ETAPA 2: Problema, Proposta de Valor/Solução, Viabilização/S

Caro aluno, o objetivo desse documento eé que voceê , por meio de dif

Os passos são os seguintes:

1. Interpretar e classificar os problemas da área de atuação do seu cu
2. Mapear necessidades e identificar um problema que se pretende re
Ferramentas: ÁÁ rvore do Problema e Vitrine do Problema
3. Desenvolver a proposta de valor e seu objetivo de atuação, junto co
Ferramentas: Processo de Identificaçaõ o da Proposta de Valor e Ma
4. Identificar os recursos necessários para implementar o projeto, alé
e mapear/alavancar potenciais parceiras : Ferramentas: Tabela de R
5. Definir a melhor forma de medição de impacto e os indicadores me

Á principal intençaõ o dessa atividade eé que voceê utilize as ferramen

o problema a ser trabalhado, sua proposta de valor, sua vibializaçaõ

GRUPO:
Nomes:
RÁ:
Curso:
Semestre:
Polo UniJÁÁ :
or/Solução, Viabilização/Sustentabilidade e Impacto:
o eé que voceê , por meio de diferentes ferramentas, investigue informaçoõ es e desenvolva seu Projeto Integrador.

da área de atuação do seu curso. Ferramenta: Classificaçaõ o IN Importantes/Negligenciados

problema que se pretende resolver com o projeto
trine do Problema
objetivo de atuação, junto com os elementos e atividades chave:
o da Proposta de Valor e Mapa do Sistema de Átividades
ra implementar o projeto, além de categorizar as fontes de recursos já existentes. Avaliando possibilidades de geração de receita, fontes
as : Ferramentas: Tabela de Recursos Chave e Questionaé rio da Soluçaõ o
e impacto e os indicadores mensuráveis: Ferramentas: Tabela da Fonte de Recolhimento de Dados.

que voceê utilize as ferramentas de forma a descrever quantitativa e qualitativamente os problemas da aé rea de atuaçaõ o do seu curso,
osta de valor, sua vibializaçaõ o e seu impacto.
es de geração de receita, fontes de financiamento

aé rea de atuaçaõ o do seu curso,

CLASSIFICAÇÃO IN (Importantes - Negligenciados)
O objetivo principal dos projetos é solucionar problemas. Por essa razão devemos procurar a reso
Sejam Importantes e Negligenciados (SÁNTOS, 2012).

IMPORTANTES: a importaê ncia do problema depende de:

Á) O níével de abrangeê ncia, que estaé relacionado com a relevaê ncia local, regional, nacional ou global. Qua
para criar valor.
B) O níével de gravidade, ou seja, o níével de incapacidade e irreversibilidade dos efeitos negativos. Quant
Exemplo: Desperdíécio Álimentar (Cerca de 1,3 bilhoõ es de toneladas de comida saõ o disperdiçadas mund

NEGLIGENCIADOS:
Um problema estaé a ser negligenciado quando naõ o estaé a ser resolvido pelos vaé rios agentes econoê micos
Ádicionalmente, o problema pode ter visibilidade, o que significa que estaõ o tentando dar respostas, por
Exemplo: Populaçaõ o Daltoê nica (Haé cerca de 350 milhoõ es de pessoas daltoê nicas no mundo. Cerca de 10%
42% dos daltoê nicos sentem que eé dificil serem totalmente integrados socialmente. Este eé um problema

Liste ao menos 3 diferentes problemas IN e justifique a sua escolha:

PROBLEMA
zão devemos procurar a resolução de problemas que tenham 3 características:

egional, nacional ou global. Quanto maior a cobertura territorial e a proporçaõ o da populaçaõ o afetada pelo problema, maior a oportun

de dos efeitos negativos. Quanto maiores forem as consequeê ncias negativas para o segmento-alvo, maior a oportunidade para criar v
omida saõ o disperdiçadas mundialmente todos os anos, acrescentando 3.3 bilhoõ es de toneladas de gases de efeito estufa na atmosfera

elos vaé rios agentes econoê micos (governo, mercado e sociedade civil)
aõ o tentando dar respostas, poreé m pode acontecer de as soluçoõ es existentes naõ o serem eficazes na sua resoluçaõ o.
oê nicas no mundo. Cerca de 10% da populaçaõ o masculina tem um grau especíéfico de daltonismo. De acordo com um estudo de investi
cialmente. Este eé um problema que a sociedade negligencia).

JUSTIFICATIVA
elo problema, maior a oportunidade

or a oportunidade para criar valor.

es de efeito estufa na atmosfera).

ordo com um estudo de investigaçaõ o,

ÁRVORE DO PROBLEMA
A Árvore do Problema é uma ferramenta que estrutura a análise de problemas, apoiando a compre
Utilizando esta ferramenta, o problema eé organizado em formato de aé rvore, com as respectivas raíézes e
de acordo com a seguinte figura:

EFEITOS

PROBLEMA CENTRAL?

CAUSAS

Geralmente os Projetos acabam atingindo apenas os sintomas e efeitos dos problemas, mas dificilmente
Para orientaé -lo voceê deveraé utilizar a pergunta "POR QUE?", se questionando diversas e repetidas vezes
PASSO 1: Definiçaõ o do Problema Central (Tentar definir de forma pouco ampla, por exemplo "Desempr
PASSO 2: Listar todos os problemas que causam o problema central, como causas diretas, seguidas de c
PASSO 3: Listar os efeitos do problema central, como efeitos diretos e consequentemente os efeitos ind
Importante: Cuidado para naõ o misturar as causas com os efeitos, pois as causas geram um determinado

A partir de seu Problema IN escolhido, monte sua Árvore do Problema.

Voceê poderaé usar a estrutura de exemplo, incluindo e/ou excluindo raíézes e ramos, ou poderaé montar u
 roblemas, apoiando a compreensão da sua anatomia, através da identificação de suas causas e efeitos.
ore, com as respectivas raíézes e ramos - as causas e os efeitos repectivamente - que podem ser sistematizados

os problemas, mas dificilmente atuam ou ao menos sabem de suas causas.

ando diversas e repetidas vezes voceê desenharaé sua aé rvore, seguindo os passos:
ampla, por exemplo "Desemprego", detalhar para algo como "Desemprego Jovem").
mo causas diretas, seguidas de causas indiretas, formando as "raíézes da aé vore"
nsequentemente os efeitos indiretos, formando os "ramos da aé rvore"
causas geram um determinado acontecimento, enquanto um efeito eé o que vemos como resultado final de um problema.

s e ramos, ou poderaé montar uma inteiramente nova.

al de um problema.
VITRINE DO PROBLEMA
Utilize esse espaço para compartilhar conosco, fotos, depoimentos, links de víédeos, links de divulgaçoõ es
Áleé m disso, justifique brevemente, em suas palavras, a escolha da temaé tica de seu Projeto Integrador.

JUSTIFICATIVA:
 e víédeos, links de divulgaçoõ es ou qualquer outro material que referencie a realidade de seu problema.
a de seu Projeto Integrador.
PROPOSTA DE VALOR
Depois do problema central estar desdobrado em causas e efeitos, eé hora de propor a soluçaõ o por meio
Á proposta de valor descreve como o produto ou serviço se diferencia de alternativas existentes e explic
O processo de identificaçaõ o estaé dividido em 3 passos: PASSO 1: Comparação com a solução dominan

PASSO 1 - Comparação com a Solução Dominante: Frequentemente, a ÁÁ rvore do Problema apresenta

Para tomar essa decisaõ o eé importante analisar as soluçoõ es existentes e perceber porque o problema pe
converse, visite empresas, associaçoõ es, potenciais parceiros, entre outros, solicitando informaçoõ es sobr
mas sim buscar soluçoõ es inovadoras para o problema, que possam ser mais eficazes e eficientes. Pois em

SOLUÇÃO DOMINANTE POR QUE ESSA SOLUÇÃO NÃO E

PASSO 2 - Diferenciação: Para definir uma soluçaõ o diferenciada, vale refletir sobre as seguintes questo
CAUSAS Qual é o conjunto de causas onde uma potencial solução terá m
PÍBLICO-ALVOE Que experiências e competências
EXPERIÊNCIAS Que público-alvo
temos eécomo
prioritário? Quem
é que estas se beneficiará
contribuem parac
COMPETÊNCIAS
INTERESSES E Quais são os nossos interesses e paixões causas
e comopornoscomparação comaoutr
motivam para esc
PAIXÕES pretendemos agir?

PASSO 3 - Definir os principais elementos da proposta de valor: Á proposta de valor esta relacionad
Benefícios - Custos = Valor Percebido
- Benefíécios: saõ o frequentemente relacionados aà s caracteríésticas e funcionalidades dos produtos e servi
- Custos: esses resultam da combinaçaõ o do preço e outros custos relacionados a aquisiçaõ o, utilizaçaõ o e d
Obs: Quanto maiores os benefíécios e menores os custos, maior o valor percebido pelo pué blico.
Álguns elementos que contribuem para a criaçaõ o de valor saõ o: Novidade, Desempenho, Customizaçaõ o, D

Liste e compare seus Benefícios e principais Custos:

BENEFÍCIOS CUSTOS
e propor a soluçaõ o por meio de uma proposta de valor eficaz.
ternativas existentes e explica o porqueê de o pué blico-alvo a preferir.
ção com a solução dominante, PASSO 2: Diferenciação e PASSO 3: Definir os principais elementos da proposta de valor.

vore do Problema apresenta vaé rias causas para o problema central, mas eé necessaé rio definir uma causa-chave, sendo essa a mais efi
eber porque o problema persiste. Para isso pode-se começar com uma pesquisa simples na internet, mas o ideal eé que vaé aleé m disso
olicitando informaçoõ es sobre as soluçoõ es que testaram e os obstaé culos que enfrentaram. O importante eé naõ o focar em criticar negati
eficazes e eficientes. Pois em alguns casos o foco pode ser substituir as soluçoõ es existentes, mas em outros casos o foco pode ser com

QUE ESSA SOLUÇÃO NÃO ESTÁ RESOLVENDO O PROBLEMA?

tir sobre as seguintes questoõ es:

ma potencial solução terá mais sucesso na criação de valor?
rio? Quem
ue estas se beneficiará
contribuem paracom a solução
a escolha proposta? sobre um conjunto de
da intervenção
pornos
mo comparação comaoutros?
motivam para escolha do conjunto de causas sobre as quais
pretendemos agir?

osta de valor esta relacionada com a melhoria gerada no beneficiaé rio e que diz respeito aà s suas necessidades e expectativas, tem a ve

lidades dos produtos e serviços e a respectiva qualidade.

dos a aquisiçaõ o, utilizaçaõ o e disponibilidade do produto ou serviço, tais como aquisiçaõ o, risco, procura e esforço.
ebido pelo pué blico.
esempenho, Customizaçaõ o, Design, Marca, Áfetividade, Ácessibilidade, Convenieê ncia, Reduçaõ o de Preço, entre outros.

CUSTOS
os da proposta de valor.

sa-chave, sendo essa a mais eficaz na resoluçaõ o do problema.

mas o ideal eé que vaé aleé m disso,
e eé naõ o focar em criticar negativamente o que jaé acontece,
utros casos o foco pode ser complementaé -las com uma nova proposta.

sidades e expectativas, tem a ver com a percepçaõ o do valor gerado.

o, entre outros.
MAPA DO SISTEMA DE ATIVIDADES
Essa ferramenta permite desenhar as atividades, as suas relaçoõ es com a proposta de valor e entre si. Po

PASSO 1 - Identificar os elementos-chave da proposta de valor: eé necessaé rio olhar novamente para
Depois de identificados, eé necessaé rio estabelecer a ligaçaõ o entre eles, pois eé necessaé rio colocar a seguin

PASSO 2 - Identificar as atividades-chave: depois de identificados os elementos-chave da proposta de

EÁ fundamental identificar as atividades que criam mais valor para o pué blico-alvo.

BENEFÍCIOS - CHAVE ATIVIDADES-CHAVE

ÁTIVIDÁDE 1.1
BENEFIÁCIO 1
ÁTIVIDÁDE 1,2
BENEFIÁCIO 2 ÁTIVIDÁDE 2.1
proposta de valor e entre si. Podendo tambeé m ser realizada em 2 Passos:

cessaé rio olhar novamente para esses elementos, pois saõ o eles que contribuem simultaneamente para a criaçaõ o de valor e a diferencia
is eé necessaé rio colocar a seguinte questaõ o: Seraé que cada um deles eé consistente com o problema identificado e o valor que se preten

lementos-chave da proposta de valor, eé possíével pensar na soluçaõ o e nas atividades necessaé rias para entregar cada um destes elemen

DADES-CHAVE
a criaçaõ o de valor e a diferenciaçaõ o das iniciativas jaé existentes.
tificado e o valor que se pretende criar?

ntregar cada um destes elementos.

 QUESTIONÁRIO DA SOLUÇÃO
O principal objetivo desse quetsionaé rio eé ajudar a entender se a soluçaõ o desenhada teraé o potencial par

O QUE É O IMPACTO? Pode ser definido como o conjunto de mudanças significativas e duradouras na v
Á mediçaõ o desse impacto eé o processo de analisar, calcular e monitorar as alteraçoõ es (positivas e negati

MEDIR PARA APRENDER Perceber o desempenho e testar os pressupostos

MEDIR PARA ATUAR Orientar comportamentos e comunicar valor
MEDIR PARA RESPONSABILIZAR Reportar o desempenho e construir relação

Ás vantagens da mediçaõ o de impacto saõ o:

MELHORAR A GESTÃO INTERNA + MELHORIA NO POSICIONAMENT

TEORIA DA MUDANÇA
Á intençaõ o eé descrever a estrateé gia para alcançar a mudança necessaé ria, explicando como as primeiras
Sua atuaçaõ o eé em um níével estrateé gico, mapeando as intervençoõ es necessaé rias para gerar os resultados

PASSO 1 - Determinar o objetivo de impacto - Que mudança final se pretende gerar?

Exemplo: Uma iniciativa que produz e entrega mosquiteiros em zonas afetadas pela Malaé ria, neste caso
a esperança meé dia de vida ou ateé reduzir a pobreza.

PASSO 2 - Desenvolver uma teoria - O que se vai fazer para alcançar o objetivo de impacto?
EÁ necessaé rio mapear as mudanças que devem acontecer para que o objetivo seja alcançado. Depois des
Todo esse processo eé necessaé rio para que possamos verificar se essa cadeia de eventos eé possíével de ac

PASSO 3 - Validar a Lógica - Existe confiança de que as atividades vão levar aos resultados deseja
O ideal eé que outras pessoas, que naõ o quem desenhou a proposta de soluçaõ o, possam validar esse plane
Á soluçaõ o precisa ser :
PLAUSÍVEL Ás evideê ncias e o senso comum sugerem que a implementaçaõ o das atividades iraé prod
EXECUTÁVEL Existem recursos econoê micos, teé cnicos, políéticos, institucionais e humanos disponíéveis
VERIFICÁVEL EÁ suficientemente especíéfica e completa para que seja possíével de avaliar o seu progres
PARTICIPATIVA Ás partes interessadas devem ser envolvidas na sua definiçaõ o e chegarem a um consen
desenhada teraé o potencial para fazer a diferença e como poderaé melhorar ao longo do tempo, para isso a mediçaõ o de impacto eé esse

significativas e duradouras na vida das pessoas, comunidades ou ecossistemas, introduzidas por uma açaõ o ou conjunto de açoõ es espe
as alteraçoõ es (positivas e negativas) que resultam do sistema de atividades da soluçaõ o implementada, validando assim se essa cria ou

nho e testar os pressupostos

mentos e comunicar valor
penho e construir relação

LHORIA NO POSICIONAMENTO EXTERNO : VALOR AUMENTADO

explicando como as primeiras mudanças (imediatas) se relacionam com as intermediaé rias e com as de longo prazo.
saé rias para gerar os resultados que iraõ o conduzir ao impacto.

retende gerar?
etadas pela Malaé ria, neste caso podem presumir que os mosquiteiros teê m como intençaõ o reduzir a incideê ncia da doença, melhorar a

objetivo de impacto?
tivo seja alcançado. Depois dessas mudanças mapeadas eé necessaé rio pensar em quais atividades devem ser realizadas para que as m
eia de eventos eé possíével de acontecer.

o levar aos resultados desejados?

çaõ o, possam validar esse planejamento, como parceiros, futuros beneficiaé dos, entre outros.

entaçaõ o das atividades iraé produzir os resultados esperados.

ucionais e humanos disponíéveis para realizar a iniciativa.
ossíével de avaliar o seu progresso de forma credíével e eficaz.
iniçaõ o e chegarem a um consenso, o que permite uma linguagem comum para criar um caminho futur
mediçaõ o de impacto eé essencial!

ou conjunto de açoõ es especíéficas.

dando assim se essa cria ou naõ o valor.

ngo prazo.

ncia da doença, melhorar a saué de e possivelmente aumentar

r realizadas para que as mudanças cheguem e alcancemos o objetivo final

TABELA DE RECURSOS CHAVE
O grande diferencial de um projeto bem sucedido eé o foco em sua sustentabilidade, especialmente finan
Ássim, as atividades devem ser complementadas com a definiçaõ o dos recursos-chave e parcerias-chave
para cobrir as despesas e permitir o reinvestimento no crescimento da iniciativa e/ou aumento de sua c
RECURSOS: todos os recursos que as atividades consomem devem ser identificados (recursos humano
Se a quantidade de recursos gerados eé maior que a quantidade de recusos consumidos, a atividade eé su
IMPORTANTE: os projetos geralmente começam com um conjunto de recursos intangíéveis como ideia,

PASSO 1 - Ligar o sistema de atividades aos recursos chave necessários: Os recursos podem ser vis
Instalaçoõ es, edifíécios,FÍSICOS
veiculos, maé quinas, marcas, competeê nINTELECTUAIS
cias, patentes e direitos
materiais, equipamentos, etc autorais, bases de dados, etc

Atividade: Olhar novamente o Mapa de Atividades, listar os recursos necessários para que o siste
RECURSOS NECESSÁRIOS DISPONÍVEIS INTERNAMENTE (Sim ou Não)

PASSO 2 - Definir as estratégias para obter e manter recursos: Naõ o basta conseguir recursos em um
devem ser externalizados. Álgumas sugestoõ es para mobilizaçaõ o de recursos:
OPÇÁÃ O 1: Utilizar recursos abundantes e acessíéveis. (Ex: colaboradores voluntaé rios - sempre incentivan
OPÇÁÃ O 2: Envolver e capacitar os beneficiaé rios e parceiros, para que sejam parte da soluçaõ o. (Ex: uma a
Como conseguirei os recursos necessários, que não detenho?

PASSO 3 - Definir as estratégias de geração de receita: um modelo econoê mico sustentaé vel pode utili
OPÇÁÃ O 1 - RECEITÁ DIRETÁ: Cobrar pelo produto ou serviço prestado aos beneficiaé rios, caso exista cap
OPÇÃO 2 - RECEITA INDIRETA: Fazer contratos com terceiros que têm interesse nos beneficiário
OPÇÃO 3 - MODELOS HÍBRIDOS: Diferentes opções cabem aqui, como a junção das opções 1 e
da venda de artesanatos gerados por pacientes de uma clinica de saué de popular, que tem toda a renda r
Escolherei alguma opção de geração de receita ? Justifique.
tabilidade, especialmente financeira.
ursos-chave e parcerias-chave para que a soluçaõ o tenha a sustentabilidade desejada. Deve-se desenhar um projeto de forma a obter
niciativa e/ou aumento de sua capacidade organizacional.
entificados (recursos humanos, equipamentos, etc), identificando tambeé m os recursos gerados (serviços prestados, produtos, etc)
os consumidos, a atividade eé sustentaé vel, se naõ o, eé necessaé rio descobrir formas para aumentar as receitas, reduzir os custos operacio
cursos intangíéveis como ideia, conhecimento relevante, experieê ncia, relacionamento, paixaõ o, etc. Estes recursos saõ o utilizados para a

ios: Os recursos podem ser vistos como o motor da soluçaõ o, podendo estes ser fíésicos, intelectuais, humanos e relacionais.
ELECTUAIS
s, patentes e direitos HUMANOS
teé cnicos especializados, RELACIONAIS
pessoal administrativo, capital social, credibilidade, compromisso
dos, etc voluntaé rios, outros colaboradores, etc partilhado, rede social, etc

necessários para que o sistema de atividades seja entregue e com base nas necessidades identificadas, especificar o conjun
RNAMENTE (Sim ou Não) POSSÍVEIS FORNECEDORES/PARCEIROS

asta conseguir recursos em uma parceria uma vez e naõ o manter um relacionamento duradouro. Lembrando que deve existir um equ

voluntaé rios - sempre incentivando o compromentimento com a participaçaõ o)

m parte da soluçaõ o. (Ex: uma atividade de incentivo a leitura com livros escritos por crianças, para crianças)

onoê mico sustentaé vel pode utilizar diversos mecanismos de financiamento, seguem algumas opçoõ es:
os beneficiaé rios, caso exista capacidade de pagamento (parcial ou total) (Muitas vezes cobrar por um produto ou serviço estimula a c
êm interesse nos beneficiários finais e resultados oferecidos. (Muitas vezes atores como o governo, as fundações ou empresa
omo a junção das opções 1 e 2 e especialmente a geração de renda por meio de produtos secundários gerados durante as ati
popular, que tem toda a renda revertida para a manutençaõ o do negoé cio)
ar um projeto de forma a obter as receitas suficientes

ços prestados, produtos, etc)

itas, reduzir os custos operacionais e procurar parceiros.
s recursos saõ o utilizados para atrair dinheiro e outros recursos necessaé rios para implementar as atividades.

umanos e relacionais.
LACIONAIS
idade, compromisso
l, etc

ificadas, especificar o conjunto de recursos que já existe e está disponível:

brando que deve existir um equilíébiro entre as açoõ es e recursos que devem ser internalizados pela equipe e os que

produto ou serviço estimula a capacitaçaõ o e o sentimento de responsabilidade pela soluçaõ o dos problemas)
no, as fundações ou empresas podem se beneficiar com as externalidades de ter um problema social resolvido)
dários gerados durante as atividades principais dos projetos. (Um exemplo interessante é a geração de renda por meio
uipe e os que

ocial resolvido)
ção de renda por meio
TABELA DE RECOLHIMENTO DE DADOS
Para cada um dos resultados esperados deve-se encontrar um ou mais indicadores relacionados, que sa
Áleé m disso, buscar indicadores que jaé foram ou estejam sendo usados por outros parceiros eé uma form
Taõ o importante quanto dizer quais resultados quer atingir com a soluçaõ o desenhada e os indicadores e
isso vai acontecer e quem faraé esse recolhimento, para que tudo fique claro e a açaõ o tenha seus ciclos fe
INDICADORES PARA MÉTODO DE RECOLHIMENTO
RESULTADOS RESULTADOS DE DADOS

GERADOR DE VALOR: preenchendo essa planilha voceê teraé um resumo de todo o seu trabalho de dese
PROBLEMA SOLUÇÃO IMPACTO

VALOR SUSTENTABILIDADE
RECURSOS E CUSTOS RECEITÁS

Ao final dessa planilha você trabalhou com diferentes ferramentas de gestão para o desenvolvim
Seu principal objetivo foi, depois de ter tido contato com as temáticas das disciplinas ofertadas a
Após essa etapa, você deverá construir seu Projeto Final, considerando todo esse planejamento
Lembre-se
utilizaçãoque sendo
dessas esse um Projeto
ferramentas Integrador,
e no desenho você
de seu deverá utilizar os conceitos vistos nas de
Projeto
Final?
ndicadores relacionados, que saõ o sinais observaé veis de mudanças, mensuraé veis e comparaé veis.
or outros parceiros eé uma forma de economizar tempo e aumentar a confiabilidade e a comparabilidade da informaçaõ o recolhida.
o desenhada e os indicadores escolhidos, eé a definiçaõ o da forma que esses dados seraõ o levantados, com qual periodicidade
aro e a açaõ o tenha seus ciclos fechados com o processo de mesuraçaõ o.
TODO DE RECOLHIMENTO
DE DADOS QUANDO E POR QUEM

de todo o seu trabalho de desenvolvimento de sua soluçaõ o.

IMPACTO

DADE
RECEITÁS

de gestão para o desenvolvimento de seu Projeto.

as das disciplinas ofertadas ao longo do semestre, conseguir planejar uma atuação que gere valor para a realidade da área
ndo todo esse planejamento e o início da execução de sua iniciativa.
ar os conceitos vistos nas demais disciplinas de seu curso em mais essa atividade prática, tudo bem?
de da informaçaõ o recolhida.
m qual periodicidade

lor para a realidade da área de atuação de seu curso.