Proposta para Concepção de um Sistema de Medição de Desempenho

Orientado por Processos: Aplicação em uma Prestadora de Serviços

de Suporte Operacional

André Ribeiro de Oliveira (COPPE/UFRJ) andre.ribeiro@gpi.ufrj.br

Bruno Santos Ribeiro da Costa (UFRJ) bruno.santos@gpi.ufrj.br
Renato Florido Cameira (UFRJ) renato.cameira@gpi.ufrj.br

Resumo: A implantação de um sistema de medição de desempenho consiste em importante

passo para dar consistência à tomada de decisão em direção à sustentação do
posicionamento competitivo. Diferentes propostas metodológicas para implantação de
sistemas de medição de desempenho são discutidas na literatura, mas nenhuma delas enfoca
com profundidade a questão da escolha dos indicadores mais adequados para fazer parte
deste sistema de medição. No presente artigo será apresentado um método para concepção
de um sistema de medição de desempenho, onde a visão por processos constitui um dos
principais pilares de sustentação desse método, ao garantir que a performance seja avaliada
no sentido transversal, e não apenas funcional, da organização. Além da visão por processos,
recomenda-se fortemente a busca pelo alinhamento dos indicadores de desempenho de
diferentes unidades organizacionais, que se torna evidenciado a partir da construção de
diagramas de causalidade entre os indicadores de desempenho. O artigo busca facilitar o
entendimento a partir da descrição pormenorizada do método aplicada ao caso de uma
empresa Prestadora de Serviços de Suporte Operacional (denominada aqui de SSO).
Palavras-chave: Indicadores de Desempenho; Visão por Processos; Alinhamento
Organizacional.

1. Introdução
A concepção de um sistema de indicadores de desempenho é uma tarefa, a princípio,
simples para aqueles que conhecem a organização, o que aumenta a probabilidade de escolha
de um número grande de indicadores, trazendo dificuldades na gestão da organização. Esse
problema é fortemente realçado pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2001),
que utiliza o painel de instrumentos de bordo de um avião como imagem a ser seguida na
escolha e implantação do sistema de medição de desempenho – apenas os instrumentos e
controles mais acionados são postos em evidência no painel de controle. Sem um criterioso
método para escolha dos indicadores que farão parte deste “painel”, não há diferenciação dos
indicadores quanto à sua importância, fazendo com que os gestores trabalhem sobre uma
grande quantidade de dados e informações pouco estruturadas, prejudicando a tomada de
decisão.
O objetivo do presente artigo é apresentar um método para permitir uma escolha
criteriosa de indicadores de desempenho visando à implantação de um sistema de medição de
desempenho de uma organização. Para isso utilizaremos como exemplo o caso de implantação
que serviu de piloto a tal método fortemente ligado à Engenharia de Processos de Negócios,
da qual toma várias contribuições e se constitui em importante desdobramento. O objeto de
estudo em questão é uma gerência prestadora de Serviços de Suporte Operacional (SSO)
dentro de uma organização, que será utilizada como caso para facilitar a exemplificação dos
instrumentos utilizados ao longo do trabalho.

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2. O Sistema de Medição de Desempenho
A medição de desempenho é difícil e desafiadora. Esta constatação reflete o
sentimento dos gestores em relação ao ato de projetar, implantar e acompanhar as medidas de
desempenho de uma organização. O estabelecimento da medição de desempenho requer uma
avaliação de questões de grande complexidade, quando pensadas no contexto organizacional,
a saber: medir para quê? Medir o quê? Medir para quem? Como medir?
O ato de medir consiste em um conjunto de atividades que visam quantificar variáveis
e atributos de interesse do objeto a ser estudado. Medidas de desempenho da organização
devem ser consideradas como mecanismos para monitorar se a estratégia está sendo seguida
de forma satisfatória e se as ações das pessoas estão alinhadas a tal estratégia.
Em um ambiente complexo, faz sentido pensarmos em um conjunto de medidas de
desempenho que devem estar organizadas de forma a atender os propósitos referidos no “para
quê, o quê, para quem e como”. Temos assim o estabelecimento de um sistema de medição de
desempenho, considerando que a existência de cada medida só faz sentido quando pensada
dentro de um conjunto de medidas. Podemos considerar que as medidas são a materialização
de determinado desempenho, qualitativo ou quantitativo, de forma a ser possível comparar tal
medida com uma determinada grandeza de referência (por exemplo, o grama, o metro, etc.).
O indicador de desempenho, por sua vez, é o resultado da convergência de uma ou
mais medidas que torna possível a compreensão do comportamento do objeto que se quer
avaliar a partir dos limites estabelecidos (referências ou metas). Se quiséssemos avaliar, por
exemplo, os resultados da dieta hipocalórica de um indivíduo acima do peso, teríamos como
sugestão de indicador de desempenho a massa perdida por mês (combinando medidas de
massa corporal, tempo e a diferença em um intervalo de tempo). Ou seja, um conjunto de
medidas referente à massa corporal do individuo, por si só, não faria sentido. Só há lógica na
medição se, por trás dela, existir a idéia do indicador de desempenho e do seu propósito.
O sistema de medição de desempenho consiste, pois, em um conjunto de indicadores
de desempenho organizacionais que deve se comportar como agente indutor de mudanças,
informando às partes o que se deve fazer para melhorar o desempenho do todo. Assim, a
definição dos indicadores de desempenho de uma organização passa, primeiramente, pelo
entendimento dos seus objetivos e, por conseguinte, da estratégia pretendida por tal
organização. A gestão por indicadores de desempenho permite, portanto, a identificação de
gaps de performance entre o padrão estabelecido pela estratégia e pelos resultados reais
obtidos pela organização. Trata-se da identificação da efetividade da transformação da
estratégia em ação, se pensarmos em termos de ações direcionadas à sustentabilidade de uma
determinada posição competitiva almejada pela organização.
Os indicadores de desempenho entram na discussão de gestão no momento em que a
estratégia é comunicada para dentro da organização, ou seja, quando a estratégia consegue ser
traduzida em objetivos estratégicos, que por sua vez, são desdobrados em objetivos gerenciais
e operacionais, no sentido top-down (de cima para baixo). Percebe-se, de fato, que o mesmo
desdobramento existente em termos hierárquicos dos objetivos estratégicos se aplica aos
indicadores de desempenho. E é justamente o acompanhamento destes indicadores em seus
diferentes níveis, conforme pode ser visto na Figura 1, que delineia a gestão por indicadores
de desempenho, no sentido botton-up (de baixo para cima). Ou seja, o acompanhamento dos
indicadores de desempenho sob a ótica botton-up permite a verificação do alcance dos
objetivos em seus diferentes níveis, até no nível da estratégia da organização.

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Figura 1: Lógica top-down e botton-up de alinhamento dos objetivos e acompanhamento da estratégia,
respectivamente, em diferentes instâncias organizacionais

Uma questão se defronta a esta altura: onde estão as ações que impactam as medidas
de desempenho que compõem os indicadores de desempenho das organizações? Estão
justamente nas suas operações e nos seus processos de negócio. A forma com que se dá a
gestão por indicadores de desempenho por processos será tratada na seção seguinte.

3. Sistema de Medição de Desempenho a Partir de uma Visão por Processos

A proposição de um sistema de medição de desempenho, que efetivamente apóie a
gestão de uma organização, depende de uma série de entendimentos. O primeiro deles, e
talvez o mais importante, refere-se ao próprio modelo de negócio da organização. Ou seja,
qual o propósito da organização, quem são seus clientes, seus fornecedores e parceiros, seus
principais recursos que irão proporcionar a transformação em valor para seus clientes, etc. E é
justamente na transformação dos recursos em valor para os clientes que está o cerne da
discussão de Engenharia de Processos de Negócio.
O levantamento dos processos de negócio de uma organização permite a identificação
e escolha dos indicadores de desempenho por processos, na visão de Rummler e Brache
(1995), aderentes aos objetivos estratégicos da organização. Como saber então se os processos
de negócios das organizações estão alinhados à estratégia da organização? Kaplan e Norton
(2000) consideram que a resposta para esta questão passa por criar mecanismos que garantam
o alinhamento entre as atividades executadas e a proposição de valor gerada para o cliente,
partindo da premissa que tal proposta de valor assegure a sustentabilidade da estratégia da
organização. Alguns autores classificam os processos que mais impactam a proposição de
valor gerada para o cliente como sendo os mais críticos e que por isso merecem mais atenção
dos gestores. Segundo Caulliraux e Cameira (2000), a definição de indicadores de
desempenho é um dos desdobramentos mais naturais a partir da análise dos processos, pois
permite questionar se um indicador local, fortemente presente em organizações puramente
funcionais, tem algum impacto global. Olhar somente o indicador local pode provocar
“distorções de percepção” quando se analisa globalmente o reflexo destes indicadores
(ANTUNES JR, CAULLIRAUX e NEVES, 1998).

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 Esta classificação orienta assim a implantação de um sistema de indicadores visando a
medição e o acompanhamento do desempenho dos processos mais críticos. Os indicadores de
desempenho que farão parte deste sistema emergem dos processos que suportam uma
organização a sustentar a estratégia almejada. Por exemplo, supondo que a estratégia de uma
organização esteja voltada para excelência operacional, espera-se um bom desempenho dos
processos referentes à manufatura, relacionamento com fornecedores, entregas, etc. Emergem
daí os indicadores que irão monitorar o grau de desempenho alcançado com a execução
desses processos chave, possibilitando uma avaliação não só dos seus resultados, como
também do posicionamento competitivo a ser sustentado por tais processos. Esta avaliação
permite a tomada de decisão em prol do alinhamento estratégico entre o nível de processo e o
nível de organização, na visão de Rummler and Brache (1995), ao orientar em quais processos
devem ser propostas mudanças para melhoria e que proposições devem ser estas, de forma a
levar a tal alinhamento.
Uma questão relevante para a construção do Sistema de Medição de Desempenho
refere-se a como os indicadores que constituem o sistema devem ser organizados. Algumas
propostas são conhecidas da literatura, como o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton,
1998; 2001; 2004; 2006) Tableau de Bord (Chiapello e Lebas, 1996), Modelo Quantum
(Hronec, 1994), etc. Neste caso, optou-se por mesclar a estrutura do Balanced Scorecard
(presente no universo corporativo da organização em estudo), com a definição de efetividade,
eficácia e eficiência dos processos de negócio, segundo a visão de Sink e Tuttle (1993). Esta
opção se deve ao fato do BSC já estar presente na organização no nível corporativo: mesmo
não havendo um movimento institucional de desdobramento do BSC para os níveis
gerenciais, o BSC corporativo deverá informar ao sistema de medição de desempenho
proposto para a SSO as diretrizes de sua efetividade, ou seja, dos objetivos de longo prazo a
serem alcançados.
Entretanto, independente da adoção de uma ou outra proposta de implementação de
sistema de medição de desempenho, nenhuma delas contém em seu escopo uma metodologia
pormenorizada para escolha dos indicadores. O que se percebe nestas metodologias é que elas
se limitam à definição de grandes perspectivas (como as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard) para organizar a discussão e servir de base para que nas reuniões de grupos de
trabalho sejam definidos os indicadores mais relevantes. A proposta do método para escolha
dos indicadores de desempenho apresentada a seguir busca atender esta necessidade, ou seja,
estruturar uma forma de se pensar consistentemente sobre os indicadores que deverão fazer
parte do sistema de medição de desempenho da organização.

4. Estrutura Proposta para Escolha dos Indicadores de Desempenho

A estrutura proposta para escolha dos indicadores deve seguir os seguintes passos:

a) Entender a organização a partir de modelos

b) Identificar possíveis indicadores de desempenho a partir dos processos e os objetivos a
serem alcançados
c) Identificar os indicadores de desempenho mais relevantes
d) Elaborar o diagrama de causalidade entre os indicadores de desempenho, validando-os
neste diagrama
e) Integrar os diagramas de causalidade das gerências

4.1 Entender a Organização a Partir de Modelos

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 O método de trabalho nesta etapa consiste fundamentalmente na construção de
modelos que representem a natureza do negócio da SSO o mais próximo possível da
realidade. Estes modelos devem partir do BSC presente na organização e serem construídos a
partir de entrevistas com os gestores da SSO visando, em um primeiro momento, o
detalhamento e, em um segundo momento, a visão consensuada e unificada do negócio da
organização.
Um modelo que representa com razoável nível de aproximação o pano de fundo do
negócio da organização é o Diagrama de Objetivos, construído com o apoio da ferramenta
ARIS Toolset. O uso desta ferramenta se deve ao fato de já ter havido modelagem dos
processos da SSO, o que facilita a implementação do método. O Diagrama de Objetivos busca
representar os diferentes objetivos presentes em uma organização ou instância organizacional,
além de explicitar as relações de causalidade entre eles. A partir do entendimento dos
objetivos e da relação de causa e efeito entre eles, torna-se possível entender a estratégia da
SSO, partindo da premissa que tal estratégia pode ser representada por um conjunto de
objetivos bem definidos. Importante reconhecer que alguns objetivos de uma área funcional
são influenciados ou influenciam objetivos de outras áreas. Um exemplo de Diagramas de
Objetivos da SSO pode ser visualizado na Figura 2.

Figura 2: Modelo de Diagrama de Objetivos do ARIS Toolset

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 No exemplo, o objetivo “Promover a integração e o desenvolvimento da SSO” é
desdobrado em vários outros objetivos, dentre eles o objetivo “Oferecer atendimento de
qualidade aos clientes”. Este, por sua vez, foi desdobrado em outros objetivos, modelados em
um segundo nível de detalhamento, onde aparecem objetos que representam os fatores críticos
de sucesso e os processos associados.
Um fator crítico de sucesso representa o elemento que pode comprometer (não
necessariamente compromete em um determinado momento) o alcance de um objetivo. Eles
são importantes direcionadores de planos de ação que são postos em práticas voltados para o
alcance de um ou mais objetivos. Foram identificados também os processos de negócio da
SSO cujos resultados encontram-se alinhados aos objetivos identificados. Importante ressaltar
que neste momento o modelo busca retratar não só a estratégia da organização, mas também
os processos envolvidos para o alcance dos objetivos estratégicos, demonstrando assim a
importância destes para a estratégia e, como será visto adiante, para a definição dos
indicadores de desempenho.
Importante ressaltar que nem todos os processos modelados encontram-se
representados nos Diagramas de Objetivos. Em uma modelagem desta natureza o nível de
agregação presente nos Diagramas de Objetivos é superior à agregação dos modelos mais
detalhados de processos. Há, portanto, um trade-off metodológico neste caso: não se pode
deixar de identificar a relação entre os resultados dos processos e os objetivos estratégicos da
SSO; em contrapartida, não é desejável que se ‘polua’ os Diagramas de Objetivos com
inúmeros processos indiretamente associados aos objetivos. Neste sentido, convencionou-se
que fariam parte dos Diagramas de Objetivos somente os processos cujos resultados
endereçariam diretamente os objetivos identificados. São exatamente esses os processos chave
da SSO.

3.2 A Identificação de Potenciais Indicadores de Desempenho a partir dos Processos

Modelados os Diagramas de Objetivos e os processos da organização associados aos
objetivos, o próximo passo seria a identificação dos possíveis indicadores de desempenho que
fariam parte do sistema. Tais processos indicam a localização dos indicadores de desempenho
que deveriam ser propostos. Como primeira atividade, os processos identificados nos
Diagramas de Objetivos foram listados em planilhas para que fossem relacionados adiante
com os indicadores de desempenho sugeridos para implantação.
Como direcionador, utilizou-se a estrutura dos indicadores de resultados (outcomes) e
os direcionadores (drivers) proposta pela escola da Qualidade Total e utilizada amplamente
por Kaplan e Norton (1997). Para cada processo, os gestores responsáveis pelo processo
deveriam sugerir indicadores de desempenho que medissem seus resultados. Associados aos
resultados, eles deveriam identificar as atividades mais críticas para o alcance desses
resultados, normalmente associadas aos fatores críticos de sucesso identificados nos
Diagramas de Objetivos. Para essas atividades, deveriam ser também propostos indicadores
de desempenho (os direcionadores) alinhados aos indicadores de desempenho de resultados.
O esquema abaixo sumariza a relação entre esses indicadores a partir do uso da ferramenta
ARIS Toolset.

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Figura 3: Relação entre Indicadores de Desempenho Propostos para o Processo

No processo “Processar Ordens de Serviço” há dois importantes indicadores de

resultado: “Lead Time do Serviço” e “Índice de Qualidade do Serviço Executado”. A
principal atividade deste processo é a própria execução do serviço e será no momento da sua
execução que o indicador será medido. Entretanto, a boa execução desta atividade depende
fortemente de atividades anteriores, em especial, a “Distribuir ordens de serviço para o
supervisor dos executantes”, no quesito tempo. Importante destacar também a possibilidade
de se analisar os trade-offs entre os indicadores: a atividade de distribuição de ordens feita de
forma mais criteriosa, a partir de heurísticas de seqüenciamentos mais refinados, compromete
o tempo de conclusão desta atividade e, conseqüentemente, o lead time do processo, mas
contribui de forma positiva para a qualidade do serviço prestado (sem perdas de materiais,
com menor índice de retrabalho, etc.). O gestor deve, portanto, calibrar este processo de forma
que o resultado seja próximo de um meio termo entre os dois indicadores: rápido o suficiente
para assegurar o mínimo de qualidade percebida pelo “cliente” deste processo.
Os indicadores propostos foram registrados em planilhas para subsidiar reuniões para
validação e análise de tais indicadores, com relação a quesitos de relevância, esforço de
medição, aderência aos seus objetivos, trade-offs, etc. Este registro é um valioso passo para
uma futura implantação e operacionalização dos indicadores de desempenho.

3.3 A Identificação dos Indicadores de Desempenho mais Relevantes

A partir das planilhas que relacionavam indicadores aos processos, verificou-se a
necessidade de criar um filtro para elencar os indicadores de desempenho mais relevantes.
Neste sentido, cada planilha foi mostrada aos gerentes responsáveis pelos seus respectivos
processos visando à identificação dos indicadores mais críticos para seu gerenciamento.

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 Este filtro foi realizado a partir da classificação proposta por Sink e Tuttle (1993) em
relação aos critérios de eficiência, eficácia e efetividade. Os gestores deveriam primeiramente,
a partir do Diagrama de Objetivos, identificar quais seriam os critérios que delineariam a
efetividade de sua área. Ou seja, quais objetivos deveriam ser perseguidos e como esses
objetivos deveriam ser medidos. Uma segunda avaliação deveria levar aos critérios de eficácia
da sua área, em relação à determinação dos meios, a partir de seus processos, pelos quais tal
área entrega valor para seus “clientes”. Finalmente a terceira avaliação refere-se aos critérios
de eficiência, ou seja, para entregar valor ao “cliente” no curto, médio e longo prazo, como a
área deveria se organizar.
Desta forma, uma lista com mais de cem indicadores processuais foi filtrada e tratada,
resultando em uma lista mais enxuta, com aproximadamente 20 a 30 indicadores por gerência,
condição fundamental para possibilitar uma gestão organizada por indicadores de
desempenho, conforme preconizado por Kaplan e Norton (1997). Não só a lista com nomes
dos indicadores é importante: vale também lembrar que, para fins de implantação, é
fundamental que se determine as suas propriedades como unidade de medida, fórmula de
cálculo, metas associadas aos objetivos, etc.
Nesta etapa, migra-se de uma visão de indicadores puramente processual para uma
visão funcional (as gerências constituintes da SSO). Importante reconhecer a contribuição da
visão processual neste caso, impedindo que as áreas funcionais trabalhem em “silos”,
problema fortemente destacado por Rummler e Brache (1995). Entretanto, as funções da
organização dão organicidade aos indicadores de desempenho, ao facilitar a atribuição de
responsabilidades, metas e a própria gestão dos indicadores.
Mesmo havendo esta organicidade dos indicadores de desempenho, ainda restavam
certas dúvidas por parte dos gestores da organização em relação ao nível de importância
relativa dos indicadores. Ou seja, a discussão não se dava em cima da importância ou não do
indicador (se ele “sobreviveu” aos dois crivos, então sua importância já foi reconhecida), mas
sim da importância relativa – se havia certeza de que nenhum outro indicador igualmente
relevante não havia sido deixado de lado. De forma a dar consistência a esta discussão de
relevância, foi definido o próximo passo para a escolha dos indicadores: a elaboração de
diagramas de causalidade entre os indicadores.

3.4 Elaboração do Diagrama com Relação Causal entre Indicadores de Desempenho

O diagrama de causalidade entre os indicadores de desempenho tem como objetivo
servir de instrumento para o entendimento da dinâmica do negócio da organização, ou seja,
para verificar como suas variáveis (no caso específico, seus indicadores) se comportam a
partir de uma variação em outras variáveis.
O diagrama de causalidade traz como vantagens alguns fatores. O primeiro deles é sua
simplicidade. Optou-se por não representar as relações derivadas já que, no limite, todos os
indicadores de desempenho têm influência ou são influenciados pelos demais indicadores.
Assim, apenas as relações diretas e mais visíveis foram identificadas. Segundo, este diagrama
possibilita o rápido entendimento sobre a dinâmica da organização. Uma vez reconhecidas as
relações entre os principais indicadores de desempenho, pode-se facilmente explicar as
origens e conseqüências das variações em um ou mais indicadores, apoiando fortemente a
utilização dos indicadores de desempenho na gestão da organização. E, finalmente, este
diagrama representa uma ferramenta que justifica fortemente a importância dos indicadores de
desempenho: se ainda restavam dúvidas sobre a relevância do indicador, este diagrama pode
mostrar a localização do indicador e de suas relações com outros indicadores, justificando a

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sua implantação. Na Figura 5 ao lado esquerdo é apresentado um exemplo de diagrama de
causalidade entre os indicadores de uma das gerências da SSO, onde os indicadores
hachurados estão sob a instância de outras gerências, mas estão ligados sob a lógica da
causalidade com os indicadores da gerência de exemplo.

Figura 4: Relação de Causalidade entre os Indicadores de uma das Gerências da SSO

Ao lado direito da Figura 5 destacamos um exemplo de relação de causalidade entre

indicadores de desempenho mostrado ao lado esquerdo. O tempo médio de serviço parado por
questões de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) influencia a gerência da SSO a partir
do tempo em que uma ordem de serviço fica parada, aguardando a resolução do problema de
SMS. Esta ordem parada influencia o tempo total de execução do serviço, que por sua vez faz
aumentar o backlog de ordens, que compromete o planejamento de ordens, causando
diferença entre o planejado e o realizado. Este indicador, além de influenciar os custos, já que
o valor de recursos despendido será maior do que o originalmente previsto, irá influenciar a
qualidade do serviço prestado, interpretada aqui como a percepção do cliente em relação ao
prazo prometido de entrega do serviço concluído. Podemos ver assim, neste exemplo, como
uma questão de SMS influencia, a partir de relações de causalidade, a percepção do cliente da
SSO. Todos os indicadores citados são importantes, pois eles ajudam a compreender eventos
importantes que freqüentemente são ignorados por não haver uma visão sistêmica das
operações de uma organização.
Temos assim um conjunto de diagramas com relações de causalidade entre os
indicadores, divididos por funções da SSO, mas, sob a ótica processual. Com a divisão
funcional, o trabalho de atribuição de responsabilidades por resultados torna-se mais fácil; por
outro lado, os indicadores “comuns” entre as diversas funções podem ser mais facilmente
identificados, facilitando a gestão das interfaces entre as funções e evitando o problema dos
“silos” organizacionais.
Finalmente, cabe destacar aqui que o método é totalmente aderente à idéia do
alinhamento organizacional promovido por Kaplan e Norton (2006), ao facilitar a
coordenação lateral entre as áreas, conforme visto, além de permitir ao gestor olhar
sistemicamente as unidades organizacionais que compõem sua gestão, garantindo assim o
alinhamento vertical. O caso da SSO, contudo, é mais simples do que os exemplos utilizados

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por esses autores para tratar a questão do alinhamento entre corporação e Unidades de
Negócio. Significa dizer que a SSO é gerenciada diretamente a partir da gestão das suas
unidades, não possuindo, pois, uma política corporativa própria.

3.5 Integração dos Diagramas de Causalidade das Gerências da SSO e a Construção do

Mapa de Objetivos Revisitado da SSO
A partir do entendimento unificado da lógica de gestão de todas as gerências da SSO,
foi possível voltar ao Diagrama de Objetivos e remodelar alguns dos objetivos identificados
na etapa inicial deste método. Esta revisão possibilitou a elaboração de um mapa de objetivos
da SSO, consistente com sua estratégia e alinhado com as suas gerências. Além disso, foi
possível escolher também quais os indicadores das gerências seriam mais adequados para
subir de nível e fazer parte do sistema de medição de desempenho da SSO, fortalecendo a
idéia do painel de bordo do Prêmio Nacional da Qualidade. A Figura 5 sumariza os objetivos
e indicadores do sistema de medição da SSO e a sua relação com os diagramas de causalidade
entre os indicadores das gerências.

Figura 5: Relação entre os Diagramas de Causalidade das Gerências da SSO e o Mapa de Objetivos da SSO

Uma contribuição adicional importante deste relacionamento é permitir aos gerentes

da SSO entenderem com maior precisão como suas atividades e resultados impactam no
desempenho global da SSO e, por conseqüência, na satisfação do seu cliente final.
Temos nesse caso uma filosofia de modelo semelhante ao BSC de Kaplan e Norton,
embora os critérios utilizados para a classificação dos indicadores sejam distintos. A relação
de causalidade dos objetivos da SSO, desdobrados em indicadores de desempenho sob a
instância de cada uma das gerências possibilita uma gestão integrada de indicadores de
desempenho, trazendo assim forte contribuição para localizar e relacionar os níveis de
performance aos processos.

4. Conclusão
O método apresentado neste artigo buscou preencher uma lacuna que se vê na prática
de gestão das organizações: a escolha criteriosa dos indicadores de desempenho para
implantação. Tal lacuna observa-se também no campo conceitual, já que, embora haja muitos

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estudos que orientam a formulação da estratégia, sua implantação e controle, não há uma
teoria que direcione a escolha dos indicadores de desempenho para garantir o controle efetivo.
Ao vincular a seleção dos indicadores aos processos modelados, o método garante a
aderência destes indicadores às operações e à estratégia das organizações. A existência de
uma prévia estrutura de processos é pré-requisito para a implantação do método. A visão por
processos permite a escolha dos indicadores em diferentes níveis hierárquicos, possibilitando
o alinhamento vertical entre eles. Mesmo sob a ótica processual, o método não desconsidera a
visão funcional da organização, o que facilita a gestão de desempenho por parte dos gerentes
responsáveis e o entendimento não só dos seus indicadores e processos, mas também das suas
interfaces com outras áreas funcionais, possibilitando o alinhamento horizontal da
organização. O alinhamento vertical é garantido, uma vez que a gestão da SSO torna-se a
gestão das suas gerências, caso típico do alinhamento organizacional entre corporação e
unidades de negócio.
O método proposto não contempla a tarefa da operacionalização dos indicadores em
si, embora permita um natural apontamento para este próximo passo. As planilhas
desenvolvidas na etapa de concepção contêm informações valiosas para a operacionalização.
Como desdobramento do método de concepção dos indicadores valeria desenvolver, ou
adaptar, um método para a operacionalização dos indicadores de desempenho. Trata-se de
tarefas com uso intensivo de ferramentas de informática, já que seria bastante difícil não
contar com a tecnologia da informação para a extração, transformação e carga de dados de
sistemas empresariais que alimentariam os indicadores de desempenho. Está implícito aqui
que o pré-requisito fundamental para tal operacionalização seria a existência de um sistema
integrado de gestão operando na organização. Desta forma, sugere-se fortemente, como
próximo passo, a operacionalização dos indicadores de desempenho em sistemas de
informação que automatize a tarefa de extração, transformação e carga de dados que
compõem os indicadores, facilitando o tratamento de dados e informações para tomada de
decisão. E é justamente esta etapa que está sendo verificada junto à gerência de SSO no
segundo semestre do ano corrente.

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