Autor: Eduardo Gomes

Gerente de Consultoria da Straight Manufacture

.
Manufatura de Ferramentas
Gestão de Ferramentarias e
Terceirização de Serviços

As Mudanças nos Cenários Tecnológico e Econômico Durante a Década de 90:

Até o início da década de 90, as ferramentarias existentes nas indústrias em atividade no Brasil,

poderiam ser consideradas como suas áreas mais críticas e indesejadas.

Os seguintes aspectos levavam a essa consideração:

Equipamento A aquisição de máquinas e equipamentos , na sua maioria importados,

s requeria elevados investimentos. O mesmo ocorria com os componentes
dessas máquinas e equipamentos, com o agravante de que atrasos e
incertezas nos processos de importação geravam conseqüências que iam
desde um conserto improvisado à paralisação total de um processo produtivo
devido à falta da ferramenta executada no equipamento danificado.
Matéria- A matéria-prima para execução de ferramentas é o aço.
prima
No início da década de 90, as ferramentarias instaladas no Brasil, utilizavam
somente o aço-ferramenta produzido aqui, já que os custos e prazos de
entrega do aço importado inviabilizavam sua utilização.

Além disso, ferramentarias pequenas e médias tinham que manter seus

próprios estoques de aço pois seu consumo não era suficiente para atrair
nenhum tipo de tratamento especial por parte dos fornecedores e
distribuidores. Estes impunham restrições do tipo lote mínimo e "compras
casadas", além de desconsiderarem qualquer possibilidade de atendimentos
just-in-time e parcerias.
Insumos Os insumos mais interessantes para as ferramentarias são as chamadas
pastilhas ou insertos de metal duro. Assim como o aço, até o início da
década de 90, as ferramentarias só consumiam insertos produzidos no Brasil,
ou importados pelos fabricantes nacionais. Geralmente, os insertos
importados tinham geometria e composição química ultrapassados em
relação aos insertos utilizados em seu país de origem.
Serviços Serviços de tratamento térmico tinham de ser executados internamente nas
empresas que possuíam ferramentarias, uma vez que os fornecedores
nacionais para esse serviço não tinham interesse em processar cargas
pequenas de ferramentas em seus fornos e a formação de cargas maiores
gerava enormes atrasos na produção da ferramenta.

As empresas de tratamento térmico tinham mais interesse em vender fornos

do que vender serviços às ferramentarias, uma vez que a ausência da
concorrência de fabricantes estrangeiros de fornos lhes permitia aplicar boas
margens de lucro sobre o custo de seus produtos.

Além disso, serviços de retirada e entrega de ferramentas por parte dos

fornecedores não eram sequer cogitados por estes.
Mão-de-obra A maioria dos ferramenteiros era composta por pessoas especializadas, com
curso técnico.
Essa formação os diferenciava dos demais profissionais das indústrias, que
na época admitia até funcionários analfabetos.
A tecnologia das máquinas utilizadas era insuficiente para que as
ferramentarias prescindissem dos conhecimentos e habilidades dos
ferramenteiros no ajuste das ferramentas que requeriam maior grau de
precisão.
Mesmo sendo o grupo operacional mais bem pago das indústrias, os
ferramenteiros, cientes de sua importância nos processos produtivos sempre
fizeram parte dos grupos que mais reivindicavam direitos e benefícios nas
indústrias. Por esse motivo, eram muito assediados por sindicatos e, devido à
união com essas entidades, se tornaram também muito politizados,
participando ativamente de manifestações e greves de protesto em relação à
situação dos trabalhadores nas empresas e também em relação à conjuntura
política e social nacional e até mundial.
Custos Apesar de ser um setor de elevado custo operacional, nessa época, esse
fator não era muito considerado, pois o que importava era "não parar a
fábrica", mesmo que isso levasse a gastos astronômicos. As restrições às
importações permitiam que as empresas nacionais repassassem seus custos
aos clientes, sem se preocuparem com racionalizações de processos. Seus
concorrentes internacionais não conseguiam colocar seus produtos no
mercado brasileiro a preço competitivo devido às elevadas taxas de
importação impostas pelo governo brasileiro.
Processos Para "não parar a fábrica", não interessava a maneira como as ferramentas
eram executadas e sim que elas fossem entregues dentro do prazo. Na
escolha do processo a seguir para execução de uma ferramenta, o pilar
prazo recebia total atenção, em detrimento dos pilares custo e qualidade.
Assim, os processos de execução de ferramentas variavam em função da
disponibilidade de máquinas e mão-de-obra e da urgência dos serviço, sendo
melhor não tê-los definidos em documentos e sim na cabeça dos líderes e
supervisores das ferramentarias.
Para a direção das empresas, o processo de execução de ferramentas era
uma caixa preta e elas se satisfaziam com essa condição, desde que prazos
fossem respeitados.

De maneira geral, as industrias nacionais passaram a sofrer forte concorrência de produtos

importados com custo e qualidade melhores que os por elas produzidos e tiveram que racionalizar
seus processos produtivos e rever suas planilhas de custos.

Nessas planilhas, os custos relativos a ferramentarias chamavam a atenção em todos os aspectos

(mão-de-obra, insumos, etc.), principalmente se avaliados juntamente com os índices de
produtividade do setor, que; ou não existiam, ou eram calculados incorretamente ou, se existissem
e fossem calculados corretamente, eram baixíssimos (elevada quantidade de horas sem produzir,
elevado custo da não qualidade, elevada quantidade de horas-extras, elevado índice de
absenteísmo, etc.).

Simultaneamente a essa "descoberta" das ferramentarias pelos responsáveis por cortes de custos
nas empresas, começou também uma queda na necessidade de as ferramentarias manterem, com
elevados salários, seus ferramenteiros.

As ferramentarias nacionais tiveram acesso a máquinas, equipamentos e insumos de última

geração. Máquinas CNC (tornos, fresadoras, retíficadoras, centros de usinagem e máquinas de
eletro-erosão) de última geração e insertos de geometrias definidas em softwares CAD e CAM
permitiram às ferramentarias executar ferramentas mais complexas sem depender tanto da
habilidade de seus profissionais e com muito mais velocidade. Estes deixaram de ser
imprescindíveis.

Muitos ferramenteiros perderam seus empregos e não conseguiram se recolocar no mercado de

trabalho. Assim, as empresas passaram a trabalhar em função das seguintes premissas:

 Os custos de operação das ferramentarias eram muito elevados e acabavam prejudicando

a competitividade de seus produtos-fim.

 Havia profissionais qualificados trabalhando em empresas próprias e com custos

operacionais e administrativos muito menores que os das grandes empresas.

 A habilidade de ferramenteiros podia ser substituída, na maiorias das vezes, pela

tecnologia dos novos equipamentos existentes no mercado.

 Trabalhos de parceria entre clientes e fornecedores e entre funcionários e empregadores

eram realizados com sucesso em outros países.

Iniciou-se o chamado processo de terceirização das ferramentarias das empresas, Os ganhos

vislumbrados decorrentes de processos de terceirização de ferramentarias eram tentadores:

 Eliminação total ou parcial do quadro de funcionários das ferramentarias internas. Fim da

convivência compulsória com funcionários que ganhavam muito e criavam muitos
problemas.

 Fim dos estoques de matéria-prima para execução de ferramentas.

 Fim dos investimentos em máquinas e equipamentos que não seriam dedicados a produzir
o produto fim da empresa. Inclua-se nessa lista de equipamentos os fornos para
tratamento térmico das ferramentas.

 Redução nos custos das ferramentas devido aos baixos custos operacionais dos pequenos
fornecedores.

 Redução de prazos de entrega de ferramentas devido ao grande número de fornecedores

no mercado, sem perdas de qualidade.

As terceirizações mal sucedidas:

Devido à falta de planejamento dos processos de terceirização e da falta de estrutura de alguns
fornecedores que se estabeleceram no mercado, o que se viu, em muitas empresas, entretanto,
não foi isso.

Houve realmente grande redução no quadro de funcionários das ferramentarias, até porque essa
era a mudança mais fácil e de maior impacto aparente a realizar.

Além da redução na folha de despesas com pessoal das empresas, essa mudança não
proporcionou maiores ganhos, uma vez que os profissionais de ferramentaria já tinham consciência
de sua nova condição no mercado de trabalho (substituíveis e até prescindíveis) e da necessidade
de sobrevivência da empresa frente às ameaças das concorrentes de outros países.

A postura dos ferramenteiros dentro as fábricas passou a ser de muito mais moderação e
colaboração com os propósitos da empresas.

A busca da competitividade por parte das empresas gerou grande pressão sobre fornecedores de
matéria-prima e de serviços e esses se tornaram mais flexíveis em relação a prazos de entrega e
tamanhos de lote.

Já não havia mais necessidade de que as empresas mantivessem grandes estoques de aço-
ferramenta, uma vez que os fabricantes e distribuidores passaram a entregar esse material em
pequenos lotes, diariamente e já cortado nas dimensões brutas da ferramenta a ser produzida.

Investir em fornos de tratamento térmico e mantê-los também tornou-se desnecessário pois as

empresas prestadoras de serviço de tratamento térmico criaram serviços diários de retirada e
entrega de ferramentas nos seus clientes, independentemente da quantidade de material a ser
tratado.

Deixou-se, realmente de investir em máquinas e equipamentos para ferramentaria, mas ao mesmo

tempo, muitos equipamentos que com simples reformas para colocação de comandos eletrônicos
se tornariam atuais, foram sendo sucateados ou vendidos em condições desfavoráveis, pois havia
muita oferta para pouca procura dos mesmos.

De todos os ganhos que se podia vislumbrar com a terceirização de ferramentarias, os decorrentes

dos baixos custos operacionais dos fornecedores foram os mais difíceis de ser atingidos, chegando
muitas vezes a se transformar em perdas.

As empresas passaram a ser compradoras de ferramentas e, como muitas delas desconhecia o

processo de execução de suas ferramentas, ocorreram os seguintes problemas:

 Uma vez que não havia processo claramente definido para a execução das ferramentas e
nem históricos confiáveis de apontamento de mão-de-obra para essas ferramentas, não
havia como questionar as planilhas de tempos de processos dos fornecedores. Eles tinham
seu custo/hora de ferramentaria mais baixo que o das empresas compradoras mas, muitas
vezes, seu tempo de execução das ferramentas podia ser superior ao dessas empresas.
Especialmente porque as pequenas ferramentarias que podiam oferecer melhores taxas
horárias, tinham poucos recursos para investir em equipamentos mais modernos e rápidos
que os existentes nas antigas ferramentarias de seus clientes. Além disso, apesar de pouco
confiáveis, os sistemas de controle das ferramentarias das grandes empresas eram muito
mais precisos que as anotações manuais realizadas nas pequenas ferramentarias.

 Com vários fornecedores de ferramentas no mercado, acabou o limite de capacidade que

 as ferramentarias internas tinham antes. Devido a essa facilidade, algumas empresas
começaram a comprar mais do que necessitavam e muito mais do que costumavam
consumir. Os setores solicitantes de ferramentas passaram a solicitar mais modificações,
melhorias, ferramentas reserva e itens de segurança que antes não podiam ser
produzidos, sob pena de atrasar ferramentas mais importantes.

 A falta de estrutura de alguns fornecedores que se estabeleceram no mercado de

ferramentas não lhes permitia avaliar a capacidade de seus recursos. Na maioria das vezes
eles se preocupavam apenas em conseguir os pedidos de seus clientes para depois
pensarem em como cumprir as exigências de prazo e as especificações das ferramentas.
Nesse casos, atrasos passaram a ser comuns, com o agravante de que os setores
solicitantes das empresas clientes tinham muito menos poder para pressionar esses
fornecedores.

Essa falta de estrutura dos fornecedores somada ao seu desconhecimento da função das
ferramentas à falta de desenhos e documentação adequada dessas, podia causar inúmeros
problemas de qualidade que geravam atrasos, aumento de custos (quando a documentação
deixava dúvidas, os custos deveriam ser acrescidos à conta do solicitante) e de improvisações.

Dessa forma, a terceirização de ferramentarias, para muitas empresas, se mostrou ineficaz e

algumas vezes desastrosas, tendo que ser totalmente revertida.

Terceirizando corretamente:

Dez passos importantes para um processo de terceirização bem sucedido:

1. Não inicie o processo de terceirização imaginando que será possível eliminar

totalmente a ferramentaria de sua empresa

Muitas ferramentas e serviços de manutenção de ferramentas possuem características

tecnológicas, de qualidade ou de prazo que inviabilizam sua execução em terceiros, principalmente
pelo nível de aprendizado que sua equipe interna atingiu na execução dessas ferramentas. Isso
deve ficar claro para a direção da empresa e especialmente para os funcionários da ferramentaria.
Informações mal formuladas e distorcidas elevam a insatisfação e a insegurança dos funcionários e
geram problemas administrativos e operacionais que podem inviabilizar a operação da
ferramentaria interna e reduzem o poder de negociação da empresa com seus fornecedores. Os
funcionários devem ser informados de que o que for possível executar internamente com custos
competitivos em relação às ferramentarias externas e levando em conta a vantagem logística de se
produzir internamente, não será terceirizado.
Eles devem ver os estudos para avaliar a possibilidade de terceirização da execução de
ferramentas como uma chance de mostrar que podem executar ferramentas com mais qualidade e
mais rapidamente que os fornecedores externos e que vale a pena para a empresa mantê-los no
seu quadro de funcionários. Devem ser motivados para propor modificações em projetos e
processos de execução de ferramentas uma vez que têm muito mais conhecimento da aplicação
das ferramentas que seus concorrentes externos.
Por sua vez, a empresa deve ter postura clara no sentido de optar pelo fornecimento que
proporcione os pilares custo, prazo e qualidade mais interessantes.

2. Conheça seus fornecedores

 Avalie sua situação financeira: Patrimônio, grau de endividamento, crédito na praça e

 cumprimento de obrigações tributárias e trabalhistas são requisitos importantes quando se
avalia um fornecedor de ferramentas.
Ele deve ter condições para substituir as ferramentas que executa quando da ocorrência
de problemas de processo nas últimas operações de acabamento, por mais trabalhosa que
tenha sido a sua execução.
Além disso, quanto mais estreito e freqüente o relacionamento com o fornecedor, maior a
possibilidade de implicação do cliente em problemas trabalhistas do fornecedor.

 Avalie seus profissionais: Funcionários sem formação técnica e incapazes de interpretar

desenhos e realizar apontamentos corretos não credenciam o fornecedor a executar
ferramentas mais complexas. Por outro lado, podem credenciá-lo a executar serviços mais
grosseiros a menor custo.
Profissionais com melhor formação técnica e maior experiência profissional podem garantir
ajustes precisos e outras condições de qualidade que justificam melhor remuneração pelo
trabalho de sua empresa.
É interessante manter os dois tipos de fornecedores e direcionar os serviços conforme seu
grau de dificuldade e de importância no processo.

 Avalie seus equipamentos: A mesma avaliação em relação à qualificação dos funcionários

do fornecedor deve ser feita em relação às suas máquinas e equipamentos, porém deve
ser feita a seguinte consideração:
Quanto maior a qualificação do funcionário, maior a possibilidade dele estar habilitado
para executar tarefas complexas em máquinas não muito sofisticadas, por outro lado,
quanto mais sofisticado for o equipamento, menores as condições de funcionários com
baixa formação técnica operá-los.

 Avalie seus equipamentos de medição e seu sistema de qualidade : O fornecedor deve ter
equipamentos de medição em condições iguais ou melhores que as de seus clientes e deve
elaborar e divulgar plano de aferição periódica dos mesmos.
As condições do ambiente onde são realizadas as medições devem ser as mesmas no
cliente e no fornecedor.
O fornecedor deve elaborar relatórios de inspeção final e de processo de cada ferramenta
que executa. Esse procedimento não encarece o processo, uma vez que em ferramentarias
as medições do produto ao longo do seu processo de execução são comuns e freqüentes.
Para máquinas e equipamentos delicados e precisos como retificadoras e barramentos de
centros de usinagem devem ser elaborados planos de manutenção preventiva.

 Avalie seus sistemas de planejamento e controle da produção: Apesar de haver no

mercado softwares de planejamento e controle para produção não seriada que atendem às
necessidades de ferramentarias pequenas e médias a baixo custo de aquisição,
implantação, operação e manutenção, não é obrigatório que o fornecedor os possua para
ser confiável em relação a orçamentos e prazos.
O mais importante é que ele conheça a capacidade de seus recursos (máquinas e mão-de-
obra); conheça e tenha definido o processo de fabricação de cada ferramenta solicitada;
possua, respeite e atualize diariamente uma lista de prioridades e conscientize seus
funcionários a respeito da importância de apontamentos de mão-de-obra confiáveis.

3. Desenvolva seus fornecedores

Sempre que possível, promova visitas dos ferramenteiros do fornecedor às instalações da sua
empresa. Além de ajudá-los a conhecer melhor a função dos produtos que fabricam, essas visitas
aumentam seu grau de afinidade e comprometimento com os resultados da empresa cliente.
Promova também visitas periódicas dos técnicos de sua empresa às instalações do fornecedor.
Além da função de auditoria, essas visitas reforçam para o fornecedor a importância que a sua
empresa dá às ferramentas solicitadas.
Extrapolando, uma medida de grande eficácia é impor ao fornecedor a contratação de algum ex-
funcionário da sua ferramentaria que tenha grande conhecimento do processo de fabricação de
suas ferramentas e seja reconhecidamente consciente em relação às questões de qualidade,
custos e prazo de sua empresa.
Acompanhar o fornecedor em feiras congressos e treinamentos também é uma forma de
desenvolvê-lo.

4. Conheça o perfil de consumo e produção de ferramentas de sua empresa

Baseado no consumo de ferramentas do último semestre ou do último ano e no tempo de

execução para cada ferramenta, construa uma curva ABC para avaliar quais ferramentas ocupam a
maior parte da capacidade da sua ferramentaria.

NOTAS:

 Se sua empresa não possui histórico de consumo de ferramentas e nem apontamentos

confiáveis de mão-de-obra, não pense em iniciar nenhum processo de terceirização.

 Desenvolva um sistema de apontamento e comece a registrar os pedidos de ferramentas

de seus clientes internos. Levante informações por pelo menos um semestre e, só então
comece a planejar seu processo de terceirização.

 Quando falamos em execução de ferramentas, consideramos que estas estão definidas em

desenhos, ou seja, não estamos falando de ferramentas definidas em croquis
improvisados.

Especialmente nos casos de ferramentas de corte e dobra, nota-se claramente que 20% a 30%
dos tipos de ferramentas consumidas são responsáveis por pelo menos 80% da carga de trabalho
do setor. Essas devem ser consideradas suas ferramentas "A" e é nelas que devem estar
focalizados todos os seus esforços no processo de terceirização.
Revise os desenhos dessas ferramentas e padronize o que for possível.
Revise e padronize também os processos de fabricação de cada uma dessas ferramentas.
Para definir os tempos de execução de cada operação de usinagem, discuta com os funcionários
que as realizam.
Antes dessa discussão, esclareça que os tempos que eles determinarem para essas operações são
os tempos que eles terão de cumprir se a produção dessas ferramentas vier a ser mantida
internamente.
Por isso não vale a pena colocar tempos de execução menores que os possíveis para prejudicar
eventuais concorrentes externos e nem aumentar os tempos, uma vez que os fornecedores
externos de ferramentas podem propor processos mais rápidos e "ganhar" essa concorrência.

5. Direcione as ferramentas conforme a capacidade de seus fornecedores

Com os processos de suas ferramentas "A" definidos, classifique-as por nível de dificuldade e
importância no processo produtivo de sua empresa para encaminhá-las à avaliação dos
fornecedores conforme sua capacidade (ver item 2.).

6. Negocie os tempos de processo com seus fornecedores

Peça aos fornecedores que avaliem os desenhos das ferramentas a eles encaminhados e informem
se é possível fornecer essas ferramentas com tempos de execução menores ou iguais aos definidos
pela sua equipe interna.
No caso de declararem capacidade para executar essas ferramentas em tempo igual ou menor que
o definido pela sua equipe interna, respeitando suas especificações, verifique a consistência dessas
informações utilizando as avaliações realizadas no item 2.
No caso deles alegarem necessidade de tempos maiores em virtude de seus equipamentos e de
seu conhecimento das ferramentas solicitadas, não os descarte até que sejam negociadas as taxas
horárias das suas ferramentarias.

7. Compre horas de serviço, não ferramentas

O processo burocrático de compra nas empresas costuma gerar perdas de tempo, desgastes e
elevados custos administrativos.
Avalie seu consumo médio mensal para as ferramentas "A", multiplique esse consumo pelo tempo
de execução dessas ferramentas e com isso você terá as horas mensais necessárias para execução
das ferramentas que sua empresa utiliza.
Procure comprar pacotes mensais ou até semestrais de horas de ferramentarias e que vão sendo
consumidos ao longo do período, sem que seja necessário emitir um pedido de compra para cada
ferramenta solicitada. Além de ganhos administrativos, a relação entre sua empresa e seus
fornecedores de ferramentas será muito mais consistente.

8. Negocie com os fornecedores o preço de suas horas de usinagem de ferramentas

Negocie com os fornecedores o preço de suas horas de serviço.

O ideal é que os fornecedores definam um preço médio de sua hora de ferramentaria. Isso
barateia as operações de acabamento (geralmente mais precisas e caras) e encarece as operações
de desbaste (mais grosseiras e baratas).
O maior preço das operações de desbaste pode ser compensado com a formação, em sua
empresa, de ferramentas semi-acabadas ou com a quebra dos processos de fabricação das
ferramentas em duas etapas, realizando-se a usinagem de desbaste nas empresas com menores
recursos tecnológicos e o acabamento nas empresas com equipamentos mais modernos e
precisos.
Para negociar o valor das horas de ferramentaria dos fornecedores, você deve ter total
conhecimento do valor da hora da ferramentaria da sua empresa. Além dos custos de mão-de-
obra, encargos, equipamentos, matéria-prima, serviços e insumos, podem ser considerados os
custos administrativos no caso de a redução nas atividades da ferramentaria gerar reduções na
estrutura administrativa da empresa, o que é raro. Pode também ser considerado o componente
de custo do espaço ocupado pela ferramentaria na empresa, no caso desta ter restrições de área
em sua planta.

9. Decida

Compare os custos de execução das ferramentas internamente e em terceiros, mas não se baseie
apenas neles. Leve em conta todos os pontos de avaliação de seus fornecedores.
Leve em conta aspectos logísticos como distâncias de sua empresa aos fornecedores e regime de
trabalho dos mesmos.
Considere também as possibilidades de melhoria no processo de execução de ferramentas
internamente. Se todo o processo de estudos visando a terceirização foi realizado de maneira
coerente e transparente, com certeza os funcionários de sua ferramentaria estão buscando meios
de melhorar sua produtividade. Sua ferramentaria pode estar se tornando mais competitiva e
viável.
Lembre-se: A soma dos seus gastos e seus problemas de prazo e qualidade com fabricação de
ferramentas internamente e em terceiros deve ser menor que essa soma no seu processo atual de
produção interna de ferramentas.

10. Acompanhe e desenvolva o processo

Avalie periodicamente a possibilidade de terceirizar mais ferramentas e também de voltar a

executar internamente outras.
Desenvolva e refine seu processo interno de fabricação de ferramentas e seus sistemas de controle
desse processo e exija dos seus fornecedores a mesma atitude.
Monitore o uso das ferramentas e sua vida útil. Todo o esforço realizado na estruturação do
processo de terceirização pode não compensar a falta de critério para solicitar ferramentas e seu
mau uso por parte dos usuários.
Com racionalização do consumo e ganhos contínuos nos dois lados do processo de fabricação de
suas ferramentas (interno e em terceiros) está estruturada a transformação de sua ferramentaria
em fonte de satisfação e não de problemas para a direção de sua empresa.