COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E GESTÃO DAS

EMOÇÕES NAS EQUIPAS DE TRABALHO

Índice

Enquadramento do curso ___________________________________________________ 3

A importância da Inteligência Emocional e a Gestão das Emoções nas Equipas _________ 4
Comunicação _____________________________________________________________ 9
O Essencial da Comunicação .............................................................................. 9
Compreender a Empatia ................................................................................. 12
Trabalhar o Feedback Construtivo ..................................................................... 13
Somos Todos Diferentes .................................................................................. 15
Lidar com as Emoções dos Elementos da Equipa .................................................... 21
Liderança _______________________________________________________________ 22
O Líder Emocionalmente Inteligente .................................................................. 23
Seis Estilos Possíveis e suas Consequências .......................................................... 25
Visionária ................................................................................................... 26
Coaching .................................................................................................... 26
Afiliativo .................................................................................................... 28
Democrático ................................................................................................ 29
Pacesetting ................................................................................................. 30
Dominante .................................................................................................. 31
Liderança e Gestão da Mudança ........................................................................ 33
Equipas Emocionalmente Inteligentes ................................................................. 40
Bibliografia ______________________________________________________________ 44
Enquadramento do curso

Atualmente, a eficácia da gestão das equipas não depende exclusivamente das características
inatas do líder, nem da boa utilização de técnicas e ferramentas. O que distingue um bom
líder de equipas são fatores de ordem emocional e comportamental. Dominar a comunicação,
a gestão do tempo, a gestão de conflitos, a motivação, a gestão do stress, o coaching são
pontos fulcrais para a gestão de uma equipa com vista à concretização de objetivos. Contudo,
todas estas áreas podem ser falíveis, caso o líder não seja emocionalmente inteligente.

A inteligência emocional assume, hoje, uma importância crescente, permitindo o

autoconhecimento e o autocontrole por parte do líder, gerar comportamentos mais positivos
nas suas equipas. Tais comportamentos podem traduzir-se em confiança, entreajuda,
motivação e forte orientação para objetivos tendencialmente mais desafiantes e ambiciosos.

A presente ação pretende explorar a gestão das emoções no contexto das equipas de
trabalho, explorando em particular as temáticas da comunicação e da liderança.
A importância da Inteligência Emocional e a Gestão das Emoções nas
Equipas

Estudo de Caso - Decisão difícil: A Favor do QI ou do QE?

A empresa PHARMOTION está a passar por um processo de fusão de 2 laboratórios

farmacêuticos, “PHM-1” e “PHM-2”, o que implica a reestruturação de equipas e de
departamentos. Neste processo, a duplicação de funções leva, necessariamente, à escolha
dos considerados melhores, para assegurar a direção dos diversos departamentos. A nova
administração confronta-se com uma decisão difícil: escolher entre os atuais 2 diretores de
RH dos laboratórios, aquele que assumirá o cargo de diretor de RH da atual empresa –
PHARMOTION.
A dificuldade da decisão tem a ver com o facto de os diretores, apesar da sua incontestável
competência e reconhecimento por parte dos respetivos colaboradores, apresentarem
características muito diferentes na forma como gerem a sua equipa de trabalho.

Francisco Guedes, diretor de RH da “PHM-1” assume este cargo há cerca de 10 anos, tendo
tido uma atuação eminentemente estratégica e conseguindo, através da implementação de
diversas políticas de recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados
conhecimentos técnicos, exclusivamente orientada para a rentabilidade do negócio, com
elevado sentido de compromisso e de rigor. É um gestor que atua na base da prevenção,
contido nas despesas e com um controlo absoluto quanto ao comportamento e desempenho
dos seus colaboradores. Apesar do seu mau génio e modos austeros, a equipa credibiliza-o
pelos seus conhecimentos, pela sua dedicação e influência face à administração, mas
sobretudo pela sua preocupação em garantir resultados ascendentes na empresa. No entanto,
Francisco tem tido choques com alguns colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou uma
distração cometida por um colaborador, para gritar com essa pessoa à frente seja de quem
for e ameaça-lo de despromoção, ou, até mesmo, com um processo disciplinar. A equipa nem
se queixa, pois sabe que os resultados que mostra à administração são motivo para garantir a
sua competência e mais-valia na empresa.

Gustavo Matos, diretor de RH da “PHM-2” está a dirigir o departamento há 5 anos e tem-se

revelado uma chefia bastante aberta, muito próximo de todos os colaboradores,
independentemente dos seus cargos mais ou menos diferenciados. Todos os dias,
cumprimenta os empregados entusiasticamente, almoça no refeitório como qualquer
empregado e conhece um pouco dos gostos e da vida de cada colaborador. A equipa sente
uma enorme simpatia e reconhecimento por ele, pois sabe que é uma pessoa compreensível e
bastante flexível, tolerante face aos erros e investido em motivar os seus colaboradores.
Quando chega de uma reunião com a administração, partilha planos e decisões com a equipa,
pedindo sempre ideias e opiniões para a operacionalização dos projetos. Mais investido nas
pessoas do que nos lucros, defende o lema de que a verdadeira riqueza das empresas são as
pessoas. Prefere manter a equipa motivada, mesmo que, para tal, leve mais tempo a alcançar
resultados mais ambiciosos.

In “Gestão Emocional das Equipas, António Miguel, FCA Ed.”

Todas as empresas possuem provavelmente alguém como o Francisco – um gestor sénior cujo
QI se aproxima do nível de génio, mas que parece ter pouco jeito para lidar com outras
pessoas. Estes tipos de gestores podem ser propensos a zangar-se facilmente e a atacar
verbalmente os seus colaboradores, evidenciando frequentemente uma ausência de
compaixão e empatia, e sentindo normalmente dificuldades em obter a comparação dos
outros.
O que falta ao Francisco é inteligência emocional, mas ela pode ser desenvolvida e
melhorada.

Antes de mais, é importante introduzir o conceito de emoção. Existe, entre os investigadores

alguma controvérsia sobre a definição exata de emoções. Embora a maioria deles concordem
acerca de um conjunto básico de emoções, existem algumas divergências sobre a inclusão de
emoções menos conhecidas, como o êxtase, a vigilância, a adoração e a repugnância.

David Carlson diz que existem seis famílias de emoções primárias que contêm todo o leque de
possíveis emoções – medo, ira, tristeza, felicidade, excitação e compaixão. Dentro de cada
uma destas famílias, encontramos as emoções mais comuns – por exemplo, a ira inclui a
frustração, a irritação, a preocupação, a raiva e o ressentimento. Este modelo inclui três
famílias de emoções consideradas positivas – felicidade, excitação e afeto – bem como três
consideradas negativas – medo, ira e tristeza. De realçar que, a classificação destas emoções
como negativas apenas significa que elas são percecionadas como negativas. Todas as
emoções fornecem-nos informação sobre nós próprios e o nosso ambiente; o facto de
experimentarmos emoções negativas não significa que nos sintamos negativos. Em geral, é
mais importante saber qual a família de emoções que estamos a vivenciar, do que o grau em
que a estamos a experimentar.
No entanto, para as necessidades de aplicação da inteligência emocional à gestão de equipas,
é suficiente considerar as seis emoções acima descritas.

Mas o que é afinal a inteligência emocional? Muito se tem escrito sobre o tema, no entanto,
podemos considerar que ela está relacionada com “conhecer e gerir as nossas emoções e as
dos outros, com o objetivo de melhorar o desempenho”.

Os 4 Domínios da Inteligência Emocional e Competências Associadas

Competências Pessoais: Determinam a autogestão

Autoconsciência emocional:
Os líderes com forte capacidade de autoconsciência estão sintonizados com os sinais internos
profundos e sabem como os sentimentos os afetam e como afetam o seu desempenho
profissional. Estão ligados aos seus valores orientadores e conseguem frequentemente
percecionar a melhor atitude a tomar tendo em conta a visão global das situações complexas.
Os líderes emocionalmente autoconscientes são francos e autênticos, sabem falar sobre as
suas emoções de forma aberta e sobre os seus valores de forma convicta.

Autoavaliação:
Os líderes com elevada capacidade de autoavaliação conhecem os seus pontos fortes e as suas
fraquezas e têm sentido de humor a respeito de si próprios. Estão prontos a aceitar que têm
de melhorar em alguns aspetos e recebem bem as críticas e feedback. Uma boa autoavaliação
permite que o líder saiba quando pedir ajuda e conheça os pontos fortes que deve cultivar.

Autoconfiança:
Conhecer bem as capacidades próprias permite que os líderes utilizem adequadamente as
suas qualidades. Para os líderes dotados de autoconfiança, os desafios colocados por funções
difíceis são bem-vindos. Os líderes com esta qualidade têm frequentemente sentido da
presença, uma sensação de segurança que faz com que se distingam no seio dos grupos.

Autogestão
Autodomínio:
Os líderes com autodomínio emocional sabem gerir as suas próprias emoções perturbadoras e
os seus impulsos, canalizando-os de forma útil. Um sinal de autodomínio é o líder ser capaz
de ficar calmo e clarividente em situações de tensão ou de crise e não se deixar abater em
situações difíceis.

Transparência:
Os líderes transparentes vivem os seus próprios valores. A transparência – ser franco com os
outros sobre sentimentos, crenças e ações – leva à integridade. Os líderes com esta
capacidade admitem abertamente erros ou falhas e encaram de frente o comportamento
pouco ético dos outros, em vez de fingirem não o ver.

Capacidade de adaptação:
Os líderes dotados de capacidade de adaptação podem lidar com múltiplas solicitações sem
perderem energia ou o sentido do que é importante. Além disso, não são afetados pelas
ambiguidades que existem inevitavelmente nas organizações. Adaptam-se de forma flexível
aos novos desafios, são ágeis perante as mutações rápidas e pensam com antecipação sobre os
novos dados e realidades.

Capacidade de realização:
Os líderes com forte capacidade de realização têm padrões de exigência elevados que os
impelem a procurar permanentemente forma de melhorar – tanto para se melhorarem a si
próprios como para melhorar os outros. São pragmáticos, fixando metas mensuráveis, mas
ambiciosas, e sabem calcular os riscos, para que os objetivos sejam ambiciosos, mas viáveis.
Uma marca da capacidade de realização é a vontade de estar sempre a aprender – e a ensinar
– formas melhores de fazer as coisas.

Capacidade de iniciativa:
Os líderes com o sentido da eficácia – sabem controlar o seu próprio destino – têm grande
capacidade de iniciativa. Aproveitam as oportunidades – ou criam-nas -, em vez de ficarem à
espera. Não hesitem em passar por cima da burocracia ou das regras sempre que seja
necessário criar melhores possibilidades para o futuro.

Otimismo:
Os líderes otimistas aguentam bem os embates, descobrem oportunidades, em vez de
ameaças, nas dificuldades que enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando
que dêem o seu melhor. Têm uma perspetiva de «copo meio cheio» que os leva a esperar que
o futuro seja melhor.

Consciência Social

Competências Sociais: determinam a gestão das relações

Empatia:
Os líderes com empatia são capazes de se sintonizar com um vasto leque de sinais
emocionais, o que lhes permite captar as emoções sentidas, mas não expressas, das pessoas e
dos grupos. Escutam atentamente e percebem a perspetiva das outras pessoas. A empatia
permite que o líder se dê bem com pessoas de várias origens e culturas.

Consciência organizacional:
Os líderes com consciência organizacional são políticos astutos, capazes de detetar as redes
sociais cruciais e as relações de poder importantes. Compreendem as correntes políticas
existentes na organização, assim como os valores orientadores e as regras não expressas que
regem o relacionamento das pessoas.

Espírito de serviço:
Os líderes com elevado espírito de serviço estimulam climas emocionais em que as pessoas
que têm contacto direto com os clientes e os fornecedores cultivam adequadamente essas
relações. Acompanham cuidadosamente os níveis de satisfaçam dos clientes e dos
fornecedores para garantir que estes são servidos adequadamente. Estão pessoalmente
disponíveis sempres que seja necessário.

Gestão das Relações

Liderança inspiradora:
Os líderes inspiradores geram ressonância e estimulam as pessoas com uma visão irresistível e
com uma missão compartilhada. São o símbolo daquilo que pedem aos outros e apresentam a
missão de forma convincente e inspiradora. Transmitem um sentimento de propósito comum
que vai para além das tarefas do dia a dia, transformando o trabalho em algo de estimulante.
Influência:
A capacidade de influência de um líder vai desde a aptidão para encontrar os temas
apelativos adequados a cada um dos interlocutores até à capacidade para conquistar a adesão
dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os líderes com poder de influência são
persuasivos e cativantes quando se dirigem a grupos de pessoas.

Capacidade para desenvolver os outros:

Os líderes que apoiam o desenvolvimento dos outros mostram interesse genuíno relativamente
às pessoas que orientam e compreendem os seus objetivos, as suas forças e as suas fraquezas.
Dão atempadamente feedback construtivo e são, por natureza, bons mentores e conselheiros.

Catalisador da mudança:
Os líderes que catalisam a mudança são capazes de reconhecer a necessidade de mudança,
desafiam o status quo e defendem coerentemente a nova ordem. Mesmo face a forte
oposição, defendem convincentemente a mudança e apresentam-na de forma apelativa.

Gestão de conflitos:
Os melhores líderes na gestão de conflitos têm a capacidade para atrair todas as partes
envolvidas, para compreender as várias perspetivas e para encontrar um ideal comum que
todos apoiem. Trazem os conflitos à luz do dia, reconhecem os sentimentos e as opiniões de
todas as partes e, depois, canalizam a energia para um ideal comum.

Espírito de colaboração e de equipa:

Os líderes com espírito de equipa geram uma atmosfera de colegialidade amistosa e são
modelos de respeito pelos outros, de espírito de ajuda e de aptidão para a cooperação.
Atraem os outros para uma participação ativa, entusiástica e empenhada no esforço coletivo
e cimentam a identidade e o espírito do grupo. Ocupam-se da formação e fortalecimento de
relações próximas que vão par além das obrigações de trabalho.

Comunicação

O Essencial da Comunicação
Qualquer processo comunicacional apresenta seis elementos básicos: o emissor, a mensagem,
o canal (oral ou escrito), o recetor, a perceção (que afeta o modo como as pessoas enviam e
recebem mensagens) e o feedback (reação do recetor à mensagem).
EMISSOR – Aquele que emite uma mensagem.
RECETOR – Aquele que recebe uma mensagem.
MENSAGEM – Informação que circula do emissor para o recetor.

CANAL – Meio através do qual a mensagem é transmitida.

FEEDBACK – Informação de retorno que visa confrontar os conteúdos recebidos pelo recetor
(informação recebida e descodificada), com os conteúdos emitidos pelo emissor (informação
codificada e transmitida), tendo em vista clarificar o sentido da mensagem e efetivar a
comunicação.

O processo de comunicação consiste em um emissor fazer chegar uma mensagem a um

recetor através de um canal de comunicação, utilizando um determinado código.

Codificação: capacidade de construir mensagens segundo um código compreendido pelo

emissor e pelo recetor.

Descodificação: capacidade de interpretar uma mensagem.

Informação de retorno - feedback: resposta do recetor à mensagem enviada pelo emissor.

Comunicação Verbal

A natureza da comunicação verbal e a sua importância

A existência de um código conduz à organização de mensagens, permitindo que dois
organismos, emissor e recetor, possam processar a informação nelas contida através de um
processo de descodificação. A comunicação é consumada com a ocorrência de feedback o
qual ocorre quando o resultado do impacto da mensagem no recetor é transmitido, voluntária
ou involuntariamente, ao emissor. A compreensão da mensagem dependeria do conhecimento
mútuo do código utilizado e da menor ou maior interferência de fatores de ruído na
transmissão da informação.

Torna-se evidente, que todas as mensagens verbais constituem potenciais fontes de

influência, independentemente da intenção consciente do emissor. A linguagem não constitui
apenas um meio de descrição neutra de coisas, ideias ou acontecimentos. Ela formata a
representação que outros constroem dos conteúdos das nossas mensagens.

As pessoas sabem que o modo como usam a linguagem afeta a representação que o outro
constrói a partir das suas mensagens. O uso de linguagem evasiva e socialmente correta
mostra-o. Por exemplo, «colaborador» evoca uma representação diferente de «funcionário».
Tem uma conotação diferente.

Comunicação Não Verbal

A comunicação não verbal refere-se a todos os comportamentos que não envolvem o uso da
linguagem e aos quais é atribuído sentido por uma ou ambas as partes numa interação
comunicativa. Gestos, expressões faciais, posturas e outras formas de expressão corporal
intervêm nos nossos atos de comunicação.

Estudos referem que os indicadores não verbais contribuem entre 65% a 93% na atribuição de
sentido a uma mensagem na comunicação face a face. De facto, as pessoas servem-se dos
indicadores não verbais para estabelecer o sentido da comunicação e, em particular, para
determinar a validade e a credibilidade das mensagens que envolvem aspetos como o poder,
estatuto, competência, afiliação ou competência.

O comportamento não verbal determina a qualidade das relações entre as pessoas: se nos
sentamos próximo de uma pessoa que se levanta de imediato, interpretamos esse
comportamento como mensagem negativa do ponto de vista afetivo.
Quando comunicamos face a face as formas não verbais surgem combinadas com os conteúdos
verbais das mensagens, servindo diferentes propósitos consoante o contexto.

Funções da comunicação não verbal:

Complemento de discurso – esta função é particularmente explicita nas mensagens relativas a

estados emocionais. A inflexão verbal, a cadência do discurso e a expressão facial que
acompanham uma frase como «estou profundamente dececionado!» revelam a intensidade do
desapontamento, complementando assim a descrição verbal.

Ênfase – variações dos parâmetros vocais e alterações na postura corporal ou na distância

face ao interlocutor ajudam a destacar certas partes da mensagem verbal.

Regulação da comunicação – a comunicação não verbal ajuda a regular o fluxo da

comunicação entre recetor e emissor. Quando se observa uma interação verifica-se que cada
um dos interlocutores sabe quando é a sua vez de falar ou de ouvir sem necessitar de o
mencionar verbalmente. Gestos, olhares, alterações na inflexão vocal indicam ao outro
quando pode ou não intervir. Os comportamentos não verbais ajudam, ainda, a moderar a
interação, levando os indivíduos a adotarem e a modificarem os seus comportamentos em
resposta às alterações que vão identificando nos indicadores não verbais do interlocutor.

Definição da natureza da relação – através de formas não verbais de comunicação, os

indivíduos estabelecem parâmetros definidores implícitos da relação com o interlocutor.
Exemplos disso, dizem respeito às relações de dominação e de submissão nas quais o volume
de voz elevado, interrupções do discurso do outro, colocar-se num local de evidência (topo da
mesa, cadeira especial) constituem sinalizações habituais.

Compreender a Empatia
A empatia pode ser vista como um traço distintivo da inteligência emocional, pois tem um
papel especial em quase todas as teorias sobre esta. A empatia é tão importante, em parte,
porque possibilita que se ligue às outras pessoas de modo eficaz e eficiente.

Muitas pessoas tendem a confundir uma emoção boa, a empatia, com outra emoção
proveitosa, a compaixão. A compaixão demonstra que se preocupa com a situação do outro. A
empatia é uma emoção diferente, pois expressa a noção de que eu compreendo como tu te
sentes. A utilização do eu por oposição a tu pode ajudá-lo a distinguir compaixão de empatia.

A compaixão é utilizada quando desejamos exprimir os nossos sentimentos a outra pessoa.

Expressar a sua compaixão a alguém, dizendo-lhe que se preocupa com a sua situação, é a
atitude certa a tomar. A empatia, por sua vez, permite-lhe aproximar-se da outra pessoa e
ajuda-o a conquistar a sua confiança. Demonstra não só que se preocupa com os problemas do
outro, mas também que entende realmente aquilo por que ela está a passar.

Quando se sente empatia por alguém, está a melhorar a relação e a torná-la mais próxima.
Fortalece os laços ou vínculos da relação e sente que conhece melhor essa pessoa. A empatia
é, muitas vezes, o início de uma interação. Implica que compreenda o que a outra pessoa
está a vivenciar e que se preocupe com sua atual situação.

A empatia é frequentemente designada por “colocar-se na pelo do outro”. A sua capacidade

de ler a outra pessoa, de perceber como ela se sente e pensa, ajuda-o a sentir que realmente
a compreende. Muitas vezes, é possível desarmar por completo uma pessoa compreendendo-a
integralmente como ser humano. A empatia é, em grande parte, uma forma de altruísmo,
afasta-o do seu próprio mundo (dos seus problemas, preocupações, alegrias e
responsabilidades) para imergir por completo no mundo da outra pessoa.

Trabalhar o Feedback Construtivo

Quem lidera sabe que muitas vezes na hora de ter de dar feedback sobre a performance dos
membros da equipa pode ser um momento delicado - principalmente se o desempenho estiver
abaixo do espectável. Isto acontece porque a maioria das pessoas não costuma reagir bem a
críticas ou sugestões.

Mas o que pode causar a ausência de feedback?

• Tem consequências negativas na produtividade;

• Potencia a desmotivação;

• Compromete a postura do colaborador em relação à liderança.

• Aumenta o risco de perda de talentos.

• Gera comportamentos inadequados.

Contudo, uma pesquisa da Universidade de Harvard sobre a performance sustentável das
empresas, mostrou que uma das formas mais eficientes para melhorar o desempenho das
equipas é através de um bom feedback.

A ter em conta:

Dar Feedbacks constantes: O feedback constante garante que a boa comunicação entre o líder
e os membros da equipa exista sempre, o que é fundamental para que cada um se sinta
valorizado e como parte integrante da equipa. O processo de formação e desenvolvimento da
equipa deve ser contínuo e constante, e isso só acontece se cada um souber o que está a
fazer corretamente e o que tem a melhorar.

Criar um ambiente confortável: Antes de se realizar um feedback, há que certificar-se que

está em sintonia com o colaborador que este ouvirá a avaliação. Esse não é o momento para
ordens, por isso, há que existir uma postura de igualdade e que valorize o trabalho conjunto
entre as duas partes.

Ser assertivo nas avaliações: Procurar orientar a conversa com exemplos concretos. Não basta
falar sobre os objetivos que não estão a ser cumpridos, é preciso recorrer a dados concretos
para evidenciar o que supostamente não está a ser feito e desta forma legitimar a crítica.
Além disso, utilizar o feedback para tratar apenas de um ponto a ser melhorado, para que
dessa forma aumente o comprometimento de quem precisa mudar de postura.

Focalizar a ação: Focar a avaliação em factos e não em julgamentos. Não utilizar a pessoa
para dar exemplos, mas sim as ações que ela cometeu. Muitas vezes, as pessoas não erram
porque querem, por isso é necessário não julgar, a fim de as conduzir à melhoria da sua
performance.

Permitir o diálogo: Isso pode ser feito da seguinte forma: enquanto um falar, o outro apenas
deve escutar. Essa estratégia permite que não aconteçam interrupções constantes. Pedir para
que a pessoa esteja aberta à discussão e surgir que anote os pontos discutidos. Porém tal só
funcionará, se o líder adotar postura igual e proceder da mesma forma quando for a sua vez.
O líder deve servir como um espelho aos seus elementos, mostrando que também valoriza o
feedback que recebe. Anotar os pontos referidos pelo colaborador e trabalhar de forma
assertiva para melhorá-los.

Ao melhorar as habilidades de feedback, estabelece-se um processo de compreensão,

respeito e confiança relativamente aos outros. A liderança deve potenciar na equipa o desejo
por feedback e não o seu contrário.

Somos Todos Diferentes

Conviver com quem nos rodeia faz parte do dia a dia de todos. Contudo esta convivência nem
sempre é pacífica, porque todos temos formas de estar, entender e reagir diferentes. Torna-
se assim essencial conhecer os outros para melhor os entender e para que possamos nós
próprios ajustar o nosso comportamento no sentido de sabermos gerir as relações que
estabelecemos.

Estilo Agressivo

✓ Pessoas com esta tendência tendem a agir de forma reivindicativa face aos outros.
✓ Agem como se fossem intocáveis e não tivessem falhas nem cometessem erros.
✓ Têm uma grande necessidade de se mostrarem superiores, sendo excessivamente críticos.
✓ Desprezam os direitos e os sentimentos dos outros.
✓ Emitem muitas vezes a opinião de que os outros são estúpidos.

Objetivo:

Ganhar sobre os outros, dominar e forçar os outros a perder, recorrendo se necessário à

humilhação.

✓ São pessoas que não conseguem estabelecer relações íntimas e de segurança.

O curioso, é que o agressivo tem consciência de que se deve proteger de possíveis ataques e
de possíveis manobras dos outros, porque têm consciência de que é mal compreendido e mal-
amado.
Procura:
! Dominar os outros;
! Valorizar-se à custa dos outros;
! Ignorar e desvalorizar sistematicamente o que os outros fazem e dizem.

Nas Relações Hierárquicas:

✓ Em posição dominante: autoritarismo, frieza, menosprezo e intolerância;
✓ Em posição subordinada: contestação sistemática, hostilidade “priori” contra tudo o que
vem de cima.

Sinais:
✓ Falar alto;
✓ Interromper;
✓ Fazer barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem;
✓ Não controlar o tempo enquanto está a falar;
✓ Olhar de lado o seu interlocutor;
✓ Evidenciar um sorriso irónico;
✓ Manifestar por gestos o seu desprezo ou a sua desaprovação;
✓ Recorrer a imagens chocantes ou brutais.

Frases chave:
“Neste mundo é preciso um homem saber impor-se.”;
“Prefiro ser lobo a ser cordeiro.”
“As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com temperamento forte.”;
“Se não tivesse aprendido a defender-me já há muito tempo que tinha sido devorado.”;
“Só os fracos e os hipersensíveis é que podem sentir-se agredidos.”.

Origens:
✓ Uma elevada taxa de frustrações no passado, faz com que toda e qualquer situação que o
possa levar à frustração;
 é necessário que reconheça esta fragilidade e o valor de confiança recíproco.

✓ O medo latente ligado a experiências antigas;

é necessário que seja capaz de exprimir estes medos.

✓ O desejo de vingança, evidenciando de forma constante uma posição de rivalidade.

Recorda sistematicamente querelas e não esquece velhos conflitos.

Estilo Passivo

✓ É quase sempre um explorado e uma vítima.

✓ Raramente está em desacordo e fala como se nada pudesse fazer por si próprio e pelos
outros. Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos.
✓ Tende a evitar os conflitos a todo o custo.
✓ Dificilmente diz não, pois prefere agradar a todos. Embora a curto prazo não o consiga.
✓ Não afirma as suas necessidades porque é muito sensível às opiniões dos outros.

O passivo:

✓Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para resolver;

✓Tem medo de avançar e de decidir porque receia a deceção.
✓Tem medo de importunar os outros.
✓ Deixa que os outros abusem dele.
✓A sua “cor” é a cor do ambiente onde está inserido. Ele tende a fundir-se com o grupo, por
medo. Ele chama a isto realismo e adaptação.

Sinais:
! Roer as unhas;
! Mexer os músculos da face, rangendo os dentes;
! Bater com os dedos na mesa;
! Mexer frequentemente os pés;
! Manter-se frequentemente ansioso;
! Sofrer de insónias frequentemente.
Consequências:
✓ Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da sua existência vai sentindo que
está a ser exposto e diminuído;
✓ Estabelece uma má comunicação com os outros porque não se afirma e raramente se
manifesta. Os outros não conhecem os seus desejos, interesses e necessidades;
✓ Utiliza mal a sua energia vital. A sua inteligência e afetividade são utilizadas com
frequência para se defender e fugir às situações.
✓ Perde respeito por si próprio, porque faz frequentemente coisas que não gosta muito e que
não consegue recusar;
✓ Sofre imenso.

Frases:
“Não quero dramatizar.”;
“É preciso deixar as pessoas à vontade.”;
“Não sou o único a lamentar-me.”;
“É preciso saber fazer concessões.”;
“Admito que os outros sejam diretos comigo, mas eu tenho receio de os ferir.”;
“Não gosto de prolongar a discussão com intervenções não construtivas.”

Origem:
! Falsa representação da realidade que o cerca e má apreciação e interpretação das relações
de poder e influência. Existe um fantasma sobre o poder do outro, tende a imaginar o outro
com mais poder do que aquele que possui de facto.
! Desvalorização das suas capacidades para resolver problemas.
! Uma educação severa e um ambiente particularmente difícil.

Estilo Manipulador

✓ Considera-se hábil nas relações interpessoais, apresentando diferentes discursos consoante

os interlocutores a quem se dirige.
✓Dificilmente aceita a informação direta, preferindo fazer interpretações pessoais. Diz com
frequência “Poderíamos entendermo-nos...”.
✓ Apresenta-se, quase sempre, como um útil intermediário e considera-se, mesmo,
indispensável. Raramente se assume como responsável pelas situações.
✓ Age através dos outros, para tirar partido e atingir os seus próprios objetivos.
✓ Assemelha-se a um ator de teatro.
✓ Nunca apresenta claramente os seus objetivos.

Comportamentos:
✓ Apresenta uma relação tática com os outros;
✓ Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam humorísticas e que
denotem inteligência e cultura;
✓ Exagera e caricatura algumas partes de informação emitida pelos outros. Repete a
informação desfigurada e manipula-a;
✓ Utiliza a simulação com instrumento. Nega factos e inventa histórias para mostrar que as
coisas não são de sua responsabilidade;
✓ Fala por meias palavras, é especialista em rumores e “diz que disse”;
✓ É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir as tensões existentes;
✓ Tira partido do sistema (leis e regas), adapta-o aos seus interesses e considera que, quem
não o faz é estúpido;
✓ A sua arma preferida é a culpabilidade. Ele explora as tradições, convicções e os escrúpulos
de cada um, fazendo chantagem moral;
✓ Emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”, “falemos francamente”, “Confiemos um no
outro”;
✓ Apresenta-se cheio de boas intenções.

Consequências:
! O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus ”truques” forem sendo
descobertos;
! Uma vez descoberto tende a vingar-se dos outros e se tem poder utiliza-o para isso;
! Dificilmente recupera a confiança dos outros.

Origem:
✓ Educação tradicionalmente manipulativa, como meio para atingir os seus objetivos;
✓ Acreditar de facto que:
- Só se pode confiar nos santos;
 - Não se pode nem se deve ser franco e direto;
- A ação indireta é mais eficaz que a face-a-face.

Estilo Autoafirmativo ou Assertivo

✓ Auto -afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir
contra os direitos dos outros.
✓ Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma serena e construtiva.
✓ Aquele que se afirma desenvolve a sua capacidade de se relacionar com o mundo e
privilegia a sua responsabilidade individual.

Aquele que se afirma:

! Está mais à vontade na relação face-a-face;
! É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os seus sentimentos;
! Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas, negociando na base de objetivos
precisos e claramente determinados;
! Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;
! Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;
! Não deixa que o pisem;
! Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não na dominação nem no
calculismo.
À medida que o indivíduo for agindo no seu meio de forma assertiva, ele apercebe-se que vai
conquistando pequenas vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com os outros. O
comportamento assertivo tende a reduzir as tensões interindividuais. Apresenta uma postura
que se adequa à sua mensagem – não fala demais nem exagera nos gestos e olha o seu
interlocutor nos olhos.

Quando utilizar a atitude assertiva?

• Quando é necessário dizer qualquer coisa de desagradável a alguém;
• Quando se pretende pedir algo fora de vulgar;
• Quando é necessário dizer que não àquilo que alguém pede;
• Quando se é criticado;
• Quando se pretende desmascarar uma manipulação.
O indivíduo que toma esta atitude é autêntico e ao expressar os seus sentimentos ele:
• Abstém-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros;
• Não utiliza mímica ou entoação opostas ao que diz por palavras;
• Descreve as suas emoções, mais que as reações dos outros;
• Facilita a expressão dos sentimentos dos outros e não os bloqueia.

Pelo contrário, respostas não assertivas caracterizam-se pelo autoapagamento individual

traduzido na incapacidade de expressar diretamente sentimentos e preservar direitos na
interação com outros. A passividade é sinónimo da forma não assertiva de comunicar: o
indivíduo fala em voz baixa, evita expressar opiniões pessoais, mostra concordância pública
em contradição com o que realmente pensa, evita qualquer hipótese de contrariar ou
afrontar os outros. Como oposto temos as respostas agressivas que envolvem ameaças ou
violam os direitos dos outros. Quando esta forma de atuação é utilizada, as pessoas falam
com voz excessivamente alta, «por cima» do discurso dos outros, exprimindo opiniões e
sentimentos de forma dogmática.

Quando comunica assertivamente, o indivíduo expressa abertamente os seus sentimentos e as

suas opiniões com voz firme e olhar direto, valorizando e expressando respeito pelos pontos
de vista dos outros.

O comportamento afirmativo é aprendido. Todos temos capacidade para aprender novos

comportamentos e adaptarmo-nos a novas situações.

Lidar com as Emoções dos Elementos da Equipa

Em vez de dizer a alguém para fazer algo que, habitualmente não é bem aceite, tente
perceber o que impede a pessoa de o fazer por iniciativa própria. Depois de compreender o
que a reprime, conseguirá abordar a situação de forma mais eficiente

É necessária empatia para descobrir os bloqueios da outra pessoa. Antes de conseguir lidar
com as emoções de outras pessoas, tem de compreendê-las:

- Qual a posição dela?

- Como é que ela se sente realmente em relação a esta situação?

- Será que ela fica aborrecida se se mencionar o assunto, ou está à procura de alguém
com quem falar?
 - Esta é uma boa altura para ela pensar em mudar?

Quanto maior for a sua compreensão do que poderá motivar a outra pessoa, maior será a
probabilidade de a mudar com sucesso. E, mesmo que não seja bem-sucedido à primeira
tentativa, é menos provável que cause um desentendimento ou uma discussão séria. Lembre-
se que, possivelmente, uma pessoa não mudará devido ao seu interesse pessoal, ela necessita
de um motivo para mudar que seja do interesse dela. Descubra o que ela pode beneficiar da
mudança.

Comece com pequenas mudanças. Depois de ter êxito a convencer alguém a efetuar pequenas
alterações, pode ganhar confiança e credibilidade para avançar para pedidos maiores. Não
seja manipulador. Defenda os verdadeiros interesses da outra pessoa. Se aparentar ser
manipulador ou falso na sua abordagem, arrisca-se a perder a confiança da outra pessoa.

Alterar hábitos antigos poderá ser difícil, mas, apelando ao lado emocional daquilo que
mantém o hábito negativo, pode ter mais sucesso. Lembre-se que a pessoa pode recear uma
emoção negativa no caso de agir, ou pode não ser capaz de perceber uma emoção positiva
que sentiria depois de agir. Tem de determinar, com tato, qual destes fatores é mais forte e
trabalhar com base nele.

Liderança

“Os grandes líderes emocionam-nos. Acendem as nossas paixões e inspiram o melhor que há
em nós. Quando procuramos explicar por que somos tão eficazes, falamos de estratégia, de
visão ou de ideias poderosas. Mas na realidade é muito mais básica: a Grande Liderança
baseia-se nas emoções.
Em tudo o que os líderes fazem – seja criar estratégias ou mobilizar equipas para a ação-, o
sucesso depende da forma como o fazem. Mesmo que façam corretamente todas as outras
coisas, se os líderes falharem na tarefa fundamental de encaminhar as emoções na direção
certa, nada do que fizerem funcionará bem, ou, pelo menos, não funcionará tão bem como
podia ou como devia.”

In “Os novos Líderes – A Inteligência Emocional nas Organizações”,

Daniel Goleman, Ed.Gradiva
 O Líder Emocionalmente Inteligente
A inteligência emocional tem um papel muito importante na sua capacidade de obter ajuda a
ajuda dos outros, bem como na sua capacidade de liderar. Competências como a empatia, o
otimismo e a capacidade de desenvolver relações interpessoais efetivas podem indicar o
sucesso da liderança.

Ser-se líder envolve credibilidade ou honestidade e confiança, pois ajudará a conquistar o

respeito pelos outros. Infelizmente não é possível usar uma solução rápida para se tornar
credível. A credibilidade é conseguida ao longo do tempo, em parte por se manter a palavra.
Quando fizer uma promessa ou se comprometer com algo deverá cumprir e, por alguma razão
não o conseguir, deverá explicar porquê o mais francamente possível.
As pessoas ouvem alguém que defende os seus interesses. Em termos de inteligência
emocional pode ganhar-se esta confiança ao usar a empatia. Ela permite, de forma mais fácil,
alcançar a cooperação dos outros, porque demonstra preocupação com o seu bem-estar.

Algumas sugestões para desenvolver a empatia no local do trabalho:

- Preste atenção às pessoas com quem trabalha;
- Conheça os interesses dos seus colegas/colaboradores;
- Reflita sobre a interpretação daquilo que os outros lhe dizem, de modo a garantir uma
compreensão efetiva;
- Verifique se pondera cuidadosamente os sentimentos do outro depois de ele os expressar;
- Demostre aos outros que se preocupa com eles;
- Evite tentar ser o centro das atenções.

Se tiver a delicadeza e a compaixão de prestar atenção a quem o rodeia, aumenta a

probabilidade de os outros lhe prestarem atenção a si. Preocupando-se com as outras pessoas
e demonstrando que não é egocêntrico, ganha a sua confiança.

Cinco práticas que descrevem líderes eficazes e emocionalmente inteligentes:

- Ser um modelo a seguir:

Dê o exemplo através das suas palavras e ações. Os líderes de sucesso dizem o que querem
alcançar e fazem por isso. O líder deverá dar o exemplo se desejar que os outros o sigam.
Esta prática deverá envolver a assertividade e a autonomia. As pessoas assertivas não têm
dificuldade em expressar os seus pensamentos, sentimentos e crenças. As pessoas autónomas
ouvem e interiorizam os conselhos dos outros, mas, no final, tomam as suas decisões de modo
consciente.

- Inspirar uma visão partilhada:

Crie uma visão positiva do futuro e partilhe-a com os outros. Enquanto líder, deve convencer
os outros de que compreende as suas necessidades e deseja o melhor para eles. Inspirar uma
visão partilhada requer bastante empatia e otimismo. O otimismo atribui uma sensação
positiva e desejável à sua visão e leva os outros a querer fazer parte dela. A empatia garante
a obtenção do efeito pretendido relativamente ao que os outros querem ver e ouvir de si.

- Desafiar o processo:
Lute pela mudança. Procure oportunidades para melhorar e crescer. Uma das principais
competências emocionais é a flexibilidade. É mais provável que as pessoas flexíveis
experimentem coisas novas, corram riscos e enfrentem novos desafios sem receio. Para
desafiar o processo é igualmente necessária empatia.

- Permitir que os outros ajam:

Uma vez que, hoje em dia, o sucesso requer uma equipa, tem de permitir que os outros ajam.
Os líderes bem-sucedidos partilham o poder, delegam eficazmente e fazem o que é
necessário para ajudar os outros no seu trabalho. Em termos de inteligência emocional,
precisa de uma boa autoestima e boas competências de relacionamento interpessoal, para
permitir que os outros ajam.

- Incitar o ânimo:
Uma componente chave desta prática implica reconhecer as contribuições dos outros.
Recompensar as pessoas pela participação delas contribui bastante para as motivar a fazer
parte da equipa. Para incitar o ânimo, precisa de empatia, mas também de responsabilidade
social. Os líderes que encorajam os outros têm de saber como essas pessoas se sentem, mas
também têm de ser capazes de construir relações com elas. Os comportamentos socialmente
responsáveis incluem esta capacidade de se preocupar e colabora com os outros.
 Seis Estilos Possíveis e suas Consequências

“ O que importa mais para uma liderança que produza resultados: quociente de inteligência
(QI) ou quociente emocional (QE)? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas muito
diferentes.
Não há dúvida de que, dada uma vasta amostragem populacional, o QI é a melhor forma de
definir que tipo de pessoas deve prosseguir determinada carreira: é necessário um QI com um
desvio padrão (um QI de 115) para se abarcar a complexidade cognitiva de profissões como a
medicina, direito, ou ser um executivo de topo.
Mas, a partir do momento em que as pessoas começam a trabalhar, o QI deixa de ser o
indicador de sucesso. Dá-se um «efeito chão», isto é, todos foram selecionados devido ao seu
QI elevado, logo são todos inteligentes; contudo, quando se trata de prever qual entre essas
pessoas de grande inteligência, será a mais produtiva, o melhor membro de equipa ou um
líder de exceção, a inteligência emocional assume um papel de crescente relevância.
Isto porque as nossas aptidões de inteligência emocional – a forma como nos gerimos a nós
mesmos e as nossas relações – são os fatores distintivos dos desempenhos excecionais. E
quanto mais alto alguém subir na hierarquia de uma empresa, mais importância assumirá a
inteligência emocional (IE) na escolha de lideranças eficazes.

(…) Quando escrevi Inteligência Emocional em meados da década de 1990, incluí um pequeno
capítulo intitulado «Gerir com o Coração», no qual me limitei a defender que os líderes
precisam de ter inteligência emocional como ponto forte. Esta foi, na época, uma ideia
inovadora e radical. Para minha surpresa, esse capítulo foi alvo de muitas atenções, em
especial dos profissionais de gestão.

Quando analisei a informação sobre liderança e IE para o meu livro seguinte, Trabalhar com
Inteligência Emocional, fiquei ainda mais convencido. Foi-me bastante útil a minha pós-
graduação com David McClelland, que era, nessa época, pioneiro no método conhecido por
«modelização de competências», que permite uma análise sistemática dos pontos fortes que
tornam excecional o desempenho de alguém em determinado cargo. Quando fiz uma análise
genérica de cerca de 200 desses modelos a partir de um vasto leque de empresas, concluí que
a grande maioria das competências que distinguiam os melhores líderes se baseava na IE e
não no QI.
(…) O meu pensamento recente veio alterar os quadros de referência para a investigação do
modo de agir de um líder para alcançar a eficácia na gestão. (…)
 Daniel Goleman, janeiro 2014 “

Visionária
A investigação indica que, entre os seis estilos de liderança, a autoritária é a mais eficaz,
incidindo sobre todos os aspetos do clima organizacional. Consideremos a questão da clareza.
O líder autoritário é um visionário; motiva as pessoas ao mostrar-lhes claramente de que
modo o seu trabalho se insere numa visão global da empresa. Os colaboradores deste tipo de
líderes compreendem a importância e a razão do trabalho que realizam. Os líderes
autoritários maximizam também o compromisso com os objetivos e estratégia da empresa.
Enquadrando as tarefas individuais numa visão global, o líder autoritário define padrões que
giram em redor dessa visão.

Quando se pronuncia acerca do desempenho - seja ele positivo ou negativo – o único critério
pelo qual se rege é se esse desempenho foi para além da visão. Os padrões de sucesso, tal
como as recompensas, são claros para todos. Consideremos por fim o impacto do estilo na
flexibilidade. Um líder autoritário estabelece o objetivo, mas dá geralmente ao seus
colaboradores bastante margem para definirem os seus próprios meios. Os líderes autoritários
concedem às pessoas a liberdade de inovarem, experimentarem e assumirem riscos
calculados. Devido ao seu impacto positivo, o estilo autoritário funciona bem em
praticamente todas as situações. É, contudo, particularmente eficaz, quando uma empresa se
encontra à deriva. Pois traça um novo rumo e oferece às pessoas uma visão de longo prazo
totalmente nova.

Por mais poderoso que possa ser, o estilo autoritário não será, no entanto, bem-sucedido,
quando o líder estiver a trabalhar numa equipa em que os seus pares sejam mais experientes
do que ele próprio; estes poderão considerá-lo altivo e alheado da realidade. Outra restrição:
se um gestor, ao tentar ser autoritário, se tornar prepotente, pode comprometer o espírito
igualitário de uma equipa eficaz. Porém, mesmo com estas ressalvas, os líderes terão toda a
vantagem em optar, a maior parte das vezes, por este estilo. Poderá não sair sempre
vencedor, mas será certamente útil a longo prazo.

Coaching
Os líderes coaching ajudam os seus colaboradores a identificar os seus pontos fortes e fracos,
a estabelecer uma ligação entre eles e as suas aspirações pessoais e profissionais. Encorajam-
nos a estabelecer metas a longo prazo, e a colocar em prática planos para as atingirem.
Fazem acordos com os seus colaboradores acerca do papel e responsabilidades que lhes
cabem na adoção de planos de desenvolvimento, e dão-lhes inúmeras instruções e
informação.

Os líderes coaching distinguem-se por delegarem; estimulam os seus colaboradores a vencer

desafios, mesmo que isso signifique que as tarefas não sejam executadas com rapidez. Por
outras palavras, estes líderes são capazes de lidar com as falhas a curto prazo, se daí resultar
uma aprendizagem para o futuro.
Dos seis estilos, a investigação, concluiu que o coaching é o menos utilizado. Contudo,
aqueles que ignoram este estilo estão a desperdiçar uma poderosa ferramenta; o seu impacto
quer no clima organizacional quer no desempenho, é bastante positivo.

Reconhece-se, no entanto, que existe um paradoxo no efeito positivo exercido pelo estilo de
coaching no desempenho profissional, dado que este incide principalmente na evolução
pessoal, e não de imediato nas tarefas laborais. Ainda assim, o estilo coaching melhora os
resultados. E qual o motivo? Porque ao promover um constante diálogo, aciona cada um dos
motores do clima organizacional. Considere-se como exemplo a flexibilidade: quando um
colaborador sabe que o seu chefe está a par do seu trabalho e lhe dá importância, sente que
é livre para experimentar coisas novas. Afinal, tem a certeza de obter uma resposta rápida e
construtiva.

Da mesma forma, o diálogo do líder coaching dá às pessoas a garantia de saber o que se

espera delas e de que modo o seu trabalho se insere numa visão ou estratégia mais
abrangente. Isso influencia a responsabilidade e a clareza.
O estilo coaching contribui para o compromisso, porque a mensagem subjacente é: «Acredito
em si e espero que dê o seu melhor.» E a verdade é que a resposta a tal desafio é, muitas
vezes, uma entrega de corpo e alma.

O estilo coaching funciona bem em muitas situações profissionais, mas torna-se talvez mais
eficaz quando os colaboradores estão recetivos. Por exemplo, funciona bastante bem quando
os colaboradores têm perfeita noção dos seus pontos fracos e gostariam de melhorar o
desempenho. É igualmente bem-sucedido quando se apercebem que adquirir novas aptidões
pode ajudá-los a evoluir. Em resumo, funciona melhor com pessoas que querem ser lideradas.
Ao contrário, o estilo coaching não faz grande sentido quando os colaboradores são, por
qualquer razão, resistentes à aprendizagem ou à mudança de hábitos. E fracassa por
completo se faltar ao líder a experiência de ajudar o colaborador. A verdade é que muitos
gestores não estão familiarizados com o conceito, ou não sabem exercer este tipo de
liderança, em especial quando se trata de fazer uma avaliação contínua do desempenho que
seja mais motivadora do que geradora de medo ou apatia. Algumas empresas já se
aperceberam do impacto positivo do estilo e estão a tentar transformá-lo numa competência
primordial.

Afiliativo
Se o líder visionário incita os seus colaboradores ao dizer «Venham comigo», o líder afiliativo
dirá: «As pessoas são a minha prioridade.». Este estilo de liderança gira em volta das pessoas
– e valoriza mis os indivíduos e aas suas emoções do que as tarefas e os objetivos. O líder
afiliativo empenha-se no bem-estar dos seus colaboradores, e na criação de um clima de
harmonia em seu redor. Lidera gerando fortes laços emocionais, e sabendo depois retirar os
dividendos deste tipo de aproximação; a saber, uma feroz lealdade.

O estilo exerce também um efeito bastante positivo na comunicação. As pessoas que gostam
muito umas das outras, falam muito. Partilham ideias; partilham a inspiração.
Este estilo aumenta igualmente a flexibilidade; os amigos confiam uns nos outros,
possibilitando a habitual criatividade e assunção de riscos. A flexibilidade cresce também
porque o líder afiliativo, a exemplo de um pai ou de uma mãe que sabe que adaptar as regras
a um filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias sobre a forma como os seus
colaboradores trabalham. Dão às pessoas a liberdade de executar o seu trabalho da forma que
considerem mais eficaz.

O líder afiliativo dá opiniões bastante positivas, transmitindo uma sensação de

reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem feito. Tal atitude, muito rara, exerce um
efeito particularmente forte no local de trabalho: para além de uma reunião anual, a maior
parte das pessoas não costuma ser alvo de qualquer comentário acerca do seu esforço diário
e, quando isso acontece, ele é de um modo geral negativo. Isso torna os comentários positivos
do líder afiliativo ainda mais motivadores. Por fim, os líderes afiliativos são exímios na
construção de um sentido de pertença. São, por excelência, construtores de relações
humanas.

Apesar dos seus benefícios, o estilo afiliativo não deve, contudo, ser utilizado isoladamente.
O facto de ser exclusivamente baseado no elogio pode levar a um mau desempenho; os
colaboradores podem entender que a mediocridade é aceite. E porque os líderes afiliativos
raramente dão conselhos construtivos sobre como melhorar, os seus colaboradores têm de
descobrir como fazê-lo sozinhos. Quando as pessoas precisam de diretivas claras sobre como
gerir desafios complexos, o estilo afiliativo deixa-as à deriva.
É verdade que, quando usado em excesso, este estilo pode levar um grupo ao fracasso. Será
talvez por isso que muitos líderes afiliativos, conjugam este estilo com o visionário.

Os líderes visionários têm uma visão, estabelecem padrões, e comunicam às pessoas de que
forma o seu trabalho contribui para os objetivos do grupo. Alternem essas características com
a abordagem gentil e carinhosa do líder afiliativo, e conseguirão obter uma poderosa
combinação.

Democrático
Envolvendo-se na questão e dedicando tempo a ouvir a opinião das pessoas, um líder
democrático constrói com elas uma relação de confiança de confiança, respeito e
compromisso. Ao permitir que os colaboradores se pronunciem sobre as decisões que
influenciem as metas e o modo como executam o seu trabalho, os líderes democráticos
percebem o que devem fazer para manter a moral elevada. Finalmente, porque têm poder de
decisão no estabelecimento de metas e nos padrões de avaliação do sucesso, as pessoas que
se movimentam num sistema democrático tendem a ser bastante realistas acerca do que pode
ou não ser alcançado.

Contudo, o estilo democrático apresenta algumas desvantagens, razão pela qual o seu
impacto no clima organizacional é menor, quando comparado com o dos outros estilos. Uma
das suas consequências mais aborrecidas são as reuniões intermináveis, no decorrer das quais
as ideias são repetidas, não se alcança um consenso, e que têm como único resultado a
marcação de novas reuniões. Alguns líderes democráticos fazem uso deste estilo para protelar
decisões importantes, na esperança de que debater repetidamente as coisas acabe por
proporcionar uma solução brilhante. Na realidade, os seus colaboradores acabam por se sentir
confusos e desprovidos de liderança. Este tipo de abordagem pode, inclusivamente, agudizar
os conflitos.
Quando é que este estilo é mais bem-sucedido? Esta abordagem é ideal quando o próprio líder
sabe ao certo qual o caminho a seguir e precisa que sejam os colaboradores a dar-lhe ideias e
a guiá-lo. Mesmo que o líder tenha uma forte visão global, o estilo democrático é útil para
gerar novas ideias que o levem a tornar essa mesma visão da realidade.
O estilo democrático faz, claro, muito menos sentido, quando os colaboradores não são
competentes ou suficientemente bem informados para dar bons conselhos. E será quase
escusado dizer que é errado gerar consensos em tempo de crise.

Pacesetting
O estilo pacesetting é um dos possíveis que o líder pode utilizar, mas deverá fazê-lo com
alguma precaução.
O líder estabelece padrões de desempenho extraordinariamente elevados, e dá ele mesmo o
exemplo. É obsessivo no aumento da qualidade e velocidade do trabalho, e pede o mesmo a
todos os que o rodeiam. Identifica rapidamente quem não é capaz de o acompanhar, e exige
que façam mais. E se não estiverem à altura da situação, substitui-os por pessoas capazes.

À primeira vista, pode parecer que este tipo de abordagem ajude a melhorar os resultados,
mas na verdade não o faz. O estilo pacesetting destrói o clima organizacional. Muitos
colaboradores sentem-se “impotentes” face à imposição da excelência, as diretivas do
trabalho podem ser claras para o líder, mas este não sabe transmiti-las de forma explícita;
espera que as pessoas saibam o que fazer e pensa mesmo: «se tenho de explicar, é porque
não é a pessoa certa para o lugar.» Não se trata, apenas de dar o seu melhor, mas também de
adivinhar o que o líder pretende. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem muitas vezes que o
líder pacesetting não confia na sua forma de trabalhar ou poder de iniciativa. A flexibilidade
e a responsabilidade desaparecem; o trabalho torna-se aborrecido de tão rotineiro. Já no que
se refere a recompensas, o líder pacesetting ou não se pronuncia sobre o modo como as
pessoas estão a agir ou interfere e assume o comando quando as coisas se arrastam. E quando
é o líder que se vai embora, os seus colaboradores ficam à deriva por estarem demasiado
habituados a que as regras lhes sejam impostas pelo «especialista». Por fim, o regime imposto
por este tipo de líder faz diminuir o compromisso, dado que as pessoas não têm a noção de
como o seu esforço pessoal se enquadra no todo.

Esta abordagem é positiva quando todos os colaboradores estão automotivados, têm

competências elevadas e necessitam de poucas diretivas ou coordenação. E se se tiver de
gerir uma equipa talentosa, este tipo de líder faz exatamente isso: consegue que o trabalho
seja concluído dentro do prazo ou mesmo antes. Contudo, e o mesmo se aplica a qualquer
outro tipo de liderança, o estilo pacesetting nunca deve ser utilizado por si só.

Dominante
O estilo dominante é, entre os estilos de liderança, o menos eficaz na maior parte das
situações e condiciona o clima organizacional. A flexibilidade é o mais difícil de conseguir. A
tomada de decisões que são impostas de cima para baixo levada ao extremo pelo líder
condiciona, desde logo, as novas ideias. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que
pensam: «não vou conseguir sequer apresentar as minhas ideias, elas serão rejeitadas de
imediato.» Do mesmo modo, o seu sentido de responsabilidade desaparece, incapazes de agir
por sua própria iniciativa, perdem a noção de pertença e dão pouca importância ao seu
desempenho. A liderança dominante tem, igualmente, um efeito prejudicial no sistema de
prémios. Não é apenas o dinheiro que motiva a maior parte dos colaboradores com bom
desempenho, é a satisfação de um trabalho bem feito.

O estilo dominante corrói esse orgulho. E, por último enfraquece uma das ferramentas
principais do líder – a motivação das pessoas através da demonstração de como o seu trabalho
se enquadra numa grande missão partilhada. Tal perda, considerada em termos de diminuição
de clareza e compromisso, leva as pessoas a alhearem-se do seu trabalho, perguntando-se: «o
que me importa tudo isto?»

Perante isto, o estilo dominante só deve ser utilizado com grande precaução, e nas raras
situações em que seja absolutamente imperativo, tais como uma mudança de gestão ou
quando uma aquisição hostil está iminente. Nesses casos, o estilo dominante pode eliminar os
maus hábitos existentes e obrigar as pessoas a prender novas formas de trabalhar. Pode ainda
ser bem-sucedido na gestão de trabalhadores com quem todos os estilos já tenham falhado.
Convém não esquecer, que se um líder confiar exclusivamente neste estilo, o impacto da sua
falta de sensibilidade na moral e sentimentos dos seus colaboradores, será desastroso a longo
prazo.

O Líder deverá usar vários estilos?

Muitos estudos têm demonstrado que, quanto mais estilos um líder souber usar, melhor. os
líderes que têm sabido utilizar quatro ou mais, em especial, o visionário, o democrático, o
afiliativo e o coaching, têm obtido o melhor clima organizacional e desempenho. Além disso,
os líderes mais eficientes são flexíveis na alternância de estilos, sempre que se justifique.

Breve resumo dos estilos e suas consequências:

 Liderança e Gestão da Mudança
É uma realidade inquestionável que o presente ambiente social, económico e organizacional é
caracterizado por uma forte e constante mudança, à qual os líderes terão de saber dar
resposta.
Para se manterem a par deste ambiente, as organizações adotam alterações em larga escala,
como, fusões, reorganizações, downsizing, etc, que afetam processos, produtos e pessoas.

O objetivo principal da gestão de mudança é a implementação bem-sucedida de novos

processos, produtos e estratégias de negócio, minimizando as consequências negativas.
Embora as organizações possam ter uma visão clara das alterações que querem implementar,
bem como sólidos fundamentos estruturais e técnicos para essas alterações, as iniciativas de
mudança podem mesmo assim fracassar devido a obstáculos que surgem durante a
implementação.

Não obter o comprometimento dos colaboradores e falhar na comunicação dos motivos,

processos e benefícios esperados com grandes mudanças organizacionais pode conduzir à
falha na aceitação dessas mudanças e, em última instância, ao fracasso dessas iniciativas. Isto
pode afetar, não apenas a organização e as relações no seu interior, mas igualmente os
clientes e a reputação da organização.

Um estudo efetuado em 2006 pela Harvard Business Review, revelou que 66% das iniciativas
de mudança falham a consecução dos objetivos empresariais pretendidos.
Porque é tão difícil a mudança? De seguida, apresentam-se os principais obstáculos e o papel
fundamental do líder na gestão da mudança.

OBSTÁCULO À MUDANÇA PAPEL DO LÍDER

Resistência dos
Colaboradores
Quebra na comunicação
- Fortalecer o relacionamento com a equipa, para tratar as
preocupações das pessoas a um nível pessoal;
- Pedir feedback e responder às preocupações das pessoas de
forma honesta e clara.
- Comunicar informação-chave aos colaboradores numa base
continuada e consistente.
 - Compreender a equipa envolvendo-se na iniciativa;
Rotatividade do pessoal - Realizar ações de coaching e mentorização, e enriquecer os
Durante a transição papéis dos colaboradores.

A criação e desenho de processos de mudança dentro de uma organização é frequentemente

um papel e responsabilidade dos seus líderes. Processos de mudança que envolvem recursos
humanos, adoção e atualizações de tecnologias de informação, ferramentas e técnicas, bem
como regras e controlos básicos dentro da organização, são primariamente da
responsabilidade dos líderes comprometidos na gestão da mudança.

É responsabilidade dos líderes tornarem estas mudanças tangíveis, não abstratas. E

despertarem entusiasmo e comprometimento no seio da organização. Os líderes são
responsáveis por estabelecerem a pente entre as decisões estratégicas e a realidade da
implementação das mudanças na estrutura e na força de trabalho da organização. Para que a
mudança tenha sucesso em todos os setores da organização, é necessário atender,
minuciosamente, aos detalhes e seus efeitos.
Subjacente a este princípio está o facto de que quase tudo na infraestrutura de uma
organização tem uma influência em alguma outra parte dela. O estilo de gestão efeta a
cultura, a tecnologia afeta o modo como os colaboradores interagem com os clientes e os
métodos de comunicação interna afetam o modo como as pessoas trabalham em conjunto.

Uma abordagem holística à mudança encoraja o redesenho e a adaptação à mudança de todos

os níveis organizacionais. Na sua essência, o processo em si pode tornar-se a plataforma que
permite à mudança ocorrer, bem como o protetor das operações diárias. A visão holística
possibilita uma imagem clara, não apenas de como a empresa opera atualmente, mas
também do modo como o negócio deve planear, calendarizar e levar a cabo o processo de
mudança.

O papel dos líderes na preparação e manutenção de um clima de mudança adequado é

crucial. Embora seja necessária a participação de todos os intervenientes, o papel do líder no
processo de mudança é crucial. São eles que mantêm o processo de mudança em movimento,
ao mesmo tempo que mantêm a integridade operacional da organização. Líderes flexíveis
proporcionam direção, orientação, controlo de conflitos e adaptação de normas, enquanto
supervisionam o processo de mudança na estrutura corporativa. É necessário estabelecer
prioridades que encorajem o trabalho disciplinado, mantendo, em simultâneo, uma atenção
apurada ais sinais de desconforto ou sofrimento por parte dos colaboradores.
O sucesso organizacional é um processo de mútua adaptação entre os valores e
comportamentos dos líderes, as pessoas existentes, a cultura e a estrutura organizacional, no
meio de um ambiente de mudança contínua e prolífica. É fundamental que os líderes sejam
suficientemente corajosos para aprenderem com os seus próprios pressupostos e valores
acerca da mudança, da liderança e dos papéis e tarefas da gestão. Na essência, o que se
requer é uma mudança de paradigma do pensamento de gestão acerca da liderança e
desenvolvimento organizacional.

Muitos modelos de mudança organizacional têm sido desenvolvidos ao longo dos anos com o
objetivo de proporcionar uma estrutura para a sua execução. John Kotter (Kotter, 1996)
descreve 8 passos críticos a serem seguidos quando se transforma uma organização. Apesar
dos seus quase 20 anos, estes 8 passos continuam a ser uma referência em processos de
mudança, quer pela sua simplicidade quer pela sua eficácia. Os seus princípios estão no
centro de qualquer esforço de mudança de sucesso.

Passo 1 – Aumentar a urgência;

Passo 2 – Construir uma equipa orientadora;
Passo 3 – estabelecer a correta visão;
Passo 4 – Comunicar para obter adesão;
Passo 5 – Capacitar a ação;
Passo 6 – Criar vitórias de curto prazo;
Passo 7 – não abrandar o esforço;
Passo 8 – Tornar a mudança duradoura.

A gestão das emoções em processos de mudança

A resistência à mudança é o maior obstáculo que os líderes enfrentam quando iniciam um

processo de mudança. Essa resistência pode ser altamente prejudicial ao processo e pode
parar os esforços de mudança se não for devidamente tratada.
Existem muitas razões para um colaborador resistir à mudança e por isso os “líderes da
mudança” necessitam ser sensíveis ao modo como os indivíduos respondem, ao mesmo tempo
que mantêm em mente que o processo de aceitação e comprometimento leva tempo a
implementar.
William Bridges (Bridges, 2009) desenvolveu um modelo que analisa o impacto emocional da
mudança ao longo do tempo, bem como o papel do líder. Este autor descreve a diferença
entre mudança e transição – a mudança é situacional e acontece apesar das pessoas, ao passo
que a transição lida com o impacto psicológico nas pessoas – e identificou 3 fases num
processo de transição:

- Fase 1: Término, perda, abandono;

- Fase 2: Zona neutra;
- Fase 3: Reinício.

O papel de um líder da mudança é apoiar e encorajar as pessoas envolvidas ao longo de cada

uma das fases. É importante reconhecer que a transição não é linear e, por isso, quem é
impactado por vezes move-se repetidamente entre fases, andando de trás para a frente e
vice-versa. Dada esta possibilidade, o líder da mudança deve esperar e antecipar que a s
pessoas se moverão ao longo de transição de diferentes formas e com diferentes velocidades.
Por exemplo, aqueles que se sentem confortáveis com a mudança muito provavelmente
mover-se-ão rapidamente para a fase 3, ao passo que outros se demorarão nas fases 1 e 2.

A comunicação, a escuta ativa e o coaching são as aptidões essenciais do líder na

identificação da forma de suportar as suas pessoas, quer individualmente quer como grupo,
de modo que elas possam transitar pelas fases de uma forma mais rápida e eficaz possível.

Desenvolvimento de cada uma das fases:

Fase 1: Término
As pessoas entram nesta fase inicial da transição quando são confrontadas inicialmente com a
necessidade de mudança. É uma fase marcada frequentemente por resistência e perturbação
emocional, porque as pessoas estão a ser forçadas a abandonar algo com que que se sentem
confortáveis.

As pessoas têm de aceitar que algo está a acabar antes de poderem começar a aceitar a nova
ideia. Se o líder não reconhece as emoções que as pessoas estão a sentir, irá certamente
encontrar resistência ao longo de todo o processo de mudança.
Possíveis reações: medo, negação, raiva, tristeza, choque, desorientação, frustração,
incerteza e senso de perda.

Comportamentos a observar: colocar questões; desafiar; queixar-se; não conseguir

perspetivar quaisquer resultados positivos; desistir; lançar culpas.

Questões levantadas: “Porque é que as coisas não podem ficar como estão?”; “Isto nunca irá
funcionar aqui.”

Sugestões para os líderes: Identificar aquilo que cada pessoa irá perder; aceitar as reações
dos colaboradores; estar aberto às perdas e mostrar empatia pelas perdas; fornecer aos
colaboradores toda a informação necessária; mostrar cuidado e preocupação; pedir reações;
escutar e prestar atenção ao que ouve; dar tempo às pessoas para o luto; responder às
questões.

É importante aceitar a resistência das pessoas e compreender as suas emoções. Dar-lhes

tempo para aceitarem a mudança e largarem a sua zona de conforto, e procurar que todos
falem acerca do que estão a sentir. Nessas conversas, o líder deve assegurar que escuta
empaticamente e comunica abertamente sobre o que irá passar. Deve igualmente enfatizar o
modo com as pessoas serão capazes de aplicar as suas aptidões, experiência e conhecimento
no novo contexto após a mudança, e explicar o modo como lhes dar o que necessitam (por
exemplo, formação, recursos) para trabalharem de modo eficaz no novo ambiente.

As pessoas frequentemente temem aquilo que não compreendem, por isso quanto mais o líder
as puder instruir sobre um futuro positivo e comunicar como os seus conhecimentos e
aptidões são uma parte essencial desse futuro, mais provável será que se movam para a fase
seguinte.

Fase 2: Zona neutra

Nesta fase as pessoas afetadas pela mudança mostram-se frequentemente confusas, inseguras
e impacientes. Dependendo do modo como o líder gerir a mudança, elas podem experienciar
igualmente um acréscimo da carga de trabalho à medida que se vão habituando aos novos
sistemas e novas formas de trabalhar.
O líder deve encarar esta fase como a ponte entre o velho e o novo; de alguma forma, as
pessoas ainda estarão apegadas ao velho, ao mesmo tempo que tentam adaptar-se ao novo.

Aqui, as pessoas poderão experienciar:

- Ressentimento com a iniciativa de mudança;
- Moral e produtividade baixas;
- Ansiedade acerca do seu papel, status ou identidade;
- Ceticismo acerca da iniciativa de mudança.

Apesar destes aspetos negativos, esta fase pode igualmente ser de grande inovação,
criatividade e renovação. É um excelente momento para encorajar as pessoas a tentarem
novas formas de pensar ou trabalhar.

Possíveis reações: medo, confusão, motivação baixa, alguma esperança.

Comportamentos a observar: ajustamento; tentativa de negociação; vontade de ser

envolvido.

Questões levantadas: “As coisas estão uma tremenda confusão, nós somos muito
desorganizados”; “Lá vamos nós outra vez…”.

Sugestões para os líderes: Falar com as suas pessoas sobre os sentimentos que podem esperar
nesta fase; criar, se necessário, políticas, procedimentos ou estruturas temporárias;
fortalecer as ligações dentro da sua equipa; encorajar as pessoas a pensarem em novas
formas de fazer as coisas; envolver as pessoas no teste de novas ideias; começar a treinar as
pessoas nas novas aptidões que irão necessitar; continuar a explicar o objetivo e o plano.

A orientação do líder é extremamente importante enquanto as pessoas atravessam este

período neutro. Este tempo pode ser muito desconfortável em virtude de parecer
improdutivo, e pode ser visto como mostrando poucos progressos.
Como as pessoas se sentem um pouco perdidas, o líder deve proporcionar-lhes um sólido
senso de direção, recordando-lhe os objetivos e encorajando-as a falar sobre o que estão a
sentir.
É importante reunir com elas frequentemente para fornecer feedback sobre o modo como
estão a desempenhar, especialmente em relação à mudança. É igualmente importante
estabelecer objetivos de curto prazo durante esta fase, de modo que as pessoas possam
experimentar algumas pequenas vitórias; isto irá ajudar a melhorar a motivação bem como a
dar a todos uma perceção positiva do esforço de mudança.

O Líder deve igualmente fazer todos os possíveis para elevar a moral e continuar a recordar às
pessoas o modo como elas podem contribuir para o sucesso da mudança. Se necessário, o
líder pode igualmente ajudar as pessoas a gerir a sua carga de trabalho, seja baixando a
prioridade de certos tipos de trabalho, seja fornecendo recurso extra.

Fase 3: Reinício
A última fase da transição constitui um tempo de aceitação e energia. As pessoas começaram
a adotar a iniciativa de mudança e a mostrar um compromisso emocional com a nova ordem.
Adquiriram as aptidões de que necessitam para trabalhar com sucesso na nova forma de fazer
as coisas e começa a ver os resultados positivos dos seus esforços.

Nesta fase, é muito provável que as pessoas experienciem um conjunto de emoções positivas:
- elevada energia;
- abertura à aprendizagem;
- compromisso renovado para com o grupo, ou o seu papel;
- orientar outros ao longo da fase.

À medida que as pessoas começam a adotar a mudança, é essencial que o líder as ajude a
sustê-la. Usar técnicas como a gestão por objetivos para interligar os objetivos pessoais aos
objetivos de longo prazo da organização, e sublinhar com regularidade histórias de sucesso
ocasionadas pela mudança, é uma excelente forma de sedimentar o progresso alcançado e
consolidar as emoções face ao novo estado.

Possíveis reações: nova energia e nova identidade, e um novo senso de objetivo.

Comportamentos a observar: reconstrução, cooperação, objetivos claros e planeamento.

Questões levantadas: “O que é que podemos fazer para que isto funcione?”; “Quando nos
acostumamos…até nem é nada mau.”

Sugestões para os líderes: explicar os objetivos para o novo começo; continuar a comunicar a
visão: como será o resultado da mudança; desenvolver um plano de transição: quando e como
receberão informação, treino e suporte; dar às pessoas papéis a desempenhar na transição
(fazê-las participar ativamente na mudança).

O líder deve reservar tempo para celebrar a mudança por que todos passaram e recompensar
a sua equipa. Contudo, não deve ser demasiado complacente – recordar que as pessoas não
chegarão todas em simultâneo a esta fase, e que alguns poderão inclusive recuar para fases
anteriores se pensarem que a mudança não está a produzir resultados.

Sugestões adicionais para lidar com a mudança

O líder necessita saber lidar com os efeitos negativos da mudança. A tabela seguinte
evidencia algumas razões para a possível resistência por parte das pessoas, bem como
estratégias que os líderes da mudança poderão usar para diminuir essa resistência.

MOTIVOS PARA A RESISTÊNCIA ESTRATÉGIAS DO LÍDER

As pessoas sentem que vão sofrer com a
mudança.
A organização não comunica claramente
as expetativas.
As pessoas percecionam mais trabalho
com menos oportunidades.
A mudança exige a alteração de hábitos
de longa data.
Relacionamentos abrigam
ressentimentos não resolvidos.
- As pessoas sentem os seus postos de
trabalho em perigo;
- A mudança altera interações sociais
existentes.
- A organização não possui um sistema
de recompensa adequado;
- A organização não dispõe de recursos
suficientes.
Usar uma estratégia de comunicação que solicite
input das pessoas.
Não enviar mensagens confusas sobre a mudança,
pois isso aumentará a desconfiança das pessoas.
- Comunicar uma visão clara da mudança;
- Fornecer formação em tempo oportuno.
Identificar as preocupações das pessoas e
problemas de implementação mal resolvidos.
Fornecer às pessoas objetivos definidos, um plano
temporal e uma abordagem clara.
Comunicar o modo como as pessoas beneficiarão
com a mudança.
Desenvolver procedimentos para cuidar das
pessoas que serão afetadas de forma negativa
pela mudança.

Equipas Emocionalmente Inteligentes

O local de trabalho de hoje enfrenta o desafio de criar equipas fortes e garantir que os
colaboradores se adaptam bem ao trabalho em equipa. Algumas pessoas são mais adequadas
para trabalhar em equipa do que outras, contudo, todos têm de descobrir alguma forma de se
adaptar.

Geralmente uma equipa de trabalho consiste em duas ou mais pessoas que têm de comunicar
ou de trabalhar em conjunto de alguma forma, para realizar uma tarefa ou projeto. A equipa
pode ter interações breves, online, ou de qualquer outro tipo. Mas alguma forma de
comunicação ou cooperação ocorre e a conclusão bem-sucedida da tarefa, função ou projeto
requer esta interação.

As equipas de trabalho que funcionam mais eficazmente têm objetivos que o líder da equipa
comunica e todos os membros compreendem. O líder da equipa torna estes objetivos bastante
claros, especificando calendarizações e dividindo responsabilidades.

Equipas que funcionam bem, todos têm de saber:

- Porque fazem parte da equipa (que competências especiais poderão ter);
- A sua função na equipa;
- Os seus objetivos ou prazos para as tarefas ou atividades;
- Com quem precisam de interagir e quando;
- Quando a equipa pode considerar-se próspera.

Quando todos compreendem o seu papel e o que a equipa tem de alcançar, as hipóteses de
sucesso aumentam. Equipas constituídas por pessoas emocionalmente inteligentes são, por
norma, bastante eficientes. Os membros da equipa devem ter consciência das suas emoções,
bem como das emoções dos seus colegas. Assim, conseguem gerir melhor as suas emoções e a
dos colegas.

Para o sucesso de uma equipa, os elementos essenciais são:

Expetativas:
Todos os elementos da equipa devem gerir as expetativas uns dos outros. Se eu dependo de
outro para concluir algo, deverei querer saber se ele está a cumprir o previsto. Se se atrasar
por algum motivo, deverei saber. Se eu souber que vai atrasar-se, poderei, entretanto,
planear atividades alternativas.

Respeito:
Não tem de ser o melhor amigo de ninguém da sua equipa. Porém, todos têm de se respeitar
mutuamente, mantendo assim, a equipa a funcionar a nível profissional.

Confiança:
É igualmente necessário desenvolver relações de confiança entre os elementos da equipa.
Deve confiar que os outros estão a pensar no melhor para a equipa e para a empresa, pois
caso contrário, distrair-se-á a tentar perceber os motivos deles. Isto pode desmotiva-lo e
reduzir a eficácia da equipa. Se algum membro parecer servir apenas os seus próprios
interesses, a sua atitude e comportamento podem começar a minar a equipa.

Apoio:
Uma equipa de sucesso precisa de apoio mútuo. Quando necessário, os membros da equipa
apoiam os seus colegas, sem hesitar. Em equipas com um ótimo funcionamento, este apoio
ocorre quase automaticamente. O apoio mútuo ajuda a gerir o stress negativo que os
elementos de uma equipa podem sentir quando têm de trabalhar sob grande tensão.

O que acontece quando alguns membros da equipa são mais inteligentes emocionalmente do
que outros? Se esta situação ocorre na equipa, deve assumir-se, uma vez que alguns membros
poderão ser mais solidários do que outros. Além disso, os elementos com nível de inteligência
emocional mais baixo podem necessitar de mais atenção, requerendo mais tempo por parte
do líder da equipa. Compreender a capacidade de cada membro nesta área pode ajudar a
entender melhor os seus comportamentos, conseguindo, assim, ser mais tolerante e
compreensivo e, esperemos, mais produtivo.

Alguns exemplos do que pode ser melhorado numa equipa, em termos de IE:
- Apostar na melhoria das competências interpessoais para que se criem relações mais fortes
no interior da equipa;
- Apostar na melhoria da empatia para que os membros se compreendam melhor uns aos
outros;
- Melhorar a gestão do stress;
- Aumentar o autoconhecimento emocional para uma melhor gestão das emoções,
principalmente em situações de maior tensão;
- Trabalhar no controle dos impulsos;
- Trabalhar para aumentar o otimismo;
- Apostar no desenvolvimento das competências ao nível da resolução dos problemas.
Manter motivados colaboradores com competências, características, personalidades e formas
de estar tão díspares, apresenta-se um enorme desafio àqueles que, diariamente, lutam pela
satisfação e integração dos seus recursos humanos nas organizações, levando-os a participar
ativamente. Assim, foram apresentadas e desenvolvidas algumas temáticas que se definem
como essenciais no dia-a-dia de todos aqueles que estão por detrás da condução de pessoas,
na expetativa de os poder ajudar, tornando-os mais eficazes e eficientes.

Bom Trabalho!!!
Bibliografia

NEVES, José Gonçalves et al (2015) – Manual de Competências: Pessoais, Interpessoais e

Instrumentais, Edições Sílabo

MIGUEL, António et al (2014) – Gestão Emocional de Equipas, FCA - Editora de Informática.

GOLEMAN, Daniel (2015) – Como ser um Líder – A Importância da Inteligência Emocional,

Círculo de Leitores.

ALMEIDA, Fernando Neves (2015) – A Arte de Gerir Pessoas, Actual Editora

HALVORSON, Heidi Grant et al (2018) – Feedback Eficaz, Actual Editora.

COLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, MCKEE, Annie (2003) – Os Novos Líderes – A

Inteligência Emocional nas Organizações; Lisboa; Gradiva Publicações.

CUNHA, Miguel Pina, et al (2007) – Manual de Comportamento Organizacional e Gestão;

Lisboa; RH Editora.

DEVILLARD, Olivier (2001) – A Dinâmica das Equipas; Lisboa; Bertrand Editora.