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Livro: Gerenciamento de Escopo em Projetos

Disciplina: Gerenciamento do Escopo

Módulo 1 – Fundamentos e processos do gerenciamento do escopo

A causa mais comum de falhas em projetos é a falta de planejamento.

O gerenciamento do escopo é o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho
requerido, e somente o trabalho requerido, para completa-lo com sucesso. É base para o
planejamento e definição da linha de base (plano aprovado para o projeto).

Falhas em determinar o que o projeto realmente precisa impactam no custo e podem resultar
em um produto sem entregas que o cliente não vai aceitar.

A caracterização do escopo é a etapa na qual se busca garantir que todas as partes


interessadas tenham conhecimento comum e preciso daquilo que deverá ser feito para gerar o
produto desejado e nada mais que o produto desejado.

Os 5 principais problemas em projetos são:

1. Problemas de comunicação
2. Não cumprimento de prazos estabelecidos
3. Escopo não definido adequadamente
4. Mudanças de escopo constantes
5. Recursos humanos insuficientes

Algumas das principais razões para ter um escopo pobre nos projetos são:

1. Pressão para o início do projeto


2. Levantamento impreciso dos requisitos
3. Falta de comunicação
4. Mudança de opinião constante do cliente
5. Influência de fatores externos

Escopo do produto e projeto

Produto: conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou


resultado. Está intimamente ligado aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente ou
outros stakeholders (ex.: computador)

Projeto: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado (ex.:
definição de orçamentos)

O escopo do cliente sempre é menor que o escopo do projeto, o que quer dizer que muitas
vezes ele não enxerga tudo que precisa ser feito para que o produto final seja entregue.

O gerenciamento por objetivos é uma filosofia administrativa que preconiza que uma
organização deve ser gerenciada por objetivos ou metas. É necessário estabelecer objetivos
realistas e não ambíguos, avaliar periodicamente se eles estão sendo atingidos e, se
necessário, adotar ações corretivas. SMART!

Orçamento, prazo e qualidade formam a tríplice restrição dos projetos. O ponto que os une é o
escopo, aliado aos recursos e riscos.
Uma regra prática para a correta determinação do escopo do projeto é fazer o que o cliente
quer, e não o que ele diz que quer. É recomendado que as principais partes interessadas sejam
envolvidas na definição do escopo do trabalho.

Pensar primeiro em entregas (substantivos) e depois nas atividades (verbos) que os compõe.
Ex.:

 Entrega: Mobiliário
 Atividades: Selecionar fornecedores, solicitar e selecionar propostas, adquirir
mobiliário

Os projetos precisam ser desenvolvidos em ondas sucessivas, dando foco mais detalhado nos
deliverables de curto prazo e de forma mais macro nos de longo prazo.

O plano de gerenciamento do projeto deve conter

 Detalhamento da especificação do escopo, como deve ser controlado e aceito


 Determina como a EAP deve ser criada, aprovada e mantida
 Detalha o processo de solicitação de mudanças do escopo

O plano de gerenciamento dos requisitos deve

 Definir como as atividades de requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas


 Determina como os requisitos serão priorizados
 Decide como será a estrutura de rastreabilidade dos requisitos
 Determina as atividades de gerenciamento da configuração
 Definição de papéis e responsabilidades

Existem 6 processos a serem desenvolvidos para gerenciar o escopo de um projeto:

1. Planejar o gerenciamento do escopo: desenho do plano, que faz parte do plano de


gerenciamento do projeto. Documenta como o escopo será definido, validado e
controlado, e como as mudanças serão gerenciadas.
2. Coletar os requisitos: determinar, documentar e gerenciar as funções e
funcionalidades do projeto e produto para atender as expectativas do cliente
3. Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e produto, considerando informação
do cliente e do ambiente externo.
4. Criar a EAP: decomposição em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis
(principais entregas)
5. Validar o escopo: formalização da aceitação pelo cliente das entregas
6. Controlar o escopo: mudanças de escopo que podem ocorrer durante o projeto.

Um dos principais problemas na área de escopo dos projetos é a falta de profissionais


treinados que consigam extrair os requisitos corretos dos stakeholders do projeto.

O escopo de um projeto não se limita a parte técnica dele, mas também envolve temas como
relações públicas, marketing, segurança, logística, etc. Existem requisitos técnicos e de
negócios.

Definição de escopo não implica em plantas técnicas detalhadas e listas de materiais mas sim
high-level e detailed-level business requirements.

Principais problemas na definição de escopo:


 Profissionais mal treinados
 Problemas de aceitação dos clientes dos produtos ou serviços
 Pressão externa para começar o projeto
 Escopo excessivo
 Esquecimento de requisitos
 Falta de comunicação entre stakeholders
 Escopo imposto por altas autoridades
 Falta de priorização
 Escopo não documentado, não concordância entre stakeholders
 Escopo vago
 Falta de mensurabilidade
 Comunicação direta dos clientes com o time técnico
 Mudança constante de escopo

Escopo é a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos em um projeto. Contempla todas
as entregas do projeto.

Módulo 2 – Planejar o Gerenciamento do Escopo

O foco do planejamento do gerenciamento do escopo é determinar como o projeto deve ser


realizado e controlado.

Um bom plano de gerenciamento de escopo deve conter diretrizes sobre como o escopo do
projeto será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado.

A gerência de configuração é o procedimento utilizado para fornecer orientações técnicas e


administrativas a fim de identificar e registrar as características de documentos, itens ou
sistemas do projeto, visando controlar mudanças nessas características, documentar e
reportar a mudança e a posição de sua implantação e auditar os itens para verificar
conformidade com os requisitos. O controle de versões está ligado à gerência de configuração.

Entradas para o plano de gerenciamento do escopo

 Detalha como a especificação do escopo deve ser elaborada


 Define como o escopo deve ser controlado e aceito
 Determina como a EAP deve ser criada
 Descreve como a EAP deve ser aprovada e mantida
 Detalha o processo de solicitação de mudanças do escopo
 Termo de abertura do projeto
 Fatores ambientais a empresa, como cultura organizacional, infraestrutura, condições
de mercado
 Lições aprendidas e informações históricas

Objetivos do projeto tem como propósito convergir os interesses dos stakeholders para a
utilização do produto ou serviço que o projeto entregará. Eles são determinados de acordo
com a justificativa do projeto e devem sempre estar baseados na perspectiva SMART. Existem
2 tipos de objetivos, imediato e final.

Visão geral do produto ou serviço

Premissas
Restrições

Por meio do levantamento, registro e disseminação sistemáticos das lições aprendidas, os


gerentes e membros das equipes começam a criar um bom hábito que vai facilitar o
planejamento dos empreendimentos futuros.

Plano de gerenciamento dos requisitos

Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante o


projeto, e como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas. Esse
plano inclui ainda:

 Atividades de gerenciamento da configuração, visando ao controle das versões dos


requisitos;
 Processo de priorização dos requisitos;
 Métricas do produto e os argumentos para usá-las;
 Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos requisitos serão captados e a
que documentos de requisitos do projeto estarão ligados

Módulo 3 – Coletar requisitos

Requisitos (também comumente chamados de especificações ou indicadores) são condições


ou características que atendem às necessidades, expectativas e desejos das partes
interessadas e que, portanto, precisam estar presentes nas entregas de projeto e de produto.

Existem dois tipos de requisitos, de projeto e de produto. Os de projeto podem ser divididos
em requisitos de negócios e do gerenciamento do projeto (o trabalho em si). Vejamos:

 Requisitos de negócio se referem ao atendimento das necessidades do alto nível que


aprovou o projeto, tais como demanda do mercado ou cliente, obrigação legal,
barreira a novos entrantes. Associados aos objetivos finais.
 Requisitos do gerenciamento de projetos traduzem o atendimento as necessidades a
condução do trabalho, como horário de trabalho, aderência a uma metodologia,
critérios de contratação de pessoas. Estão associados aos objetivos imediatos, às
premissas e às restrições.
o Impacto a equipe: geração de crescimento pessoal, retenção e satisfação da
equipe do projeto, comprometimento, exaustão
o Geração de conhecimento: ampliação do portfólio e dos mercados atendidos,
criação e aprimoramento de tecnologias, reuso de lições aprendidas

Os requisitos de produto ou serviço descrevem as características que devem estar na solução


resultante do projeto, em conformidade com o pactuado entre os stakeholders.

 Requisitos de bens tangíveis: incluem aspectos funcionais ou técnicos, intrínsecos ao


produto: dimensões, quantidades, peso, cor e aspectos não funcionais, ou de nível de
serviço, que medem atributos como confiabilidade, durabilidade, segurança,
manutenibilidade e descarte
 Requisitos de bens intangíveis, como serviços, tipicamente também incluem aspectos
funcionais – como processos, dados e interações com o produto – e não funcionais,
como:
o Evidências físicas: instalações, aparência do pessoal, material de comunicação,
equipamentos utilizados no trabalho;
o Presteza: disposição/boa vontade em ajudar os clientes e realizar o serviço
com rapidez;
o Confiabilidade: capacidade de executar o serviço prometido de forma
consistente e precisa, execução sem erros desde a primeira vez, manutenção
de registros das transações sem erros;
o Garantia: conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de
inspirar responsabilidade e confiança
o Empatia

Alguns requisitos são aplicáveis para ambos bens tangíveis e intangíveis e fazem menção ao
desempenho inerente ao produto e ao resultado que ele gera ao stakeholder, como aumento
de lucratividade, retorno sobre investimentos, ampliação da fatia de mercado, fidelização de
clientes.

É importante traduzir as necessidades e expectativas dos stakeholders em requisitos que


sejam específicos, mensuráveis, realizáveis e compreensíveis.

Técnicas para coletar requisitos

As técnicas mais comuns são as entrevistas, brainstorming, questionário e observação direta.


Dicas para coleta:

Antes: identificar as pessoas-chave, explicar a finalidade e solicitar concordância quanto a


papéis desempenhados

Durante: coletar amostras de documentos; entender quais são as tarefas que cada um faz e
como faz, tanto as comuns como as de exceção

Após: documentar requisitos e consolidar resultados, revê-los com entrevistados e atribuir


prioridade para cada requisito.

Algumas técnicas para coletar requisitos são:

Entrevistas

Brainstorming (estruturado e não estruturado)

Técnica de Grupo Nominal: adiciona o processo de votação para ordenar as melhores ideias e
priorizá-las

Técnica Delphi: alcançar consenso em um grupo de peritos. O passo a passo é o seguinte

1. Facilitador é o único que conhece todos os participantes e suas respostas


2. Facilitador distribui as informações sobre o projeto e pede aos participantes para
gerarem uma lista de requisitos para o projeto
3. Facilitador recebe e consolida as respostas e as redistribui
4. Participantes entram em contato com outras perspectivas e retrabalham suas listas
5. Facilitador recebe novamente as respostas e as consolida

Podem acontecer até 4 ciclos de redistribuição.

Mapas mentais: são representações através de palavras-chave, e ilustradas com imagens,


ícones e cores. Elas partem de um ponto central e se fragmentam, podendo estar interligadas.
Diagrama de afinidade: permite que uma grande quantidade de dados de diversas naturezas
sejam organizados em grupos, baseando-se no seu relacionamento intrínseco, permitindo uma
análise posterior de causa-efeito.

Dinâmicas em grupo

Análise de decisão multicritérios

1. Formulação de problema
2. Definição de um conjunto de ações potenciais que atendam o problema
3. Elaboração de uma família coerente de critérios (risco, incerteza, valorização)
4. Avaliação dos critérios através de uma matriz de decisão
5. Determinação do peso dos critérios
6. Agregação dos critérios: combinação das pontuações obtidas para cada opção

Tomada de decisão em grupo: através do consenso, maioria, pluralidade ou ditadura

Oficinas: sessões focadas com a participação de stakeholders multifuncionais

 Joint Application Design (JAD): sessões de grupos estruturadas para definir o ponto de
vista dos usuários sobre o sistema. Criação de sistemas mais eficazes. São 4 princípios
o Dinâmica de grupo: compartilham ideias e projetam em equipe
o Recursos visuais: transformam a sala de reunião, cobrindo paredes com
painéis, concepções e conceitos do projeto
o Processo organizado e racional: utiliza de brainstorming mas com estrutura
rígida, com atividades mais bem definidas
o Documentação WYSIWYG: what you see is what you get para fácil
entendimento do usuário
 Desdobramento da Função de Qualidade (QFI): coleta as necessidades do cliente,
classifica e prioriza, definindo metas para alcança-las de forma ativa. Processo de 4
fases: planejamento do produto, desenvolvimentos dos componentes, planejamento
do processo e planejamento da produção
 Histórias de usuários: devem ser ações curtas simples e claras que mostrem qual é a
funcionalidade ou benefício o que o ator espera ter realizado. Ex.: “Como cliente, eu
gostaria de saber quais os filmes disponíveis para locação para que eu possa alugar um
deles”.

Questionários e pesquisas: documentos que podem ser analisados incluem planos de negócio,
literatura de marketing, acordos, requisições de propostas, fluxos de negócio.

Observações: examinar indivíduos em seu ambiente, como executam o seu trabalho e


executam processos. Job shadowing e observador participante.

Protótipos

Storyboarding: série de ilustrações ou imagens arranjadas em sequência com o propósito de


pré-visualizar um filme, animação ou gráfico animado, incluindo elementos interativos em
websites. Podem ser passivos, ativos ou interativos.

Benchmarking
Diagrama de contexto: apresenta entradas e saídas de um processo, de forma a entender
quais são as principais características do sistema de negócios, os atores com os quais ele se
comunica e as suas fronteiras

Documentação dos requisitos

Os requisitos devem ser não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis,


completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. Categorias de
requisitos são:

 Necessidade do negócio ou oportunidade


o objetivos do negócio e do projeto
o regras de negócio
o diretrizes da organização
 Requisitos das partes interessadas
o impactos em outras áreas
o impactos em outras entidades
o comunicação e relatórios
 Requisitos da solução (produto ou serviço).
o requisitos funcionais
o requisitos não funcionais
o nível de serviço
o desempenho
o segurança
o atendimento a regulamentos
o retenção
o requisitos de qualidade
o suporte e treinamento
 Critérios de aceitação
 Requisitos de transição
 Assumidos, dependências e restrições

Matriz de rastreabilidade de requisitos

Consiste em uma tabela que liga os requisitos de sua origem às entregas para satisfazê-lo. É
desejável que os objetivos de cada requisito sejam ligados a ele.
Utiliza-se também a matriz de correlação entre requisitos para entender se um depende do
outro, pois se alguma alteração for solicitada, os demais precisarão ser modificados de certa
forma.

Axiomatic design é uma abordagem para o desenvolvimento de projetos que procura gerar a
melhor solução para um determinado problema proposto. Mapeamento de um conjunto de
variáveis, que se inicia com as necessidades do cliente, em outros domínios, de forma que se
chegue a uma solução ótima da concepção do produto que atenda às necessidades
inicialmente levantadas. A concepção de um produto passa por 4 domínios:

 Cliente: necessidades do cliente ou do projeto (características que o cliente espera


encontrar em um objeto, seja ele um produto, processo, ou qualquer sistema tangível
e intangível)
 Conceitual: identificação dos requisitos funcionais do objeto (descreve um
comportamento que um dispositivo deve ter) e suas restrições
 Físico: requisitos técnicos (conjunto de propriedades que descrevem fisicamente o
objeto)
 Processo: esboço de como se fazer o objeto concebido (manufatura).

Módulo 4 – Definir o Escopo

Antes de simplesmente sair fazendo, o objetivo central do gerente e da equipe na definição do


escopo do projeto deve ser, com base no termo de abertura, o de prover esclarecimento
paulatino, no menor tempo possível, sobre o que fazer, de que forma entrega-lo e como medir
os resultados do escopo do projeto, em um equilíbrio satisfatório entre as restrições do
projeto e o nível de incerteza com o qual as partes interessadas se sentem confortáveis para
tomar decisões.

Escopo do produto: conjunto de características e funções que o produto, serviço ou resultado

Escopo do projeto: trabalho realizado para a entrega de um produto, serviço ou resultado


A especificação do escopo é uma espécie de acordo documentado que apoie decisões a
respeito de eventuais solicitações futuras de alterações nas definições chave do produto. A
declaração do trabalho (SOW) é frequentemente associada ao escopo do produto, como
documentação técnica complementar ao contrato que rege o projeto.

Os principais componentes de uma especificação de escopo correspondem ao detalhamento


das informações que constam no termo de abertura. A equipe então gera uma lista de
entregas e seus respectivos requisitos e critérios de medição.

É recomendado que na especificação do escopo também estejam contidas as fronteiras e


interfaces do projeto (destacar o que está ou não incluso no produto e projeto), critérios de
aceitação (condições que devem ser atingidas para o projeto ser aceito), premissas e
restrições.

Entradas para a especificação do escopo: plano de gerenciamento do escopo, termo de


abertura do projeto, documentação dos requisitos, ativos e processos organizacionais.

Análise do produto

Somente válida quando a entrega é um bem tangível. Cada área tem métodos específicos para
traduzir objetivos em entregáveis, cuja complexidade pode variar bastante (ex.: reuniões para
aprovar uma lista de atributos desejáveis ou o desenvolvimento de protótipos). As técnicas de
análise produto incluem abordagens como:

 Engenharia de sistemas
 Análise de decomposição do produto
 Análise do valor e da função
 Implantação da função qualidade

Engenharia de sistemas: desenhar, implementar, aplicar e operar sistemas compostos por


hardware, software e pessoas.

Análise de decomposição do produto: subdividi-lo em componentes compreensíveis até que


seja possível definir atributos específicos e prototipagem.

Análise do valor e da função: identificar as funções do objeto em estudo, estabelecer o seu


valor e prove-las ao menor custo possível.

 Função de uso - valor de uso: permitir assento


 Função de estima: valor de estima para o cliente: status
 Função de classe principal: razão principal de existência do produto
 Função de classe secundária: objetiva expandir a função principal

 Valor de uso: relacionado a função que ele deve cumprir


 Valor de estima: atratividade do objeto, o desejo de possuí-lo
 Valor de custo: somas dos custos de produção
 Valor de troca: soma dos valores de uso e de estima que permite a venda pelo
cliente
Identificação de alternativas: opções criativas para componentes, especificações e
funcionalidades podem otimizar ou mesmo viabilizar todo o ciclo de vida do projeto. Entre as
abordagens para a identificação de alternativas destacamos:

 Listagem de atributos: entender se existe uma nova combinação que melhora a


entrega de valor
 Identificação da necessidade / problema: cliente é acionado para dizer uma lista de
necessidades com peso, reincidência ou apontam o que vem a cabeça deles primeiro
quando expostos a um problema.
 Pensamento lateral (brainstorming e sínese): reconhecimento de ideias dominantes e
polarizadas, procura de maneiras diferentes de ver as coisas, métodos provocativos
para introduzir a descontinuidade

A especificação do escopo deve conter

 Descrição do escopo, produto e projeto


 Relação de entregas
 Critérios de aceitação
 Exclusões do escopo
 Restrições
 Premissas

A especificação do escopo apresenta:

1. Descrição detalhada do (1) projeto (objetivos - SMART), (2) produto (resultado) e (3)
trabalho envolvido na criação dos mesmos (estratégia para a conclusão), descrevendo
as necessidades dos stakeholders.
2. Relação das entregas
3. Critérios de aceitação
4. Exclusões do escopo
5. Restrições
6. Premissas

Módulo 5 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.

Pacote de trabalho é o menor componente gerenciável do projeto. Designadas as


responsabilidades, o recursos, o custo e o tempo.

Finalidades da EAP:

 Garantir que todas as entregas e o trabalho necessário para realiza-los tenham sido
identificados
 Oferecer uma base de referência para medição e controle do desempenho do projeto
 Aumentar a precisão das estimativas
 Dar suporte ao planejamento dos recursos, cronograma, orçamentos, controle de
mudanças

Ferramentas que podem ajudar na confecção de mapas mentais: Freemind, o Mindmeister e o


X-Mind.
Definir componentes menores facilita a estimativa de prazo, custo e recursos para a sua
conclusão, auxilia na definição de critérios para monitoramento e controle do desempenho e
viabiliza uma atribuição de responsabilidade mais adequada à realidade do projeto.

Podem ser desenvolvidos modelos de EAP a serem utilizadas nos projetos da empresa,
facilitando a criação e padronizando a estrutura de uma EAP.

Como decompor uma EAP?

1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (zero)


O segundo nível da EAP é composto das fases do projeto ou etapas da execução do
trabalho, junto com as entregas do gerenciamento do projeto e o encerramento.
2. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas parciais)
3. Decompor as entregas parciais até o nível de detalhe que viabilize o planejamento e
controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades
e contratação, se for o caso
4. Revisar continuamente EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja
apta a ser aprovada.

Os 10 mandamentos de uma EAP

1. Cobiçaras a EAP do próximo: antes de criar a EAP a partir do zero, verifique se existem
modelos padronizados na empresa, ou qualquer fonte disponível, como empresas
especializadas em projetos.
2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto:
certifique-se que todos os subprodutos estejam representados. Se alguma atividade
durante o projeto for vista como não contribuinte para algum elemento da EAP, a
situação precisa ser reavaliada e o item incluso ou abandonado.
3. Não usarás os nomes em vão: utilize substantivos para representar cada entrega
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP: uma descrição
clara e detalhada de todos os pacotes de trabalho
5. Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle necessários
para a entrega do subproduto: o pacote de trabalho passa a ser referencia em termos
de planejamento e controle de tempo, custos, riscos, qualidade, aquisições, pessoas,
comunicações e do próprio escopo do projeto.
6. Não decomporás em demasia, de forma que o custo / tempo de planejamento e
controle não traga o benefício correspondente: o custo do controle não pode exceder
o benefício desse esforço.
7. Honrarás o pai: cada entrega da EAP deverá ser componente da entrega da qual ela foi
decomposta.
8. Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes
corresponda à entrega do elemento pai
9. Não decomporás em somente uma entrega
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

Estratégia bottom-up para a construção de uma EAP

1. Liste os pacotes de trabalho do projeto


2. Agrupe os pacotes de trabalho relacionados entre si para montar uma categoria
superior, usando de 2 a 8 pacotes. O nome do elemento superior sintetiza as entregas
dos inferiores
3. Repita o passo acima
4. Repita até que você chegue ao nível do projeto
5. Revise a EAP perguntando se está faltando alguma entrega
6. Confira a EAP usando os 10 mandamentos

Atividades do pacote de trabalho devem representar de 1 a 10% do projeto total, ou mais de


8h ou menos de 80h.

O dicionário da EAP especifica cada pacote de trabalho, apresentando também o seu critério
de aceitação. É importante salientar que os marcos (pontos de controle) e atividades que são
acrescentados ao projeto para o gerenciamento de tempo não são pacotes de trabalho, então
não devem ser inseridos no dicionário da EAP.

Para gerar a EAP são necessários:

 Especificação do escopo do projeto


 Documentação dos requisitos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais

O dicionário da EAP compõe

 Código da conta
 Nome do pacote de trabalho
 Descrição do trabalho, que pode incluir informação sobre o produto ou serviço
prestado, como referencias técnicas, requisitos de qualidade ou fazem referencias a
outros documentos
 Critérios de aceitação

Módulo 6 – Validar o Escopo

A ação de supervisão dos resultados intermediários e finais do projeto e suas entregas é


denominado validação do escopo. Elas precisam ser ajustadas as necessidades do cliente e as
capacidades de quem a executa. As ações de inspeção exigem conhecimentos técnicos que
atestem as entregas e empregam técnicas para facilitar a tomada de decisão em grupo, como
técnicas paramétricas, what if, ponderação. Tanto essas inspeções como técnicas se reportam
ao plano de gerenciamento do projeto e documentação de requisitos.

A verificação das entregas diz respeito ao alcance dos requisitos de qualidade, enquanto a
validação se refere ao atingimento das necessidades do cliente.

Durante a execução do projeto, a equipe deve aproximar-se de stakeholders que tem voz na
aceitação dos resultados que estão sendo expostos. Quando falamos em garantir a validação
do escopo, estamos garantindo que o nosso cliente aceite o que foi gerado e produzido no
projeto e nos demonstre sua aceitação por meio de uma documentação que registre e
expresse a sua satisfação.

Algumas entregas devem ser identificadas nos pacotes de trabalho para que possam ser
melhor administradas pelo gerente de projeto e para que possam ter elementos de controle
bem especificados, como datas de início e termino, pessoas, equipamentos, materiais e
instalações envolvidos na sua execução.

Entregas precisam ser elementos bastante concretos e facilmente identificáveis


Um documento que reporte as entregas e que figure não só na documentação do projeto, mas
também no contrato firmado entre as partes, deve ser elaborado. Existem algumas
informações que devem ser valorizadas pelo gerente do projeto:

 Conhecimento das datas de inicio e termino da entrega


 Distribuição dos gastos do projeto
 A EAP
 Plano de gerenciamento das comunicações
 Registro de riscos

O gerente de projetos precisa estar munido não somente da entrega, mas também da
documentação técnica que atesta a conformidade dessa aos requisitos e especificações, além
de um termo de recebimento que atesta a aprovação do que está sendo entregue.

Cada entrega e seus respectivos termos de recebimento podem ter um período limite para
retorno. Expirado o prazo, o aceita deve ser considerado automático. A penúltima entrega
deve ser a última palpável, deixando para a última de recebimento definitivo como liberação
da equipe do projeto.

Para validar o escopo são necessários:

 Plano do escopo
 Documentação dos requisitos
 Matriz de rastreabilidade
 Especificação do escopo
 EAP e dicionário

Termo de recebimento

 Identificação do projeto: nome do projeto, patrocinador e gerente


 Histórico de registro: controle de versões com responsáveis
 Produtos entregues: relação do que foi entregue no projeto
 Questões em aberto: indicar o produto que foi aceito com restrições ou rejeitado com
justificativa
 Declaração de recebimento – aprovação: texto padrão com espaço para assinatura

Para encerrar um Projeto, você deve desenvolver o seguinte:

1. Relatório do final de projeto: revisão do desempenho do projeto, com a transmissão


das lições aprendidas, riscos em andamento, descrição dos treinamentos oferecidos
para o pessoal de suporte, recomendações para ações subsequentes ao projeto.
2. Atualizar o registro dos itens de configuração: apresentar todos os itens que foram
inseridos na nova operação, incluindo o suporte inicial contratado e a confirmação das
áreas operacionais sobre a responsabilidade transferida (assinatura). Apresentar,
também, como a nova operação se relaciona com os itens de configuração que já
existia.
3. Atualizar o plano de benefícios: Apontando as revisões pós-projeto (por exemplo, um
plano de manutenção que deverá seguido para que os benefícios continuem sendo
alcançados)
4. Anexar o registro de aceitação de todos os envolvidos (do processo validar o escopo).

Módulo 7 – Controlar o Escopo


Processo que complementa o desempenho do processo do controle integrado de mudanças
do projeto.

Scope Creep: aumento desordenado do escopo do produto ou do projeto. Leva ao aumento do


tempo ou custo do projeto.

Gold Plating: ato de fornecer ao cliente mais do que ele originalmente pediu. Leva a perda de
tempo ou a não entrega do que o cliente pediu /não necessita, com origem na equipe do
projeto.

Comitê de Controle de Mudanças: constituído por partes interessadas envolvidas com o


processo de aceitação de mudança. O gerente e patrocinador fazem parte, os demais são
stakeholders mencionados. Duração do projeto dividida por 10 (max mensal, mínimo diário).

Ações corretivas vs. preventivas

Ciclo de controle do projeto é basicamente um PDCA.

O que é necessário para controlar o escopo de um projeto?

 Documentação dos requisitos


 Matriz de rastreabilidade de requisitos
 Ativos dos processos organizacionais
 Dados do desempenho do trabalho
 Plano do gerenciamento do escopo, mudança e configuração

Documento de solicitação de mudança

 Identificação do projeto e solicitante


 Descrição da mudança
 Justificativa da mudança
 Parecer técnico
 Parecer do comitê

Fatores Críticos de Sucesso: ajudam a estabelecer as prioridades gerenciais e os planos de ação


para atendê-las. No passado a restrição tripla era o FCS (tempo, custo, escopo/qualidade). A
visão ampliada inclui o desempenho/tecnologia, os recursos e as percepções do cliente.

 Criação do TAP
 Gerenciamento de requisitos
 Definição precisa e adequada do escopo
 Gerenciamento de mudanças
 Envolvimento do cliente
 Aceite do cliente