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Cely mTYTYiranda PDF
Cely mTYTYiranda PDF
CELY MIRANDA
VILA VELHA - ES
2009
CELY MIRANDA
VILA VELHA - ES
2009
CELY MIRANDA
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VILA VELHA - ES
2009
Dedico esta, bem como todas as minhas demais
conquistas aos meus amados Filhos João Pedro e Pedro
Vinícius e de maneira muito especial a meu grande amor
João Batista Barcelos De Moura pela presença, incentivo,
força e carinho, ajudando sempre a persistir na minha
constante busca; A minha mãe pelo grande incentivo
desde o início da minha jornada escolar, não permitindo
jamais desistir. A minha irmã Celeni pelo apoio e
colaboração na elaboração desta pesquisa.
Esta vitória é muito mais de vocês do que minha!
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem
durante toda esta trajetória; Ao meu amado esposo pela
compreensão nos momento de ausência durante esta
pesquisa. A minha orientadora Beatriz Christo Gobbi e
aos estimados professores; nada disso seria possível se
não fosse o imensurável apoio recebido; hoje estamos
colhendo, juntos os frutos do nosso empenho.
"A alegria está na luta, na tentativa, no sofrimento
envolvido. Não na vitória propriamente dita."
(Mahatma Gandhi)
"Fazemos nossos caminhos e lhes chamamos
destino." (Benjamin Disraeli)
RESUMO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 09
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................... 11
1.1 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 11
1.1.1 Conceito ..................................................................................................... 11
1.1.2 Motivação: do que se trata? ..................................................................... 12
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................ 14
2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO ............... ...................................... 14
2.1.1 Teorias Motivacionais ............................................................................. 15
CAPÍTULO 3 ....................................................................................................... 31
3.1 O ATO DE MOTIVAR .................................................................................... 31
3.1.1 Ciclo motivacional .................................................................................... 34
CAPÍTULO 4 ...................................................................................................... 35
4.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 35
4.1.1 Comportamento humano e motivação.................................................... 36
4.1.2 Satisfação no trabalho ............................................................................ 41
4.1.3 O papel da liderança na motivação ........................................................ 44
4.1.4 Planos de incentivos e benefícios .......................................................... 49
4.1.4.1 Compensação salarial................................................................................. 51
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO ................................................ 52
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................ 55
5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS? ............................................. 55
5.1.1 O que não é motivação ............................................................................ 59
CAPÍTULO 6 .................................................................................................. 62
6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS....................................................................... 62
6.1.1 Qualidade de vida no trabalho.................................................................. 65
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 70
ANEXOS....................................................................................................................74
9
INTRODUÇÃO
O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter vivenciado e adquirido
o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais diversos
autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em torno de um tema
tão complexo demonstrou-se tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera, ficou
nítido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau de
aproximação ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão
argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.
Um dos grandes desafios atuais das organizações está em manter seus funcionários
motivados, conseguir que a motivação não desapareça e fazer com que o indivíduo
continue vendo sentido no que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser
atribuído ao descaso das organizações quanto à motivação para o trabalho. A
motivação humana guarda sutilezas e complexidades que não podem ser
desprezadas.
11
CAPÍTULO 1
1.1 MOTIVAÇÃO
1.1.1 conceito
Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação.
Segundo o Dicionário Aurélio:
Para Michaelis,
Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de
motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em
movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4
Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.
Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a
agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de determinado objetivo.
12
Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por
base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direção –
esta incitação pode ser biológica ou social.
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas
forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que trará
satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma “força
motriz”.
Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra
no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”
BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada como uma
força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro de cada
um”.
Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de uma fonte de
“energia” que impele o indivíduo à ação”.
outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma relevante, embora
seus resultados não tenham sido realmente conclusivos.
Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos problemas
motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo que nada tem a
ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no
trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados”. De acordo
com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação humana
também tem sua história, e o exame das diferentes etapas dessa história, poderá
esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto.
1
Psicólogo formado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. É Bacharel em Administração
de Empresas pela Universidade de Marília de São Paulo. Relatos do livro “Os Fatores Motivacionais
para o Trabalho” referente ao seu Programa de Mestrado em Administração.
14
CAPÍTULO 2
Através das pesquisas de Freud aceitou-se a idéia de que qualquer ato simples
pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idéia de que os motivos
são racionais. Com suas experiências Freud conseguiu comprovar que embora haja
diferenças culturais, a motivação provocada traz grandes resultados no sentido de
induzir à busca de um bom desempenho e realização perfeita.
das relações sociais a motivação seria fortalecida. Para ela as pessoas são
motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de “aprovação social”.
Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes era
reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os
grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”.
Como qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias críticas, sendo
ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito desagradável para se
trabalhar e não havia consideração típica da indústria. Carey (apud Murrell, 1977,
p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão em acentuada discrepância com
as provas apresentadas e que mesmo estas são precárias”. Segundo o autor a
opinião geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitação
quase que universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977).
Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as vivências com o
meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua própria forma e
particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situações.
acordo com suas convicções e assim assumindo uma postura de acordo com suas
opiniões e ponto de vista. O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade
limitada de informações, buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas
conduz ao conceito de “Homem administrativo”. Essa abordagem recebe grande
influencia das ciências comportamentais e mais especificamente da psicologia
organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 345-352).
Necessidades Secundárias.
Necessidades Primárias.
De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não foi dizer que
essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um modelo típico que
atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas
exceções a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio de uma categoria de
necessidades com relação à outra não se desejou dar a impressão de que um nível
de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nível seguinte surgir
como mais importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em cada nível e a maior
satisfação tende a ser nos níveis fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia
das necessidades de Malow não pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas
um esquema de predição com grande ou pequena probabilidade do comportamento.
A teoria de Maslow foi recebida com aprovação por numerosos psicólogos, mas
como um ato de fé, uma vez que para verificá-la poucas pesquisas se fizeram, assim
define Murrell (1977, p. 81): “é comprovadamente fácil interpretar situações com o
seu modelo, mas algo mais espinhoso testar realmente sua validade”.
Influenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho, conhecido
como Teoria Motivação-Higiene. Segundo Herzberg Existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas: Os fatores higiênicos ou extrínsecos e os
fatores motivacionais ou intrínsecos; o primeiro está relacionado com o ambiente
que rodeia o indivíduo, envolvem as condições físicas de trabalho e estão fora do
controle das pessoas; eles apenas evitam a insatisfação no trabalho mas
isoladamente não gera motivação, são destinados simplesmente como forma
20
Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a premissa de que,
em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação, os
fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições
dentro das quais o trabalho é realizado, eles reduzem a insatisfação. Portanto, de
acordo com essa teoria é a combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz
funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a
proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um
mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes
fatores. (FIGURA 2)
AUSÊNCIA PRESENÇA
Fatores Motivacionais
__________________________________________
Não satisfação Satisfação
Fatores Higiênicos
__________________________________________
Insatisfação Não satisfação
Figura 2: O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a Teoria dos dois fatores.
Fonte: MAXIMIANO (2000).
21
Há aqueles que pensam que as idéias de Herzberg são indiscutíveis e aqueles que
não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados
de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e outras. House e Wigdor (apud
MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão de que: “a teoria bifatorial é uma
supersimplificação das relações muito complexas entre motivação, satisfação e
desempenho do serviço”.
Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que evolvem
a motivação humana buscando compreendê-los na forma como ocorre no âmbito
das organizações. A proposta que liga as necessidades de Maslow à realidade foi
apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas fez críticas ao
modelo das relações humanas no sentido de que se tratava de uma forma
sofisticada de manipular os trabalhadores e também como no modelo tradicional o
conceito de motivação se resumia tão simplesmente ao fator remuneração e
interação social. Ele propõe um exame das suposições sobre a motivação dos
gerentes e se preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administração:
por um lado classifica a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de
gerenciamento segundo a Teoria X” se compara ao estilo “cenoura-e-chicote” 2se
baseia na compensação e punição das pessoas para atingir os objetivos
organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria voltada para os recursos humanos
como: “Modelo de gerenciamento segundo a teoria Y” que se baseia na valorização
do ser humano como pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X
o trabalhador tem aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que
puder irá evitá-lo, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua
2
“Cenoura-e-Chicote”: é o estilo de gerência que parte do princípio que as pessoas são indolentes, não gostam
de trabalhar e evitam trabalho, sendo preciso instigá-las.
22
Essa teoria opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há
aquela rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o outro não depende da
satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a satisfação das necessidades não
23
é seqüencial, mas sim simultânea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de
diferentes níveis; por outro lado, a frustração de necessidades de um nível mais
elevado conduz ao retorno das necessidades de nível inferior mesmo que estas
tenham sido satisfeitas anteriormente, é o chamado princípio de frustração-
regressão. A Teoria ERC reconhece que a importância de cada categoria pode
variar para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm
necessidades múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso
contrário, não há motivação eficaz.
ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu
trabalho e encaram suas vidas”.
Esse estudo abre espaço para a hipótese de Max Weber; segundo ele a reforma
protestante levou ao maior desenvolvimento econômico, portanto maior realização.
Em particular, sublinha Weber:
Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova visão religiosa do mundo
pôde afetar, especificamente, a socialização e, por conseguinte, a
motivação da nova geração (MCCLELLAND, 1972, p. 76).
A hipótese levantada por Weber embora razoável e lógica, como qualquer hipótese
de uma pesquisa Científica, passou pela investigação e diversas provas chegando à
convicção de que o motivo de realização é um importante fator que afeta o índice de
desenvolvimento econômico.
3
Abreviatura de necessidade de realização.
25
consciência ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 60) deixa
bem claro sua posição quando declara “as pessoas não são máquinas, esperando
para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas”, considera o
homem como um “organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios”.
De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra que o
nível de produtividade depende de três forças, que são:
O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta além
do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecução
dos resultados. Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o
valor daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então
de três fatores:
• Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou
resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode
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Valência x Expectativa
Motivação
Ação
Resultados
A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio tem
como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso de justiça
na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de que a motivação
depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a empresa em desempenho e
as recompensas recebidas em função desse esforço. Essa noção emerge da
chamada teoria da dissonância a qual sustenta que quando existe uma dissonância
cognitiva, o indivíduo deve perseguir sua pronta remoção. Adams, citado por lobos5,
define que existe inequidade para uma pessoa ”toda vez que esta percebe que a
5
Professor do Departamento de Administração Geral e Relações Industriais da Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.
29
De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a comparar com outros nas
diversas situações que conhecem procurando identificar a equidade dos fatos. O
indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá corresponder ao fato
real, e desta avaliação depende a motivação, o desempenho e a satisfação das
pessoas. Caso em uma comparação o indivíduo encontre alguma inequidade,
podem sentir-se injustiçados e apresentarem comportamento de rebeldia, ou por
outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo,
sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito bom para
ela justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco
principal a recompensa em forma de dinheiro.
CAPÍTULO 3
Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dúvida, os esforços para tornar a
empresa um bom lugar de se trabalhar são de certa forma recompensados com
melhores funcionários e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém,
proporcionam pouca motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além
do mínimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar
os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).
33
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Figura 4. - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação de necessidade.
Fonte: CHIAVENATO (2003)
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Barreira Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Figura 5. - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.
Fonte: CHIAVENATO (2003).
35
CAPÍTULO 4
humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primórdios da vida humana,
essa preocupação científica é relativamente nova.
Existem dois fatores que influem na força da necessidade, que são expectativa7 e
disponibilidade8. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos
motivos ou necessidades e a disponibilidade na percepção que as pessoas têm dos
objetivos. Deve-se acentuar que não é importante o fato de os objetivos que
satisfaçam uma necessidade serem realmente disponíveis, pois é a percepção, ou
interpretação da realidade que influi no comportamento real da pessoa. A realidade
é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa é
grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).
sociedade com seus conflitos e tensões existentes em qualquer grupo social. Com o
desenvolvimento social e tecnológico esses conflitos e desajustamentos estão
tomando novas proporções e formas cada vez mais inquietantes. Logo, torna-se
imprescindível entender a natureza da organização humana e das tensões a que
seus membros são submetidos.
Pode-se ressaltar também outro fator que aparece nas relações organizacionais,
refere-se ao poder, que é a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir.
Existem dois tipos: o de posição e o pessoal. Aquele em que o indivíduo influi no
comportamento do outro por causa de sua posição na organização, refere-se à
posição de poder, por outro lado, aquele que o indivíduo influencia através de sua
personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os
dois, outras, nenhum. Alfred Adler9 interessou-se muito pelo motivo do poder.
Segundo ele, essa capacidade para manipulação é intrinsecamente uma fonte de
prazer. Depois da infância, o motivo de poder novamente adquire grande
9
Alfred Adler – durante muito tempo foi colega de Freud.
40
Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, pois quanto maior
a necessidade a ser suprida, maior a motivação. A satisfação passa a ser
considerada oposta a motivação, pois quanto maior a satisfação, menor a
motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita uma
necessidade, menos ela energiza o comportamento.
Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulação na maneira de
ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta motivacional humana
não depende do mundo exterior, ela se prende à individualidade de cada um com
relação a carências anteriores. Assim se explica o fato de em situações idênticas,
gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto, como bem define
Bergamini (2008, p.121), “o objetivo motivacional é, então perseguido a cada
momento em particular e a direção da busca será prioritariamente determinada por
um fator interno e individual”.
41
Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam
facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada
esperam dele, portanto não se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios
e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem
desejariam um alto nível de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso
fosse possível, provavelmente são imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao
ambiente familiar onde aprenderam desde criança serem dependentes sem
pretensão de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas
espera relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente.
De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria maior
se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria perder
a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos
estariam dispostos a pagar esse preço.
Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das
mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam
empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência
disso pode levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo
do interesse da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja
verdadeiro, a administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover
oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente
disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do
43
Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist
e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as condições que levam
ao comprometimento do indivíduo ao seu trabalho chegando a conclusão de que o
trabalho deve apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento
daquele que realiza:
1. A variedade e o desafio;
2. Aprendizagem contínua;
3. Uma margem de manobra e a autonomia;
4. O reconhecimento e o apoio;
5. Uma contribuição social que faz sentido;
6. Um futuro desejável.
“Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize saiba para onde
ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos sejam claros e
valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza”. (MORIN,
2001, p.18)
Só que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovação para que não
ocorra uma resposta oposta à desejada.
Se as condições acima não existirem, o administrador não terá alternativa a não ser
usar pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situação o indivíduo deverá
sentir-se preparado para enfrentá-la, caso contrário não servirá como estímulo
motivacional. De outra forma, o efeito restritivo dessa forças dependerá do grau de
confiança dos subordinados para seu chefe, pois se o indivíduo aprendeu a confiar
nele e a respeitá-lo ele poderá variar seu comportamento que não será visto como
chefe autoritário nas ocasiões em que tomar pessoalmente uma decisão e quando
passar essa decisão ao grupo não será visto como tentativa de livrar-se da
responsabilidade.
Num clima de confiança e respeito mútuos, as pessoas tendem a sentir-se
menos ameaçadas por desvios da prática usual, o que torna possível maior
grau de flexibilidade nas relações (BALCÃO; & CORDEIRO, 1979. p. 185).
Em 1964, Hollander propõe a teoria das trocas onde destaca como importante fator
de eficácia na liderança o equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas do
subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu líder.
Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminho-objetivo, segundo a
qual o líder não só deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um
facilitador na consecução dos mesmos. O papel do líder é de um agente a quem
cabe desbloquear a força motivacional contida no interior do seu seguidor, como
explica Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivação
humana é aquela em que leva em consideração a história particular de cada um, o
que se chama de realidade motivacional; assim é imprescindível que o líder conheça
48
Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderança na motivação quando afirma
que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados;
é aquele que se apóia no seu poder de manipular as variáveis extrínsecas para
chegar aos resultados propostos, pois quando o padrão de comportamento de uma
pessoa corresponde as nossas expectativas com relação a sua função, pode-se
dizer que ela está motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem
motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e não lideradas.
Outro aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos líderes quanto de
seus seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) destaca sua
importância em seu artigo quando afirma “a organização lucra quando seus
executivos buscam feedback e são capazes de lidar com críticas”. “O hábito de pedir
feedback transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a
motivação e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional”.
49
Liderar é buscar resultados pela motivação. Desta forma, o líder completo é aquele
que é capaz de buscar resultados não negligenciando a motivação, nesses termos,
manter a motivação dos subordinados hoje é um dos grandes desafios da liderança.
Heinrch Rattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma muito
clara, segundo ele nos últimos tempos muitas empresas introduziram melhorias
diretas nas condições de vida do empregado, chamadas de “benefícios”, cujo
objetivo é conseguir a adesão dos empregados, sua melhor integração e
conseqüentemente níveis mais altos de produção. Segundo o autor a finalidade
dessa prática é “mudar a relação puramente econômica em que o salário, símbolo
de alienação, seria completado ou substituído por um “benefício”. Os incentivos
representam o reconhecimento da administração pelo desempenho do empregado,
sendo que a grande maioria tem natureza de recompensa ou estímulo material. O
reconhecimento e auto-estima são necessidades importantes para qualquer pessoa
e esses programas procuram atender essas necessidades.
A prática tem mostrado que as pessoas que trabalham motivadas apenas por
recompensas extrínsecas têm apresentado desempenho pior do que aquelas
intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que as pessoas não estão vendo sentido
na tarefa pela qual estão sendo remuneradas. Por outro lado a preocupação com
altos picos de produção levam á baixa qualidade, visto que, as pessoas se ocupam
somente com maiores resultados financeiros dentro do menor prazo possível e
assim o trabalho perde a sua importância real.
poderão custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto
para as organizações (BERGAMINI, 2008).
Bergamini (2008, p. 181), evidencia a relação conflito e motivação quando diz “no
caso do conflito, o comportamento motivacional é ativado, visando a redução de
tensões intrapsíquicas que surgem devido ao não-atendimento de uma ou várias
necessidades”. Segundo a autora são várias as situações organizacionais que
podem gerar conflito, a primeira é atribuir a alguém uma atividade sem sentido que
pode bloquear o atendimento de sua auto-realização, não sendo levadas em conta
suas expectativas motivacionais próprias.
CAPITULO 5
Sirota, Mischkind e Meltzer (apud BERGAMINI, 2008, P.10) resumiram muito bem o
assunto quando declararam em seu artigo: “Na verdade, talvez não exista mais
poderosa tática de motivação do que dar liberdade para que as pessoas
competentes façam seu trabalho da maneira que acharem melhor”.
É inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivação, pois
uma simples ação pode ter inúmeras explicações. Conforme expõe Bergamini
(2008), isso consolida a crença de que os determinantes do comportamento estão
no interior das pessoas, como a personalidade, predisposições emocionais,
intelectuais e culturais, bem como a sua escala de valores. Portanto, “não existe
uma causa que por si só cubra todos os tipos de ações motivadas” (BERGAMINI,
2008, p. 19). A autora conclui portanto que “è perfeitamente aceitável considerar que
56
Assim pode–se vislumbrar o que realmente significa uma pessoa motivada. Como
reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 37) “a motivação interior impulsiona
o indivíduo a utilizar suas aptidões”, isto representa a auto- realização decorrente do
aproveitamento integral das próprias potencialidades. Deci (BERGAMINI, 2008,
p.63) conclui: “qualquer ocorrência que diminua a sensação de autonomia das
pessoas que as faz sentir-se controladas, deve diminuir a motivação intrínseca”.
Segundo alguns autores, a motivação está muito ligada às expectativas futuras das
pessoas baseadas nas informações atuais que possui; nesse aspecto as pessoas
sabem o que buscam e como poder chegar lá, é a chamada motivação consciente.
Destarte, de acordo com a autora, o desafio não é relacionar uma lista de agentes
motivacionais, nem mesmo classificá-los por ordem de importância, mas, sobretudo,
descrever os diferentes processos psicológicos interiores responsáveis pela
motivação.
O principal aspecto que merece relevância é que a motivação pessoal para
o trabalho torna-se uma tendência natural, na medida em que ela atende
algum objetivo ou desejo próprio atual ou futuro de quem trabalha [...]
Portanto, [...] Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela
pode fazer é estimular a outra pessoa. Quando se quer que alguém siga
certa orientação no curso de determinada ação, é necessário que a direção
esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja valorizado por ela.
(BERGAMINI, 2008, p. 106).
Diante do exposto, pode-se concluir que nada se pode fazer para motivar uma
pessoa, a não ser que ela esteja disposta a seguir na direção que se pretende levá-
la e todo desempenho depende da aptidão e da motivação para executá-lo.
motivação bem como as maneiras pelas quais o indivíduo poderia ser motivado, no
entanto conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que “talvez
devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula
garantida de motivação” segundo ela “Isso protege a pessoa, diminuindo sua
vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos, não confrontáveis”
(BERGAMINI, 2008 p. 109).
Nesse sentido, sobre a real motivação Bergamini deixa bem claro que não existe um
protótipo engessado e definido, segundo ela “as pessoas entram em ação por várias
razões diferentes [..] parece mais correto falar em motivação real quando ela for
compreendida como categoria de ação gratuita, sem ter uma causa claramente
perceptível de imediato” (BERGAMINI, 2008, p. 109).
De acordo com a autora essa estratégia pode causar uma verdadeira reviravolta
interna nas organizações geridas de acordo com seus valores e representa uma
significativa evolução no aproveitamento da força motivacional, mas é uma operação
delicada.
A verdadeira motivação representa, portanto, um desejo natural das
pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele
mesmo, tendo em vista a satisfação que ele pode oferecer. [...] Os
empregados estão em busca de cargos que tenham algum significado e
permitam sua própria auto-realização. [...] Em situações de trabalho as
pessoas querem ser respeitadas como indivíduos, bem como valorizadas
pelo reconhecimento das suas realizações, da sua lealdade e da sua
dedicação (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).
Desse modo, qual é essa força propulsora que leva o ser humano a realizar projetos,
postergá-los, ou mesmo deixar de cumpri-los? A motivação - vontade, determinação
e esforço na consecução de uma meta está diretamente relacionada à definição de
objetivos na vida, conclui uma pesquisa da International Stress Management
Association no Brasil (Isma-BR), apresentada em agosto no Congresso da
Associação Americana de Gerenciamento em Chicago. Estudiosos do Mundo se
debruçam sobre o tema para tentar entender o que faz uma pessoa ir para frente e
outra, com o mesmo potencial, estacionar.
“Ninguém consegue se motivar se não sabe o que quer”, resume a psicóloga Ana
Maria Rossi (2009, p. 56), Presidente da Isma-BR. O primeiro passo para agir é,
portanto conhecer os objetivos e desejos. E, na seqüência, estabelecer aonde se
quer chegar .
Embora se reconheça que as ações dos indivíduos sejam impulsionadas tanto por
força externas quanto internas não se podem confundir os dois tipos de
comportamento, pois são qualitativamente diferentes. Quando os determinantes são
agentes externos, o comportamento é concebido como Movimento, neste caso,
desaparecendo a variável externa, cessa o movimento. Quando a ação tem origem
em potenciais internos e próprios à pessoa, é chamado de Motivação, assim,
enquanto não é suprida a necessidade, a pessoa continua a agir por si mesma.
A segurança no emprego é outro fator que vem sendo considerado como grande
fator motivacional, o que não é verdade segundo Bergamini (2008), esses
empregados fazem apenas o suficiente para não perderem o emprego, portanto
sentem-se mais confortáveis e satisfeitos, mas não motivados. Segundo a autora a
estabilidade no emprego pode levar com grande freqüência a acomodação à rotina.
“A segurança é um fator extrínseco e nada tem a ver com a verdadeira motivação”
(BERGAMINI, 2008, p. 66). De acordo com Dubrim (apud BERGAMINI, 2008), as
recompensas extrínsecas podem ser desmotivadoras à medida que faz com que as
pessoas não dêm importância à tarefa, fazendo–a rápido para obter a recompensa.
62
CAPITULO 6
Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem que aquilo que
hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o mesmo que
desejavam há décadas. As grandes mudanças sociais e no trabalho propiciaram, de
certa forma, a garantia das necessidades fisiológicas e de segurança; como muitas
destas necessidades estão garantidas as pessoas começaram a se preocupar mais
com motivos sociais, de reconhecimento e auto-realização. Sendo assim, dada à
mudança de prioridades as organizações atuais devem criar um tipo de ambiente
que satisfaça e motive mais do que necessidades fisiológicas e de segurança
(HERSEY & BLANCHARD, 1977).
63
Isso pode ser um exagero, mas provavelmente existe alguma verdade nele. O fato é
que, cada teoria é apresentada como se fosse a resposta definitiva do problema.
Existe uma nova geração de psicólogos muito interessados no desenvolvimento de
alguma teoria surpreendente e não acreditam que exista uma solução única para o
problema da motivação, mas uma série de remédios progressivos sem abandonar o
que provou ser útil no passado. O importante é que isso seja visto como um
processo em curso e não fixado nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem está
começando a ser chamada “qualidade da vida de trabalho”. (WILSON apud
MURRELL, 1977).
Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na falta de
conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que
tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as empresas não têm
encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e recompensando sua
força de trabalho.
Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as pessoas elas
não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las desempenhando suas
atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de buscar o potencial produtivo
e criativo existente no interior de cada um transformando-o em comportamento
natural, espontâneo e produtivo (BERGAMINI, 2008).
Só mais recentemente que as empresas têm percebido que elas, mais do que os
empregados, são afetadas pela falta de motivação, pois têm objetivos quantitativos e
qualitativos a serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivação
de seus empregados. As pessoas desmotivadas custam caro à organização
(BERGAMINI, 2008).
essa é a condição que permite deixar espaço para uma atitude mais
madura, caso contrário, terá pessoas pouco amadurecidas, portanto,
comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento
é importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condições
características do ambiente das organizações não parecem muito favoráveis
à ânsia de conhecimento e reafirmação da identidade de seus empregados
(BERGAMINI, 2008, p. 203)
Sem dúvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas,
competitivas e eficazes. As organizações que tem lutado contra o senso de
alienação, isolamento e desconfiança, inspiram em contrapartida o senso de
autoconfiança, satisfação e segurança.
As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizações, portanto o
trabalho ocupa uma posição de grande importância em sua vida. Para alguns é visto
como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver. Para outros,
algo que dá sentido à vida, eleva seu status, define identidade pessoal e impulsiona
ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13):
A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os empregados um alto
salário ou a ocupação de um cargo importante. O propósito principal consiste na
satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das
organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam adoecendo por causa do
trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como se percebe, a
preocupação com satisfação, motivação e bem estar do indivíduo no trabalho vem
sendo abordado há muito por vários estudiosos em suas diversas pesquisas e
teorias já abordadas nesse trabalho.
CONCLUSÃO
Pode-se concluir que nada foi provado, nada foi concluído continua a grande
polêmica e muito ainda há a se pesquisar nesse campo. Não existem receitas
prontas e definidas para resolver os problemas da falta de motivação, isso não é
fácil, pois os indivíduos são seres diferentes, cada um com sua história, sua cultura,
personalidade e não há como moldar o comportamento humano a um protótipo
definido. A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes momentos,
por diversos fatores e em níveis diferentes de importância a cada momento de
indivíduo para indivíduo. As pessoas não são iguais e nem fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razões. Portanto é indispensável respeitar o ser humano, mantendo
intacta sua maneira espontânea de ser.
É inegável a contribuição das diversas teorias, cada uma com sua particularidade
que nos aproxima das conclusões expostas e nos apresenta caminhos mais fáceis
de propiciar maior motivação para os trabalhadores. Não se determinou o que
realmente motiva, porém mostrou claramente o que não motiva, sabemos, por
exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos, é que aquilo que está fora
das pessoas nada tem a ver com a elevação da motivação do indivíduo, é uma
janela que se abre para as conclusões a que propomos, pois se não se pode motivar
os empregados, pelo menos não se deve desmotivá-los.
Motivação é a diferença que faz diferença. Não há truque para vencer, o que existe
é uma atitude cotidiana. Quando existe a motivação o indivíduo faz acontecer.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
IZIDORO. Marina, Por que eles gostam tanto delas? Detalhes do time campeão,
Você S/A / Exame – 150 Melhores empresas para você trabalhar, São Paulo,
Edição especial 2009, p.41-47, set. 2009.
JUNIOR, José Tolovi, Por que os planos de qualidade falham? RAE – Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.6, p. 6-11, Nov/Dez. 1994.
ANEXOS
2ª Classificada
76
3ª Classificada
77
4ª Classificada
78
5ª Classificada
79
6ª Classificada
80
7ª Classificada
81
8ª Classificada
82
9ª Classificada
83
10º Classificada