação ao longo do
tempo, e sim as estruturas a ela associadas num dado
segmento de tempo; qual a dimensão das variáveis
nesse instante; qual a posição relativa de cada uma
delas face às demais; quais os atores intervenientes e
como eles interagem. Estas são, entre outras, questões
descritas na cena.
Cada cena é uma visão sincrônica do objeto
cenarizado num determinado período de tempo.
e) Trajetórias de atores, variáveis e cenas; trata-se dos
percursos ou caminhos, ao longo do tempo, do objeto
cenarizado, na qual se descrevem os movimentos ou
as dinâmicas desses objetos, partindo da cena inicial
até a cena final; no caso em que o cenário configura
políticas e estratégias (governamentais ou
empresariais) é na trajetória que se explicitam tais
definições, com a seguinte forma lógica geral:
Para o sistema S alcançar o estado descrito
na Cena i (tempo Ti) será necessário
implementar a política A no tempo Ti - Ti, a
política B no tempo Ti - T2 e assim por
diante....
A trajetória também deve evidenciar as tensões,
contradições, conflitos existentes ou potenciais,
desequilíbrios e elementos de regulação das
8 PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
18
transações entre os atores intervenientes ao longo do
caminho.
2.4 Atributos da abordagem de cenários
Os atributos desejáveis de um cenário se relacionam,
em parte, com a essência ou lógica da prospectiva de
organizar, sistematizar e delimitar (caracterizar) incertezas
explorando sistematicamente os pontos de mudanças; em
parte, com os propósitos e recursos alocados nessa
construção. Relacionam-se, também, com os atributos da
qualidade, da gestão da qualidade total.
Em geral, os principais atributos dos cenários são:
1) Uma visão global da realidade que se impõe na
medida em que se observa a interdependência entre
atores, variáveis e cenas e se acentuam, com a
aceleração das mudanças, essas interdependências;
esse fenômeno de complexificação e entrelaçamento
das relações da sociedade levam a que qualquer
abordagem isolada desses fenômenos (p. ex.,
considerar autonomamente a evolução de
determinado objeto) apresente um menor valor
explicativo ou este seja de escasso valor.
Uma das características básicas dos cenários reside
na sua capacidade de reunir, comportar e articular
opções, estudos, prognósticos, hipóteses e
contribuições múltiplas e diversas.
Para tal fim (complexo porque são muios interesses
e abrangentes porque são muitas dimensões), deve-
se prover, na construção de cenários, estruturas
ágeis e flexíveis para integrar estudos e explorar
políticas alternativas.
Por outro lado, a cenarização promove ou facilita a
flexibilidade e a capacidade de reação de
intervenientes, interessados (...) e ajuste às
condições, perspectivas (...).
2) Ênfase nos aspectos qualitativos da realidade
presente ou dos futuros “construídos”, sem
descuidar aspectos quantitativos dos fatos ou
fenômenos.
As opções fundamentais dos cenários são
essencialmente qualitativas e cada cenário
caracteriza um futuro qualitativamente distinto dos
demais. Isso não significa, repetindo, que a
construção de qualquer cenário independa ou
prescinda de elementos quantitativos.

Introdução à construção de cenários prospectivos
Os cenários combinam grande quantidade de
informações e de conhecimentos qualitativos e
quantitativos e transmitem os resultados de uma
análise integral em formas transparentes e
compreensíveis. Ao mesmo tempo, o cenário
permite antever como um futuro incerto pode reagir
e como este pode ser influenciado ou impactado por
decisões no presente. É com base nesse atributo que
a organização se prepara.
Em muitos casos, os números e tratamentos
estatísticos são essenciais para dar precisão e
conferir significado aos elementos qualitativos dos
cenários. Mas, os aspectos quantitativos serão
decorrência ou detalhamento de formulações mais
amplas de caráter qualitativo.
3) As relações entre variáveis e atores são vistas
como estruturas dinâmicas e complexas que
comportam mudanças qualitativas ao longo do
horizonte de projeção; essas dinâmicas e ajustes
fazem a diferença entre fatos e fenômenos do
passado e os fatos e fenômenos do futuro,
permitindo realizar interpretações “lógicas” para
esse futuro.
4) O futuro é concebido como a motivação básica das
ações e decisões do presente centrado em incertezas
e não como um prolongamento inevitável da
dinâmica do passado, de projeções e prognósticos.
A premissa básica que apóia esta visão de futuro é
que as pessoas, grupos, organizações ou classes
sociais são capazes de influenciar o seu próprio
destino dentro de um quadro de oportunidades,
limitações e restrições concretas, porém manejáveis
por elas.
É em função dessa possibilidade, ampliada pela
tecnologia da informação e comunicação da era do
conhecimento, que o cenário se torna uma base
importante para reflexão e decisão sobre o futuro ao
incorporar esse quadro.
5) Uma visão plural e incerta do futuro que resulta do
confronto e/ou da cooperação de diferentes atores,
variáveis e cenas.
Em cada momento, o futuro “previsível” (?) é
múltiplo e incerto, porque resulta da confrontação
ou da cooperação de diferentes atores sociais em
torno de determinados projetos, cenas, variáveis,
meios e interesses alguns conflitantes.
19
A construção do futuro, desse modo, explica-se mais
pela ação humana imprevisível do que pelo jogo de
determinismos de interesses e propósitos.
Daí decorre uma mudança de natureza das previsões
através de cenários em relação às abordagens
tradicionais: aqui, as previsões são condicionais na
medida em que a sua precisão depende da
ocorrência de determinadas suposições ou premissas
explicitadas pelo cenário adotado.
6) Adoção de modelos conceituais, métodos
qualitativos e quantitativos e de uma visão
probabilística dos fenômenos. Esta característica da
abordagem de cenários é conseqüência das
anteriores que incluem a incerteza e a pluralidade
como algo inerente à exploração do futuro.
Deste modo, dependendo da natureza dos fatos e
fenômenos (cenas), das variáveis consideradas e do
grau de conhecimento que se tem a respeito deles,
são formulados desde modelos matemáticos até
esquemas conceituais puramente qualitativos para
analisar e “prognosticar” (?) comportamentos
futuros, vale dizer, para organizar, sistematizar e
delimitar incertezas desses fatos e fenômenos,
explorando as oportunidades nas mudanças ou na
manutenção de rumos.
7) A consideração explícita de atores (cenas,
trajetórias...) envolvidos. Cada cenário, em geral,
poderá representa uma particular hegemonia, um
predomínio de uma aliança de determinados atores
em torno de um dado projeto, propósito ou conjunto
de interesses.
Isso significa, na prática, considerar a dimensão
política como um forte condicionante do futuro.
Afinal, as mudanças nas diversas dimensões
(políticas, econômicas, tecnológicas, sociais,
culturais, ecológicas etc) não ocorrem ao acaso,
mas, como o resultado do jogo de coalizões e
conflitos dos grupos ou instituições intervenientes
em cada situação.
8) Pertinência, coerência, plausibilidade e
credibilidade 9. Um cenário não é, repetindo, a
realidade futura nem predizer o futuro, mas um
meio de orientar a ação presente à luz de futuros
possíveis ou desejáveis.
9 Este atributo está baseado descrito na obra de GODET, Michel.
De l’anticipation à l’action: Manuel de Prospective et de
Stratégie. Paris: Dunod, 1991. p. 15.
 20

Introdução à construção de cenários prospectivos

A preocupação com o “realismo” e com a eficácia

dos resultados devem guiar a reflexão prospectiva
visando o conhecimento de fatos sociais e
históricos.
A lógica de construção de cenários normativos
Os cenários devem focar questões relevantes e consiste em primeiro, estabelecer o futuro desejado para,
formular hipóteses-chave sobre o futuro, bem como depois, definir como alcançá-lo, a partir da situação inicial,
assegurar a coerência e plausibilidade das conforme se ilustra na Figura 7.
combinações possíveis dessas hipóteses.

Por outro lado, os cenários devem ser transparentes 1º. Passo

Idéias
tanto em termos de conteúdo (comunicabilidade) Delineamento do
Utopias
futuro desejado
como dos métodos, técnicas e procedimentos

Horizonte
de tempo
adotados para obter e tratar esse conteúdo. 2º. Passo Objetivo
Diagnóstico Geral

2.4 Tipos de Cenários

Na construção de cenários é possível, conforme sejam
os objetivos, meios e diretrizes, ter-se várias tipas,
mencionando-se, entre outros, os cenários imagináveis ou
hipotéticos, os cenários possíveis, os cenários normativos
ou desejados, os cenários mais prováveis ou de referência,
os cenários extrapolativos e os cenários extremos ou de
contraste.
Para as finalidades didáticas elementares deste
documento apenas são considerados dois tipos: os cenários
normativos e os cenários exploratórios com a subdivisão
que é apresentada na Figura 6.
Os cenários normativos configuram futuros
desejados, exprimindo sempre uma vontade ou um
compromisso de um ator ou de uma coalizão específica de
atores em relação a determinados objetivos ou projetos.
Futuro
3ª. Passo
Passado
Trajetória
Presente
(Antítese)
Figura 7 Síntese dos passos e da lógica de cenários normativos
No caso da construção de cenários normativos se
parte do pressuposto de que o futuro pode ser construído e
que essa construção é desejável e possível pelo indivíduo
ou atores, em função de valores sociais e econômicos e da
vontade e força política dos engajados; é um compromisso
de atores em relação a determinados propósitos.
A aplicação de cenários normativos tem se dados
em estudos de mercado de longo prazo e no planejamento
do desenvolvimento e formulação de estratégias
empresariais.

Os cenários exploratórios caracterizam futuros

Normativos
Normativos possíveis ou prováveis do contexto considerado, para
possíveis usos de situações contingenciais (menos
Extrapolativos
Extrapolativos freqüentes) e de transição (mais freqüentes), mediante a
Cenários
Cenários simulação e desdobramento de certas condições iniciais
diferenciadas, sem que seja assumida qualquer opção ou
Livres
Livresde
de
surpresas preferência por um dos futuros configurados.
surpresas
Exploratórios
Exploratórios Nos cenários exploratórios extrapolativos o futuro
Variações
Variações
Canônicas
Canônicas é apenas considerado como um prolongamento do passado
e do presente; esse prolongamento compreende duas
variantes: o futuro "livre de surpresas" e o futuro com
Múltiplos
Múltiplos variações canônicas.

Referências
Referências A extrapolação pura e simples configura o "futuro
livre de surpresas". Nesse caso, as informações reunidas
Alternativos
sobre o passado e o presente são consideradas em algum
Alternativos

Figura 6 Principais tipos de cenários

 21

Introdução à construção de cenários prospectivos

modelo representativo da situação que permite visualizar o
futuro supondo que ele será um prolongamento inevitável
da dinâmica do passado e presente, com os ajustes
decorrentes de alterações em curso, conforme ilustra a
Figura 8.
Visão
Retrospectiva
Os cenários exploratórios múltiplos pressupõem
rupturas nas trajetórias de futuro, representando, portanto,
futuros plausíveis ou prováveis qualitativamente distintos.
O cenário de referência é o que caracteriza a evolução
futura suposta como a mais provável do objeto cenarizado,
no momento em que a projeção é realizada e em todos os
instantes onde as escolhas ou rupturas se impõem aos
atores dominantes, considerando as mudanças e demais
tendências latentes ou prevalecentes em uma situação de
partida.

Situação Futuro Na maioria dos casos, o cenário de referência não

Extrapolação
Atual Livre de corresponde a uma extrapolação pura e simples das
Tendências Surpresa tendências passadas, porque o mais provável é que ocorram
rupturas ou mudanças qualitativas nos padrões
dominantes.
Figura 8 Cenários extrapolativos exploratórios de
futuros livres de surpresa Os cenários alternativos, configuram futuros com
menor probabilidade de ocorrência que o descrito no
cenário de referência, ampliando o leque de possibilidades
do futuro, conforme se ilustra na Figura 10.
Na maioria das vezes esse tipo de prognóstico tem
pouca utilidade preditiva. Entretanto, é a extrapolação
muito importante porque serve como uma primeira visão
de futuro.

A extrapolação com variações canônicas, por sua Cenário

vez, consiste em variar um ou mais parâmetros L. Surpresa
característicos do futuro livre de surpresas e, com isso,
configurar os futuros alternativos resultantes. Significa, na Cenários
prática, introduzir uma faixa de variação admissível no Referência
futuro livre de surpresas sem mudanças qualitativas, Visão
conforme se ilustra na Figura 9. Retrospectiva

Extrapolação Cenário
Situação Variações
Atual Tendências Canônicas

Visão
Retrospectiva

Cenário
Situação Extrapolação Cenário Alternativos
Atual Variações
Tendências Canônicas
Figura 10 Cenários exploratórios múltiplos

Figura 9 Cenários de extrapolações com variações

canônicas

Em geral, para a construção de cenários exploratórios

são seguidos os seguintes passos metodológicos:

a) Definição do escopo; essa definição pode ser orientada

por perguntas, tais como: Que “cenarizar” para se

Introdução à construção de cenários prospectivos
atingir determinadas metas? Quais são os objetivos e
“agentes” envolvidos e interessados na “cenarização”?
Como estes se caracterizam e delimitam? Qual deve ser
a formação, orientação, capacitação etc., da equipe
engajada na construção de um cenário?
b) Estudos retrospectivos, considerando diversos
aspectos, tais como: tensões, estrangulamentos, fatores
de inércia, e forças propulsoras e restritivas, entre
outros, para a conjugação de forças, p. ex., as
propulsoras e restritivas para certas mudanças, do
presente e passado, explorando a complexidade;
c) análise estrutural de variáveis e atores- ambientes
(cenas) com suas respectivas importâncias relativas no
contexto do cenário;
d) procedimentos e sistemas de informações que
possibilitam as análises de cenários seus componentes:
variáveis, atores, cenas, trajetórias etc.;
e) mapeamento, seleção e ordenamento de
condicionantes, tais como: tendências, fatos “portadores
de futuro”, estratégias, coalizões e agrupamento de
atores, entre outros, feito com base em “análises de
sensibilidade” do sistema “cenarizado”;
f) geração e desenvolvimento de cenários;
g) análise estratégica das alternativas escolhidas como
sendo as mais oportunas e vantajosas.
A preparação, com a construção de cenários que definem
a visão de futuro, é fundamental para a C&T e P&D dada
as grandes transformações tecnológicas e científicas em
curso e as tendências que influencia a gestão dos processos
de pesquisa.
Para construir futuros possíveis, sejam eles normativos
ou exploratórios, é necessário considerar vários aspectos de
um processo metodológico (SCHWARTZ, 1999), entre
outros, os seguintes:
a) A delimitação do sistema incluindo as principais
forças (driving forces) que nele atuam, a resolução
dessas atuações e a extensão espaço-temporal das
mesmas.
Essa delimitação compreende a caracterização de área,
setores, clientes, cenas, variáveis e trajetórias.
Cada caso poderá requerer determinadas atividades
preparatórias, mas, em geral, estas poderão começar
com entrevistas com líderes, gerentes e especialistas
22
para definir incertezas, identificar tendências,
caracterizar nichos e trajetórias. A seguir se faz a
análise (de consistência de dados e informações, de
agrupamentos e banco de dados – sistemas de
informações) e, finalmente, com grupos capacitados,
realiza-se a delimitação de sistemas.
No Brasil (CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS DO
BRASIL, 2020), com base na capacidade de influencia
e hierarquização de fatores centrais como indicadores
de tendências, foram definidos três cenários, os quais
estabeleciam contextos possíveis, considerando as
seguintes variáveis:
- paradigmas políticos / nova ordem internacional;
- globalização da produção;
- regulamentação do comércio mundial, “governança”
e governabilidade;
- grau de estabilidade econômica;
- investimentos produtivos;
- investimento e gastos governamentais;
- capacidade competitiva;
- setor produtivo e abertura da economia;
- ritmo de crescimento da economia;
- mercado de trabalho e emprego;
- mercado interno;
- distribuição espacial da produção; e
- gestão e manejo de recursos naturais.
Com essas variáveis foram considerados três cenários:
Abatiapé, Baboré e Caaetê.
b) A análise retrospectiva de fatos de interesse,
indagando processos de evolução, trajetória e
tendências, utilizando-se os bancos de dados e
informações consistidas.
c) O exame de estratégias de atores considerando tanto
os elementos estáveis como os portadores de mudanças.
d) A elaboração de cenários alternativos a partir dos
fatos mais “prováveis”, de negociações e acordos
(agendas) e de interações entre os atores, cenas e
variáveis, bem como das transformações que poderão
surgir em cada alternativa (LICHA, 1994;
complementado).
A Figura 11 apresenta uma síntese de roteiro do
processo de elaboração de cenários.
A parte que segue ilustra um roteiro (questionário)
proposto pela Embrapa para orientar a elaboração de
cenários para definir rumos da pesquisa considerando o
horizonte do agronegócio em 2001-2010:
 23

Introdução à construção de cenários prospectivos

a) Quais os principais invariantes? fenômenos relativos

ao setor de atuação ou área de conhecimento que
têm elevada previsibilidade no horizonte de 10
anos, isto é, fenômenos que, qualquer que seja o
cenário descrito, não sofrerão alterações neste
período, maior consciência e exigências ambientais
(DS e MDL, p. ex., tratados neste minicurso);
crescente importância do complexo agroindustrial
brasileiro para a economia nacional; intensificação
e adequação do uso de tecnologias na agroindústria
(tecnologias “limpas” e apropriadas para pequenos e
grandes agricultores) e ampliação dos investimentos
nos requisitos associados à qualidade (certificação
de produtos);
b) Quais as incertezas críticas? Referem-se a eventos ou
fenômenos de baixa previsibilidade e de elevado
impacto sob o objeto de investigação no horizonte
em estudo.
c) Quais serão as prioridades para a P&D em
biotecnologia no Brasil?
d) Como evoluirão as tecnologias de clonagem e de
alteração genética no caso do agronegócio?
e) Qual será o posicionamento do novo governo (2003)
com relação ao setor de P&D para agronegócios?

f) Como evoluirá a posição brasileira nas negociações

internacionais relativas aos produtos da
agroindústria?

g) Como evoluirá o sistema de proteção mediante

Macrocenários patentes e a sua aplicação no Brasil?
Entrevistas
EntrevistasCom
Com Macrocenários
Mundiais,
gerentes
gerentesee Mundiais,Nacionais
Nacionais
especialistas:
especialistas: Regionais
Regionais
Incertezas
IncertezasX X
Certezas
Certezas 2.5 Níveis de Agregação dos Cenários
Grandes
GrandesTendências
Tendências
eeEvoluções
Evoluções Os cenários também podem ser diferenciados segundo o
Oficinas
Oficinasde
decapacitação
capacitação
metodológica
metodológicaeeconstrução
construçãode
de nível de abrangência espacial e temporal ou conforme seja
cenários
cenários a agregação de seus objetos.
Atividades
Atividades Nivelamento
Nivelamento
Preparatórias conceitual De um modo geral, pode-se distinguir três níveis de
Preparatórias conceitualee
metodológico
metodológico agregação:

a) Nível "macro" como são os macrocenários mundiais,

Mapeamento
Mapeamentode de
tendências
tendências
Geração
Geraçãodede os macrocenários nacionais ou os macrocenários
cenários
cenários regionais, nos quais se configuram futuros possíveis,
Varreduras
Varredurasna na
Internet
Internet prováveis ou desejáveis, normativos ou exploratórios,
Consultas
Consultas para grandes sistemas e contextos, reunindo e
/Especialistas
/Especialistas Desenvolvimento
Desenvolvimento
dos projetando tendências nas diversas dimensões do
doscenários
cenáriosmais
mais
Prováveis
Prováveis desenvolvimento.

De certa forma, os macrocenários representam

Consolidação
antevisões panorâmicas e globais de futuros mundiais,
Consolidaçãodos
doscenários
cenários
nacionais e regionais, como são, para os países da
comunidade européia (OCDE) a Face aux Futurs /
Evento
Eventodedevalidação
validaçãodos
doscenários
cenáriosee Interfuturs; de países como são os Macrocenários
reflexão
reflexãoestratégica
estratégica Brasil 1992/2010 e os Macrocenários Amazônia 2010
do Brasil e de setores ou de regiões dentro de países
como são os Macrocenários Nordeste 2010, no Brasil
Metodologia
Metodologiade
demonitoramento
monitoramento

Em geral, os macrocenários são referências para

situar reflexões e decisões de governos, instituições ou
Figura 11 Roteiro do processo de elaboração de cenários empresas face aos diversos futuros que as afetarão.
 24

Introdução à construção de cenários prospectivos

Entretanto, conforme argumenta Porter (1986) 10,
estes são excessivamente gerais para que sejam
suficientes no desenvolvimento da estratégia de uma
organização ou setor particular.
As suas implicações para indústrias (setores) são, vias
de regra, mal-entendidas; por outro lado, a construção
desses cenários exige a análise de um conjunto de
fatores muito amplos e com poucos conteúdos e
ramificações estratégicas dos meios macroeconômicos
e político-institucionais importantes para indústrias
básicas, segundo o autor.
Outras incertezas que os macrocenários deixam de
fora, como transformações tecnológicas e
comportamento da concorrência, podem surgir como
fatores dominantes que conduzem a mudança na
estrutura de indústrias (ou setores) particulares.
na Questão Estratégica “Manutenção do custo
operacional unitário das Áreas X e Y em
parâmetros rentáveis até a ano 2004.
Os microcenários focalizam decisões ou questões
estratégicas ao explorar aspectos particulares de um
negócio, de uma tendência ou de uma empresa, com
o propósito de subsidiar a avaliação de questões ou a
tomada de decisões estratégicas específicas.
É conveniente esclarecer que o enfoque dos
microcenários não deve ser tão estreito sob pena de
provavelmente não alcançar algumas questões ou
dimensões-chave, limitando seus usos e aplicações.
2.6 Usos e Aplicações de Cenários

b) Nível intermediário ou setorial; são cenários de
indústrias, segmentos ou ambientes de negócios
específicos, como são, para o caso do segmento de
petróleo, A indústria do Petróleo no Brasil e no
Mundo no Horizonte 2001, PETROBRÁS e a
Integrating Scenarios into Strategic Planning at
Royal Dutch/Shell e para o caso do desenvolvimento
tecnológico do Brasil, os Cenários do ambiente de
Negócios da FINEP no horizonte 1993/2010.
O Quadro 4 dá uma idéia de usos e aplicações de
cenários em diversas atividades do desenvolvimento
sustentável, com destaque, neste Quadro, para estudos de
mercado, planejamento (estratégico e contingencial),
gerenciamento estratégico em tempo real, referência para
negociação, análise de projetos e apoio à tomada de
decisões.

A alternativa que vem sendo desenvolvida é a

construção de cenários setoriais ou de ambientes de
negócios específicos. Tais cenários tentam configurar
estruturas futuras possíveis desses ambientes,
projetando tendências de demanda, oferta, surgimento
(ou desaparecimento) de substitutos, comportamento
da concorrência (inclusive entrantes em potencial),
fatores institucionais específicos e "jogos" dos atores
mais importantes.

Os cenários de nível intermediário servem para

antecipar ameaças e oportunidades inerente ao
ambiente "de negócios" considerado e fundamentar
planos e decisões estratégicas da organização
diretamente interessada.

c) Nível "micro"; os microcenários, desenvolvidos

quase que “sobremedida” a partir de cenas,
variáveis e atores particulares para contextos e
ambientes gerais, como nos casos de P&D em
petróleo, os microcenários Planejamento Cenário
de P&D para a Statoil e os Cenários Focalizados

10  PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva - Criando e

Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1986 (Capítulo 13).

Introdução à construção de cenários prospectivos
Quadro 4 Exemplos de usos e aplicações de cenários
ATIVIDADE CARACTERÍSTICAS
Uma das aplicações mais antigas dos cenários é apoiar
a elaboração de estudos de mercado, especialmente em
projeções de demandas em setores como os de energia
elétrica, telecomunicações e derivados do petróleo, com
base em duas idéias: os métodos tradicionais de
projeção conduzem a estimativas com erros crescentes e
Estudo de
mercados para cada cenário corresponde uma demanda diferente
não somente em termos quantitativos mas também
qualitativos. A premissa fundamental é que, sob
cenários qualitativamente distintos, provavelmente a
demanda muda de magnitude e também de perfil ou de
natureza.
Os cenários são particularmente úteis e valiosos para o
planejamento, em especial, o estratégico, ao
anteciparem oportunidades, ameaças, novos desafios ou
possibilidades. Representam configurações de futuros
alternativos geralmente com horizontes de médio e
longo prazos, em especial, quando estão envolvidas
decisões ou investimentos de longa maturação ou
atividades com grande efeito multiplicador como é o
caso, p. ex., do desenvolvimento tecnológico. Os
cenários devem avançar mais em termos de tempo (10-
20 anos, p. ex.) e produzir antecipações (p. ex., difusão
de determinada "família" de tecnologias) que devem ser
trabalhadas no horizonte de planejamento (5-10 anos, p.
Planejamento
ex.) para que os problemas e oportunidades vistos
antecipadamente sejam tratados em tempo hábil dentro
dos planos, feito tomando por base o cenário mais
provável (ou de referência). No entanto, existem certos
cenários cuja probabilidade de ocorrência é baixa mas
que tem um alto potencial de impacto sobre o sistema.
Para esses cenários, é recomendável montar planos de
contingência, que representam estratégias menos
elaboradas que as do "Plano Estratégico de Referência",
mas, que já antecipam no essencial quais devem ser as
ações de resposta da do sistema, caso venha a ocorrer
este cenário de probabilidade baixo, porém de alto
impacto.
Um dos processos básicos da gerência estratégica em
"tempo real" é a análise de impacto x urgência de
fenômenos internos ou externos à empresa, feita por
Gerencia cenários simplificados m que se configuram evoluções
estratégica alternativas plausíveis para cada fenômeno considerado
em tempo (a técnica de "árvore de decisões" pode ser muito útil;
rela ver Manual de pesquisa..., vol. 2) e efetuar a análise de
impacto x urgência de cada alternativa, o que
enriquece a análise estratégica e pode melhorar a
qualidade e consistência das decisões.
Os cenários têm um papel de explicitar as premissas
Referência quanto à evolução de fatores ambientais não-
para fazer controlados, com base nas quais são negociados planos
negócios estratégicos ou determinados contratos como, p. ex.,
"contratos de gestão" entre governo e uma controlada.
Análise de Para a avaliação de projetos em relação à diferentes
projetos cenários deve ser feita uma estimativa de risco e retorno
dos investimentos através de uma visão mais ampla que
25
envolve os impactos dos cenários desde o nível
macroeconômico e político até o nível da indústria e da
empresa. Nesta aplicação, as estimativas de lucros e
margens de mercado são feitas através de funções que
envolvem explicitamente variáveis dos macrocenários e
da empresa, e não apenas cálculos de risco e retorno
intuitivos, o que ajudaria os gerentes a pensar de forma
mais sistemática sobre os riscos associados a
determinados investimentos.
Continuação (c)
Quadro 4 Exemplos de usos e aplicações de cenários
ATIVIDADE CARACTERÍSTICAS
Ao trabalhar com cenários explícitos, os decisores
envolvidos geralmente unificam ou "sintonizam" suas
visões de mundo ou premissas em relação ao futuro.
Isto dá mais unidade e coerência às decisões tomadas,
reduzindo o risco de conflitos decorrentes do uso
implícito de premissas distintas pelos diversos
decisores envolvidos.
O principal benefício dos cenários é que eles fornecem
Apoio à aos decisores maneiras efetivas de se precaverem face
tomada de às incertezas do futuro. Neste sentido, o propósito dos
decisão cenários não seria necessariamente gerar estratégias,
mas, produzir insights e uma compreensão das forças
que vão compor as incertezas do futuro em que a
organização vai operar. Os cenários podem fornecer
uma base explícita para debates posteriores e
possivelmente, a construção de estratégias. Podem
também ampliar as hipóteses dos executivos sobre
como o mundo vai ficar e sobre o que eles percebem
qual será a realidade futura a.
a
Fonte: GRAYSON, Leslie E. Who and How in Planning for Large
Companies: Generalizations from the Experiencies of Oil Companies.
London: Mac Milan, 1987.
Uma Introdução à Metodologia de
Construção de Cenários
As descrições e ilustrações que segue complementam as
informações anteriores de conceitos; essas descrições
procuram auxiliar a construção de cenários, sem entrar em
detalhes. O objetivo desta apresentação é oferecer ao leitor
um sumário de técnicas e métodos utilizados na construção
de cenários, com o propósito de situá-lo no tema e
despertar a curiosidade ou motivá-lo para a pesquisa acerca
do assunto. Como nos casos anteriores, esta apresentação é
ilustrada.
Várias técnicas e métodos podem ser utilizados para a
elaboração de uma visão de futuro, mas, segundo
Schoemaker (1993), apenas a análise de múltiplos cenários
é a ferramenta indicada para examinar incertezas. Os
processos metodológicos, segundo o nível de estruturação e
a natureza da abordagem, podem ser agrupados conforme
se indica e sintetiza no Quadro 5.
Quadro 5 Síntese de técnicas e métodos utilizados na
construção de cenários
TIPO CARACTERÍSTICAS
 26

Introdução à construção de cenários prospectivos

Baixo nível de estruturação: reuniões e palestras TÉCNICAS CARACTERÍSTICAS

(exposições, debates etc., que poderão enriquecer os
pressupostos) com especialistas sobre cenários futuros Brainstorming; Técnica de trabalho em grupo que visa
Simples: bom (ver roteiro proposto pela Embrapa; pág. 24). produzir o máximo de possíveis soluções (idéias) para
senso, intuição Os principais resultados das reuniões são a geração de um dado problema, ao estimular a imaginação e fazer
pressuposições compartilhadas pelos participantes a surgir idéias, o que seria mais difícil em trabalhos
respeito do futuro e do ambiente do negócio e das isolados.
oportunidades e ameaças à organização. Para que isso ocorra é necessário “ambientar” os
participantes, explicar-lhes as regras e o método e
Alto nível de estruturação e o predomínio da abordagem
Incentivo à motivá-los para a expressão livre e/ou de maneira
quantitativa do futuro, feita com “pesados” modelos
criatividade espontânea, sem censura, nem críticas; anotaras idéias
econométricos, de simulação e/ou de dinâmicas de
como sendo de interesse.
sistemas. Neste grupo se encontram:
Análise morfológica; visa explorar de maneira
- a Análise de Impacto de Tendências (ver Figura 12)
sistemática, os futuros possíveis a partir do estudo de
feita com base na extrapolação de uma variável-chave
todas as combinações que resultam da decomposição de
ajustada com base na ocorrência de eventos de
um sistema em seus atributos.
impactos; são selecionadas, após definido o escopo,
Questionário e entrevistas.
duas ou três direções-chave (forças diretivas) com seus
Base correspondentes estados alternativos; tais fatores são
combinados numa matriz da qual se geram os cenários Método Delphi; consiste em interrogar
quantitativa e individualmente, mediante sucessivos questionários,
dedutiva, alternativos e possíveis;
- a Análise de Impactos Cruzado (HELME.R; determinado grupo de especialistas. Após cada rodada,
(Huss e as respostas são analisadas e reapresentadas ao grupo
GORDON, 1966) Esta análise, na forma de uma matriz,
Hontona ) é baseada no conceito de que a ocorrência ou não de um para que tenham a oportunidades, com a síntese de
possível evento ou ação de certa política, pode afetar a Avaliação resultados da rodada anterior, de rever suas opiniões.
probabilidade de ocorrência de um conjunto de outros Dessa forme, busca-se a convergência de idéias e
eventos ou ações; o método requer que tais interações minimizar os problemas de grupos como são pressões
sejam definidas e seus efeitos estimados; ao conjunto das sociais, influencias exageradas e polarizações
possíveis combinações de eventos se associam Modelagem e simulação.
freqüências de ocorrências; o resultado são os cenários
gerados. Esta Análise auxilia ao planejamento Método Elletre (ver no texto)
Análise
estratégico, tanto no setor público quanto no privado (ver Método de análise hierárquica
multicritério
Figura 13).
Alto nível de estruturação e abordagens qualitativas
(predominante), complementada pela análise
quantitativa. Neste grupo se encontra:
Base
a Metodologia de Construção de Cenários de Godetb;
qualitativa,
compreende três etapas (construção de uma base 1 .S e le çã o d o E s co p o e
quantitativa e Id e n tific a ç ã o da s
analítica; elaboração de cenários e previsões
dedutiva D ire çõ e s C h a ve d o
quantitativas; e formulações de estratégias e planos de C e n á rio
ação); essas etapas compreendem 10 atividades
indicadas na Figura 14.
e a Metodologia de Construção de Cenários 2 . C ria çã o d e u m 3 . Id e n tifica ç ã o d e
Q u a d ro p a ra o s T e n dê n c ia s Im p o rta n te s
Base Industriais e Estratégia Competitiva sob Incerteza de C e n á rio s e R e u n iã o d e S é rie s d e
qualitativa, Porter;c esta abordagem tem um foco bem definido: os D ados
quantitativa e ambientes de negócio, centrado em cinco forças
dedutiva competitivas (ver Figura 15), sem tratar macrocenários
que o autor considera pouco úteis 5 . E s ta b e le cim e n to d e 4 . D e s e n vo lv im e n to d e
Médio nível de estruturação e abordagem, em essência, u m a L ista d e E ve n to s u m a E x tra p o la ç ã o
Base Im p a c ta n te s
qualitativa e intuitiva – criativa do futuro. S im p le s
qualitativa,
Neste tipo se encontram:
lógico-
- a Metodologia SRI de Peter Schhwartz e
intuitiva e
- a Metodologias de construção de cenários 6 . E s ta b e le cim e n to d e
heurística 7 . M o d ifica ç ã o
exploratórios. P ro b a b ilid a d e s d e
("C a lib ra g e m ") d a
O c o rrê n c ia d o s E v e n to s
a
HUSS, William R; HONTON, Edward J. Scenario planning: what style no Tem po E x tra p o la ç ã o O rig in al
should you use? Çong Range Planning, v. 20, n. 4. p. 21-29. 1987. b
GODET, Michel. De l´anticipation à l´action. Paris: Dunod, 1991.
c
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 8 . D e sc riç ã o d o s
desempenho superior. Rio de Jasneiro: Campus. 1991 (cap. 13). C e n á rio s R e s u lta n te s

As técnicas de apoio na construção de cenários são

sintetizadas no Quadro 6. F ig u ra 1 2 Ilu s tra ç ã o d a A n á lis e d e Im p a c to d e T e n d ê n c ia s
n a c o n s tru ç ã o d e c e n á rio s

Quadro 6 Técnicas utilizadas na construção de cenários

 27

Introdução à construção de cenários prospectivos

1. D e fin içã o d a
1. D e lim itaçã o d o 2 . A n á lise d o
Q ue stão e d o
F e nô m e no a se r A m b ie n te E xte rn o
H o rizo nte T em po ral (V a riáve is
E stud a d o (V a riá veis
In te rn a s) E xte rna s)

2 . Ide ntifica çã o de 4 . Ide ntifica ção do s

Ind ica d ores C h ave E ve nto s Im p acta nte s
3 . D elim ita ção d o S istem a e P e sq u isa d as
V a riáve is C h ave

5. E stim a tiva da s A n á lise

3 . P rojeçã o d os
P ro ba b ilida de s d o s E strutu ra l
Ind ica d ores C h ave
E ven tos
4 . Ide n tifica çã o d as V a riá veis E xte rn as M o trizes e
da s V a riá ve is In te rna s D e p e n de n tes

6 . E stim a tiva d o s
7. A n álise de Im p a cto s
Im pa ctos do s E ven -to s
C ruzad o s
n os In dicad ore s

5. 6 . S IT U A Ç Ã O
8 . O pe raçã o d o R E T R O S P E C T IV A ATUAL
M o de lo d e A n álise d o s M e ca n ism o s G e rm e s de
Jo g os d o s T e nd ê n cia s M u d a nça
S im ula çã o
A tores A tores M o to re s P ro jeto s do s A to re s

F ig u ra 1 3 Ilu s tra ç ã o d a A n á lis e d e im p a c to s cru z ad o s n a

co n s tru çã o d e c e n á rio s

M é to do 7 . E S T R A T É G IA S D O S A T O R E S
"M A C T O R "

M éto d o d e 8. Jog o de H ipó te se s P ro b a biliza da s so b re

C on su lta a a s Q u e stõ e s C h ave P a ra o F u turo
E xp erts (P e s-
qu isa S M IC )

9 . C O N S T R U Ç Ã O D O S C E N Á R IO S
A ná lise T ra je tó ria s
M o rfo ló g ica Im a ge n s (C e na s)
P re visõ e s Q u an titativa s

M é to d os 1 0 . C o n ce p çã o d e E stra té gia s A llte rn a tiva s e

Entrantes
M u lticritério s
Entrantes P la n o s de A çã o
Potenciais
Potenciais

F ig u ra 14Ameaça
M eto d de
o lonovos
g ia d e c o n s tru ç ã o d e c en ário s (G o d et)
entrantes

Fornecedores
Fornecedores Compradores
Compradores

CONCORRENTES
CONCORRENTES
Poder de DA
DAINDUSTRIA
INDUSTRIA Poder de
Negociação Negociação

Rivalidades
Rivalidadesentre
entre
empresas
empresasexistentes
existentes

Ameaça de Serviços ou
Prod. Substitutos

Substitutos
Substitutos

Figura 15 Forças competitivas que determinam a

rentabilidade da indústria (Porter)
 28

Introdução à construção de cenários prospectivos

A
A

BB1[A]
[A] BB2[A]
[A] BBn[A]
[A]
1 2 n

C
C11[B
[B22,A]
,A] C
C22[B
[B22,A]
,A] C
Cnn[B
[B22,A]
,A]

d) A Análise Electre com os seguintes pressupostos:

d.1) Estrutura matricial dos critérios de decisão;
d.2 Limites de diferenciação por critérios;
d.3) Níveis de concordância e discordância;
d.4) Ordenamento baseado em critérios qualitativos.
Ilustração da análise Electre para três opções é:

Na construção de cenários é possível utilizar CRITÉRIO

OPÇÃO
técnicas e métodos das disciplinas que componentes 1 2 ... n
Métodos Multicritérios: Os métodos de avaliação e A g1(A) g2(A) gn(A)
decisão multicriterial compreendem, em geral, a seleção de B g1(B) g2(B) gn(B)
uma opção, dentre um conjunto de alternativas factíveis
C g1(C) g2(C) gn(C)
(aquelas que são estáveis, finitas, satisfazem um conjunto
de restrições e são possíveis e previsíveis), a otimização ...
com várias funções objetivas simultâneas e apenas um
agente decisor e os procedimentos de avaliação racional e
consistente; cada um dos conceitos é definido no campo Apesar de ser básico a elaboração de cenários coerentes,
teórico e com suporte na realidade. criativos e úteis para os propósitos de planejamento e
suporte à tomada de decisões, é preciso ter presente que a
Os principais métodos de avaliação e decisão razão de tal elaboração é traduzir as conseqüências dos
multicriterial podem ser agrupados em métodos contínuos cenários em decisões acertadas e em ações estratégicas;
e métodos discretos; neste último grupo são considerados: isto, porque sem as implementações das ações, o exercício
a) A ponderação linear de fatores do cenário (scoring). se torna inútil.

b) A utilidade multiatributo (MAUT). O ponto inicial para transformar cenário em ação é

c) A Análise hierárquica com os seguintes pressupostos:
c.1) estrutura hierárquica dos critérios de decisão;
c.2) critério com importância relativa variável: “peso”;
c.3) ordenamento baseado em critérios quantitativos;
c.4) análise de sensibilidade.
Ilustração da Análise hierárquica, com três
níveis (A, B e C) de decisão multicriterial:
definir um foco de decisão associado às necessidades de
planejamento estratégico; em seguida, aplicar um método
(p. ex., um dos descritos acima) que inclua avaliações
contínuas (p. ex., avaliações de risco e avaliações de
estratégias e desenvolvimento de estratégias utilizando
cenários como foco de planejamento, comparando-os com
situações sem o uso de cenário).