Aula 2, 3 e 4 – Introdução a Gerência

de Projetos

Professora: Carla Ilane Moreira Bezerra

 Sumário

1. Erros Clássicos de Planejamento

e Gerenciamento
1. Projeto
2. Sucesso no Projeto
3. Gerente de Projeto
4. Stakeholders
5. Gerenciamento de Projeto
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Pessoas:
 Motivação incoerente
 Esforço do pessoal e chefe de férias …
 Pessoal fraco
 Seleção apressada ao invés de conveniente …
 Pessoal problemático
 Uma pessoa pode desconcentrar uma equipe …
 Heroísmo
 Posso fazer tudo, não preciso da equipe …
 Mais pessoas no final do projeto
 Em pequeno incêndio, jogue gasolina …
 Escritórios barulhentos
 Meu nível de concentração é excelente …
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Pessoas:
 Atrito entre desenvolvedores e clientes
 Se você não adicionar isso, não quero mais …
 Expectativas irreais
 Vamos terminar o projeto em 6 meses …
 Falta de interação com o usuário
 Isso é ambíguo …, então vamos decidir sozinhos.
 Crença cega
 Essa parte do sistema é muito simples, em 1 ou 2 dias removemos todos
os erros …
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Processo:
 Cronogramas altamente otimistas
 Ganhamos tempo na análise de requisitos e no projeto …
 Gerenciamento de riscos insuficiente
 Se o risco A se concretizar, resolvemos …
 Falha de contratos
 Com o módulo M, a ser criado pela empresa E, vamos melhorar nosso
cronograma …
 Planejamento insuficiente
 Esse sistema é simples, não há o que planejar …
 Abandono de plano sob pressão
 Devido ao cronograma apertado, vamos codificar logo depois da
especificação de requisitos e não vamos testar …
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Processo:
 Controle de gerenciamento insuficiente
 O que já fizemos? Não sei, mas sem problema …
 Sem estimativas para tarefas necessárias
 Não precisamos registrar o tempo para tarefa T
 Planejamento para controlar depois
 Fizemos em 3 meses, o que planejamos fazer em 2, mas depois nós
ganhamos tempo …
 Programação sem padronização
 Vou codificar de qualquer jeito; ganho tempo …
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Produto:
 Requisitos demais
 Sei que o usuário não pediu, mas vamos melhorar a performance do
sistema …
 Desenvolvedor exagerado
 Sei que o sistema não precisa e que não domino a tecnologia, mas vou usar
o recurso R …
 Desenvolvimento orientado a pesquisa
 Sei que vou desenvolver funcionalidade F, que é estado-da-arte, mas minha
estimativa é razoável …
Erros clássicos de planejamento e
gerenciamento
 Desenvolvimento de Software é uma atividade
complicada, então evite erros tais como ...
 Tecnologia:
 Estimativa otimista com novas ferramentas ou métodos
 Vou usar ferramenta F, no lugar de G, daí vou ganhar tempo …
 Troca de ferramentas no meio do projeto
 Vou usar a nova versão de F, pois tem mais recursos …
 Falta de controle sobre o código-fonte
 Vamos trabalhar em paralelo no módulo M (único arquivo) para
ganharmos tempo …
O que é Projeto?
 Esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo [PMBOK GUIDE].
 Esforço temporário com começo e fim. Cria um único
produto, serviço ou resultado. É elaborado
progressivamente [Mulcahy, 2009].
O que é Projeto?
Projeto
 Características:
 Temporário:
 Início e fim definidos
 O fim significa que os objetivos foram atingidos ou não poderão ser
atingidos
 Temporário não significa curta duração
 Duração finita
 Projetos não são esforços contínuos
 Produtos, serviços ou resultados exclusivos:
 Entregas exclusivas
 Singularidade
 A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade
Projeto
 Características:
 Elaboração progressiva:
 Início e fim definidos
 Etapas desenvolvidas em incrementos
 Escopo geral no início e detalhado conforme melhor entendimento
 Não é aumento de escopo

 A elaboração progressiva não deve ser confundida com

aumento do escopo
Projeto
 Resultado Exclusivo

 Embora os resultados possam ser semelhantes, cada

projeto gera um resultado único
Exemplos de Projetos
 Reestruturação de um setor de uma empresa
 Melhoria de um processo de produção
 Desenvolvimento de um novo produto
 Construção de uma fábrica
 Realização de uma viagem
 Corrida de uma maratona
 Reforma de uma casa
 Desenvolvimento de um projeto de software
Quando um Projeto finaliza?
 Quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos

 Quando se tornar claro que os objetivos do projeto não

serão ou não poderão ser atingidos

 Quando não existir mais a necessidade do projeto

Sucesso em um projeto
 Dados do Standish Group 2009:
 32% Sucesso (no prazo, dentro do orçamento e com escopo
completo)
 44% Mudaram (atrasaram, estourou o orçamento, e/ou
reduziram escopo)
 24% Falharam (cancelados ou nunca usados)
Sucesso em um projeto
 • Projeto foi realizado contemplando
 O tempo estimado
 O custo previsto
 Um bom nível de aceitação do cliente
 O projeto e cliente como referência
 Atendimento de forma controlada às mudanças de escopo
 As regras, políticas e procedimentos da organização, sem
causar distúrbios
 Aspectos culturais
Sucesso em um projeto
 Porque os projetos falham?
 Você tem o hábito de planejar?
 Será que todos estão comprometidos com o planejamento do
projeto?
 Será que todos estão engajados no regime do time?
 Será que estamos preparados para mudanças no projeto?
Sucesso em um projeto
 Projetos falham por:
 Metas e Objetivos mal estabelecidos
 Ausência de conformidade com os desejos e necessidades dos
clientes
 Erros em estimativa de tempo e de custo
 Baixa integração entre as áreas envolvidas
 Sistema de controle inadequado
 Existência de vários responsáveis pelo projeto
 Falhas de Comunicação
 Riscos não foram previstos
Como é Criado um Projeto?
 O Ambiente Organizacional
Como é Criado um Projeto?
 As organizações são movidas por processos para atingir
seus objetivos
 Tudo começa com o processo estratégico, envolvendo:
 Análise do ambiente de mercado
 Formulação da estratégia (vetor estratégico)
 Teste e homologação da estratégia
 Implementação e suporte da estratégia
 O planejamento estratégico é resultado deste processo
que, a partir de objetivos estratégicos, aponta demandas
por vários projetos
O que é um Processo?
 Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-
especificado de produtos, resultados ou serviços

 São realizados pela equipe do projeto

 Principais Categorias:
 Os processos de gerenciamento de projetos
 Os processos orientados ao produto
Processos X Projetos
Operações
 São um conjunto de ações cujo resultado, em um dado
período, contribui para o atendimento de uma
necessidade administrativa ou operacional da organização.
 Caracterizam-se por:
 Tem objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente.
 Ser atividade contínua (não ser limitada por tempo)
 Dar condições para o funcionamento normal de uma
organização
 Exemplo:
 Administração de Recursos Humanos
 Compras, Contabilidade, Contratos e Aquisições
Projetos X Operações
 Tanto os projetos quanto as operações são executados
por pessoas, possuem recursos limitados e precisam ser
planejados, executados e controlados
Projeto x Operações
 Enquanto os projetos são únicos e temporários, as
operações são repetitivas e contínuas.

Projeto Operações
Administrar um
Estabelecer um
negócio
novo negócio
consolidado

Introdução de
Administração
controle de
rotineira de
estoque
estoque
computadorizado

Fornecer
Construir uma suprimento
usina moderna constante de
energia elétrica
Projeto x Operações
 Qual dos seguintes Não é um projeto?
a) Consertar um carro
b) Construir uma ponte
c) Controlar um departamento de suporte TI
d) Filmar um filme de ação
Projeto x Operações
 Qual dos seguintes Não é um projeto?
a) Consertar um carro
b) Construir uma ponte
c) Controlar um departamento de suporte TI
d) Filmar um filme de ação

 O trabalho de um departamento de suporte TI não possui data

para terminar – não é temporário. Por isso o mesmo não é um
projeto.
Projeto x Operações
 Qual dos seguintes Não é característica de um projeto?
a) Um projeto é único
b) Um projeto é temporário
c) Um projeto é elaborado progressivamente
d) Um projeto é sempre crítico para organização
Projeto x Operações
 Qual dos seguintes Não é característica de um projeto?
a) Um projeto é único
b) Um projeto é temporário
c) Um projeto é elaborado progressivamente
d) Um projeto é sempre crítico para organização

 Existem muitos projetos que não são críticos para um

organização, mesmo sendo muito importantes para o gerente
de projeto, a equipe e o patrocinador.
Gerente de Projeto
 Responsável por:
 Identificar as necessidades
 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis
 Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo
 Conduzir o projeto
 Pela equipe do projeto
 Objetivo do Gerente de Projeto
 Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo,
custo e nível de qualidade desejado.
Gerente de Projeto
 Habilidade valorizadas pelas organizações segundo estudo
de Benchmarking 2009 realizado no Brasil:
Gerente de Projeto
 Atividades do Gerente de Projetos:
 Aloca recursos.
 Define prioridades.
 Coordena as interações com clientes e usuários.
 Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto.
 Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.
 Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.
 Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e
necessidades.
 Gerencia riscos, escopo, tempo e custo.
 Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos
artefatos do projeto.
 Identifica requisitos
Stakeholders
 Indíviduos e organizações envolvidos no projeto, ou
que serão afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final.
 Devem ser identificados e gerenciados, pois são
elementos chave do projeto.
Stakeholders
Projetos e Planejamento Estratégico
 Projetos são frequentemente utilizados como meio para
atingir o plano estratégico da organização
 Os projetos são normalmente autorizados como
resultados de considerações estratégicas:
 Uma demanda de mercado
 Uma necessidade organizacional
 Uma solicitação de um cliente
 Um avanço tecnológico
Gerenciamento de Projetos
 Aplicação de:
 Conhecimentos
 Habilidades
 Ferramentas
 Técnicas
 Nas atividades do projeto para o atendimento dos
requisitos
Gerenciamento de Projetos
 Benefícios do Gerenciamento de Projetos segundo
Benchmarking em realizado em 2009:
Gerenciamento de Projetos
 O que é um processo?
 Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-
especificado de produtos, resultados ou serviços
 São realizados pela equipe de projeto
 Principais categorias:
 Os processos de Gerenciamento de Projetos:
 Os processos orientados ao produto (Engenharia de Produtos)
Gerenciamento de Projetos
 Dentro de cada grupo de Processos, os processos
individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs)
e suas saídas (outputs)
 Entradas (inputs)
 Documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
 Ferramentas e técnicas
 Mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs
 Saídas (outputs)
 Documentos ou itens que serão resultado do processo final
Gerenciamento de Projetos
 Realizado através da aplicação e integração dos seguintes
grupos de processos:
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento
 Controle
Gerenciamento de Projetos
 Realizado pelo gerente de projetos
 Gerenciar inclui:
 Identificar necessidades
 Estabelecer objetivos claros e alcançáveis
 Balancear demandas
 Qualidade, tempo, escopo, custo, etc
 Adaptar especificações, planos e expectativas
Gerenciamento de Projetos
 Restrição Tripla
Gerenciamento de Projetos
 O gerenciamento de projetos existe em um contexto
mais amplo que inclui:
 O gerenciamento de portfólio
 O gerenciamento de programas
 O escritório de projetos
 A estrutura organizacional
 Frequentemente existe uma hierarquia de plano
estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto
Gerenciamento de Portfólio
 Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos agrupados para facilitar o seu
gerenciamento, a fim de atender os objetivos de negócios
estratégicos
 Meta: maximizar o valor do portfólio
 Exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para
inclusão do portfólio
 Exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos
estratégicos
 Uso eficiente de recursos
Gerenciamento de Projetos
 Portfólio
 Agrupamento de programas, projetos e outros trabalhos para
facilitar seu gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos estratégicos.
 Em um portfólio, diferente dos programas, é possível encontrar
projetos que não sejam interdependentes ou diretamente
relacionados
Gerenciamento de Programas
 Programa é um grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente
 O gerenciamento de programas é o gerenciamento
centralizado e coordenado de um grupo de projetos para
atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa
Gerenciamento de Programa
 Programas
 Grupo de projetos relacionados
 Gerenciados de modo coordenado
 Obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se fossem gerenciados individualmente
 Ex.:
 Programa de um novo modelo de carro dividido nos projetos de
design e funcionalidades
 NASA – Exploração de um novo planeta
 PAC – Programa de aceleração do crescimento
Gerenciamento de Programa
 Programas se caracterizam por:
 Ser um termo mais utilizado em governo
 Não ser limitado a tempo (diferentemente de um projeto)
 Ser executado ao longo de um período (pode incluir
operações)
 Gerar benefícios ao longo de sua existência
Escritório de Projetos
 Escritório de Projetos (PMO)
 Unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos
 Supervisiona o gerenciamento de projetos e programas
 Planejamento, priorização e execução alinhados aos objetivos
de negócio
 Fornece apoio na forma de:
 Treinamento, software, padrões e procedimentos
 Pode gerenciar projetos
Escritório de Projetos
 Atribuições do Escritório de Projetos (PMO)
 Gestão de recursos compartilhados
 Desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas
de gerenciamento de projetos
 Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações
compartilhadas
 Gerenciamento de configuração compartilhado
 Escritório central para operação e gerenciamento das
ferramentas do projeto do projeto
 Coordenação do gerenciamento das comunicações
 Plataforma de aconselhamento dos gerentes de projeto
 Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos
Escritório de Projetos
 Escritório de Projetos (PMO)
 Tem autoridade para:
 Ser uma parte interessada (stakeholder)
 Tomar decisões
 Fazer recomendações
 Encerrar projetos
 Tratar recursos humanos (seleção e realocação)
Escritório de Projetos
 Características do Escritório de Projetos (PMO)
 Identificação e desenvolvimento de metodologias, melhores
práticas e normas
 Centralização e gerenciamento das informações
 Gerenciamento da configuração centralizado para os projetos
administrados pelo PMO
 Repositório e gerenciamento centralizados para riscos
 Escritório central para ferramentas do projeto
Escritório de Projetos
 Características do Escritório de Projetos (PMO)
 Coordenação central do gerenciamento das comunicações
entre projetos
 Plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos
 Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos
 Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto
Gerenciamento de Projetos

Diferenças entre Gerente de Projetos e PMO

 Objetivos do projeto  Objetivos organizacionais

 Controla recursos do  Otimiza o uso dos

projeto recursos organizacionais

 Gerencia escopo, custo e  Gerencia o risco e

qualidade oportunidade global e
interdependência entre
projetos
 Consolida relatórios e
 Informa o progresso do visão empresarial dos
projeto projetos
Gerenciamento de Projetos
 Subprojetos
 Divisão de um projeto num componente mais facilmente
gerenciável
 Podem ser considerados e gerenciados como projetos
 Ex.:
 Iterações de um projeto
 Projeto de eletricidade ou encanamento num projeto de construção
 Projeto de teste automatizado num projeto de software
Exercício
 O PMO da empresa possui importantes atribuições no
que diz a respeito aos projetos desta empresa. Quais os
itens abaixo não seria papel do PMO:
a) Fazer a priorização dos projetos que estão sendo
executados em sua empresa.
b) Prover padrões de documentação de processos para os
gerentes de projeto e equipe.
c) Prover informações do andamentos dos projetos para
alta gerência.
d) Prover os fundos financeiros necessários para a
execução dos projetos.
Exercício
 O PMO da empresa possui importantes atribuições no que diz
a respeito aos projetos desta empresa. Quais os itens abaixo
seria papel do PMO:
a) Fazer a priorização dos projetos que estão sendo
executados em sua empresa.
b) Prover padrões de documentação de processos para os
gerentes de projeto e equipe.
c) Prover informações do andamentos dos projetos para alta
gerência.
d) Prover os fundos financeiros necessários para a
execução dos projetos.

 Reposta: “d”. Prover fundos é papel do patrocinador.

Estruturas Organizacionais

Organização da empresa é a ordenação e o

agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos

Forma pela qual as atividades de uma organização

são divididas, organizadas e coordenadas
Estruturas Organizacionais

Define como será a

Autoridade varia
estrutura de tratamento
conforme a estrutura
dos projetos

Projeta e organiza os
relacionamentos dos níveis
Limita a disponibilidade de
hierárquicos e o fluxo das
recursos
informações essenciais de
uma organização
Estruturas Organizacionais

Importância

Melhorar a Equilibrar os Racionalizar os Melhoria da

Otimização de
comunicação centros de fluxos de relação custo x
atividades
inter-processos decisão informação benefício
Estruturas Organizacionais

Funcional

Por
Fraca
projeto
Tipos
Matricial Balanceada

Composta Forte
Estruturas Organizacionais
Organização Funcional

• Cada funcionário possui um superior bem

definido
• Funcionários agrupados por especialidades:
produção, marketing, engenharia, contabilidade
• Conversas entre os chefes de departamento
• Gerentes de projeto são assistentes dos
gerentes funcionais
• Equipes de projetos separadas por
departamentos
• Os departamentos trabalham independente
 Estruturas Organizacionais
 Organização Funcional
Estruturas Organizacionais
 Organização Funcional
Estruturas Organizacionais
Organização por Projeto ou Projetizada

• Membros da equipe geralmente

colocados juntos
• O gerente de projeto é responsável
pelo sucesso ou fracasso do projeto
• Os gerentes de projeto possuem
grande independência e autoridade
Estruturas Organizacionais
 Organização por Projeto
Estruturas Organizacionais
 Organização por Projeto
Estruturas Organizacionais

Organização Matricial Fraca

• Características de uma organização funcional

• Função do gerente de projetos
• Coordenador ou facilitador em vez de
realmente um gerente de projeto
• As principais decisões são feitas em
cooperação ou aprovação dos gerentes
funcionais
 Estruturas Organizacionais
 Organização Matricial Fraca
Estruturas Organizacionais
Organização Matricial Forte

• Características de uma organização

por projeto
• Pode ter gerentes de projeto em
tempo integral e autoridade
• Pessoal administrativo trabalhando
para o projeto em tempo integral
 Estruturas Organizacionais
 Organização Matricial Forte
Estruturas Organizacionais

Organização Matricial Balanceada

• Reconhece a autoridade do gerente

de projeto
• Não fornece autoridade total sobre:
• Projeto
• Recursos financeiros
 Estruturas Organizacionais
 Organização Matricial Balanceada
Estruturas Organizacionais
Organização Composta

• Envolvimento de todas as estruturas em vários

níveis
• Organizações funcionais podem criar uma equipe
para cuidar de um projeto crítico
• Cada equipe pode ter características de um
projeto, com opções próprias:
• equipes full-time para diferentes departamentos
• desenvolvimento dos próprios procedimentos
operacionais
• pode operar fora da estrutura hierárquica
padrão
 Estruturas Organizacionais
 Organização Composta
Influência da Estrutura Organizacional nos
Projetos
Exercício
 Qual forma de organização retém muitas características
de uma organização funcional e trata o papel do gerente
de projetos mais como um coordenador ou facilitador do
que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenador.
c) Matriz Forte.
d) Matriz Fraca.
Exercício
 Qual forma de organização retém muitas características
de uma organização funcional e trata o papel do gerente
de projetos mais como um coordenador ou facilitador do
que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenador.
c) Matriz Forte.
d) Matriz Fraca.

Reposta: “d”.
Exercício
 Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi
admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa
empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve
ser a expectativa dele quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fácil gerência.
Exercício
 Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi
admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa
empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve
ser a expectativa dele quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fácil gerência.
 Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de
um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente
de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional
apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo
gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a
duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.
Ciclo de Vida do Projeto

• Fases para melhor controle gerencial

• Melhor controle dos recursos no
atendimento dos objetivos do projeto
Conceitos: • Ligação adequada com as atividades em
andamento
• Utilizado pela organização e gerentes
• Normalmente são identificados vários
ciclos de vida
Ciclo de Vida do Projeto
 O ciclo de vida possui:
 Passos do processo para:
 Contextualizar
 Desenhar ou projetar
 Desenvolver
 Colocar em operação
 O ciclo de vida pode:
 Dividir as fases em estágios ou etapas
 Dividir os estágios em atividades ou tarefas
Ciclo de Vida do Projeto

• A correta análise do ciclo de vida determina

o que foi, ou não, realizado pelo projeto
• Avaliar como o projeto está progredindo até
o momento
Benefícios • Permite que seja indicado qual o ponto exato
em que o projeto se encontra no momento
• Identificar as mudanças inerentes à conclusão
de cada fase
 Ciclo de Vida do Projeto
 Características
 Define as fases que conectam o início ao fim do projeto
 Ex:
 Estudo de viabilidade como 1ª fase
 Fases que se iniciam antes das entregas ou antes de serem validadas

Iniciar Executar

Planejar Fechar
 Ciclo de Vida do Projeto
 Características
 Não existe uma “melhor” maneira de se definir o ciclo de vida
ideal
 Políticas e padrões
 Opção do gerente ou equipe
 Ciclo de Vida do Projeto
 Características
 As fases geralmente são seqüenciais
 Os custos geralmente são:
 Baixos no início
 Atingem o valor máximo em fases intermediárias
 Diminuem conforme o projeto é finalizado
Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida do Projeto
 Características
 Partes interessadas podem:
 Influenciar no produto do projeto
 Mudanças
 Influenciar no custo final
 Maior no início
 Diminui conforme o projeto continua
 Custo de mudanças e correção de erros aumenta conforme o
projeto continua
Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida do Projeto
 Características de Fases de Projetos
 Uma fase deve:
 Ser aprovada e finalizada
 Ter um produto aprovado e validado
 Pode ser subdivididas em subfases
 Possui pontos de controle
 Ex:
 Fases de um ciclo de vida incremental
 Ciclo de Vida do Projeto
 Fases do Ciclo de Vida
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Encerramento
 Controle
Ciclo de Vida do Projeto
Exercício
 De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma
fase do ciclo de vida de um projeto :
a) o início.
b) o encerramento.
c) o monitoramento e controle.
d) a execução.
e) a integração.
Exercício
 De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma
fase do ciclo de vida de um projeto :
a) o início.
b) o encerramento.
c) o monitoramento e controle.
d) a execução.
e) a integração.

Resposta: “e”
Gerenciamento de Projetos
 Que modelo de Gerenciamento de Projetos escolher?
Referências Bibliográficas
 Notas de Aula da disciplina de Gerência de Projetos do
professor Emanuel Coutinho Instituto UFC Virtual.
 Notas de Aula da disciplina de Gerência de Projetos do
professor Hermano Perreli de Moura UFPE.
 Notas de Aula da disciplina de Qualidade e Gerência de
Software dos professores Alexandre Vasconcelos e
Cristine Gusmão UFPE.
Dúvidas?

“Como gerente você é pago para estar

desconfortável. Se você está confortável, é
um sinal seguro de que você está fazendo as
coisas erradas.” Peter Drucker