Projeto de Layout Alinhado As Praticas de Produção Enxuta em Uma Empresa Siderúrgica de Grande Porte PDF

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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
PROJETO DE LAYOUT ALINHADO ÀS

PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA EM
UMA EMPRESA SIDERÚRGICA DE
GRANDE PORTE
Júlia Trindade Lorenzatto (UFRGS)

julorenzatto@tpo.com.br
José Luis Duarte Ribeiro (UFRGS)
ribeiro@producao.ufrgs.br
Este artigo trata do projeto de layout das áreas de armazenamento de

produtos intermediários de uma empresa siderúrgica de grande porte.
Através da aplicação do método Fac Plan e de práticas relacionadas à
Produção Enxuta, objetivou-se melhhorar a logística interna da
empresa. A implementação do método é apresentada e discutida até a
etapa de cálculo do espaço. O projeto realizado reduziu em 50% as
perdas de utilização dos equipamentos decorrentes da falta de
abastecimento de materiais e aumentou em 35% a utilização dos
recursos de movimentação de estoque da área em estudo. O trabalho
viabilizou a aplicação de novos conceitos de gestão industrial,
proporcionando à empresa melhores níveis de produtividade e
competitividade.
Palavras-chaves: Produção Enxuta, Logística interna, Layout

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1. Introdução
O comprometimento com a satisfação dos clientes e a concorrência acirrada exigem que as
empresas busquem novas e melhores práticas de manufatura. Em se tratando do mercado de
aços, onde se observa o estabelecimento e consolidação das grandes siderúrgicas, o equilíbrio
consiste em dosar rentabilidade e participação de mercado.
Para se adaptarem a esse ambiente competitivo, as empresas de diversos setores, seguindo os
passos da indústria automobilística, estão utilizando os conceitos e técnicas de Produção
Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP). Esse sistema de produção tem como objetivo
capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes flutuações do mercado
através do alcance efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo,
qualidade, atendimento e inovação. A teoria que sustenta o STP baseia-se na priorização das
melhorias na função processo via eliminação contínua e sistemática das perdas nos sistemas
produtivos (SHINGO, 1996). Nesse contexto, o arranjo físico (layout) e a logística surgem
como importantes fatores a serem analisados na implementação de práticas relacionadas ao
modelo de gestão da Produção Enxuta.
O principal motivo para o planejamento do layout do setor produtivo é o interesse em reduzir
os custos de movimentação e facilitar o gerenciamento do processo. Além dos custos de
movimentação, podem ser identificados outros custos relacionados ao layout: custos de
armazenagem, custos de work in process (WIP), custos com mão-de-obra desnecessária
devido à existência de muitas atividades que não agregam valor, entre outros (SILVA;
RENTES, 2002). Segundo Shingo (1996), a eliminação de estoques pode reduzir os custos de
mão de obra em aproximadamente 40%.
Por sua vez, a logística impacta diretamente nas dimensões flexibilidade, custo, qualidade e
atendimento. Uma logística eficaz consegue atender às mudanças de demanda e aos prazos de
entrega. A quantidade certa, dos produtos certos, no tempo e local acordados evidenciam a
qualidade da logística.
O presente estudo objetiva, através da aplicação de um método de planejamento de layout e
de práticas relacionadas à Produção Enxuta, melhorar a logística interna de uma empresa
siderúrgica. Inicialmente, é feita uma breve apresentação do referencial teórico, considerando
os relacionamentos existentes entre os componentes do Sistema Toyota de Produção e o
layout industrial. A seguir, é apresentado um estudo de caso realizado em uma empresa do
setor siderúrgico.
2. Produção Enxuta e layout industrial
2.1 Produção Enxuta
O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de negócio que visa aperfeiçoar a organização
para atender da melhor maneira as necessidades do cliente e eliminar os desperdícios. Ao
mesmo tempo, melhora a segurança e o moral de seus membros (LIKER, 2005). A Figura 1
apresenta a estrutura simplificada do STP. Na parte superior, estão os objetivos do sistema:
redução de custo e de lead time e aumento da qualidade, tendo como foco central o cliente.
Estes objetivos são sustentados por dois pilares: just-in-time e jidoka.
O primeiro pilar do STP compreende o just-in-time, uma técnica de gestão que preconiza que
cada processo deve ser abastecido com os itens certos, na quantidade certa, no tempo certo,
utilizando estoques mínimos de matéria-prima, produtos intermediários e bens acabados. O
2
JIT é viabilizado através do kanban, cabendo a essa ferramenta a função de controle

(SHINGO, 1996). Abaixo, no pilar do JIT, estão o fluxo contínuo, o takt time e a produção
puxada. O fluxo contínuo é o resultado da eliminação das interrupções no fluxo de materiais
através da eliminação das perdas ao longo do processo de fabricação. Isso é obtido com o
rearranjo do layout de forma que o fluxo de materiais tenha a mesma seqüência do fluxo de
processo, e que um fluxo unitário de produção possa ser implementado. O takt time é o tempo
disponível para produzir um componente ou um produto, baseado na demanda do cliente. Já a
produção puxada significa produzir somente o que o processo subseqüente retirar/consumir,
ou seja, a informação de produção flui de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo
de materiais (LUZZI, 2004).
Figura 1 – Estrutura simplificada do STP

Fonte: Ghinato in Almeida e Souza (2000)
O segundo pilar é composto pelo jidoka ou autonomação, que consiste em dar autonomia ao
operador ou à máquina para paralisar o processamento ao menor sinal de anormalidade.
Abaixo desse componente, encontra-se a separação homem/máquina, que é a base da
autonomação e significa separar as funções executadas pela máquina e pelo operador, dando à
primeira a autonomia para parar caso alguma anormalidade seja detectada, liberando o
homem para operar mais de uma máquina, aumentando assim a sua produtividade. Ainda no
mesmo pilar, estão os dispositivos de detecção de anormalidades, os poka-yoke, que
bloqueiam as interferências na execução de uma operação, impedindo a execução irregular de
uma atividade (SHINGO, 1996).
A base do sistema é formada por heijunka, kaizen e operações padronizadas. Heijunka é o
nivelamento da produção em termos de volume e variedade dos produtos, kaizen é a melhoria
contínua, enquanto a padronização das operações visa estabilizar o processo para que as
perdas possam ser identificadas e as ações de melhoria possam ser planejadas (LUZZI, 2004).
2.2 Projeto do layout industrial
A otimização do layout industrial possibilita a eliminação de uma série de perdas existentes
no processo produtivo: eliminação das horas-homem de transporte, melhoria nos índices de
qualidade, redução do lead time produtivo, redução dos inventários entre processos, aumento
3
da produtividade, da motivação e do comprometimento dos funcionários. Para Shingo (1996),

a configuração do layout industrial é uma pré-condição fundamental para estabelecer o fluxo
contínuo, elemento crucial do STP.
De acordo com Lee (1998), o layout pode ser a essência da produção eficiente se o seu projeto
tratar desde a localização global até as estações de trabalho, tendo como resultado um
ambiente que integra pessoas, serviços, produtos, informações e tecnologia. Ainda, fatores
como segurança, gerenciamento visual e mix de produtos, além dos aspectos quantitativos,
devem ser levados em conta no processo de decisão. Conforme esse autor, a estratégia é a
abordagem ou filosofia dominante que orienta o projeto do sistema de produção ou negócios.
As estratégias operacionais freqüentemente determinam a competitividade e o destino final de
uma organização. Portanto, desenvolver uma estratégia adequada para o planejamento da
instalação significa identificar o foco mais adequado às instalações em todos os níveis.
Segundo Luzzi (2004), o projeto do layout industrial é o arranjo do espaço de trabalho, e seu
planejamento constitui-se num importante recurso gerencial logístico, além de ser vital na
melhoria da produtividade das organizações. Os métodos existentes para planejar o layout
industrial utilizam: (i) experiência, (ii) algoritmos computacionais, (iii) métodos sistemáticos
e (iv) métodos integrais. Cada método exige recursos e utiliza metodologias diferenciadas.
Para executar o projeto de layout da empresa em estudo, optou-se pelo método de
planejamento sistemático Fac Plan, proposto por Lee (1998). Além de atender aos seis
princípios básicos do layout: princípio da integração geral, da mínima distância de
movimentação, do fluxo, do espaço cúbico, da satisfação e segurança, e da flexibilidade; as
vantagens desse método advêm da sua estrutura bem definida e da sua abrangência ao analisar
tanto aspectos quantitativos, quanto qualitativos.
O modelo de planejamento do macro espaço do layout, proposto pelo método Fac Plan, é
composto por 21 etapas, organizadas em três blocos: informação, estratégia e layout (Figura
2). No primeiro bloco realiza-se a coleta e análise das informações, quantitativas e
qualitativas, necessárias para desenvolver o planejamento do espaço. Essa fase tem também
como objetivo repensar a estratégia de toda organização. Já no segundo bloco, desenvolve-se
a estratégia de operações, ou seja, define-se o tipo de layout que otimiza a utilização dos
recursos através da eliminação das perdas do processo produtivo. No terceiro bloco, realiza-se
a construção do projeto do layout. Conforme Luzzi (2004), com as informações adequadas, e
a estratégia definida, o projeto pode ser construído com base em dados factuais.
A descrição das atividades da primeira à décima sexta etapa é apresentada no estudo de caso,
onde o modelo de planejamento do macro espaço é utilizado para projetar o layout da empresa
em questão.
3. Estudo de caso
O método Fac Plan foi utilizado, simultaneamente, no projeto de layout dos três pátios de
armazenamento da empresa em estudo: (i) tarugos, (ii) barras e (iii) fio-máquina, produtos
intermediários. Para ilustrar as etapas do método, o presente artigo apresenta as análises feitas
no pátio de armazenamento de tarugos.
3.1 Planejamento do projeto e análise de produtos e volumes
O método Fac Plan inicia com o planejamento do projeto de layout, o qual resulta em uma
lista de atividades, um gráfico de Gantt e um resumo incluindo os objetivos do projeto.
A segunda etapa consiste na análise dos produtos e volumes, que objetiva a compreensão das
4
relações existentes entre os produtos fabricados pela empresa. Nessa etapa, os produtos foram
agrupados em famílias, as quais consideraram as suas características de fabricação. Em
decorrência dessa análise, obteve-se a definição de vinte e seis famílias de tarugos, sobre as
quais foram levantados históricos e projeções de vendas, que serviram de base para a
definição das necessidades da empresa, em termos de equipamentos, mão-de-obra e espaço.
Figura 2 – Modelo de planejamento do macro espaço

Fonte: Lee (1998)
3.2 Análise de estoques e do layout atual

Através da análise de estoques, foi avaliada a eficácia e foram apontadas oportunidades de
melhoria no sistema de gestão da empresa, uma vez que os problema, ou inadequações de
processos, geralmente resultam em estoques (LUZZI, 2004). As tendências históricas e as
projeções de estoque auxiliaram a dimensionar as áreas de armazenamento do novo layout.
Como a orientação do sistema produtivo da empresa é make-to-order (fabricação conforme
pedido), o estoque, nesse caso, acompanha proporcionalmente os volumes produzidos. Em
decorrência disso, as áreas de armazenamento precisam ser flexíveis para suportar o
dinamismo do mix de produção.
Na análise do layout atual, foi verificada a utilização do espaço e foram identificados os
problemas atuais. Nessa etapa, observou-se que a disposição das áreas de armazenamento não
está alinhada com o fluxo do processo, resultando em cruzamentos no fluxo de materiais e
5
necessidade de transporte por longas distâncias. Além disso, a capacidade das áreas de
estocagem não é suficiente para comportar o volume atual dos estoques. Como conseqüência,
há tarugos armazenados em áreas inadequadas, fato que agrava as perdas decorrentes de
manuseio e transporte desses materiais.
3.3 Análise da organização e dos processos existentes
A análise organizacional, em geral, inicia com a obtenção do organograma atual e com a
indicação das funções e departamentos localizados na mesma área. Essa análise indica
possíveis inconsistências e auxilia a determinar a localização e dimensionamento das áreas de
apoio. Como o estudo foi realizado em uma área específica, essa etapa torna-se dispensável.
Por sua vez, a análise dos processos existentes consiste no mapeamento das atividades às
quais o produto é submetido. Esse mapeamento foi feito através da construção de fluxogramas
de processo, onde foram descritos os eventos – operação, transporte, inspeção, espera,
armazenagem e manuseio – que são realizados por cada família de produtos. Devido ao nível
de detalhamento requerido nessa etapa, foi possível o pleno entendimento do processo e a
identificação de diversas perdas atuais.
3.4 Identificação da infra-estrutura física
Na identificação da infra-estrutura física, foram relacionados os sistemas de apoio requeridos
para o funcionamento da logística interna. Esse levantamento foi importante para definir a
localização e o dimensionamento das áreas necessárias para suportar a infra-estrutura, como,
por exemplo, áreas para manutenção, estacionamento e escritório; além dos equipamentos
indispensáveis para o bom desempenho da operação.
3.5 Análise do fluxo de materiais e informações
Nesta atividade, as informações resultantes da análise dos processos são sobrepostas à análise
do espaço atual, gerando um diagrama que representa os fluxos de materiais existentes no
layout atual. Foi observado que, atualmente, há muitos cruzamentos no fluxo de materiais e as
distâncias percorridas são longas. Assim, a análise apontou oportunidades de melhoria na
movimentação dos materiais através do rearranjo das áreas.
3.6 Identificação de questões importantes e desenvolvimento da estratégia das operações
Neste momento, finalizaram-se as etapas que compõem o bloco de informação do método Fac
Plan e desenvolveu-se a estratégia de operações. Através das informações obtidas nas etapas
anteriores, foram analisados alguns tipos de arranjos físicos e optou-se por uma estratégia de
layout híbrido, que mescla unidades de espaço com foco no produto e outras com foco no
processo.
3.7 Definição das unidades de planejamento de espaço (UPE´s)
Esta etapa é a mais importante e marca o início do bloco layout do modelo de planejamento
do macro-espaço. A Figura 3 ilustra as etapas compreendidas por esse bloco, as quais
resultam na construção do projeto do layout.
As UPE’s são unidades gerenciáveis de operação e sua definição deve considerar a
necessidade de equipamentos, pessoas e espaço, de forma que todas as atividades que
compõem o processo possam ser executadas (LUZZI, 2004). A Figura 4 apresenta as UPE´s
geradas e suas respectivas subdivisões. Nessa proposta, as UPE´s 1, 2, 3 e 5 consideram as
características do produto (seção do tarugo, grupo de qualidade e origem do material),
portanto, têm foco no produto. Por sua vez, a UPE 4 tem foco no processo, pois ela comporta
6
os produtos que estão aguardando processamento (work in process).

3.8 Análise do fluxo de materiais e das afinidades
Nesta análise, calcula-se o fluxo de materiais entre cada par de UPE´s. O cálculo foi feito
através do mapeamento dos tipos de materiais, dos meios de transporte utilizados, e da
intensidade do fluxo existente, a qual determina a afinidade entre duas UPE´s. Além do fator
quantitativo do fluxo de materiais, a análise das afinidades considerou os fatores qualitativos
das afinidades não associadas ao fluxo, como comunicação, movimentação de pessoal,
aspectos de saúde e segurança. Como resultado, foram obtidas as afinidades totais a partir de
uma média ponderada entre os fatores quantitativos e qualitativos.
ID UPE Divisões de área na UPE
Construção Mecânica Carbono
com Preparo
sem Preparo
Tarugos
Construção Mecânica Ligado com
1 150mm
Preparo
Construção Mecânica Ligado sem
Preparo
Construção Mecânica Resulfurado
Alta Liga (Inox e Ferramenta)
Tarugos Construção Mecânica Carbono
2 180mm Construção Mecânica Ligado
Tarugos
Construção Mecânica Ligado
3 240mm
Alta Liga (Inox e Ferramenta)
Preparo
Tarugos
4 Recozimento
WIP
Endireitamento
150 mm
180 mm
5 AM 240 mm
260 mm
Forjados
Figura 3 – Elementos do planejamento de espaço Figura 4 – Descrição das UPE´s para o pátio de
Fonte: Lee (1998) tarugos
3.9 Construção do diagrama de configuração
O diagrama de configuração foi construído a partir da combinação das UPE´s com as
afinidades totais. Nessa atividade, foram consideradas todas as áreas produtivas que expedem
ou recebem materiais do pátio de tarugos, além das UPE´s de armazenamento e das divisões
de área dessas UPE´s, apresentadas na etapa 3.7. As configurações foram geradas e
manipuladas iterativamente com o objetivo de reduzir as distâncias entre as UPE’s com alta
afinidade e o número de cruzamentos entre as linhas de afinidades.
3.10 Cálculo do espaço
Para calcular o espaço necessário para o armazenamento e movimentação dos materiais foram
feitas análises sobre os históricos de estoque e previsões de demandas futuras. Os históricos
serviram como base para o dimensionamento do espaço das divisões de cada UPE, partindo-
7
se da definição de que o nível de estoque médio do último ano representa 70% do espaço
necessário. Como conseqüência, foi avaliada que a área total projetada comportará os picos de
estoque decorrentes de algum evento no processo produtivo. Além disso, as áreas
dimensionadas terão flexibilidade, através de corredores móveis entre cada UPE, para se
adequarem a possíveis mudanças do mix de estoque.
Dessa forma, o cálculo do espaço foi feito através do método do cálculo elementar, onde cada
equipamento que compõem uma UPE é medido, e suas dimensões são somadas às dimensões
de corredores e de espaços para armazenagem e movimentações.
A análise dos dados mostrou que a área existente suporta 99% do volume de estoque de
materiais. Entretanto, como esse cálculo foi feito considerando-se os limites máximos de
estoque, a área disponível é suficiente para as condições normais. Conseqüentemente, deve-se
analisar a organização do micro espaço a fim de buscar alternativas de armazenamento que o
aperfeiçoe.
3.11 Etapas seguintes
Conforme o método Fac Plan, a etapa seguinte ao cálculo do espaço consiste na primitiva do
planejamento de espaço. Após, são identificadas as restrições, construídas as opções de
layout, identificados os principais problemas de movimentação e são realizadas a avaliação e
seleção do layout. Desse modo, as 21 etapas são executadas, e o projeto de layout é concluído.
No entanto, devido ao grande volume de informações e análises necessárias para a
concretização dessas etapas, elas serão objetos de um próximo trabalho, e a etapa referente ao
cálculo do espaço encerra o estudo de caso apresentado.
4. Discussão dos resultados
A partir da definição dos níveis de estoque e conseqüente dimensionamento do espaço para
cada UPE, intensificou-se a preocupação com uma das bases da Produção Enxuta, o heijunka
ou nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de produtos. Com o objetivo
de nivelar os volumes de estoque e proporcionar maior flexibilidade à produção foi preciso
uma combinação de produção para estoque e produção por pedido. O mix adequado evita o
excesso de estoque de um determinado tipo de material e garante o seu giro, atenuando as
perdas por estoque, espera, movimentação e superprodução. Como resultado, verificou-se a
redução no lead time, na obsolescência dos produtos e nos custos de transporte, armazenagem
e atrasos.
Segundo Liker (2005), ao aplicar os princípios do modelo Toyota, começa-se a examinar o
processo de produção a partir da perspectiva do cliente. No estudo de caso, como se trata da
organização dos estoques de produtos intermediários, os clientes são internos, representados
pelos processos produtivos subseqüentes. Assim, a nova configuração de layout possibilita
que esses clientes sejam atendidos com o produto certo, no local certo e no momento certo,
comprovando a relação direta entre os componentes do STP e o layout industrial.
Além disso, a definição e implantação das UPE´s reduziram em 50% as perdas de utilização
dos equipamentos da empresa decorrentes da falta de abastecimento de materiais e
aumentaram em 35% a utilização dos recursos de movimentação de estoque da área de
logística interna. Isso ocorreu porque as UPE´s foram planejadas considerando a seção dos
tarugos e o grupo de qualidade dos materiais, que são os parâmetros utilizados na
programação do processo cliente. Ao mesmo tempo, as UPE´s adotadas geram um ambiente
propício à aplicação de kanban, pois permitem a gestão visual dos estoques.
8
Por fim, como o processo fornecedor e o processo cliente do pátio de armazenamento de

tarugos possuem parâmetros de produção que impossibilitam um fluxo contínuo, logo
requerem estoques, o que se buscou foi manter os estoques a níveis adequados e nos lugares
apropriados, que permitam um melhor fluxo total na empresa. No entanto, deve-se mencionar
que, mesmo com a manutenção desses estoques, o foco continua a ser a sua redução gradual,
pois o estoque oculta problemas e reduz a urgência de solucioná-los (SHINGO, 1996; LIKER,
2005).
5. Conclusões
A simples aplicação de conceitos e ferramentas relacionadas ao STP não é suficiente para
tornar uma empresa enxuta. Para se atingir esse nível, é fundamental que todos que compõem
o sistema compreendam a filosofia de eliminação dos desperdícios e estejam comprometidos
com a satisfação plena dos clientes. Nessa perspectiva, observa-se que poucas empresas
podem ser consideradas enxutas, mas muitas estão buscando essa condição.
Nesse contexto, um projeto de layout adequado viabiliza a implementação de novos conceitos
de gestão industrial, permite que as atividades logísticas sejam eficientes e possibilita a
eliminação contínua das perdas, redução de custos, diminuição do lead time e aumento da
qualidade. Conseqüentemente, atingem-se melhores níveis de produtividade e a empresa
torna-se mais competitiva.
Por sua vez, a utilização de um método de planejamento sistemático do espaço, como o Fac
Plan, cuja aplicação prática foi discutida neste artigo, mostra-se eficaz, pois assegura que
todas as decisões tomadas sejam embasadas em dados factuais. Do mesmo modo, permite que
todas as opções sejam analisadas e reduz possíveis retrabalhos no decorrer no projeto.
Referências
GHINATO, P. In: Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações. Ed.: Adiel T. de Almeida &
Fernando M. C. Souza. Recife: Editora Universitária da UFPE, 2000.
LEE, Q. Projeto de Instalações e do Local de Trabalho. 1.ed. São Paulo: IMAM, 1998.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
LUZZI, A. Uma abordagem para projetos de layout industrial em sistemas de produção enxuta: um estudo de
caso. 2004. 106 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
SILVA, A.L.; RENTES, A.F. Tornando o layout enxuto com base no conceito de mini-fábricas num ambiente
de multiprodutos: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
XXII, 2002, Curitiba. Anais... Paraná: ABEPRO, 2002. V.1, p. 1 - 8 // CD-ROM.

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JIT é viabilizado através do kanban, cabendo a essa ferramenta a função de controle

Figura 1 – Estrutura simplificada do STP

da produtividade, da motivação e do comprometimento dos funcionários. Para Shingo (1996),

Figura 2 – Modelo de planejamento do macro espaço

3.2 Análise de estoques e do layout atual

os produtos que estão aguardando processamento (work in process).

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