FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LUCAS DANTAS CAVALCANTI

COMO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS PODE SER UTILIZADO NO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Rio de Janeiro
Outubro/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LUCAS DANTAS CAVALCANTI

COMO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS PODE SER UTILIZADO NO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Trabalho apresentado ao Curso de MBA

em Gerenciamento Internacional de
Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da
Fundação Getúlio Vargas como requisito
parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento

Rio de Janeiro
Outubro/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso

COMO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS PODE SER UTILIZADO NO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Elaborado por Lucas Dantas Cavalcanti

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Online.

Rio de Janeiro, 8 de outubro de 2016.

____________________________
André Baptista Barcaui
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos

__________________________
Sérgio Ricardo do Nascimento
Professor Orientador
 DECLARAÇÃO

A Secretária de Educação de Pernambuco representada neste documento pelo Sra.

Bruna van der Linden, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em
sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Como
o escritório de projetos pode ser utilizado no alinhamento estratégico organizacional,
realizado pelo aluno Lucas Dantas Cavalcanti, do curso de MBA em Gerenciamento
Internacional de Projetos, do Programa FGV Online, com o objetivo de publicação e/
ou divulgação em veículos acadêmicos.

Recife, 26 de setembro de 2016.

Bruna van der Linden

Gerencia Geral de Tecnologia da
Informação
Secretaria de Educação de
Pernambuco
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Lucas Dantas Cavalcanti, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma ONL01538-ZOGPJC03T1 do
Programa FGV Online, realizado no período de agosto de 2015 a outubro de 2016,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: Como o
escritório de projetos pode ser utilizado no alinhamento estratégico organizacional, é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 8 de outubro de 2016.

____________________________________

Lucas Dantas Cavalcanti

 Dedico este trabalho a todos que
contribuíram direta ou indiretamente com
sua elaboração. A minha esposa,
Carolina, pela paciência, a todos os meus
colegas de trabalho envolvidos no projeto
de implantação do Escritório de Projetos,
em especial César, aos meus gerentes,
Bruna, Hector, Ana Amélia, Henrique e
Raquel e a todos os professore da FGV
que participaram deste processo de
aprendizagem.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço o SEBRAE, a COPPE/UFRJ e a FGV, que me premiaram com a bolsa

integral deste curso como premiação do primeiro lugar no Desafio SEBRAE 2010.
Agradeço também aos integrantes da minha equipe do Desafio, Lourinaldo Rodrigues,
Eduardo Rocha, Vanessa Larize e Marianne Alexandrino.
 RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de apresentar o Planejamento da Implantação do

Escritório de Gerenciamento de Projeto da Gerência Geral de Tecnologia da
Informação da Secretaria de Educação de Pernambuco e como ele será utilizado para
garantir o alinhamento estratégico entre as ações e projetos da GGTI com o Plano de
governo e Plano estadual de Educação.

Palavras-Chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos; Alinhamento Estratégico;

Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
 ABSTRACT

This study aims to present the planning deployment of the Project Management Office
of General Manager of Information Technology of Education Secretary of Pernambuco
and how it will be used to ensure the strategic alignment between the GGTI’s actions
and projects with the Government Strategic plan and the Education State Plan.

Keywords: Project Management Office; Strategic Alignment; Project Management

Methodology
LISTA DE ABREVIATURAS

SEE-PE – Secretaria de Educação de Pernambuco

GGTI – Gerência Geral de Tecnologia da Informação
GISA – Gerência de Informações e Sistemas Aplicativo
GSTE– Gerência de Suporte e Tecnologia Educacional
GITI – Gerência de Infraestrutura e Tecnologia da Informação
SISP – Sistema de Administração de Recursos de Tecnóloga da Informação
MPOG– Ministério de Planejamento Orçamento e Gestão
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
PMBOK – Project Management Body of Knologe
PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PMI – Project Management Institute
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
TI – Tecnologia da Informação
ID – Número de Identificação
MGP-SISP – Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP
TAP – Termo de Abertura do Projeto
SEGE – Secretaria Executiva de Gestão da Rede
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – LOCALIZAÇÃO DA GGTI NA HIERARQUIA DA SEE-PE .................... 15

FIGURA 2 – DISTRIBUIÇÃO DO ESFORÇO POR FASE. PMBOK (PMI, 2008) ...... 17
FIGURA 3 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ....................................................... 18
FIGURA 4 – FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................. 20
FIGURA 5 – FASES DO PROJETO ............................................................................ 22
FIGURA 6 – ESCRITÓRIO DE PROJETO AUTÔNOMO. .......................................... 24
FIGURA 7 – ESCRITÓRIO DE SUPORTE A PROJETOS ......................................... 25
FIGURA 8 – ESCRITÓRIO DE SUPORTE CORPORATIVO ..................................... 26
FIGURA 9 – EAP DO PROJETO ................................................................................. 33

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – PAPEIS E RESPONSABILIDADES DO PROJETO .............................. 30

TABELA 2 – DICIONÁRIO DA EAP DO PROJETO ................................................... 34
TABELA 3 – CRONOGRAMA DETALHADO DO PROJETO ..................................... 38
TABELA 4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES RACI ........................................... 40
TABELA 5 – VISÃO GERAL DAS DATAS DE CONCLUSÃO DAS FASES DO
PROJETO .............................................................................................................. 40
TABELA 6 – MATRIZ DE COMUNICAÇÃO ................................................................ 43
TABELA 7 – MATRIZ DE RISCOS .............................................................................. 44
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 13
1.1. Metodologia ........................................................................................ 14
1.2. Problemática ....................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 17
2.1. Projeto ................................................................................................. 17
2.2. Gerenciamento de projetos ................................................................ 18
2.2.1. Iniciação ......................................................................................... 20
2.2.2. Planejamento ................................................................................. 21
2.2.3. Execução ....................................................................................... 21
2.2.4. Monitoramento ............................................................................... 22
2.2.5. Encerramento ................................................................................ 22
2.3. Escritório de gerenciamento de projetos ........................................... 23
2.3.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos Autônomo ................... 23
2.3.2. Escritório de Suporte a Projetos ................................................... 24
2.3.3. Centro de Excelência .................................................................... 25
2.3.4. Escritório de Suporte Corporativo ................................................. 25
2.4. Escritório de gerenciamento de projeto e o setor tecnológico .......... 26
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA.............................................. 28
3.1. Alinhamento estratégico do projeto ................................................... 28
3.2. Metodologia aplicada no Projeto ........................................................ 28
3.3. Iniciação .............................................................................................. 28
3.3.1. Termo de Abertura do Projeto ....................................................... 29
3.3.1.1. Objetivo do projeto ..................................................................... 29
3.3.1.2. Premissas ................................................................................... 29
3.3.1.3. Restrições ................................................................................... 29
3.3.1.4. Não-escopo ................................................................................ 30
3.3.2. Plano de Gerenciamento de Recursos humanos ......................... 30
3.3.2.1. Papeis e responsabilidades ....................................................... 30
3.4. Planejamento do projeto..................................................................... 31
3.4.1. Plano de gerenciamento de escopo ............................................. 32
3.4.1.1. EAP ............................................................................................. 32
3.4.1.2. Dicionário da EAP ...................................................................... 33
3.4.2. Plano de gerenciamento do tempo ............................................... 37
3.4.2.1. Cronograma detalhado do projeto ............................................. 38
3.4.2.2. Matriz de responsabilidades ...................................................... 40
3.4.2.3. Estimativa de conclusão das fases do projeto .......................... 40
3.4.2.4. Cronograma do projeto ................Erro! Indicador não definido.
3.4.3. Plano de gerenciamento da qualidade ......................................... 41
3.4.3.1. Padrões e políticas de qualidade ............................................... 41
3.4.3.2. Indicadores e metas de qualidade ............................................. 42
3.4.4. Plano de gerenciamento de comunicação.................................... 43
3.4.4.1. Matriz de comunicação .............................................................. 43
3.4.5. Plano de gerenciamento de riscos ................................................ 44
4. CONCLUSÃO ............................................................................................ 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 48
ANEXO 1 - Necessidade de Negócios de TI da SEE-PE ............................. 50
1. INTRODUÇÃO

A ação de planejar evolui junto com o homem que deixou de ser caçador coletor
a passou a criar e cultivar na Mesopotâmia (HEADRICK, 2009) aproveitando as
várzeas que deixavam mais fértil a terra, aprendeu as estações e descobriu o melhor
momento para plantar, passando a planejar suas ações. Diversos avanços
tecnológicos chegaram à sociedade desde a criação da agricultura e pecuária, mas
principalmente durante o século XX foi possível perceber a evolução, de acordo com
(KURZWEIL, 2006):
“Uma análise da história da tecnologia demonstra que a mudança tecnológica
é exponencial, ao contrário do senso comum e da visão linear. Portanto, não teremos
a experiência de 100 anos de progresso no século 21 — ele será mais parecido com
20000 anos de progresso (na taxa de hoje).
A mudança tecnológica pode ser associada à inovação tecnológica, mas não
somente a tecnologia presente nos circuitos impressos e sim também a inovação na
construção civil, na revolução industrial, nas modificações das interações pessoais e
também na administração. O advento da evolução tecnológica ao longo da história
ocorreu com maior intensidade em tempo de guerra, e foi justamente em tempo de
guerra que foram organizadas as primeiras ideias de gestão de projetos
transformando-se em uma nova disciplina da administração a fim de buscar o ganho
de eficiência produtiva.
A origem militar não impediu que a gestão de projetos fosse adotada na
indústria privada dando a origem ao termo empresas projetizadas (DINSMORE, 1999)
que é empregado quando se tem um esforço interno de utilização das técnicas de
gestão de projetos e portfólio. Por fim, provocado pelo aumento da complexidade de
gerenciar muitos projetos surgiu o conceito de Escritório de Gerenciamento de
Projetos se fez necessário, o EGP consiste de um grupo de pessoas reunido com o
intuito de definir padrões, métricas, modelos de documentos, melhores práticas,
formação e ferramentas para o gerenciamento de projetos da organização (PMI,
2008), o escritório pode também fazer a gestão de alguns projetos ou programas se
assim for definido na sua criação ou a partir de um processo de melhoria das suas
atividades.

13
 1.1. Metodologia

A metodologia utilizada na elaboração deste trabalho é o estudo de caso que

segundo (MARTINS, LINTZ, 2007) é “técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de
uma unidade que se analisa profundamente”. A unidade escolhida pode ser uma
empresa, um grupo familiar ou um grupo delimitado de pessoas. Este trabalho será
dividido em três fases: exploratória, delimitação do escopo do estudo e análise.
A fase do estudo e análise será realizado na Secretaria de Educação de
Pernambuco, na Gerência Geral de Tecnologia da Informação no Projeto de
Implantação do Escritório de Gerenciamento de projetos.
No capítulo 2 será abordado o arcabouço teórico, atendendo a fase exploratória
da pesquisa, utilizado na concepção do escritório, quais foram as referências da
academia e do mercado que forneceram o conhecimento mínimo necessário para a
elaboração do escopo e da execução das atividades do escritório. Também será
apresentado como foi utilizada a ligação do escritório com os projetos a fim de garantir
o alinhamento estratégico das atividades.
O capítulo 3 estará limitada a apresentadas cada uma das fases do
planejamento da implementação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, a
concepção dos seus entregáveis, como o EGP foi apresentado para equipe, como a
implementação do mesmo busca o alinhamento estratégico com a Secretaria de
Educação e o Plano de Governo e quais projetos e documentos foram utilizados antes
das definições iniciais do escritório a ser criado e implementado.
O Escritório de projeto apresentado neste trabalho não irá propor uma
metodologia de gerenciamento de projetos, pois a GGTI é composta por três
Gerências independentes de sistemas, infraestrutura e suporte e tecnologia
educacional, cada umas destas gerências possui a sua própria metodologia e o seu
nível de maturidade próprio, caberá ao EGP definir um escopo mínimo comum para
cada gerência de artefatos e entregas gerenciais para fim de monitoramento do
andamento e do desempenho das respectivas gerências.
No capítulo 4 será realizada uma análise do estudo deste trabalho confrontando
as informações levantadas no estudo exploratório com o caso apresentado.

14
 1.2. Problemática
A GGTI está hierarquicamente localizada na Secretaria Executiva de Gestão
da Rede, logo abaixo na figura 1, está representada parte do organograma da
Secretaria de Educação de Pernambuco:

Figura 1 – Localização da GGTI na hierarquia da SEE-PE

Secretara de Educação
de Pernambuco

Secretaria Executiva
de Gestão da Rede

Gerência Geral de
Tecnologia da
Informação

Gerência de Suporte e
Tecnologia
Educacional

Gerência de
Infraestrutura e
Tecnologia da
Informação

Gerência de
Informações e
Sistemas Aplicativos

• GSTE – Gerência de Suporte e Tecnologia Educacional

o Faz a gestão dos ativos
o Disponibiliza e apoia o uso das tecnologias educacionais
o Dá suporte técnico aos usuários
• GITI – Gerência de Infraestrutura e Tecnologia da Informação
o Mantem a Infraestrutura de TI
o Provê conectividade
o Provê telefonia móvel e fixa
o Garante a segurança da rede

15
 • GISA – Gerência de Informações e Sistemas Aplicativos
o Desenvolve novos sistemas
o Realiza a sustentação dos sistemas em produção
o Fornece informações a nível, executivo e gerencial por meio de
ferramentas de BI.

As três gerências da GGTI, possuem atividades e projetos de naturezas

bastante distintas, com suas próprias metodologias de gerenciamento de projetos,
dificultando o acompanhamento e o suporte da GGTI às suas gerências, por isso foi
adicionado ao PDTI (GGTI, 2015) como necessidade identificada, a implantação de
escritório de gerenciamento de projetos, com o objetivo de garantir que seja possível
acompanhar todos os projetos com indicadores comuns e com direcionamento
estratégico.

16
2. REFERENCIAL TEÓRICO

Alguns conceitos importantes devem ser discutidos antes do escritório de

projeto propriamente dito, abaixo serão apresentadas as definições de Projeto,
Gerenciamento de Projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos juntamente
com suas fases.

2.1. Projeto

No PMBOK (PMI, 2008) é descrito como: “um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. O termo esforço implica
empreendimento de recursos humanos e financeiros que serão utilizados na obtenção
do objetivo. O esforço aplicado é divido é 5 fases, iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e enceramento, como apresentado abaixo na figura 2

Figura 2 – Distribuição do esforço por fase. PMBOK (PMI, 2008)

Analisando a definição acima, na figura 2, percebe-se claramente que o setor

de Tecnologia da Informação de órgão governamental é bastante direcionado a
execução de projetos, sejam eles para expandir a capacidade da operação ou para
manter o funcionamento da operação sempre atualizado.

17
 2.2. Gerenciamento de projetos

De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), gerenciamento de projetos é: “a

aplicação do conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender os seus requisitos”. Abaixo é apresentado o ciclo de vida de um
projeto segundo o PMBOK (PMI, 2008)

Figura 3 – Ciclo de vida de um projeto

Os processos de um projeto estão subdivididos além das fases, também em 10

áreas de competência, que são:
• Gerenciamento de Integração
o Grupo de processos utilizados para integrar as diversas áreas do
projeto
• Gerenciamento do tempo
o Grupo de processos que determinam o tempo do projeto,
acompanha as conclusões e faz a gestão dos prazos do projeto
• Gerenciamento da qualidade
o Grupo de processos que garantem o cumprimento dos processos
determinados para o projeto.
• Gerenciamento do escopo

18
 o Grupo de processo responsáveis por, delimitar o escopo do
projeto, identificar desvios e manter o escopo alinhado com os
objetivos do projeto.
• Gerenciamento das aquisições
o Grupo de processos que determinam a aquisições de produtos ou
serviços necessários para a execução do projeto.
• Gerenciamento das comunicações
o Grupo de processos que garantem a comunicação entre os
stakeholders do projeto.
• Gerenciamento dos custos
o Grupo de processos que estimam os custos do projeto e
acompanham a utilização dos mesmo durante todo o projeto,
garantindo a adequação orçamentária.
• Gerenciamento dos recursos humanos
o Grupo de processos responsável por garantir o envolvimento dos
recursos humanos no projeto e gerenciando as alocações no
projeto.
• Gerenciamento dos riscos
o Grupo de processos responsável por identificar os riscos do
projeto e determinar ações que mitiguem, anulem ou terceirizem
os riscos.
• Gerenciamento das partes interessadas.
o Grupo de processos responsável por manter o engajamento e
acompanhamento das partes interessadas pelo sucesso do
projeto.

São definidos no PMBOK 47 processos nas 10 áreas de competência (PMI,

2008) que estão distribuídas nas 4 fases de um projeto, iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e encerramento, na figura 1 é são mostradas as 4 fases e
sua importância no projeto.

19
Figura 4 – Fases do Gerenciamento de Projetos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento

• Termo de abertura de • Plano de gerenciamento • Realizar as aquisições • Controle de mudança • Entrega do produto
projetos do projeto • Criação do Produto • Controle do trabalho • Encerramento oficial do
• Partes interessadas • Cronograma detalhado projeto
• Definição do objetivo
• Alinhamento estratégico

2.2.1. Iniciação

Um projeto pode surgir de uma necessidade de expansão, de criar um novo

produto, para modificar um processo fundamental da empresa, para criar um novo
software, ou até mesmo para implantar um software adquirido, um projeto pode iniciar
apenas por definição da diretoria que detêm o poder de guiar a estratégia da
companhia.
Após a identificação da necessidade de começar um novo projeto, deve-se
verificar a existência de um projeto na instituição que já abranja o escopo necessário.
É neste momento que é validado com o demandante o objetivo, o escopo e o
alinhamento estratégico. A fase de iniciação tem como saída principal o Termo de
Abertura do Projeto, que autoriza o início do projeto.
O termo de abertura do projeto deve ser aprovado pelos patrocinadores do
projeto, pelos envolvidos afetados pelo projeto e os clientes do mesmo. Nele deve
conter a definição do escopo inicial do projeto e os objetivos iniciais do projeto que
definem os critérios de conclusão do projeto.
Durante esta fase é selecionado o gerente de projetos, que já deve começar
suas atividades também na elaboração do TAP, utilizando recurso para elicitar os
requisitos do projeto e as fases inicialmente previstas para execução, levantar a
equipe de projetos que irá executar as atividades, além disto deve ser definias as
restrições do projeto que iram delimitar o alcance do projeto.
Dependendo do nível de maturidade da empresa no gerenciamento de projetos
e também da natureza do projeto é possível elabora de forma razoavelmente precisa
o cronograma a nível macro do projeto, definindo os prazos para as grandes entregas
validáveis esperadas pelos patrocinadores e clientes. Por exemplo projetos de
construção civil, independente do projeto arquitetônico propostos os engenheiros e
20
projetistas já devem possuir conhecimento prévio do custo e do prazo de conclusão
de todas as fases da construção, logo é possível estimar o custo e a data de
conclusão.

2.2.2. Planejamento

A fase de planejamento do projeto faz uso do Termo de Abertura do Projeto

dando andamento com o projeto antes do início da execução, é desenvolvido o plano
de gerenciamento de projetos que consiste das as ações de gerenciamento que
devem ser consideras com relação com o escopo, tempo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos, aquisições e gerenciamento das partes
interessadas.
Os objetivos do projeto devem ser revisitados e se necessário atualizados, esta
prática garante que o alinhamento do projeto e permite que o escopo do projeto seja
planejado com maior precisão quando o mesmo for elaborado deverá conter todas as
atividades para o sucesso do projeto. Após o fechamento do escopo deve ser
elaborado o cronograma completo do projeto, determinando assim a data prevista de
encerramento do projeto.
Como define o PMBOK (PMI, 2008) as a partir do planejamento o fluxo de
atualização dos artefatos do projeto deve ocorrer em ondas sucessivas, ou seja, tanto
o cronograma como o escopo do projeto pode ser modificado durante o andamento
do projeto, mantendo o alinhamento com o objetivo do projeto.

2.2.3. Execução

O desenvolvimento do produto do projeto ocorre nesta fase, já se tem definido

o que deve ser feito, por quem deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser
feito seguindo as especificações do projeto. Durante o andamento do projeto, podem
surgir novas necessidades no produto ou apara atender o plano original que não tinha
sido identificado na fase de iniciação e de planejamento, por isso é comum que sejam
atualizados os artefatos do projeto desde que as modificações sejam aprovadas.

21
 Esta fase é responsável pela maior parte do orçamento do projeto, sendo o
custo uma das maiores restrições do projeto, já que sem apoio do patrocinadores e
financiamento para o projeto, não é possível entregar o produto.
Esta fase é executada concomitantemente a fase de execução, como mostrado
na figura 5 abaixo:

Figura 5 – Fases do Projeto

2.2.4. Monitoramento

O monitoramento continuo do projeto é necessário para acompanhar o

andamento e o cumprimento dos prazos. É possível medir o desempenho do projeto,
realizando analises regulares sobre o mesmo definindo se é preciso ou não alguma
interferência no plano original do projeto, não sendo necessário a proximidade do final
da execução para serem identificadas possíveis inconsistências da execução,
incidência de algum risco que atrapalhou o andamento ou mesmo novas
necessidades que devam influenciar na modificação do escopo do projeto.
A distribuição do esforço da fase de monitoramento é maior durante a execução
do projeto, mas não somente neste ponto, o monitoramento é contínuo, inclusive
durante a iniciação, o planejamento e a execução foi mostrado na figura 1.

2.2.5. Encerramento

A fase de encerramento tem como maior objetivo realizar o encerramento oficial

do projeto, para isso nesta fase é realizada a validação das entregas do escopo
previsto no plano de gerenciamento de projetos através dos critérios de aceitação,
esta atividade deve ser realizada pelo gerente de projeto.
22
 É também nesta fase que é realizada a entrega do produto ao cliente, seja ele
interno ou externo.

2.3. Escritório de gerenciamento de projetos

De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008) o Escritório de Gerenciamento de

Projetos é: “(...) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio. (...)”. Um PMO supervisiona o
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.
Existem diversas outras descrições do EGP, como em (RAD, LEVIN, 2002): “o
PMO é a entidade da organização que provê um ponto focal para a disciplina de
gestão de projetos”.
Existem quatro tipos de escritório de gerenciamento de projetos como mostrado
em (PMI, 2008) e (VARGAS, 2014). A seguir serão descritos estes tipos.

2.3.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos Autônomo

É o EGP que responsável por apenas um projeto ou programa e a sua

conclusão, seja com sucesso ou não. A equipe do escritório que deve ser blindado da
operação da empresa, neste caso, permite que o EGP execute suas funções com foco
apenas no projeto o qual o mesmo responde.
São criadas metodologias próprias para o projeto específico, os processos são
adotados de acordo com o objetivo e a natureza do produto, são adotados modelos e
processos de auditoria próprios. O escritório de projetos está localizado abaixo do
projeto, atendendo somente a ele.

23
Figura 6 – Escritório de Projeto Autônomo.1

Nivel Executivo

Projeto 1 Projeto 2 Operações

Escritório de Departamento
Equipe 3
Projetos 1

Departamento
Equipe 1 Equipe 4
2

Equipe 2

2.3.2. Escritório de Suporte a Projetos

De forma semelhante ao item 2.3.1, o Escritório de Suporte a Projetos, ou EGP

Departamental, elabora padrões, modelos, metodologias e determina as ferramentas
a serem utilizadas, entretanto, é competência do escritório um setor ou departamento.
O escritório abordado no estudo de caso deste trabalho se aplica na definição
de um EGP departamental, já que a Secretaria de Educação de Pernambuco, não
possui nenhum escritório de gerenciamento de projetos.

1 Adaptado de (VARGAS, 2014)

24
Figura 7 – Escritório de Suporte a Projetos2

Nivel
Executivo

Departamento Departamento Departamento

1 2 3

Escritório de
Projetos

Projeto 1

Projeto 2

...

2.3.3. Centro de Excelência

Os escritórios de projetos do tipo Centro de Excelência estão próximo ao nível

executivo da organização, ele garante o alinhamento estratégico dos projetos a serem
realizados, são responsáveis pelo patrocínio e influenciar stakeholders. Uma das
principais características deste tipo é que o mesmo não é responsável pelo
andamento de nenhum projeto, fornecendo apenas alguns guidelines.
É uma prático muito comum que os gerentes de projetos sejam treinados pela
equipe do EGP, melhorando suas competências nas áreas de Gerenciamento de
Projetos e outras como liderança, gestão de pessoas e conflitos.
.
2.3.4. Escritório de Suporte Corporativo

Este EGP realiza o alinhamento estratégico de todos os projetos da empresa,

fazendo priorização de recursos, humanos e financeiros, compartilhando as melhores

2 Adaptado de (VARGAS, 2014)

25
práticas e entre os departamentos, ela não faz o gerenciamento dos projetos, apenas
garante que seja difundida a cultura de projetos na organização.

Figura 8 – Escritório de Suporte Corporativo 3

Nivel Executivo

Escritório de
Projetos

Departamento Departamento
...
1 2

Projeto 1 Operação Projeto 3 Projeto 4

Equipe Equipe Equipe Equipe

2.4. Escritório de gerenciamento de projeto e o setor tecnológico

A decisão de criação de um escritório de gerenciamento de projetos, pode partir

da necessidade de gerenciar melhor os projetos ou da visão de futuro que a empresa
espera alcançar, em ambos os casos antes a criação e implantação de um EGP é
preciso fazer um levantamento técnico-cientifico do mesmo, em se tratando de uma
disciplina relativamente nova da Administração o Projeto de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos precisa acima de tudo estar alinhado às necessidades da
organização.
O setor a ser implementado o EGP é o pioneiro da instituição e não é
surpreendente que tenha sido na gerência de Tecnologia da Informação como
confirma BARCAUI (2012, p 7):

3 Adaptado de (VARGAS, 2014)

26
 ..., o fato é que houve um tremendo aumento no interesse na área de
gerência de projetos nos últimos anos, principalmente se
considerarmos projetos nos segmentos de tecnologia da informação,
engenharia, energia, telecomunicações e serviços. Estas áreas, em
função da enorme quantidade de inovação que trazem embutidas,
foram os grandes pilares na formação de uma cultura de
gerenciamento ....

A partir de 1994 quando as empresas de TI começaram a utilizar com mais

frequência o Escritório de Projetos a evolução tomou outro patamar (DAI; WELLS,
2004) colocar referência.

27
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA

3.1. Alinhamento estratégico do projeto

O projeto de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)

surgiu da necessidade de gerenciar melhor os projetos da GGTI/SEE-PE que foi
identificada no Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) da SEE-PE.
O PDTI é um artefato elaborado com o intuito de guiar as ações e projetos de
TI (SISP, 2012), após o levantamento das necessidades do negócio de TI como
mostrado no ANEXO II.

3.2. Metodologia aplicada no Projeto

Este projeto foi orientado pelo MGP-SISP (SISP, 2011) e o MGPP-SISP (SISP,
2013), metodologias propostas para padronizar e organizar a execução de projetos e
realizar a gestão do portfólio de projetos na esfera pública, direcionadas para os
agentes e respectivos seus órgãos governamentais, mas não restrita somente a estes.
O MGP-SISP e o MGPP-SISP foram baseados nas orientações de melhores
práticas de gerenciamento de projetos do PMBOK (PMI, 2008), sendo adicionado
processos de específicos do exército da função pública, como a Lei 8.666-1993 e a
IN 04-2010
São fornecidos modelos dos artefatos, sejam eles oficiais do governo ou de
projetos, além dos processos da metodologia e os processos recomendados para a
implantação.

3.3. Iniciação

O plano de projeto foi elaborando seguindo as orientações do PMBOK, mas

neste caso não forma elaborados os planos de gerenciamento de custo do projeto, e
de gerenciamento de aquisições, já que uma das premissas do é: não realizar
aquisições.
Por se tratar de um projeto em um órgão público não há incidência de custos
em projetos com a natureza de mudar um conjunto de processos, ou seja, o produto

28
entregue é resultado apenas do resultado do trabalho da equipe de projeto, não
envolvendo consumo de recurso financeiro, exceto aqueles associados aos custos
dos recursos humanos, que não deverão ser analisados.

3.3.1. Termo de Abertura do Projeto

3.3.1.1. Objetivo do projeto
Este projeto tem como objetivos principais:
• Implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos na Gerência
Geral de Tecnologia da Informação da Secretaria de Educação de
Pernambuco.
• Garantir o alinhamento estratégico dos projetos com as políticas de
governo e plano estadual de educação.

São objetivos secundários:

• Propor uma metodologia mínima comum para a Gerência de Suporte e
Tecnologia Educacional, Gerência de Infraestrutura e Tecnologia da
Informação e Gerência de Informações e Sistemas Aplicativos.
• Propor uma metodologia de gerenciamento de Portfólio

3.3.1.2. Premissas
• GGTI terá uma metodologia única de gerenciamento de projetos, que
será adaptada, no que couber, às especificidades de cada Gerência;
• A implantação do Escritório de Projetos deverá ser participativa,
incorporando, efetivamente, a visão da gerência e integrando as
principais partes interessadas da GGTI;
• A equipe da GGTI, designada formalmente neste documento, para
execução do projeto estará comprometida com os prazos definidos em
cronograma

3.3.1.3. Restrições
• Não será realizada aquisição de ferramenta de suporte ao
gerenciamento de projetos e portfólio, neste primeiro momento de

29
 implantação do EGP-TIC, quando deverá ser utilizada uma ferramenta
gratuita;
• Para fins de realização das adequações necessárias nas metodologias
e no modelo de operação do escritório de projetos, na fase de
operação assistida, serão definidos um total de quatro projetos, sendo
um de cada gerência;
• O portfólio de projetos deverá contemplar, até dezembro de 2016, um
mínimo de 50% do total de projetos da GGTI.

3.3.1.4. Não-escopo
• Definir Metodologias da GSTE, GISA e GITI;
• Definir o Modelo de Governança da GGTI;
• Adquirir ferramentas.

3.3.2. Plano de Gerenciamento de Recursos humanos

3.3.2.1. Papeis e responsabilidades

Tabela 1 – Papeis e responsabilidades do Projeto

Papel
✓ Manter o projeto alinhado à estratégia do negócio
✓ Acompanhar o andamento do projeto;
✓ Oferecer apoio ao Gerente do Projeto;
Patrocinador ✓ Garantir a disponibilidade dos recursos que serão
necessários para o sucesso do projeto;
✓ Validar as entregas do projeto;
✓ Aprovar ou rejeitar os pedidos de recurso para o projeto.
✓ Avaliar o escopo do projeto, identificar e comunicar
Comitê possíveis desvios encontrados.
Avaliador ✓ Acompanhar o andamento do projeto;
✓ Validar as entregas do projeto
✓ Gerenciar o projeto para que alcance os objetivos definidos
dentro do prazo e custos planejados;
✓ Manter o alinhamento com a Patrocinadora e com o Comitê
Gerente de de Avaliação (reuniões, boletim, relatórios, entregas);
Projeto ✓ Elaborar e manter o Plano do Projeto;
✓ Acompanhar o ciclo de vida de cada fase do projeto;
✓ Tomar as ações corretivas necessárias durante o
andamento do projeto;

30
 ✓ Avaliar e planejar medidas de contingência para os
potenciais riscos do projeto;
✓ Recrutar, desenvolver, avaliar e motivar a equipe do
projeto;
✓ Promover a integração entre todos os envolvidos;
✓ Realizar treinamentos
✓ Estudar e definir as ferramentas a serem utilizadas no EP;
✓ Apoiar Gerente do Projeto no monitoramento do projeto;
✓ Apoiar o Gerente do Projeto na elaboração dos Modelos e
Metodologia;
✓ Auxiliar na comunicação entre Comitê de Avaliação,
Gerente de Projeto, Assessores de Projeto e Apoiadores
do Projeto;
Analista de
✓ Executar as atividades delegadas pelo Gerente do Projeto
Projetos
(Plano de Projeto, Diagnóstico, Metodologias,
Treinamentos, Operação Assistida);
✓ Identificar e comunicar ao Gerente de Projeto possíveis
desvios encontrados.
✓ Antes de divulgar qualquer informação sobre o Escritório
de Projetos, solicitar aprovação do Gerente do Projeto;
✓ Revisar documentos do projeto.
✓ Apoiar na participação dos projetos pilotos do EGP em
suas respectivas áreas de negócio
✓ Executar as atividades delegadas pelo Gerente do Projeto
(Plano de Projeto, Diagnóstico, Metodologias,
Assessores Treinamentos, Operação Assistida);
de Projetos ✓ Identificar e comunicar ao Gerente de Projeto possíveis
desvios encontrados.
✓ Antes de divulgar qualquer informação sobre o Escritório
de Projetos, solicitar aprovação do Gerente do Projeto;
✓ Revisar documentos do projeto.
✓ Apoiar no levantamento das informações para o
Diagnóstico;
Coordenador ✓ Apoiar na elaboração e validação dos Modelos e
de Projeto Metodologias;
✓ Apoiar na participação dos projetos pilotos do EGP em
suas respectivas áreas de negócio.

3.4. Planejamento do projeto

O planejamento deste projeto foi realizado seguindo as orientações do PMBOK

(PMI, 2008) e o MGP-SISP (SISP, 2011). Não foram utilizados os modelos dos
artefatos propostos pelo MGP-SISP, a GGTI já possuía, um conjunto de modelos que
até então foram considerados suficientes, isto não impede que os modelos propostos,
diferentes dos atuais, sejam adotados após a conclusão da implantação do escritório
de gerenciamento de projetos.
31
 3.4.1. Plano de gerenciamento de escopo
3.4.1.1. EAP

A EAP do projeto é apresentada abaixo, figura 9, nela são apresentadas as

cinco fases do projeto e suas respectivas entregas.
• Planejamento
o Foi incluída nesta fase as atividades da iniciação do projeto e do
planejamento
o Foi levantada as expectativas do projeto com o patrocinador do
projeto
o Foi definido e aprovado o objetivo do projeto
o Foram definidas as premissas do projeto
o Foi definido o escopo do projeto
o Foram definidos os envolvidos no projeto e seus papeis
• Diagnóstico
o Foi utilizado o método proposto por (DARCI, 2007) para avaliar
a maturidade em gerenciamento de projetos da GGTI
o Não será apresentado neste trabalho o resultado deste
diagnóstico.
• Modelos e Metodologias
o Elaborar a metodologia mínima de Gerenciamento de Projetos
para GISA, GSTE e GITI.
o Elaborar a metodologia mínima de Gerenciamento de
Demandas para GISA, GSTE e GITI.
o Elaborar a metodologia mínima de Gerenciamento de Portfólio
para GGTI
• Treinamento
o Será realizada capacitação para a equipe de projetos em
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
o Será realizada uma oficina com a equipe de projetos em
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
o Será realizada uma oficina com a equipe de projetos em
Metodologia de Gestão de Portfólio e Demandas

32
 o Será ministrada uma palestra para todos os envolvidos no
projeto sobre o papel do EGP
• Mentoring e Operação Assistida
o Durante três meses será realizado um acompanhamento
próximo dos andamentos dos projetos da GGTI
o Serão elaborados quatro relatórios sobre a adesão à
Metodologia proposta. Com 15 dias, 30 dias, 60 dias e 90 dias.

Figura 9 – EAP do Projeto

1. - Escritório de
Gerenciamento de
Projetos da GGTI

1.3 - Modelos e 1.5 - Mentoring e

1.1 - Planejamento 1.2 - Diagnóstico 1.4 - Treinamento
Metodologias Operação Assistida

1.3.1 - Metodologia 1.4.1 - Fundamentos 1.5.1 -

1.2.1 Relátorio de
1.1.1 - Reunião Inicial de Gerenciamento de em Gerenciamento de Acompanhamento
Maturidade
Projetos Projetos Quinzenal 1

1.4.2 - Oficina de
1.5.2 -
1.1.2 - Plano de 1.3.2 - Modelo de Metodologia de
1.2.2 - Workshop Acompanhamento
Trabalho Gestão de Portfólio Gerenciamento de
Quinzenal 2
Projetos

1.4.3 - Oficina na
1.5.3 -
1.1.3 - Reunião de 1.2.3. - Definição da 1.3.2 - Modelo de Metodologia de
Acompanhamento
Kick-off visão futura Gestão de Demandas Gestão de Portfólio e
Mensal 1
Demandas

1.5.4 -
1.4.4 - Palestra Papel
Acompanhamento
do EGP
Mensal 2

3.4.1.2. Dicionário da EAP

O dicionário da EAP apresenta os itens de trabalho completo do projeto, para

cada uma descrição é feita e definido qual seu respectivo critério de aceitação.

33
 Tabela 2 – Dicionário da EAP do Projeto
Descrição do
ID Descrição Critério de Aceitação
Trabalho
Implantação do
Escritório de
Escritório de projetos
1 Gerenciamento Nome do Projeto implementado na GGTI
de Projetos da
GGTI
1.1 Planejamento Primeira fase do projeto Planejamento concluído
Reunião de apresentação
1.1.1 Reunião Inicial Reunião realizada
do projeto
Elaboração do plano de
1.1.2 Plano de Trabalho Plano de trabalho elaborado
trabalho do projeto
Buscar e analisar
Analisar
informações atuais das Informações catalogadas e
1.1.2.1 informações
metodologias de analisadas
preliminares
gerenciamento de projeto
Elaborar minuta do plano
Criar Minuta do Minuta do plano de trabalho
1.1.2.2 de trabalho para apresentar
Plano de Trabalho criada
para o patrocinador
Validar e
Fazer validação da minuta
complementar Minuta do plano de trabalho
1.1.2.3 do plano de trabalho com o
Minuta do Plano de aprovada
patrocinador
Trabalho
Realizar apresentação do
Apresentar Plano Plano de trabalho
plano de trabalho para os
1.1.2.4 de Trabalho à SEE- apresentado e sugestões
demais Stakeholders do coletadas.
PE
projeto
Aplicar ajustes pós Realizar ajustes sugeridos
1.1.2.5 Ajustes realizados
apresentação após a apresentação.
Apresentação da versão
1.1.3 Kick-off Reunião de kick-off realizada
final do plano de trabalho
1.2 Diagnóstico Segunda fase do projeto Diagnóstico realizado
Elaborar e apresentar o Relatório de maturidade
Relatório de
1.2.1 relatório de maturidade da elaborado, apresentado e
Maturidade aprovado
GGTI
Levantamento das
Realizar levantamento das
1.2.1.1 Informações Informações organizadas
informações
Existentes
Preparar roteiro das Elaborar roteiro das Roteiro das entrevistas
1.2.1.1.1
entrevistas entrevistas elaborado
Reunir com ASPAC
e ASPE para obter
Reunião com a ASPAC e
estado atual do Realizar reunião com a
1.2.1.1.2 ASPE realizada e estado
Gerenciamento de ASPAC e ASPE atual dos projetos obtidos
Projetos na SEE-
PE
Realizar entrevistas com as
1.2.1.2 Entrevistas Entrevistas realizadas
áreas da GGTI
Realizar entrevista com os
1.2.1.2.1 Entrevistar GGTI Entrevista realizada
integrantes da GGTI

34
 Realizar entrevista com os
1.2.1.2.2 Entrevistar GISA Entrevista realizada
integrantes da GISA
Realizar entrevista com os
1.2.1.2.3 Entrevistar GITI Entrevista realizada
integrantes da GITI
Realizar entrevista com os
1.2.1.2.4 Entrevistar GSTE Entrevista realizada
integrantes da GSTE
Realizar análise da Maturidade de
Avaliação da
1.2.1.3 maturidade de gerenciamento de projetos
Maturidade definida
gerenciamento de projetos
Apresentar Modelo Realizar apresentação do
Apresentação realizada e
1.2.1.3.1 Prado e definir Modelo Prado e Definição
trabalho definido
trabalho do trabalho
Obter lista de Levantar a lista de todos os Lista dos representantes dos
1.2.1.3.2
respondentes representantes dos projetos projetos elaboradas
Preparar Elaborar questionário
1.2.1.3.3 Questionário elaborado
questionário proposto por Darci Ribeiro
1.2.1.3.4 Aplicar pesquisa Realizar questionários Questionários realizados
Classificar informações dos Informações catalogadas e
1.2.1.3.5 Tabular resultados
questionários formatadas para análise
Relatório
Elaborar relatório com
1.2.1.4 Diagnóstico da Relatório elaborado
diagnostico
Situação Atual
Analisar e
Consolidar informações das
1.2.1.4.1 consolidar Informações consolidadas
entrevistas
informações
1.2.1.4.2 Preparar relatório Elaborar relatório Relatório elaborado
Preparar
Elaborar apresentação dos
1.2.1.4.3 apresentação do Apresentação elaborada
resultados
relatório
Apresentação realizada para
Realizar apresentação do
1.2.1.4.4 Apresentar relatório a equipe e coletadas as
relatório sugestões
Aplicar ajustes pós Realizar ajuste nas
1.2.1.4.5 Ajustes realizados
apresentação informações
Realizar workshop com a Workshop da visão futura
1.2.2 Workshop realizado
visão futura
Definição da Visão Visão futura do
1.2.3 Definir visão futura do EGP
Futura funcionamento do EGP
Elabora, apresentar e Modelos e metodologias
Modelos e
1.3 validar os modelos e elaborados, apresentados e
Metodologias aprovados
metodologias
Metodologia de Metodologia de
Elaborar Metodologia de
1.3.1 Gerenciamento de gerenciamento de projetos
Gerenciamento de Projetos elaborada
Projetos
Realizar alinhamento com a
Metodologia de
Alinhamento sobre equipe sobre a metodologia
1.3.1.1 gerenciamento de projetos
Metodologia de gerenciamento de alinhada
projetos
Definir processos
Elaborar processos da Processos de metodologia
da Metodologia de
1.3.1.2 metodologia de de gerenciamento de
Gerenciamento de projetos elaborada
gerenciamento de projetos
Projetos

35
 Preparar
Metodologia de
Metodologia de Definir metodologia de
1.3.1.3 gerenciamento de projetos
Gerenciamento de gerenciamento de projetos definida
Projetos
Realizar validação da Metodologia de
1.3.1.4 Validar metodologia metodologia de gerenciamento de projetos
gerenciamento de projetos validada
Metodologia de
Aplicar ajustes na Ajustar metodologia de
1.3.1.5 gerenciamento de projetos
metodologia gerenciamento de projetos ajustada
Disponibilizar Metodologia de
Apresentar metodologia de
1.3.1.6 metodologia para gerenciamento de projetos
gerenciamento de projetos apresentada para a equipe
avaliação interna
Metodologia de
Elaborar Metodologia de Metodologia de
Gerenciamento de
1.3.2 Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio
Portfólio de de Projetos elaborada
de Projetos
Projetos
Realizar alinhamento com a
Metodologia de
Alinhamento sobre equipe sobre a metodologia
1.3.2.1 Gerenciamento de Portfólio
Metodologia de Gerenciamento de de Projetos alinhada
Portfólio de Projetos
Definir processos Elaborar processos da Processos de metodologia
da Metodologia de metodologia de de Gerenciamento de
1.3.2.2
Gerenciamento de Gerenciamento de Portfólio Portfólio de Projetos
Portfólio de Projetos elaborada
Preparar
Definir metodologia de Metodologia de
Metodologia de
1.3.2.3 Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de de Projetos definida
de Projetos
Portfólio
Realizar validação da
Metodologia de
metodologia de
1.3.2.4 Validar metodologia Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Portfólio de Projetos validada
de Projetos
Ajustar metodologia de Metodologia de
Aplicar ajustes na
1.3.2.5 Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio
metodologia de Projetos ajustada
de Projetos
Metodologia de
Disponibilizar Apresentar metodologia de
Gerenciamento de Portfólio
1.3.2.6 metodologia para Gerenciamento de Portfólio de Projetos apresentada
avaliação interna de Projetos para a equipe
Modelo de Gestão Elaborar Metodologia de Metodologia de Gestão de
1.3.3
de Demandas Gestão de Demandas Demandas elaborada
Realizar alinhamento com a
Alinhamento sobre Metodologia de Gestão de
1.3.3.1 equipe sobre a metodologia Demandas alinhada
modelo
de Gestão de Demandas
Definir processos
Elaborar processos da Processos de metodologia
do Modelo de
1.3.3.2 metodologia de Gestão de de Gestão de Demandas
Gestão de elaborada
Demandas
Demandas
Preparar Modelo de
Definir metodologia de Metodologia de Gestão de
1.3.3.3 Gestão de Demandas definida
Gestão de Demandas
Demandas

36
 Realizar validação da
Metodologia de Gestão de
1.3.3.4 Validar modelo metodologia de Gestão de Demandas validada
Demandas
Aplicar ajustes no Ajustar metodologia de Metodologia de Gestão de
1.3.3.5
modelo Gestão de Demandas Demandas ajustada
Disponibilizar Metodologia de Gestão de
Apresentar metodologia de
1.3.3.6 metodologia para Demandas apresentada para
Gestão de Demandas a equipe
avaliação interna
Realizar treinamento com a
1.4 Treinamentos Equipe treinada
equipe
Realizar treinamento com a
Fundamentos em Equipe treinada em
equipe sobre Fundamentos
1.4.1 Gerenciamento de Metodologia de Gestão de
em Gerenciamento de Portfólio e Demandas
Projetos
Projetos
Oficina de Realizar treinamento com a
Equipe treinada em
Metodologia de equipe sobre Metodologia
1.4.2 Metodologia de Gestão de
Gerenciamento de de Gerenciamento de Portfólio e Demandas
Projetos Projetos
Oficina na Realizar treinamento com a
Equipe treinada em
Metodologia de equipe sobre Metodologia
1.4.3 Metodologia de Gestão de
Gestão de Portfólio de Gestão de Portfólio e Portfólio e Demandas
e Demandas Demandas
Palestra Papel do Palestrar sobre Palestra
1.4.4 Palestra realizada
EGP Papel do EGP
Realizar acompanhamento Acompanhamento do
1.5 Operação Assistida durante dos primeiros primeiros projetos e
projetos e demandas demandas realizado
Analisar andamento dos Projetos e demandas da
Acompanhamento
1.5.1 projetos e demandas na primeira quinzena
1 (Quinzenal) acompanhada
primeira quinzena
Analisar andamento dos Projetos e demandas da
Acompanhamento
1.5.2 projetos e demandas na segunda quinzena
2 (Quinzenal) acompanhada
segunda quinzena
Analisar andamento dos
Acompanhamento Projetos e demandas do
1.5.3 projetos e demandas no
3 (Mensal) segundo mês acompanhado
segundo mês
Analisar andamento dos
Acompanhamento Projetos e demandas do
1.5.4 projetos e demandas no
4 (Mensal) terceiro mês acompanhado
terceiro mês

3.4.2. Plano de gerenciamento do tempo

O Objetivo do plano de gerenciamento do tempo é definir como será estimando,

modificado e apresentado o tempo do projeto, ou seja, estimas o tempo de execução
de cada tarefa, refazer a estimativa quando se julgar necessário e apresentar para o
patrocinador e o comitê do projeto.

37
 3.4.2.1. Cronograma detalhado do projeto

Tabela 3 – Cronograma detalhado do Projeto

ID Nome da tarefa Duração Início Término

Implantação do Escritório de 51 dias Sex 01/07/16 Sex 09/09/16
1 Gerenciamento de Projetos
da GGTI
1.1 Planejamento 11 dias Sex 01/07/16 Sex 15/07/16
1.1.1 Reunião Inicial 1 dia Sex 01/07/16 Sex 01/07/16
1.1.2 Plano de Trabalho 5 dias Seg 04/07/16 Sex 08/07/16
Analisar informações 1 dia Seg 04/07/16 Seg 04/07/16
1.1.2.1
preliminares
Criar Minuta do Plano de 1 dia Ter 05/07/16 Ter 05/07/16
1.1.2.2
Trabalho
Validar e complementar 1 dia Qua 06/07/16 Qua 06/07/16
1.1.2.3
Minuta do Plano de Trabalho
Apresentar Plano de 1 dia Qui 07/07/16 Qui 07/07/16
1.1.2.4
Trabalho à SEE-PE
Aplicar ajustes pós 1 dia Sex 08/07/16 Sex 08/07/16
1.1.2.5
apresentação
1.1.3 Kick-off 5 dias Seg 11/07/16 Sex 15/07/16
1.2 Diagnóstico 18 dias Seg 18/07/16 Qua 10/08/16
1.2.1 Relatório de Maturidade 16 dias Seg 18/07/16 Seg 08/08/16
Levantamento das 2 dias Seg 18/07/16 Ter 19/07/16
1.2.1.1
Informações Existentes
Preparar roteiro das 1 dia Seg 18/07/16 Seg 18/07/16
1.2.1.1.1
entrevistas
Reunir com ASPAC e ASPE 1 dia Ter 19/07/16 Ter 19/07/16
para obter estado atual do
1.2.1.1.2
Gerenciamento de Projetos
na SEE-PE
1.2.1.2 Entrevistas 4 dias Qua 20/07/16 Seg 25/07/16
1.2.1.2.1 Entrevistar GGTI 1 dia Qua 20/07/16 Qua 20/07/16
1.2.1.2.2 Entrevistar GISA 1 dia Qui 21/07/16 Qui 21/07/16
1.2.1.2.3 Entrevistar GITI 1 dia Sex 22/07/16 Sex 22/07/16
1.2.1.2.4 Entrevistar GSTE 1 dia Seg 25/07/16 Seg 25/07/16
1.2.1.3 Avaliação da Maturidade 5 dias Ter 26/07/16 Seg 01/08/16
Apresentar Modelo Prado e 1 dia Ter 26/07/16 Ter 26/07/16
1.2.1.3.1
definir trabalho
1.2.1.3.2 Obter lista de respondentes 1 dia Qua 27/07/16 Qua 27/07/16
1.2.1.3.3 Preparar questionário 1 dia Qui 28/07/16 Qui 28/07/16
1.2.1.3.4 Aplicar pesquisa 1 dia Sex 29/07/16 Sex 29/07/16
1.2.1.3.5 Tabular resultados 1 dia Seg 01/08/16 Seg 01/08/16
Relatório Diagnóstico da 5 dias Ter 02/08/16 Seg 08/08/16
1.2.1.4
Situação Atual

38
 Analisar e consolidar 1 dia Ter 02/08/16 Ter 02/08/16
1.2.1.4.1
informações
1.2.1.4.2 Preparar relatório 1 dia Qua 03/08/16 Qua 03/08/16
Preparar apresentação do 1 dia Qui 04/08/16 Qui 04/08/16
1.2.1.4.3
relatório
1.2.1.4.4 Apresentar relatório 1 dia Sex 05/08/16 Sex 05/08/16
Aplicar ajustes pós 1 dia Seg 08/08/16 Seg 08/08/16
1.2.1.4.5
apresentação
1.2.2 Workshop 1 dia Ter 09/08/16 Ter 09/08/16
1.2.3 Definição da Visão Futura 1 dia Qua 10/08/16 Qua 10/08/16
1.3 Modelos e Metodologias 48 dias Qui 11/08/16 Seg 17/10/16
Metodologia de 18 dias Qui 11/08/16 Seg 05/09/16
1.3.1
Gerenciamento de Projetos
Alinhamento sobre 3 dias Qui 11/08/16 Seg 15/08/16
1.3.1.1
Metodologia
Definir processos da 3 dias Ter 16/08/16 Qui 18/08/16
1.3.1.2 Metodologia de
Gerenciamento de Projetos
Preparar Metodologia de 3 dias Sex 19/08/16 Ter 23/08/16
1.3.1.3
Gerenciamento de Projetos
1.3.1.4 Validar metodologia 3 dias Qua 24/08/16 Sex 26/08/16
Aplicar ajustes na 3 dias Seg 29/08/16 Qua 31/08/16
1.3.1.5
metodologia
Disponibilizar metodologia 3 dias Qui 01/09/16 Seg 05/09/16
1.3.1.6
para avaliação interna
Metodologia de 18 dias Ter 06/09/16 Qui 29/09/16
1.3.2 Gerenciamento de Portfólio
de Projetos
Alinhamento sobre 3 dias Ter 06/09/16 Qui 08/09/16
1.3.2.1
Metodologia
Definir processos da 3 dias Sex 09/09/16 Ter 13/09/16
1.3.2.2 Metodologia de
Gerenciamento de Portfólio
Preparar Metodologia de 3 dias Qua 14/09/16 Sex 16/09/16
1.3.2.3
Gerenciamento de Portfólio
1.3.2.4 Validar metodologia 3 dias Seg 19/09/16 Qua 21/09/16
Aplicar ajustes na 3 dias Qui 22/09/16 Seg 26/09/16
1.3.2.5
metodologia
Disponibilizar metodologia 3 dias Ter 27/09/16 Qui 29/09/16
1.3.2.6
para avaliação interna
Modelo de Gestão de 12 dias Sex 30/09/16 Seg 17/10/16
1.3.3
Demandas
1.3.3.1 Alinhamento sobre modelo 2 dias Sex 30/09/16 Seg 03/10/16
Definir processos do Modelo 2 dias Ter 04/10/16 Qua 05/10/16
1.3.3.2
de Gestão de Demandas
Preparar Modelo de Gestão 2 dias Qui 06/10/16 Sex 07/10/16
1.3.3.3
de Demandas
1.3.3.4 Validar modelo 2 dias Seg 10/10/16 Ter 11/10/16
39
 1.3.3.5 Aplicar ajustes no modelo 2 dias Qua 12/10/16 Qui 13/10/16
Disponibilizar metodologia 2 dias Sex 14/10/16 Seg 17/10/16
1.3.3.6
para avaliação interna
1.4 Treinamentos 38 dias Ter 18/10/16 Qui 08/12/16
Fundamentos em 9 dias Ter 18/10/16 Sex 28/10/16
1.4.1
Gerenciamento de Projetos
Oficina de Metodologia de 10 dias Seg 31/10/16 Sex 11/11/16
1.4.2
Gerenciamento de Projetos
Oficina na Metodologia de 10 dias Seg 14/11/16 Sex 25/11/16
1.4.3 Gestão de Portfólio e
Demandas
1.4.4 Palestra Papel do EGP 9 dias Seg 28/11/16 Qui 08/12/16
1.5 Operação Assistida 60 dias Sex 09/12/16 Qui 02/03/17
Acompanhamento 1 13 dias Sex 09/12/16 Ter 27/12/16
1.5.1
(Quinzenal)
Acompanhamento 2 13 dias Qua 28/12/16 Sex 13/01/17
1.5.2
(Quinzenal)
1.5.3 Acompanhamento 3 (Mensal) 17 dias Seg 16/01/17 Ter 07/02/17
1.5.4 Acompanhamento 4 (Mensal) 17 dias Qua 08/02/17 Qui 02/03/17

3.4.2.2. Matriz de responsabilidades

A matriz de responsabilidades, ou Matriz RACI, onde R representa
Responsável, A representa Aprovador, C representa Consultado e I representa
Informado.

Tabela 4 - Matriz de responsabilidades RACI

Gerente Patrocinador Equipe
Atividades Comitê
Projeto Projeto Projeto
Atualização do Plano de
R A A I
Gerenciamento de Cronograma
Atualização do andamento das
R I I I
atividades
Identificação de eventuais atrasos R I I P
Identificação de impacto no
R I I P
caminho crítico
Alteração das datas planejadas R A A I
Análise de variação R A A P

3.4.2.3. Estimativa de conclusão das fases do projeto

Tabela 5 – Visão geral das datas de conclusão das fases do projeto

Nº PREVISÃO 2016 2017

40
 FASES DO DE
JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
PROJETO TÉRMINO
15 DE
Planejament
1 JULHO DE
o
2016
10 DE
2 Diagnóstico AGOSTO
DE 2016
17 DE
Modelos e
3 OUTUBRO
Metodologia
DE 2016
Validação
dos Modelos 03 DE
4 e NOVEMBRO
Metodologia DE 2016
s
08 DE
5 Treinamento DEZEMBRO
DE 2016
02 DE
Operação
6 MARÇO DE
Assistida
2017

3.4.3. Plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento de qualidade define como será realizado os

processos de qualidade a fim de garantir que os processos do gerenciamento do
projeto estão sendo seguidos como foi determinado.

3.4.3.1. Padrões e políticas de qualidade

• Coleta e monitoramento regulares do feedback dos stakeholders e
patrocinadores do projeto, através de reuniões de acompanhamento da
execução do projeto
• Procedimentos para entrega e aprovação das metodologias propostas
• Obediência às normas, regulamentos, procedimentos e instrumentos
contábeis e administrativos pertinentes
• Elaboração, gerenciamento e controle de documentos referentes ao
processo de implantação do escritório de gerenciamento de projetos
• Treinamento e capacitação do time da GGTI na adoção da metodologia

41
• Definição de objetivos de qualidade mensuráveis pertinentes às
entregas do projeto
• Criação de canal para sugestões de melhoria no escritório de
gerenciamento de projetos por parte dos stakeholders e patrocinadores
• Homologação das entregas junto aos stakeholders e patrocinadores, a
fim de coletar e registrar pareceres

3.4.3.2. Indicadores e metas de qualidade

• Q01 – Consistência do escopo

o Técnica de medição
▪ Validação do escopo com o patrocinado
o Indicador
▪ Percentual dos itens do planejamento aprovados
o Meta
▪ 100% do escopo validado
o Frequência
▪ A cada entrega durante a fase de planejamento
o Responsável
▪ Gerente de projetos
o Ação
▪ Apresentar cada item do planejamento, documentar
comentários e apresentar propostas garantindo a
melhoria contínua.

• Q02 – Treinamento dos envolvidos

o Técnica de medição
▪ Ata de presença dos integrantes da equipe nos
treinamentos.
o Indicador
▪ Quantidade de treinamentos realizados
o Meta
▪ Quatro treinamentos
o Frequência
42
 ▪ Ao final do projeto
o Responsável
▪ Gerente de Projetos
o Ação
▪ Apresentar relatório do conteúdo apresentado e as atas
de presença dos treinamentos
• Q03 – Consistência do escopo
o Técnica de medição
▪ Registro de aceite assinado pelo patrocinador e comitê
o Indicador
▪ Quantidade de entregas realizadas
o Meta
▪ Cinco entregas
o Frequência
▪ Ao final de cada fase do projeto
o Responsável
▪ Gerente de projetos
o Ação
▪ Colher assinatura do patrocinador e dos integrantes do
comitê, realizando o aceite e validação formal da entrega
de cada fase.

3.4.4. Plano de gerenciamento de comunicação

3.4.4.1. Matriz de comunicação

Tabela 6 – Matriz de Comunicação

Responsável Frequência Meio Destinatário
Inicio de fase e
Gerente de Patrocinador
Plano de Trabalho ocorrência de Presencial
Projetos e Comitê
mudança
Inicio de fase e
Cronograma do Gerente de Patrocinador
ocorrência de E-mail
projeto Projetos e Comitê
mudança
Gerente de Patrocinador
Plano de Projeto Por ocorrência E-mail
Projetos e Comitê
Reunião de início Gerente de
Por ocorrência Presencial Stakehoders
de fase Projetos

43
 Gerente de
Status Report Semanal E-mail Stakehoders
Projetos
Reunião de Gerente de
Semanal Presencial Stakehoders
acompanhamento Projetos
Gerente de
Ata de Reunião Por ocorrência E-mail Stakehoders
Projetos
Gerente de Patrocinador
Termo de aceite Por ocorrência E-mail
Projetos e Comitê
Reunião de
Gerente de Patrocinador
encerramento de Por ocorrência Presencial
Projetos e Comitê
fase
Reunião de Lições Gerente de
Por ocorrência Presencial Stakehoders
aprendidas Projetos
´

3.4.5. Plano de gerenciamento de riscos

Tabela 7 – Matriz de Riscos

Probabilidade
Ação Causa Risco Efeito
Impacto
Verificar
semanalmente Diminuição da
o cumprimento Gerente do taxa de
Probabilidade:
dos artefatos e Sobrecarga Projeto não sucesso dos
Alta
sinalizar os de cumprir com projetos por
Impacto: Muito
gestores atividades os requisitos não conseguir
Alto
quando o mínimos medir o
motivo for resultado.
sobrecarga.
A mudança de
foco pode
Alertá-lo sobre Não Patrocinador desmotivar a Probabilidade:
o impacto e os atendeu as mudar o equipe do Média
custos expectativas escopo do PMO e gerar Impacto: Muito
associados. . PMO descrédito dos Alto
colaboradores
da GGTI.
Desmotivar
Esclarecer os
equipe do
requisitos Gestores
projeto devido
mínimos desalocarem
a constante Probabilidade:
necessários Priorização os recursos
mudanças, Muito Alta
para que os de outros alocados nos
atrasar as Impacto: Muito
projetos projetos projetos (GP e
entregar e Alto
tenham equipe do
aumentar o
sucesso e a projeto)
custo do
participação
projeto.
44
dos gestores
no processo.
Desmotivar
Má
equipe do
priorização/
Monitorar as Integrantes projeto devido
alocação
atividades dos dos projetos a constante
dos Probabilidade:
recursos e estarem mudanças,
recursos do Alta
publicar todos sobrecarregad atrasar as
projeto com Impacto: Alto
os atrasos dos os com outras entregar e
outras
recursos. atividades aumentar o
atividades
custo do
da GGTIC
projeto.
Alinhar
Não
expectativas
atendeu às
com a alta Gerente Geral
expectativas
Gerência e e/ou Gestores
/ Entrevistas Probabilidade:
validar o não
insuficientes Retrabalho Alta
roteiro das concordarem
para gerar Impacto: Alto
entrevistas e o com o
entendiment
questionário diagnóstico
o
de avaliação
necessário
de maturidade
Agendar
Agendar Agendar
previamente
previamente previamente
com os
com os com os Probabilidade:
participante Entendimento
participantes e participantes e Alta
se desnivelado
conscientizá- conscientizá- Impacto: Alto
conscientizá
los sobre a los sobre a
-los sobre a
importância importância
importância
Definir
Número de
critérios e Os projetos
recursos ser
contratar Mau continuarão no Probabilidade:
insuficiente
recursos dimensiona pipeline e/ou Alta
para atender a
humanos mento haverá Impacto: Alto
demanda de
quando sobrecarga
projetos.
necessário

45
4. CONCLUSÃO

Garantir o alinhamento estratégico não é tarefa fácil, mas pode ser alcançada
e a implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos permite uma visão melhor
de onde o órgão está indo, seja em projetos de expansão do negócio ou manutenção
do mesmo. A GGTI tem investido bastante esforço na realização do projeto e
mudanças organizacionais já são visíveis. As técnicas e processos aqui apresentados
são referência em se tratando de Metodologia de Gerenciamento de Projetos,
suportados pelo PMBOK (PMI,2008).
Mesmo que o projeto de Implantação do EGP esteja na primeira etapa da
execução já foi possível perceber que o acompanhamento desejado por parte da
gerencia geral é possível. Abaixo são listados alguns resultados já alcançados durante
a fase de planejamento e no início da execução.
• Utilização da mesma ferramenta de Gestão de Projetos
• O acompanhamento semanal dos projetos da GGTI será realizado com
utilização da ferramenta.
• Não será elaborado o relatório semanal de acompanhamento dos
projetos, é um processo custoso, utilizando seis recursos importantes
para a GGTI e um tempo estimado de 2 a 3 dias.
• A definição dos artefatos mínimos de projeto já está em andamento,
sendo adotados apenas documentos extremamente importantes para
garantir o sucesso do projeto e o alinhamento estratégico do mesmo
com a Secretaria de Educação de Pernambuco.
• Foi demonstrado e absorvida pela equipe a importância da utilização
de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos.
• Foi demonstrado e absorvida pela equipe a importância da utilização
de uma metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
• Foi demonstrado e absorvida pela equipe a importância da utilização
de uma metodologia de Gerenciamento de Demandas.

Como parte atuante da GGTI e participante do Projeto de Implantação do

Escritório de Gerenciamento de Projetos, no papel de Coordenador de Projetos da
GSTE, percebo a ansiedade do time e da Gerencia em profissionalizar a equipe de

46
projetos, garantir que um projeto só inicie após avaliado devidamente, garantindo seu
alinhamento com a estratégia da SEE-PE.

47
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARCAUI, André B. PMO: escritório de projetos, programs e portfólio na prática. Rio

de Janeiro: Brasport, 2012.

PMI. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBOK

Guide. Newton Square, Pennsylvania, USA, 2008.

VARGAS, Ricardo. Manual Prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK. 5.ed. Rio
de Janeiro: Editora Brasport, 2014.

HEADRICK, Daniel. The Earth and Its Peoples: A Global History, Volume I. 5.ed.
Boston. Wadsworth Publishing, 2009

KURZWEIL, Ray. The Singularity Is Near: When Humans Transcend Biology. New
York. Penguin. Books, 2006

Prado, Darci. Maturidade em gerenciamento de projetos, Belo Horizonte. Editora

INDG-Tec, 2007,

ASPAC. Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI – Simplificado. Secretaria

de Educação de Pernambuco. 2015. Acessado em:10/09/2016. Disponível em:
“http://www.educacao.pe.gov.br/portal/upload/galeria/10122/Plano%20Diretor%20de
%20Tecnologia%20da%20Informa%C3%A7%C3%A3o%20-%20PDTI%20-
%20Simplificado.pdf”

SISP. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Versão 1.0. Brasília.

Ministério de Planejamento Orçamento e Gestão. 2011. Acessado em:10/09/2016.
Disponível em: “http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/download/file/MGP-
SISP_Versao_1.0.pdf”

SISP. Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP. Brasília,

Ministério de Planejamento Orçamento e Gestão. 2013. Acessado em: 10/09/2016.
Disponível em: “http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/download/file/MGPP-
SISP_Versao_1.0.pdf”

48
MARTINS, Gilberto de Andrade. LINTZ, Alexandre Atlas. Guia Para Elaboração de
Monografias e Trabalhos de Conclusão de Curso. 2 ed. Rio de Janeiro, Editora Atlas,
2007

DAI, C. X., WELLS, W. G. An Exploration of Project Management Office Features and

their Relationship to Project Performance. International Journal of Project
Management n22, p523-532. 2004

Presidência da República. Normas para licitações e contratos da Administração

Pública. Brasília. 1993. Acessado em: 10/09/2016. Disponível em:
“http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm”

SISP. Instrução Normativa SLTI nº 04: Contratações de Soluções de Tecnologia da

Informação. Brasília, Ministério de Planejamento Orçamento e Gestão. 2010.
Acessado em: 10/09/2016. Disponível em: “http://www.cjf.jus.br/cjf/cjf/controle-
interno/fique-por-
dentro/Instrucao%20Normativa%20SLTI%20MP%20no%2004.2010.pdf/at_download
/file”

49
 ANEXO 1 - Necessidade de Negócios de TI da SEE-PE

Necessidades de negócio identificadas durante a elaboração do PDTI da

GGTI/SEE-PE.

ID Necessidades de Negócio
NN 01 Maior integração dos sistemas
NN 02 Maior celeridade nas tomadas decisões
NN 03 Maior integração de base de dados
NN 04 Melhorar suporte de campo para as escolas
NN 05 Investimento na infraestrutura das Escolas
NN 06 Modernização e padronização do parque computacional
NN 07 Fortalecer a estratégia e a governança de TI
NN 08 Treinamento para usuários finais
NN 09 Adequar os critérios de acesso de internet as necessidades dos clientes
NN 10 Maior insumo de informação para tomada de decisão
NN 11 Sistema de contrato temporário
Avaliar a disposição da infraestrutura física de TI para condizer com as
NN 12
necessidades do negócio
NN 13 Melhorar a organização e compartilhamento das pastas na rede
NN 14 Segurança organizacional de TI
NN 15 Sistema de informação educacional para tomada de decisão
NN 16 Levantar quais informações estão em Excel e access e sistematiza-las.
NN 17 Sistema de controle de transporte escolar
Software específico para escrita de música, software de editoração musical.
NN 18
NN 19 Troca de computadores obsoletos
Necessidade de um sistema em convênio que acelere a obtenção de dados
NN 20
internos e externos
NN 21 Necessidade de sistema em Orçamento e Finanças
Necessidade de uma solução que elimine a colocação de arquivos chave da
NN 22
secretaria no google docs.
Um sistema para Merenda que contemple o Cálculo Nutricional do Cardápio
NN 23
NN 24 Uso da base do SIEPE para fazer os cálculos da Merenda
Sistema que gere informações de utilização de sistemas para apoiar o
NN 25
controle interno NN 26 Informações confiáveis sobre as escolas
Um sistema de gestão dos Convênios que permita: controle, histórico,
NN 27 sucesso, eficiência, organização dos documentos, compartilhamento,
estruturação dos planos de trabalho, registro de anexos.
NN 28 Mapeamento de processos de negócio
NN 29 Sistema de EAD
NN 30 Melhorar a apresentação do site e intranet da SEE -PE
NN 31 Sistema de vídeo conferencia
Solução de TI para dar maior velocidade ao plano de serviços da área de
NN 32
engenharia
50
 Prontuário da escola (todos os registros da escola), projetos, manutenção
NN 33
através de contratos, chamados.
NN 34 Maior espaço para base de dados de engenharia
Manutenção do sistema de acompanhamento de obras (registrar os
NN 35 principais erros e os que não podem permanecer enquanto trabalhamos
para outra solução definitiva)

51