GESTÃO DE PROCESSOS

INDICADORES DE DESEMPENHO
Fernando Alves de Oliveira Pinto - SET/1992
Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Consultor do IATA Security Board

Quando recent em ent e assist i a um a palest ra na Universidade de Harvard, do prof

William Edwards Deming, identifiquei o início de utilização de uma ferramenta que, entendo será de
vital importância para as organizações num futuro próximo. o Balanced ScoreCard.
A década de 90 recém iniciada m ost ra- nos que um a organização que busca a excelência
da gest ão deve t er visão de fut uro, com vist as a cum prir a sua m issão e realizar a sua visão. Por
est a nova ferram ent a, as m et as e indicadores são agrupados de acordo com as perspect ivas da
Visão e Missão da Organização. As metas de curto prazo representam a expectativa da organização
para os próxim os dois anos, devendo ser definidas no plano de gest ão As m et as de longo prazo
indicam o horizonte de até cinco anos.
Em grande part e das organizações, ainda não há um a prát ica de m edição de vários
indicadores, sendo necessário est abelecer- se um cronogram a para a prim eira colet a de dados a
fim de que sej am fixadas as m et as. É necessário enfat izar que est es indicadores não podem ser
vist os isoladam ent e, sob a ót ica quant it at iva puram ent e. Seria um um a int erpret ação sim plist a. O
conjunto geral dos indicadores, suas correlações e as comparações com aspectos qualitativos é que
geram um panoram a geral do desem penho organizacional. Est e conj unt o é fundam ent al diria at é
vital, mas é insuficiente para aferir o resultado geral da instituição.
Est a ferram ent a que est á t om ando corpo e j á ult rapassa os m uros de Harvard, baseia-
se na form ulação de indicadores que est ão, segundo observei, diret am ent e alinhados com as
estratégias da organização, sob quatro perspectivas básicas:

Dos clientes, usuários, sociedade (cidadãos);

Financeira ( custos);
Dos processos internos ( em seu conceito mais amplo)
Do aprendizado e crescimento (simploriamente chamado de treinamento)

RAZÃO PARA MEDIR

Quando você pret ende m elhorar o desem penho de sua organização, saber o que desej a
m odificar, quant o quer m elhorar e conhecer sua m et a, para saber onde quer chegar, você
precisa medir.
Precisa m edir para poder localizar- se em relação a essa m et a, ident ificando o quant o
está afastado dela, e para saber sua evolução em relação a esta meta.
Dem ing afirm a t ext ualm ent e: “N ã o se ger e ncia o qu e n ã o se m e de, nã o se m e de o
qu e nã o se de fin e, nã o se de fin e o que n ã o se e nt e n de, n ã o há su ce sso n o que n ã o se
gerencia”.

COMO MEDIR

Necessit am os m edir para confirm arm os se os esforços que dispendem os obj et ivando a
m elhoria em busca da m et a fixada t iveram efeit o. A m edição est á intimamente associada à
melhoria. I st o porque o que obt em os quando inspecionam os, é o que m edim os, não o que
esperamos.
È m uit o im port ant e fixarm os em t odos os colaboradores, a consciência de que a m ais
importante razão para a medição é apoiar o sistema de melhorias.
Para exem plificar, ut ilizarem os um exem plo bem próxim o, o do pilot o de avião de um a
das em presas associadas à I ATA: um sist em a de medição im plant ado adequadam ent e num a
organização é como o painel de instrumentos do avião.
Cada inst rum ent o indica um a variável. O pilot o ut iliza um a série de variáveis ( medições)
para conduzir adequadamente o avião, ele não utiliza somente uma medição.

copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado originalmente1no IATA SECURITY HANDBOOK 2nd Edition e na Revista Banco Hoje
 Evident em ent e algum as m edições são m ais im port ant es que out ras, são est rat égicas,
diria, são vitais para o destino dos passageiros.
Em qualquer organização, exist em aqueles indicadores que t am bém são vit ais, são
estratégicas para os rumos e sucesso da organização.
Devem os ut ilizar a m edição para ações de cont role, de previsão, de estimativa, para
t om ada de decisões, para ident ificação de problem as e para sua solução; e para
principalm ent e, diria prioritariamente avaliação de m elhorias - para o monitoramento da
im plant ação da est rat égia, rodar o PDCA, obt er o " feedback" cont ínuo, como part e do processo
gerencial.
A m edição o único m ecanism o que perm it e saber se est am os rem ovendo
sist em at icam ent e as causas com uns e especiais dos erros de nossos sist em as e processos, em
velocidade e na rot a com pat ível com os result ados esperados, usando m ais um a vez a
similaridade com nosso avião e nosso piloto.
Devemos utilizar a m edição de m aneira que se t orne eficaz para im pulsionar e m ot ivar a
m elhoria da perform ance, pois ela pode dizer- nos a exem plo do radar de nosso pilot o onde
precisamos de melhoria e às vezes até, quanto precisamos melhorar.
Pode também ajudar- nos a priorizar os alvos de nossas energias e recursos, m ot ivando
a todos, sinalizando quando nos tornamos melhores.
Recordando part e da cit ação de Dem ing “... não se pode m edir e definir aquilo que não
se com preende...”. Assim , só a m edição proporciona um a base com um para a t om ada de
decisão.
Importantes nesta fase, os indicadores são usados na função CHECK do PDCA.
Enfat izo que com o no nosso avião o pilot o é a pessoa m ais indicada a m edir as variáveis
do t rabalho que execut a ( quando a aeronave é de grande port e ele t em aj uda da equipe de
bordo, co- piloto, engenheiro de vôo e etc), Também em uma organização a melhor pessoa para
medir o trabalho é quem o executa.

Relação com clientes (internos e externos)

Você precisa saber com o seu client e avalia seu t rabalho, t ent e t ransform ar essa
avaliação em um indicador. É uma forma de medir o grau de satisfação do seu cliente.
Se você t em algum canal int erno form al com seus colaboradores, t ransforme- o t am bém
em indicador. Você precisa cert ificar- se que seus colaboradores est ão sat isfeit os com a
organização onde t rabalham , pois só assim você pode esperar sat isfação de seus client es
externos.

Conceito de problema

Dos m ais ant igos é o conceit o de problem a: qualquer diferença ent re um a sit uação
desejada e a situação real encontrada.
Problem a é, em últ im a analise, do pont o de vist a organizacional, um result ado
indesejável do trabalho, quando se compara o previsto com o real.
Regis MacKenna classifica problem a, do pont o de vist a da com pet it ividade, com o a
diferença entre a sua organização e sua concorrente.

Conceito de indicador

Pet er Drucker define indicador com o o parâm et ro que m ede a diferença ent re a sit uação
desej ada e a sit uação at ual, ou sej a, ele indica a existência de um problem a. O I ndicador
permite quantificar um processo, pois é parâmetro representativo deste processo.

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 Características de um indicador

Um indicador deve ser represent at ivo e fácil de ser ent endido. Deve possibilit ar a
qualquer elem ent o da organização entendendo- o, t irar suas conclusões e aplicá- las de
imediato. Também deve ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.
Para que um indicador sej a reconhecidam ent e válido, deve ser t est ado em cam po,
provando que efetivamente funciona e que é facilmente compreendido e assimilado.
De nada adiant a t am bém a fixação de um indicador que não sej a econom icam ent e
viável, pois indicadores que são onerosos e dão m uit o t rabalho para serem calculados, ou
aplicados, são rejeitados, não funcionarão, e serão descartados.
Sua disponibilidade t am bém é fundam ent al. Um bom indicador deve est ar disponível
a t em po. Pois dados at rasados, que não represent am m ais a sit uação at ual são com o at est ado
de óbit o. Confirm am apenas que a organização j á m orreu. São a caixa pret a de nosso avião
modelo.
Para t erem validade e ut ilização, os indicadores devem est ar disponíveis ant es que a
situação mude.

Indicadores de qualidade
Os indicadores de qualidade são assim cham ados quando represent am a eficácia
com que o processo sob est udo at ende às necessidades de seus client es. Medem a sat isfação
do cliente. Estão mais ligados às saídas do processo Indicam se seu processo está fazendo seus
produtos/serviços certos, de acordo com o esperado por seus clientes.
Uma fórmula sugerida é:

Qua n t ida de de nã o conformidades ( proble m a s, e r r os, de svios) dividido pela

Quantidade Total (quantidade, tempo, US$).

Indicadores de produtividade

Os indicadores de produt ividade est ão m ais relacionados aos fat ores internos e
geralm ent e são ut ilizados para m edir a ut ilização de recursos disponíveis para o processo. Eles
representam a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços.
A m elhoria dest e indicador representa ot im ização de processos e redução de cust os.
Um a fórm ula usual: Tot a l de saídas dividido pelos Re cur sos consu m idos no pr oce sso (ou
disponíveis).

Critérios de performance

Eficácia

Significa realizar as coisas certas, no tempo certo e com os requisitos de qualidade

especificados. A eficácia está ligada à saída do processo. Responde à pergunta: foi feito o que foi
proposto?
Sua medida é igual a: output obtido dividido por output esperado

Eficiência

Eficiência é medida na entrada do processo. Refere- se a consumo de recursos.

Representa quantos recursos consumimos comparado com o que propusemos a consumir, na
execução do processo.

Qualidade

Responde à questão se executamos o que nos propusemos, tão bem quanto deveríamos.

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 Produtividade

Usualmente, conceituamos produtividade como a capacidade de produzir maior

quantidade, com melhor qualidade, em melhores condições de trabalho, menor custo, e melhor
aproveitamento dos fatores de produção, mas tecnicamente, produtividade de um fator ou célula
de produção é a relação entre a produção total e a quantidade desse fator disponível à obtenção
daquela referida produção.

Outros critérios de Performance são:

o Qualidade de vida no trabalho

o Inovação

o Lucratividade (para centros de receita) , orçamento (para centros de custo)·.

Tipos de indicadores

Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois níveis, Funcionais e

Interfuncionais.
Os funcionais correspondem às atividades principais de um órgão. A estruturação de
uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento diário. Exemplos: setor de
compras, setor de vendas de bilhetes, manutenção, operação, check- in, etc.
Os interfuncionais, aqueles decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos não
estão ligados a uma determinada área funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria de
comunicação, desenvolvimento de novos produtos, padronização, reconhecimento e participação de
empregados, etc.

Como escolher e definir indicadores de desempenho

A chave para uma boa definição de indicadores de desempenho é a identificação dos

projetos ou processos- chave que garantem o sucesso da organização. Em seguida são identificadas
as funções ou atividades que influenciam cada projeto ou processo- chave em particular, para que
se possa verificar como cada uma dessas funções ou atividades contribuem para os objetivos
estratégicos da organização.
O resultado deste processo de identificação é a criação de um número nunca maior que
vinte indicadores o (ideal é um número entre 5 e 7), que poderão ser aprimorados de acordo com
sua utilização.
I ndicadores de desem penho t êm quant ificadores que devem m edir o grau de
at endim ent o de um obj et ivo est rat égico ou de um a m et a de desem penho. Para isso, devem ser
expressos em unidades de m edida que sej am represent at ivas para aqueles que vão ut ilizá- los no
monitoramento ou para a confecção de planos de ação com base na informação coletada.
Um quantificador de desempenho é composto de um número ou percentual, que indica a
magnitude, e de uma unidade de medida que dá ao número ou percentual um significado.
Os indicadores e os quant ificadores devem servir de apoio para det ect ar as causas e os
efeit os de um a ação, e não apenas seus result ados, e devem ser agrupados segundo os obj et ivos
estratégicos.

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 Também resumidament e, é prudent e enfat izar que um indicador e seus respect ivos
quantificadores devem:

Ser compreensíveis;
Ter aplicação fácil;
Ser interpretados uniformemente;
Ser compatíveis com o processo de coleta de dados existente;
Ser precisos quanto à interpretação dos resultados;
Oferecer subsídios para o processo decisório;
Ter uma responsabilidade definida.

Considerar aí:

A visão de Clientes
O desempenho de produtos e serviços
As operações e desempenhos internos, abrangendo processos do negócio, serviços de
apoio.
O desempenho de fornecedores
Os aspectos financeiros e de custo

Um quant ificador pode ser represent ado por um a unidade sim ples, com o m eses, reais,
doadores et c., ou por unidades m ult idim ensionais, que expressam um a relação, com o núm ero de
beneficiários por voluntário, número de atendimentos por semana, percentuais etc.
É det erm inado t am bém o nível de agregação que serão colet ados os dados. Nível de
agregação é o grau de det alham ent o desej ado. Por exem plo, podem os querer m edir num a
em presa aérea o desem penho de t odas as rot as para a América do Sul ou apenas da 1ª Classe de
todos os vôos com saída aqui de Geneve.
Para cada indicador e respect ivo quant ificador é definida t am bém a freqüência de colet a
de dados. O m om ent o oport uno para a capt ação e ut ilização dos dados dos indicadores é um fat or
chave para ser levado em consideração, pois ele varia de um indicador para out ro e deve t er a
freqüência que possibilite uma ação rápida.
A est rut uração corret a da avaliação de desem penho se t orna inút il se não forem
determinadas às áreas responsáveis para cada um dos indicadores.
O fundam ent al e m esm o óbvio é que a área responsável pelo desem penho est ej a
diret am ent e relacionada com a at ividade m onit orada. Tam bém o que garant e que o processo de
m onit oram ent o do desem penho sej a efet ivo é que sej a feit o de form a descent ralizada, sim plificada
e pouco burocrática, para que obtenha respostas rápidas.
A ênfase deve est ar sem pre na aut onom ia e no aut ocont role operacional. A alt a
adm inist ração não é excluída do processo, m as participa m ensalm ent e das reuniões do com it ê de
gest ão para result ados m onit orando e avaliando a eficiência e a eficácia dos indicadores em vez de
se envolver com as decisões do dia a dia.

Metas de desempenho

Os obj et ivos est rat égicos são result ados de um a dim ensão m ais geral pret endida pela
organização, e as m et as de desem penho são m ais concret as e obj et ivas, necessárias ao
at endim ent o dos obj et ivos e que servirão de referência para a avaliação do desem penho
organizacional.
No processo de definição de m et as de desem penho deve- se priorizar os esforços
naquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos estratégicos.
As m et as de desem penho devem est abelecer os níveis de desem penho m inim am ent e
aceit áveis, t ant o a curt o com o a m édio prazo, e devem necessariam ent e cont er as m esm as
medidas de seus respectivos quantificadores.
Em geral, como dito em nosso primeiro parágrafo, considera- se curto prazo o período de
até dois anos e considera- se m édio prazo o período com preendido de dois a t rês anos; este
conceit o é variável e depende da vida m édia do produt o ou serviço principal da organização – seu

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principal processo, em últ im a análise. Pode haver sit uações em que seis m eses sej a um período
considerado curto prazo e um ano, ser considerado médio prazo.
A det erm inação de m et as para os dois períodos ( curt o e m édio) leva a organização a
pensar sobre a velocidade de at endim ent o possível no m om ent o e a esperada para o fut uro. É um
importante sinalizador para a área envolvida do ritmo de trabalho desejável.
Os referenciais e as m et as de desem penho serão aprovados pelo com it ê de gest ão para
result ados e relacionados num a “ Planilha de Met as de Desem penho” elaboradas por est e com it ê,
que também deve ser o responsável para, periodicamente, efetuar uma verificação (check).
Est as m et as devem ser realist as, porém desafiadoras, encoraj ando o progresso em
relação aos níveis hist óricos de desem penho. Met as não realist as geram desm ot ivação e perdem
credibilidade.
Um a prát ica eficient e de se det erm inar m et as de desem penho é buscar referenciais
externos à organização.
O referencial, ou benchm ark garant e que a organização m ant enha um foco ext erno na
m elhor prát ica, em vez da prát ica freqüent e de basear os obj et ivos apenas nas m elhorias do ano
anterior.
Porém é preciso cert os cuidados ao buscarm os um referencial. Descreveria com o as
principais etapas:

1. Selecionar o indicador e quantificador a serem referenciados.

2. Identificar a melhor organização para esse indicador.
3. Selecionar o responsável pelo referencial.
4. Visit ar a organização referencial. Se isto não for possível é recomendável encomendar
uma pesquisa ou consultoria sobra a melhor prática.
5. Identificar as diferenças e as melhores práticas.
6. Determinar as metas de desempenho.

A próxim a et apa, o m onit oram ent o do desem penho, é quando t oda organização t om a
conhecim ent o dos indicadores, quant ificadores e m et as planej ados e inicia o procedim ent o de
coleta de dados e avaliação.
O m onit oram ent o do desem penho é o processo que garant e que aquilo que um a
organização está fazendo está consistente com o que ela decidiu fazer.
Mais um a vez fazendo um a analogia com a nossa viagem aérea, a declaração da m issão
é o processo que decide os destinos, o planejamento é o guia e o monitoramento do desempenho é
o acompanhamento das referências no radar pelo nosso piloto.
A sist em át ica de m onit oram ent o do desem penho pode e deve ser im plem ent ada
rapidam ent e. Quant o m ais cedo forem levant ados os dados dos indicadores, m ais cedo t erem os os
planos de ações e a conseqüent e m elhoria no desem penho. Os result ados aparecendo facilit arão a
adesão rápida de toda organização.
Um obst áculo à im plant ação desse processo adm inist rat ivo é a percepção errônea que
será difícil colet ar os dados necessários ao m onit oram ent o dos indicadores. Normalmente ocorre a
agradável descoberta que muitos dados já existem disponíveis, distribuídos em vários setores da
organização, mas que não são usados do modo correto.

Para que este processo seja efetivo deve responder a três perguntas:

Estamos fazendo o que é certo?

Estamos fazendo corretamente?
Podemos fazer melhor?

Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento de desempenho devem

garant ir que est as pergunt as sej am feit as e respondidas freqüent em ent e e, o m ais im port ant e,
que os planos de ação sej am feit os e im plem ent ados rapidam ent e para que ocorra um a
melhoria contínua.
Enfat izo, que out ro fat or decisivo para um a boa aceit ação do m onit oram ent o do
indicador de desem penho é que os responsáveis rapidam ent e ident ifiquem o problem a que
necessita de atenção (decisão rápida do piloto).

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 A t endência dos dados apont ados t am bém é um fat or im port ant e e deve ser
const ant em ent e observada. O responsável deve sem pre olhar o fut uro em vez de ficar
concent rado no passado. Os dados hist óricos devem servir com o base para o foco no
desem penho fut uro. O gráfico result ant e não pode ser usado apenas com o um a análise
m at em át ica da t endência caso nada sej a feit o, m as sim , com o um inst rum ent o gerador de
ações que devem ser cum pridas num período de t em po det erm inado, prom ovendo ent ão a
cultura de melhoria contínua em toda a organização.

Planos de ação

Os planos de ação são o que efet ivam ent e prom ovem a m elhoria cont ínua da
organização e são apresent ados em reuniões m ensais por t odos os responsáveis at ravés de
uma planilha do t ipo: " Monit oram ent o dos I ndicadores de Desem penho" Est a planilha deve
conter informações que demonstrem que a organização possa:
Estar preocupada com o fut uro, agindo com o foco na direção das m et as de
desempenho de curto e médio prazo;
Ser feit a para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores de
desempenho específicos de sua área;
Encorajar a m udança at ravés do aut ocont role e libert e a alt a adm inist ração para
que foque suas ações em questões estratégicas;
Monitorar a eficiência e a eficácia dos planos de ação;
Facilitar a identificação de problemas e a busca de soluções;
Ajudar a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;
Funcionar com o veículo de com unicação ent re as áreas operacionais e a alt a
administração;
Promover a melhoria contínua em toda a organização.

A planilha m encionada deve t er um a apresent ação que perm it a aos responsáveis um a

rápida e fácil assimilação dos dados principais para que possam tomar decisões efetivas. O formato
deve ser essencialm ent e visual, deve combinar gráficos e pequenos t ext os e ser ut ilizada
essencialmente para a avaliação e monitoramento dos planos de ação elaborados.
Ela deve cum prir a função de visualizar rapidam ent e o desem penho e verificar se houve
m elhoria no gráfico de t endências. Os hist ogram as subsidiam dados que devem ser os m ais
relevant es para se diagnost icar o possível problem a a ser resolvido. O problem a diagnost icado é
anot ado no cam po reservado para isso, bem com o sua causa, a ação para a solução, o
responsável, a dat a previst a para conclusão e a sit uação que apont a o quant o à ação avançou em
relação ao prazo determinado para sua conclusão.
As diversas ações aprovadas são anot adas na planilha " Planos de Ação" , elaborada um a
para cada área, facilit ando o acom panham ent o por part e da alt a adm inist ração. Essas planilhas
cum prem t am bém a im port ant e função de regist ro hist órico para consult a fut ura de problem as e
soluções.

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 IMPLANTAÇÃO

Para a implantação, é recomendável seguirem- se os seguintes passos:

Definir o público alvo.

O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa como um todo e há indicadores
que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão.
Defina os indicadores.

Atenção:
- Aos Pontos relevantes no atendimento ao cliente
- Aos pontos onde o produto/serviço muda de mãos

Defina a freqüência de elaboração e o formato dos relatórios.

Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal.
Compare com a situação real, encontrada, atual.
Divulgue os indicadores
Descubra as causas da diferença
Identifique as soluções que eliminem estas causas
Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação.
Melhore seu processo
Rode o PDCA
Confirme que o problema foi solucionado
Revise os procedimentos documentados
Treine todo o pessoal no novo método.
Estabeleça os controles necessários

Erroneamente, mas mais habitualmente do que se imagina, a seleção é iniciada pelos

indicadores de custo. Depois temos qualidade, produtividade/tempo e inovação/aprendizado.

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 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO

A medição é considerada por muitos colaboradores, como uma ameaça. Em

geral, as pessoas em geral não temem a medição em si, elas até gostam do
"feedback", mas elas tem um profundo receio do uso dos dados gerados.
Medição não é só controle. É a constatação da implantação de melhorias. Nem
sempre a precisão é essencial. É melhor que você tenha alguma medição, mesmo
não tão precisa, do que não ter nenhuma.
Foco em apenas um único indicador: como demos o exemplo do piloto, lembre- se
que ele não conduz o avião olhando para apenas um instrumento.
Ênfase excessiva na produtividade da mão de obra.
Medidas subjetivas ( não são confiáveis), Atenção: medição não objetiva não
significa medição não confiável.
Os padrões funcionam como teto para a performance.

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copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado originalmente9no IATA SECURITY HANDBOOK 2nd Edition e na Revista Banco Hoje