MULTIFRANQUEADOS: A REVOLUÇÃO DAS REDES QUE LUCRAM PRA VALER

W W W. R E V I S TA P E G N . G L O B O . C O M TECNOLOGIA
APRENDA A LÍNGUA DOS
DESENVOLVEDORES
PARA QUE SERVE O BIG DATA

FORNO DE MINAS,
LIVRARIA CULTURA E EATALY
O EXEMPLO DAS MARCAS
QUE SABEM INOVAR

SUA IDEIA VALE OURO

COMO LIDAR
COM OS
DONOS DO
DE IGUAL
PARA IGUAL
Rafael Figueroa, do
Portal Telemedicina:
mais de R$ 4 milhões
captados com
aceleradoras,
multinacionais e
investidores-anjo DINHEIRO
Desvendamos os bastidores das negociações entre
empresas nascentes, corporações e investidores. Descubra
os riscos — e as vantagens — dos aportes milionários
 SUMÁRIO ABRIL / 2017
6 CARTA DO EDITOR 38 ENTREVISTA

13 GRANDES IDEIAS HÉLDER MENDONÇA

13 EM RITMO DE VOO
O fundador da fabricante de pão de
14 GARIMPO DE OURO queijo Forno de Minas conquistou
os clientes com a praticidade do
16 LINHA DE PRODUÇÃO produto congelado. A empresa foi
INCLUSIVA comprada por uma multinacional
americana, recomprada pela
18 A BATALHA DOS ÓCULOS família e, agora, prepara o IPO

22 INCENTIVO PARA CRESCER

24 POR QUE VOCÊ DEVE 44 NEGÓCIOS
APRENDER PROGRAMAÇÃO
POR DENTRO DO EATALY
26 OS BARBUDOS
DÃO AS CARAS
Com planos de expansão em São Paulo e
28 DE VOLTA AO ESCAMBO prestes a inaugurar uma espécie de Disneylândia
da gastronomia mundial — com investimento
30 EVENTO INÉDITO de € 100 milhões —, o Eataly se firma como
REÚNE ESTRELAS um império inovador da alimentação
DA GASTRONOMIA
32 PARA ONDE CAMINHA 50 56
A INOVAÇÃO
LIVRARIA CULTURA FRANQUIAS
34 MARMITA NATUREBA DO B2C AO B2B MULTIFRANQUEADOS
36 PREPARE-SE Em meio a uma Eles formam minirredes
das piores crises do dentro das redes de
mercado editorial franquias e desenvolvem
brasileiro, os sócios estruturas de apoio e
Sergio e Pedro Herz processos de gestão.
FOTO: tentam reinventar o Saiba como os donos
OMAR PAIXÃO negócio da família e de várias unidades
mudar o foco para estão mudando a
DIREÇÃO DE IMAGEM:
MARCELO CALENDA serviços de big data gestão no franchising

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4 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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sistemas inovadores de nano
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ativos para cosméticos

83 COMO FAZER
84 GESTÃO
CAPA Um guia para aproveitar
as oportunidades da
recuperação econômica Após ser vítima de assédio em
COMO LIDAR COM OS um táxi, Gabriela Correa quis
evitar que outras mulheres en-
DONOS DO DINHEIRO frentassem esse problema. Ela
criou o aplicativo Lady Driver,
Nos últimos anos, fundos de um tipo de “Uber” com motoris-
investimento e programas corporativos tas e passageiras mulheres.
se consolidaram como as principais https://glo.bo/2n0cvLG
fontes de capital para startups.
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o sonho de muitos empreendedores.
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Rafael Figueroa, do Por- benéfica ou não.
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tal Telemedicina, conta
quais foram as táticas
para captar recursos fi- 90 TECNOLOGIA A Recruta Simples, criada pe-
nanceiros para o negócio. lo empreendedor Vinícius Poit,
https://glo.bo/2nJgcK6 92 COMO EU FIZ facilita o processo de seleção,
principalmente para pequenas
Nem todos têm um investidor-anjo, mas is- empresas. A ferramenta busca
so não é motivo para desespero. É possível 98 VIDA DIGITAL os candidatos em várias plata-
ter uma startup de sucesso investindo ape-
nas recursos próprios. Saiba como no site:
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de Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Em
Os faturamentos publicados nas matérias são informados pelas próprias empresas. caso de dúvida, escreva para pegn@edglobo.com.br.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 5

 AO LEITOR

POR COLISÕES CRIATIVAS ENTRE

OS MUNDOS REAL E VIRTUAL
No meu último ano do curso de
jornalismo, na Escola de Comu-
nicações e Artes da Universidade
de São Paulo (ECA-USP), fiz par-
te da turma de trainees de uma
multinacional alemã. Ao transitar
pelos corredores da empresa,
lembro do quanto me parecia es-
tranho ver as pessoas isoladas
em suas mesas e cubículos, os
chefes em suas redomas de vidro,
e muitas portas fechadas. Era
sempre preciso bater antes de
entrar. Felizmente, esse mundo
de divisórias e divisões, genial-
mente ilustrado nas tirinhas pro-
tagonizadas por Dilbert, de Scott
Adams, está deixando de existir.
Aprendemos, pouco a pouco, que
estar de portas abertas pode fa-
cilitar — e muito — a troca de
ideias e a colaboração. A vida on-
line também tornou a comunica-
ção mais fluida, a ponto de fazer- Sandra Boccia,
mos quase tudo virtualmente. Diretora de
Redação da
Mas temos percebido que a ino- frente a frente. Nesta edição, vo- sociais e outros nichos de empre- PEGN, em foto
vação pode correr mais depressa cê vai ler reportagens especiais, endedores, com acesso e credibi- tirada em Austin,
quando encontra veios físicos, que resultaram de encontros úni- lidade entre os expoentes de cada nos Estados
Unidos, durante
em redes autênticas. Em março, cos do time de Pequenas Em- ecossistema. Somente neste o festival South
tive a oportunidade de sentir a presas & Grandes Negócios exemplar de abril, trouxemos by Southwest
força dessa colisão criativa entre com fontes qualificadas de infor- três pesos pesados: Sergio Herz,
os universos real e virtual no mação sobre inovação e empre- da Livraria Cultura, Helder Men-
South by Southwest (SXSW), endedorismo. Na capa, o editor donça, da Forno de Minas, e Vic-
em Austin, nos Estados Unidos. Thomaz Gomes teve por desafio tor Leal, do Eataly. Todos abri-
Durante os dez dias deste que é entender a lógica das negociações ram janelas do seu precioso tem-
um dos festivais de criatividade entre investidores e empreende- po para PEGN porque sabem que
e tecnologia mais importantes dores. Ao ler a reportagem, você somos uma ponte confiável no
do mundo, são realizadas mais terá maior lucidez sobre as regras seu caminho para o sucesso — e
de duas mil palestras presen- do jogo financeiro que permeiam no de muitos outros empreende-
ciais, além de feiras, exposições, negócios nascentes, com poten- dores brasileiros também.
shows, competições, meetups e cial de escala. Ainda nesta edição,
mentorias. Empreendedores dos a editora Mariana Iwakura inves-
ecossistemas mais vibrantes, do tigou a dinâmica da relação entre
Japão ao Brasil, têm encontro franqueadores e multifranquea-
marcado ali. Até mesmo nas filas, dos que vêm potencializando
às vezes quilométricas, surgem seus lucros. Um grande diferen-
oportunidades. Algo de podero- cial de PEGN é o de transitar com Sandra Boccia
so acontece quando compar- maestria por comunidades de Diretora de Redação
tilhamos nossas experiências startups, franquias, negócios Sandra Boccia

6 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: GUSTAVO GIGLIO E SANDRA BOCCIA

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 EXPEDIENTE

NOSSOS VALORES
Fundada há 28 anos, a Revista Pequenas Empresas DIRETOR GERAL: Frederic Zoghaib Kachar
& Grandes Negócios tem por missão ajudar pessoas DIRETOR DE AUDIÊNCIA: Luciano Touguinha de Castro
inovadoras a transformar ideias em grandes DIRETORA DE MERCADO ANUNCIANTE: Virginia Any
realizações. As reportagens da revista apresentam
oportunidades de negócios para micro, pequenas e DIRETOR DE GRUPO AUTOESPORTE, ÉPOCA NEGÓCIOS, GLOBO RURAL
médias empresas e têm o compromisso de informar E PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS: Ricardo Cianciaruso
o que há de mais moderno em conceitos de gestão,
DIRETORA DE REDAÇÃO: Sandra Boccia
marketing, estratégia, finanças e tecnologia.
EDITORES EXECUTIVOS: Marisa Adán Gil e Robson Viturino
Acreditamos que é possível fazer aquilo que você EDITORES: Fabiano Candido, Mariana Iwakura, Bruno Vieira Feijó e Thomaz Gomes
gosta. E lucrar com isso REPÓRTER: Adriano Lira
ESTAGIÁRIOS: Caio Patriani e Débora Duarte (texto)
Acreditamos que é possível ter lucro criando
EDITOR DE ARTE: Jairo Rodrigues
um ambiente de trabalho saudável, inspirador
COLABORADORES: Edson Valente, Felipe Datt, Gabriel Ferreira, Igor dos Santos, Lara Silbiger, Rafael Tonon e Roberta Cardoso (texto);
e causando um impacto positivo na sociedade
Maria do Rosário Sousa (revisão); Ana Paula Megda, André Toma, Bárbara Malagoli, Bruno Algarve, Guilherme Henrique e Rodrigo Fortes
Acreditamos na inovação e na força criativa que (ilustração); Anna Carolina Negri, Caio Cezar, Fabiano Accorsi, Omar Paixão e Ricardo Jaeger (fotografia)
vem das novas empresas ASSISTENTE DE REDAÇÃO: Sabrina dos Santos Bezerra

Acreditamos no empreendedorismo como pilar ESTÚDIO DE CRIAÇÃO

essencial para uma economia equilibrada DIRETORA DE ARTE: Cristiane Monteiro; DESIGNERS: Alexandre Ribeiro Zanardo, Clayton Rodrigues, Danilo Dos Santos Bandeira,
e para uma melhor distribuição de riquezas Felipe Hideki Yatabe, Marcelo Massao Serikaku; COLABORADORES: Arthur Junji Yamada e Kako Arancibia ESTAGIÁRIA: Letícia Cristina
Lourenço de Souza
Acreditamos que o empreendedorismo pode
e deve ser promovido e ensinado nas escolas TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
de todo o país, para despertar talentos e habilitar DIRETOR DE TECNOLOGIA: Rodrigo Gosling
os cidadãos a administrar seus negócios ESTRATÉGIA DIGITAL
DESENVOLVEDORES: Everton Ribeiro, Fabio Marciano, Leandro Paixão, Marcelo Amendola, Murilo Amendola, Thiago Previero e William
Acreditamos no empreendedorismo Antunes;
como chave para a realização de sonhos
ESTRATÉGIA DE CONTEÚDO DIGITAL
Acreditamos que o empreendedorismo GERENTE: Silvia Balieiro
está alinhado com a visão de mundo MERCADO ANUNCIANTE
(trabalho com diversão e senso de propósito) SEGMENTOS — FINANCEIRO, IMOBILIÁRIO, TI, COMÉRCIO E VAREJO
das novas gerações DIRETOR DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Emiliano Morad Hansenn; GERENTE DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Ciro Horta
Hashimoto; EXECUTIVOS MULTIPLATAFORMA: Christian Lopes Hamburg, Cristiane de Barros Paggi Succi, Milton Luiz Abrantes e Selma
Acreditamos que compartilhar conhecimento
Maria de Pina.
produz experiências mais ricas
SEGMENTOS — MODA, BELEZA E HIGIENE PESSOAL
Acreditamos que a informação precisa, clara DIRETOR DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Cesar Bergamo; EXECUTIVOS MULTIPLATAFORMA: Adriana Pinesi Martins, Ana Paula
e de qualidade seja um instrumento capaz Boulos, Eliana Lima Fagundes, Giovanna Sellan Perez, Selma Teixeira da Costa e Soraya Mazerino Sobral.
de transformar e aperfeiçoar empreendedores,
SEGMENTOS — CASA, CONSTRUÇÃO, ALIMENTOS E BEBIDAS, HIGIENE DOMÉSTICA E SAÚDE
empresas e relações de trabalho
DIRETORA DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Luciana Menezes; EXECUTIVOS MULTIPLATAFORMA: Fatima Ottaviani, Paula Santos,
Acreditamos que todas as empresas, Rodrigo Girodo Andrade, Taly Czeresnia Wakrat e Valeria Glanzmann
independentemente do tamanho, devem SEGMENTOS — MOBILIDADE, SERVIÇOS PÚBLICOS E SOCIAIS, AGRO E INDÚSTRIA
adotar práticas ambientalmente corretas DIRETOR DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Renato Augusto Cassis Siniscalco; EXECUTIVOS MULTIPLATAFORMA: Diego Fabiano,
e gerar lucro de modo sustentável Cristiane Soares Nogueira, Jessica de Carvalho Dias, João Carlos Meyer e Priscila Ferreira da Silva
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DIRETORA DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Sandra Regina de Melo Pepe; EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS MULTIPLATAFORMA: Ana Silvia
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Lopes Chahim, Juliane Ribeiro Silva, Maria Cristina Machado e Pedro Paulo Rios Vieira dos Santos
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RJ: 21 3380-5930 | 3380-5923 GERENTE MULTIPLATAFORMA: Barbara Costa Freitas Silva;
BSB: 61 3316-9584 EXECUTIVA MULTIPLATAFORMA: Camila Amaral da Silva e Jorge Bicalho Felix Junior

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PARA SE CORRESPONDER COM A REDAÇÃO: Caio Henrique Caprioli, Ligia Rangel Cavalieri e Luiz Claudio dos Santos Faria
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DIRETOR DE MARKETING CONSUMIDOR: Cristiano Augusto Soares Santos;
DIRETOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMERCIAL: Ednei Zampese;
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seu Relatório de Verificação, adotando um nível de confiança razoável, declara que o
Inventário de Gases de Efeito Estufa - Ano 2011, da Editora Globo S.A., é preciso, confiável
e livre de erro ou distorção e é uma representação equitativa dos dados e informações de
GEE sobre o período de referência, para o escopo definido; foi elaborado em conformidade
com a NBR ISO 14064-1:2007 e Especificações do Programa Brasileiro GHG Protocol.
P equenas e mPresas & G randes n eGócios é uma publicação mensal da EDITORA GLOBO S.A. – Av. 9 de Julho, 5229, Jardim Paulista, São Paulo (SP),
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Impressão: Plural Indústria Gráfica Ltda. – Avenida Marcos Penteado de Ulhoa Rodrigues, 700 – Tamboré – Santana de Parnaíba, São Paulo, SP – CEP 06543-001

8 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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NOVOS NEGÓCIOS
AGRONEGÓCIO
EM RITMO
DE VOO
Com foco nos negócios do campo,
a DronEng ganha o concurso de
startups Conte Sua História e deve
faturar R$ 1 milhão em 2017
Edson Valente
FOTO: SERGIO RANALLI/Editora Globo
TENDÊNCIAS,
EMPRESAS E
PESSOAS QUE
INSPIRAM
Edição: Bruno Vieira Feijó
Os drones fabricados por multinacionais destroem alvos militares, vigiam fronteiras,
filmam eventos e até entregam produtos. Mas há um mercado que ainda está nas mãos
das pequenas empresas: o agronegócio. Isso porque a geografia, o clima e o sistema de
plantio da cada país são decisivos no tipo de tecnologia empregada nos aviãozinhos.
Com sede em Presidente Prudente, no interior de São Paulo, a DronEng deve faturar
R$ 1 milhão neste ano prestando serviços como monitoramento de lavouras, análise do
relevo, controle de desmatamento e contagem de rebanhos bovinos. “Em um mercado
cada vez mais competitivo como o agronegócio, a tecnologia ajuda as fazendas a ganhar
produtividade”, afirma Manoel Silva Neto, 27 anos, fundador da DronEng. Em 2016, a
empresa lançou seu primeiro modelo próprio de drone, o Batmap, feito com fibra de
carbono e isopor plástico moldado. O aparelho tem autonomia para uma hora e meia
de voo e custa R$ 61 mil — 20 unidades já foram vendidas. Em janeiro, a DronEng foi
a vencedora do concurso de pitches Conte Sua História, realizado pela revista PEGN
durante a Campus Party. “Foi uma vitrine muito importante para nós”, diz Neto.
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 13
 2,2 MILHÕES DE TERABYTES
CHUVA de dados são criados diariamente no
0 1 0 1 10 1 0 1 1
DE DADOS 1 1 0 1 01 1 0 1 0
mundo. Essa quantidade de big data seria
suficiente para encher 156 milhõesde iPads
000 1 1000 1 1 FONTE: GARTNER

NOVOS NEGÓCIOS

TECNOLOGIA Milhões de consumidores espalham A empresa é estruturada em três verti-

diariamente suas pegadas digitais — ao
pesquisar no Google, fazer comentários
GARIMPO no Facebook, assistir a um vídeo no You-
Tube ou programar um endereço no GPS
DE OURO do carro. Todas essas atividades geram
Numbr utiliza big data para produzir um banco de dados descomunal, deno-
relatórios que orientam tomadas minado Big Data. Fundada em 2014, a
de decisão de grandes empresas paulista Numbr faz parte de uma nova
geração de negócios que se propõe a
Edson Valente
auxiliar empresas a extrair conclusões
desses dados. Para tanto, conta com
um time multidisciplinar de 15 pesso-
as, entre programadores, analistas de
marketing, estatísticos e publicitários.
cais: pesquisa e monitoramento do que
é dito em redes sociais, enriquecimento
e modelagem de dados. “Nós montamos
modelos estatísticos que preveem acon-
tecimentos futuros. Recentemente, ela-
boramos para a rede varejista de óculos
Chilli Beans um modelo que apontava as
tendências de vendas em cada uma das
200 cidades onde a marca tem lojas”, diz
André Rossi, 28 anos (à direita na foto),
fundador da Numbr ao lado de Caio Simi,
25. O negócio, que atende também clien-
tes como Itaú e Kraft Heinz, faturou
R$ 3,3 milhões em 2016.

14 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: FABIANO ACCORSI/Editora Globo

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por telefone, e-mail, SMS
ou videoconferência.

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 PÁGINA
6 MIL EX-DETENTOS
foram atendidos desde 2014 por oficinas de orientação profissional da
VIRADA Segunda Chance, agência de empregos do grupo AfroReggae, no Rio de Janeiro
(RJ), que tem como objetivo recolocar ex-presidiários no mercado de trabalho.
FONTE: AFROREGGAE

NOVOS NEGÓCIOS

MODA O designer austríaco Gerfried Gaulhofer,
44 anos, e a produtora de moda brasileira
Natacha Barros, 39 anos, estão à frente da
LINHA DE startup PanoSocial, que defende a ban-
deira da moda sustentável e promove a
PRODUÇÃO inclusão de ex-presidiários no mercado
INCLUSIVA de trabalho. Criada em 2014, a empresa
paulistana produz bolsas, aventais e ma-
PanoSocial emprega ex- cacões utilizando algodão 100% orgânico
presidiários na produção de
peças de algodão orgânico, (livre de agrotóxicos), PET reciclado e
como camisetas e ecobags serigrafia com pigmentos naturais. Na
fábrica, o negócio emprega cinco funcio-
Edson Valente nários egressos do sistema prisional — a
confecção produz para a própria grife e
para outras marcas. “Dessa forma, pode-
mos proporcionar trabalho justo e ajudar
a formar mão de obra especializada no
segmento têxtil”, diz Gaulhofer. Toda se-
gunda-feira, a equipe realiza, no final da
tarde, uma sessão de meditação. “Dedi-
camos 80% do tempo à produção, 10% à
capacitação profissional e 10% ao desen-
volvimento humano”, diz Gaulhofer. Seu
principal cliente é a ONG Greenpeace,
que encomendou 45 mil peças no último
ano e meio. No ano passado, a PanoSocial
recebeu um aporte de R$ 250 mil do fun-
do de investimentos Bemtevi, que apoia
negócios sociais, e tornou-se parceira da
plataforma Alinha, voltada para melhoria
das condições de trabalho em oficinas da
cadeia da moda. A empresa prevê faturar
R$ 1,5 milhão neste ano, seis vezes mais
que em 2016.

16 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: FABIANO ACCORSI/Editora Globo

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Quais são as empresas e os
dispositivos que estão na briga
pela liderança do mercado
global de realidade virtual
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MUNDO REAL | OS RESULTADOS E OS DESAFIOS DOS PRINCIPAIS MODELOS DISPONÍVEIS NO MERCADO
RIFT
FABRICANTE:
Oculus
PREÇO:
US$ 600 (R$ 1.860)
UNIDADES VENDIDAS:
240 mil
Um dos principais ícones
da indústria de realidade
virtual, o Rift foi adquirido
pelo Facebook por US$ 2
bilhões em 2014. Embora
ofereça uma experiência
de imersão completa
(áudio e vídeo 3D), o
dispositivo precisa de
computadores potentes
para rodar. Para tentar
popularizar o aparelho e
desenvolver seu ecos-
sistema de aplicativos,
o Facebook contratou o
brasileiro Hugo Barra para
assumir a área de realida-
de virtual da empresa no
final de janeiro.
18 pequenas empresas & grandes negócios
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Criado pelo brasileiro Alex Kipman, o Hololens é a principal
aposta da Microsoft para conquistar a liderança do mercado de
MICROSOFT realidade virtual. A principal diferença entre seus concorrentes
é a presença de um processador interno de imagens — o que
NA DISPUTA dispensa o uso de smartphones e computadores de apoio. A
versão de testes para desenvolvedores custa cerca de US$ 3 mil.
De acordo com o último levantamento realizado pela SuperData, consultoria
americana especializada no mercado de games, os fabricantes de dispositivos
de realidade virtual contabilizaram mais de 6,3 milhões de unidades vendidas
no ano passado. Concentrada na popularização dos óculos digitais, a consolidação
do setor vem revelando novas oportunidades para produtoras de eletrônicos
e estúdios de aplicativos. “A expectativa é que comecem a surgir mais aplicações
fora da indústria de entretenimento, na medicina e educação, por exemplo”,
afirma Antonio Carlos Sementille, professor do Departamento de Computação
da Faculdade de Ciências da Unesp. De olho no potencial do segmento, startups
e grandes fabricantes de eletrônicos passaram a travar uma nova batalha pela
liderança da indústria de realidade virtual. Veja abaixo quem está na disputa.
BRASILEIRA
NO PÁREO
VIVE PLAYSTATION VR GEAR VR Em meio
às disputas
internacionais,
algumas startups
brasileiras vêm
explorando
suas próprias
oportunidades
no mercado
de realidade
virtual. É o caso
da paranaense
Beenoculus.
A empresa
tem como
carro-chefe um
aparelho de
R$ 159 inspirado
FABRICANTE: FABRICANTE: FABRICANTE:
no Gear VR
da Samsung
HTC Sony Samsung
(a principal
PREÇO: PREÇO: PREÇO:
diferença é que
US$ 800 (R$ 2.480) US$ 400 (R$ 1.240) R$ 600 o aparelho é
UNIDADES VENDIDAS: UNIDADES VENDIDAS: UNIDADES VENDIDAS: compatível com
420 mil 750 mil 4,5 milhões smartphones de
diversas marcas
Os óculos da HTC têm Voltado para o público Produzido em parceria e modelos).
como principal vanta- gamer, o aparelho da com a Oculus, o Gear mos- Lançado
gem a integração entre o Sony ocupa o segundo tra que preços acessíveis em 2014, o
ambiente real e o virtual: o lugar das vendas do setor. e propostas simplificadas dispositivo
aparelho possui controles O bom desempenho co- ainda são cruciais para registra mais de
20 mil unidades
por movimento, câmeras mercial é justificado pela conquistar consumidores.
vendidas até
externas e sensores de relação custo-benefício Um diferencial em relação o momento.
espaço (para evitar que o e pela integração com aos concorrentes é que Paralelamente
usuário tropece em algum o Playstation 4, console os óculos não dependem à produção
objeto, por exemplo). As- que já contabiliza mais de de computadores para dos óculos,
sim como acontece com o 30 milhões de unidades processar aplicativos: é a empresa
Rift, os usuários precisam vendidas pelo mundo. preciso apenas acoplar também
de computadores robus- Para ampliar a oferta de um smartphone no visor desenvolve
tos para usar o gadget. aplicativos (e conquistar do aparelho. A populari- conteúdos
Tal característica levou novos usuários), a fabri- dade também vem sendo de realidade
a empresa a criar uma cante japonesa fechou impulsionada pela força virtual como
vídeos em 360°
linha de desktops especí- parcerias com mais de da distribuição da Sam-
e aplicativos
ficos para a atender 200 estúdios de jogos sung e pela ampla oferta publicitários.
a essa demanda. independentes. de aplicativos.
ABRIL, 2017 FOTOS: DIVULGAÇÃO
Finalmente, a flexibilidade
que sua empresa precisa
para crescer
Tenha um espaço de trabalho que se adapta as necessidades
da sua empresa, acompanhando o seu crescimento, e pague
apenas o que usar.

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 SENHOR ORIENTADOR:
ExperiÊncia valorizada
Por meio do projeto Senhor Orientador, Sebrae recruta 300 bancários aposentados
para atuarem como consultores de crédito no programa Empreender Mais Simples,
em convênio com o Banco do Brasil

C
om o objetivo de facilitar o acesso ao crédi-
to às micro e pequenas empresas (MPEs), o
Sebrae lançou o projeto Senhor Orientador.
Cerca de 300 aposentados da rede bancária, todos
com mais de 60 anos, vão atuar como consultores
de crédito, indicando o caminho das pedras para
quem quiser contrair financiamento de capital
para giro. O presidente Michel Temer saudou a
iniciativa. “Gostaria de sugerir que se leve adiante
um plano especial de trabalho para aposentados.
Desde logo, quero colocar o Gastão Toledo (asses-
sor especial da Presidência da República) e o (Gui-
lherme) Afif para levarem adiante esse trabalho”,
declarou Temer.
A parceria entre o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Banco do
Brasil (BB) prevê a liberação de R$ 8,8 bilhões em
linhas de crédito para as MPEs até o fim de 2018.
“Sabemos que abrir um estabelecimento sempre
requer ousadia e determinação, e isso não falta aos
nossos empresários. O Brasil estava numa situação
difícil, mas os nossos empresários continuaram a
acreditar no país”, afirmou o presidente Michel Te-
mer, durante o lançamento do projeto.
O presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domin-
gos, lembrou da dificuldade das micro e pequenas
empresas em obter crédito, já que mais de 80%
delas não procuram financiamento bancário por-
que encontram empecilhos diversos, e explicou
como surgiu a ideia. “Vamos chamar a velha guar-
da, o povo da época em que não havia computa-
dores. Eles davam crédito olhando no olho, era
com sensibilidade. Essa turma tem uma experiên-
cia extraordinária porque sempre esteve na linha
de frente”, disse.
Cada Senhor Orientador irá ganhar R$ 453 por
empresa atendida, podendo atender até 210. No
total, a previsão é que 36 mil micro e pequenas
empresas sejam atendidas até o final de 2017.
Também participaram da cerimônia o presiden-
te do BB, Paulo Caffarelli, e o ministro Antônio
Imbassahy, da Secretaria de Governo da Presidên-
cia da República.
MAIS CRÉDITO
O Senhor Orientador é a etapa operacional do
programa Empreender Mais Simples: menos buro-
cracia, mais crédito. O convênio foi assinado em
janeiro entre o Sebrae e o BB com o objetivo de
simplificar a gestão de micro e pequenas empresas
e orientar o financiamento a empresários.
O empresário Rodrigo Vidal, 49 anos, dono da
empresa de tecnologia Lumi, no Distrito Federal,
espera contratar mais funcionários com o financia-
mento que ele assinou com o BB. O dinheiro tam-
bém será destinado à compra de equipamentos
que ajudem a empresa a desenvolver novos soft-
wares e conquistar novos clientes. “As pessoas re-
clamam que não existem linhas de crédito para os
pequenos, mas o que falta é estratégia para as em-
presas. Sem um bom planejamento, você não sabe
onde vai chegar nem ser um bom pagador”, afirma.

INFORME SEBRAE. Presidente do Conselho Deliberativo Nacional: Robson Braga de Andrade. Diretor-Presidente:
Guilherme Afif Domingos. Diretora Técnica: Heloisa Guimarães de Menezes. Diretor de Administração e Finanças:
Vinicius Lages. Gerente de Gestão de Marketing: Fernando Bandeira. Edição: Larissa Meira. 0800 570 0800
Empreender Mais Simples em Ação
O programa já está a todo vapor, agilizando o acesso a crédito
para micro e pequenas empresas. Desde janeiro, quase 3 mil
donos de pequenos negócios contraíram cerca de R$ 300 mi-
lhões. Também no evento realizado no dia 15 de março, cerca
de 10 contratos de crédito foram assinados, representando assim
o funcionamento efetivo desta ação que vai ajudar diversos
empreendedores.
“Crédito e confiança andam lado a lado”, afirmou Paulo Caffarelli, pre-
sidente do BB. Ele anunciou que houve no banco um crescimento de
20% na demanda por financiamentos para pequenos negócios (no caso,
médias empresas incluídas) no mês de março, em comparação com
fevereiro. “O programa Senhor Orientador fará com que esses colegas
aposentados possam usar um conhecimento que, em mais da metade
da vida deles, foi dedicado ao sistema financeiro.”

310 VAGAS 1.466 APOSENTADOS, EXPERIÊNCIA = MAIS SEGURANÇA CRÉDITO FACILITADO E

PREENCHIDAS POR ACIMA DE 60 ANOS, PARA EMPREENDEDORES E DESBUROCRATIZADO
CONSULTORES INSCRITOS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
DE CRÉDITO

Linhas de crédito especiais para micro e pequenas empresas

(CONVÊNIO SEBRAE + BANCO DO BRASIL) TOTAL DISPONÍVEL: R$ 8,8 BI

BNDES CAPITAL DE PROGER URBANO

FCO CAPITAL DE GIRO
GIRO PROGEREN CAPITAL DE GIRO
Funding R$ 7 bilhões R$ 900 milhões R$ 900 milhões

Empresas com faturamento Empresas com faturamento Empresas que possuam atividade produtiva no
Público-
anual bruto de até R$ 90 anual bruto de até R$ 3,6 Centro-Oeste e que tenham faturamento anual
alvo
milhões milhões bruto de até R$ 90 milhões

1,56% ao mês (TJLP + 12% ao

Taxa 1,63% ao mês (20,5% ao ano) 1,19% ao mês (15,29% ao ano)
ano)

Prazo até 60 meses até 24 meses até 24 meses

até 3 meses para MEI e até 6 meses para micro e

Carência até 12 meses até 6 meses
pequena empresa

Admitidas pelo banco,

Admitidas pelo banco, principalmente recebíveis.
principalmente recebíveis. Admitidas pelo banco,
Garantias Destaque para a possibilidade de vinculação do
Possibilidade de vinculação principalmente recebíveis
Fampe como garantia
do Fampe como garantia

sebrae.com.br facebook. com/sebrae twitter.com/sebrae youtube.com/tvsebrae plus.google.com/sebrae 0800 570 0800


INOVAÇÃO
RESTRITA
FINANCIAMENTO
INCENTIVO O CAMINHO DO DINHEIRO
PARA CRESCER
Com dinheiro em caixa, a Finep
disponibiliza empréstimos para
empresas inovadoras. Mas
poucos negócios conseguem
ter acesso ao dinheiro
Igor dos Santos
Cerca de R$ 6 bilhões: esse é o
volume acumulado de recursos
que a Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep) — agência ligada
ao Ministério da Ciência, Tecno-
logia, Inovações e Comunicações
— tem em caixa para financiar em-
presas de base tecnológica. Mas
a maior parte desse montante es-
tá parada. Segundo a Finep, isso
acontece porque faltam empre-
sas candidatas ao empréstimo. É
um contrassenso, sobretudo em
tempos de crédito restrito na pra-
ça, como agora. Apesar das con-
dições atrativas (carência de 48
meses, juros em torno de 10% ao
ano e prazos que chegam a dez
anos para pagar), apenas 150 em-
presas inscreveram projetos em
2016. Dessas, 30% conseguiram o
dinheiro. “A crise financeira inibe
os empreendedores”, diz Marcos
Cintra, presidente da Finep. Os
empreendedores afirmam que o
excesso de burocracia é a maior
causa do desinteresse. Não é fácil
passar pelas etapas (que costu-
mam demorar de seis meses a um
ano), que incluem desde o preen-
chimento de um número sem fim
de formulários até a comprovação
de bens que podem servir como
garantia. Segundo a Finep, estão
sendo discutidas maneiras de me-
lhorar o processo. Confira ao la-
do o passo a passo que precisa ser
seguido por empreendedores dis-
postos a enfrentar a saga.
22 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
www . revistapegn . com . br
1,3 % do PIB
é o que o Brasil investe atualmente em pesquisa e desenvolvimento, sendo
o governo responsável por quase 1%. Na Coreia do Sul, o governo também
investe 1% do PIB, mas a iniciativa privada investe mais 3%
FONTE: FINEP
Cinco passos para conseguir
o financiamento da Finep
1.
PREENCHIMENTO
DO FORMULÁRIO
O primeiro passo é fazer o cadastro da
empresa no site da Finep. Além das
informações de praxe (CNPJ, contrato
social etc.), são pedidos dados sobre
o mercado de atuação, perspectivas
de crescimento e grau de inovação
do projeto a ser financiado — no total,
são cerca de cem perguntas. Nessa
mesma etapa, também é preciso enviar
demonstrativos financeiros, incluindo
o balanço patrimonial da empresa.
A Finep analisa os dados e responde
ao empreendedor se está tudo OK. O
processo segue adiante somente depois
que todos os documentos estiverem
sido entregues e protocolados.
3.
ANÁLISES TÉCNICAS
E FINANCEIRAS
2. Como qualquer pessoa pode se
candidatar, analistas da Finep
conferem se a proposta faz sentido
ENVIO DO PROJETO do ponto de vista mercadológico. São
Com o cadastro finalizado, o levadas em consideração questões
empreendedor deverá responder a como ineditismo no Brasil e no mundo,
uma centena de perguntas a fim de formatar concorrência, cadeia de fornecedores
a proposta propriamente dita. São mais e viabilidade operacional. Também
quatro blocos de questões. No primeiro, é é analisada a capacidade técnica de
preciso descrever detalhadamente o quão sócios e funcionários para tocar o
inovador é o seu projeto. No segundo, devem projeto. Parcerias com universidades
ser inseridos dados de custo de execução. e centros de pesquisa são bem-vistas.
Já o terceiro bloco é dedicado aos fatores de Enquanto isso, outros especialistas
risco, e o quarto à criação de um cronograma estudam os balanços dos últimos três
financeiro. Também é necessário anexar o anos e o fluxo de caixa para mensurar
plano de negócios. “Nossa equipe auxilia a a saúde financeira da empresa.
empresa a montar o projeto”, diz Igor Bueno, Cerca de 40% dos candidatos são
superintendente da Finep. reprovados nessa fase.
 Defesa Desenvolvimento social Tecnologia da informação
e aeroespacial e tecnologias assistivas e comunicação
ÁREAS PRIORITÁRIAS
PARA AFINEP Energia renovável Óleo, gás e naval Saúde
FONTE: FINEP

QUEM CONSEGUIU
4.
RODADAS DE ESCOLHA
Após o pente fino, os projetos pré-selecionados são
levados para uma reunião semanal na qual participam os
superintendentes da Finep. As propostas são discutidas,
levando em conta sua adequação às necessidades de
investimento público — cerca de 15% delas são reprovadas.
Uma empresa que procura financiamento para fabricar vacinas
contra a febre amarela, por exemplo, é mais interessante do que
um negócio que desenvolve aplicativos B2B. “É uma questão
Ferramenta de tradução
do que é prioridade para o país”, diz Igor Bueno, da Finep. em libras consegue
“Procuramos negócios que geram impacto positivo para o maior R$ 400 mil na Finep
número de pessoas e que tenham chances de ganhar escala.”
Foi em 2014, no segun-
do ano de operação
da empresa, que o
fundador da Hand Talk,
Ronaldo Tenório, 31 anos,
conseguiu um investi-
mento reembolsável
de R$ 400 mil por
meio de uma parceria
da Finep com a agência
estadual de pesquisas
de Alagoas. “O dinheiro
veio num momento
crucial”, afirma. A Hand

5. Talk criou um aplicativo

de tradução de texto e
voz, da língua portugue-
ENVIO DE GARANTIAS E CONTRATAÇÃO sa para libras. “Em dois
A diretoria bate o martelo sobre quais empresas anos, refizemos a nossa
serão financiadas e em quais condições. Com tecnologia e aprimora-
a proposta fechada, os empreendedores são mos a operação.” Para
chamados. Quem concordar com a oferta precisa enviar o projeto à Finep
apresentar garantias financeiras como imóveis,
seguindo fielmente as
posses e maquinários. Uma alternativa é recorrer
normas do edital, Tenório
à fiança bancária, o que encarece o custo do
empréstimo em mais 3%. Nesse ponto, outros optou por pagar uma
15% dos candidatos ficam para trás. Os consultoria especializa-
aprovados finalmente recebem o crédito. da (que cobrou 5% do
valor conseguido, ou seja,
R$ 20 mil). “Foi de longe
o processo mais burocrá-
QUANDO O DINHEIRO NÃO PRECISA SER DEVOLVIDO tico pelo qual já passei.
Editais que preveem a distribuição de investimentos não reembolsáveis são os mais disputados São muitas etapas e for-
mulários de prestação de
contas para preencher”,
Em tempos de cortes no orçamento, apenas 5% da verba disponível hoje na Finep é diz. Tenório enviava
destinada às chamadas públicas com recursos não reembolsáveis — aqueles em que relatórios semestrais, no
a empresa não precisa pagar o valor de volta ao governo. Esses recursos são ofer- mesmo período em que
ocorriam os depósi-
tados para as empresas por meio de chamadas públicas, que funcionam como um
tos da financiadora. O
processo de seleção em que os empreendedores apresentam suas propostas e com- aplicativo da Hand Talk
petem entre si. Em geral, o procedimento é bem parecido com o descrito acima, mas já foi baixado mais de
cada edital tem suas próprias regras de avaliação. Em média, a Finep realiza três cha- um milhão de vezes. A
madas públicas por ano. A próxima, programada para o primeiro semestre de 2017, empresa também dispo-
nibiliza uma ferramenta
será exclusivamente voltada para startups. “O foco será em empresas que já existem, de tradução de sites para
mas precisam de capital para crescer”, diz Marcos Cintra, presidente da Finep. empresas como Natura,
Magazine Luiza e Sebrae.

ILUSTRAÇÃO: BÁRBARA MALAGOLI ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 23
 As linguagens que dão vida aos sistemas mais famosos do mundo

CÓDIGOS FACEBOOK GOOGLE.COM PINTEREST

MÁGICOS Hack, PHP, Python, C++,
Java, Erlang, Haskell
C, C++, Go,
Java, Python
Django (biblioteca do
Python), Erlang, Elixir

GESTÃO

POR QUE VOCÊ { CURSOS PARA INICIANTES

DEVE APRENDER Entender a lógica que permeia todas as linguagens
(algoritmos, teoria dos conjuntos, tratamento de erros)
PROGRAMAÇÃO é o primeiro passo para começar a programar

Com o mundo dos negócios migrando para *//

ambientes digitais, entender a “língua” dos
softwares se torna uma vantagem competitiva
PROGRAMMING INTRODUÇÃO À PRÁTICA
Gabriel Ferreira e Bruno Vieira Feijó METHODOLOGY DA PROGRAMAÇÃO
Empreendedorismo e programação são áreas Onde: Universidade Stan- Onde: Senac-SP
cada vez mais interligadas, por uma razão pragmá- ford (presencial, nos Esta- (presencial, em 6 cidades)
tica: todos os negócios se movem para ambientes dos Unidos, ou online) Duração: 20 horas
tecnológicos que demandam desenvolvimento Duração: 10 semanas Preço: R$ 381
de softwares, mobile apps, inteligência artificial e (ou 23 horas) www.sp.senac.br
machine learning (aprendizado de máquina). Faz Preço: US$ 8.800 (ou
grátis, na versão online
todo o sentido, portanto, que os donos de empre-
produzida em 2008)
sas saibam como funciona a lógica computacional
cs106a.stanford.edu LÓGICA DE PROGRAMAÇÃO
por trás da maior parte dos sistemas. “Não é que
o empreendedor deve necessariamente aprender
— JAVASCRIPT E HTML
códigos avançados como PHP ou C++, mas ele Onde: Alura (online,
precisa estar preparado para conversar de igual INTRODUÇÃO À em português)
para igual com sócios da área técnica, contratar PROGRAMAÇÃO Duração: 16 horas
programadores e encomendar sistemas de tercei- Preço: R$ 300
Onde: Udacity (online,
ros”, afirma Carlos Souza, diretor da Udacity no www.alura.com.br
em português)
Brasil, uma das maiores plataformas de cursos Duração: 190 horas
online de tecnologia do mundo. Preço: R$ 399 por mês
Foi com essa intenção que Leandro Borges, 32 www.udacity.com.br INTRODUÇÃO À LÓGICA
anos, fundador da Clara, empresa que lida com
chatbots, decidiu buscar cursos online de pro-
DE PROGRAMAÇÃO
gramação em sites como CodeSchool e Codeca- Onde: Impacta (presen-
demy, em meados de 2015. “Assim que contratei GETTING STARTED cial, em São Paulo, ou via
o primeiro desenvolvedor, percebi que precisava WITH PYTHON internet)
entender sua rotina para me comunicar melhor e Duração: 40 horas
Onde: Codeschool (via Preço: R$ 990 (ou R$ 590,
evitar retrabalhos”, diz Borges.
internet, em inglês) na versão online)
Um movimento crescente de organizações, pen- Duração: 8 horas
sadores e empresários (de Bill Gates ao ex-presi- www.impacta.com.br
Preço: US$ 29 por mês
dente americano Barack Obama) defende que a www.codeschool.com
atividade de criar sistemas e aplicativos esteja en-
tre as disciplinas obrigatórias do currículo escolar.
Estudos demonstram que programar desenvolve

< >
habilidades cognitivas poderosas, incluindo a ca-
pacidade de resolver problemas complexos, que-
brando-os em sequências menores e mais fáceis
de gerenciar. “Daqui para a frente, vai se destacar
no mercado quem conseguir deixar de ser mero
espectador da realidade tecnológica e se tornar o
criador de suas próprias plataformas”, diz Souza.

24 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
 Salário médio do desenvolvedor de software no Brasil

WORDPRESS SNAPCHAT R$ 3.764 R$ 5.890 R$ 7.236 R$ 9.275 R$ 13.233

PHP e Swift, PHP, Python, JÚNIOR PLENO SÊNIOR GERENTE GERENTE
JavaScript Ruby on Rails DE SOFTWARE DE SISTEMAS
FONTE: TIOBE INDEX FONTE: LOVEMONDAYS

{ MOVIMENTOS GLOBAIS { O QUE ESTUDAR

Organizações que acreditam na programação como um Antes de escolher uma linguagem, é preciso
meio de tornar o mundo melhor vêm recebendo apoio analisar qual delas é mais recomendável para
para levar a atividade a diversos públicos e países o seu negócio. Conheça aqui as mais populares

1_ NAS ESCOLAS 55,4%

JavaScript
É a mais demandada hoje — seus
códigos rodam em praticamente
Na Estônia e na Inglaterra, a programação já faz parte do todos os sites da internet
currículo escolar. Nos Estados Unidos, um em cada dez
colégios ensina a matéria. Algumas metodologias de ensino
já foram criadas e se espalham pelo mundo, caso da Scalable SQL
Os comandos buscam
Game Design, do professor americano Alexander Repenning.
informações em bancos de
Os alunos aprendem a usar o “raciocínio computacional”, dados, adicionam registros,
com exercícios de lógica e algoritmos, para criar joguinhos e alteram tabelas, etc.
simuladores. O mote é oferecer formação adequada para que
a nova geração domine a indústria digital e consiga manter
49,1%
uma “participação social plena” no ambiente online. Java
A maior vantagem é ser
multiplataforma: pode rodar

2_ NA SOCIEDADE
ao mesmo tempo em Windows,
Mac, Linux, web, celular...

Fundada em 2013, a Code.org é uma organização sem fins

36,3% C# (CSharp)
lucrativos dedicada a popularizar a programação. Ela é Desenvolvida pela Microsoft,
responsável pela iniciativa Hour of Code (Hora do Código) “adota” recursos derivados
— que, nos Estados Unidos, ganhou apoio de empresários de outras linguagens, como
Delphi, C++ e Java
como Bill Gates, Jeff Bezos, Sean Parker e Reid Hoffman.
No Brasil, chegou pelas mãos da Fundação Lemann. Dá para 30,9%
realizar as atividades sozinho, em família ou com amigos. PHP
60 tutoriais didáticos ensinam a criar seu próprio app, Cria sites que interagem com
um game ou qualquer outro produto digital. A proposta é formulários, blogs, bancos de
programar uma hora por dia, durante uma semana. dados e outros serviços

25,9%
Python
3_ EM COMPETIÇÕES DE NEGÓCIOS Presente em apps que precisam
atender prontamente a milhões
de usuários, como Instagram
Nos últimos anos, muitas empresas, universidades e
instituições governamentais têm ajudado a popularizar 24,9%
sessões de hackathons — maratonas que atravessam C++
a madrugada, nas quais uma centena de entusiastas Uma das línguas mais completas
para áreas como jogos e robótica
da programação se oferecem para desenvolver e testar
ideias fora de suas áreas habituais de trabalho. Ao final, as 19,4%
melhores ideias são laureadas. Os prêmios costumam ser C
simbólicos. O objetivo maior é a diversão, o networking e o Linguagem-mãe, ainda
aprendizado. Empresas como Vivo, Mercado Livre e Evernote importante para formar bons
promovem hackathons para contratar desenvolvedores. 15,5% desenvolvedores
//*
FONTE: Stackoverflow.com, Developer Survey Results 2016 / Entrevistas com 56.033 pessoas em 173 países (respostas múltiplas)

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 25

 FATURAMENTO DO MERCADO DE COSMÉTICOS MASCULINOS O país deve se
(EM BILHÕES DE DÓLARES, NO BRASIL) tornar o maior
do mundo em
cuidados pessoais
INVASÃO 4,5 4,7 5 5,3 6,7* para homens

BÁRBARA 2013 2014 2015 2016 2019

FONTE: Euromonitor *Estimativa

TENDÊNCIAS

OS BARBUDOS DÃO AS CARAS

Empreendedores faturam alto com a oferta de produtos e serviços exclusivos de barbearia

Sabrina Bezerra

Enquanto as grandes marcas de cosméticos se dedi-
cavam a lançar produtos só para aqueles que preferem o
rosto lisinho, uma míriade de pequenas empresas detec-
tou um nicho em crescimento nos últimos anos: homens
que cultivam barba e bigode. “Antes, a premissa do ho-
mem urbano de boa aparência era manter o rosto clean”,
diz Diego Smorigo, consultor especializado em beleza e
estética do Sebrae-SP. “Nos últimos anos, quem ostenta
uma barba bem cuidada passou a ser visto como moder-
no e estiloso, uma mentalidade que abriu caminho para
centenas de novos empreendimentos de nicho.” A mu-
dança fez com que antigas barbearias se transformassem
em verdadeiros salões de beleza masculina. A moda das
barbas por fazer gerou ainda uma queda nos gastos com
lâminas e aparelhos de barbear (em 2013, o faturamen-
to diminuiu em US$ 60 milhões só nos Estados Unidos).
Em contrapartida, o mercado de cosméticos masculinos,
que abrange xampus, cremes e géis, cresceu 7% no mes-
mo período, segundo a consultoria Mintel. A tendência é
que os os homens continuem empurrando o setor para
cima e demandem cada vez mais linhas específicas para
quem curte uma barba longa e bem-feita.

BELEZA MASCULINA – TRÊS EMPRESAS QUE CRESCEM NA COLA DOS BARBADOS

Barba Brava Rei da Barba Shop4Men

Fundada há apenas dois anos pelo curi-
tibano Rafael Proença, 29 anos, a marca
de cosméticos Barba Brava deve faturar
R$ 1,4 milhão neste ano, 35% mais que em
2016. Os produtos — óleo fortalecedor, balm
hidratante, xampu e pasta de limpeza — de-
vem ser usados como parte de um ritual que
tem como objetivo manter a barba com boa
aparência. “Os itens são fabricados por uma
empresa terceirizada que não faz testes em
animais e busca utilizar ingredientes natu-
rais”, diz Proença. Cerca de 80% das vendas
vêm de um e-commerce próprio. Os outros
20% são feitos por barbearias e varejistas.
Uma tendência que vem se fortalecendo em
salões de todo o país é a “barboterapia” —
técnica que une óleos emolientes, cremes
hidratantes, toalha quente e massagens para
promover conforto e bem-estar ao cliente e
evitar irritações à pele. A rede de salões Rei
da Barba, inaugurada em Curitiba (PR) em
2009, deve metade do seu faturamento de
R$ 7,6 milhões à barboterapia. “Com as novas
tecnologias em cosméticos, a barba passa
a demandar quase uma hora de cuidados”,
diz o fundador Rosalvo Givizzi, 32 anos. As
três unidades também possuem serviços de
depilação, charutaria e bar.
Diferentemente da mulher, o homem não
costuma comprar por impulso. “Ele é mais
criterioso e desconfiado”, afirma Christoph
Mayer-Loos, 27 anos, fundador da loja online
Shop4Men, que vende marcas de cosméticos
masculinos. “A primeira compra costuma ser
um produto já conhecido. Após descobrir um
universo mais amplo, a recompra acaba sendo
com muitos itens.” A Shop4Men nasceu em
2013, quando Mayer-Loos procurava uma cera
de cabelo e só encontrou em sites femini-
nos. A loja entrou no ar focada em produtos
para cabelo, mas hoje 25% do faturamento
(R$ 2,5 milhões) vem da seção “barba”.

26 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: DIVULGAÇÃO

www . revistapegn . com . br

 TROCAS
4%
do faturamento é o potencial médio de
FAVORÁVEIS negócios permutáveis em todas as empresas,
independentemente do seu setor de atuação
FONTE: ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE COMÉRCIO RECÍPROCO

VENDAS

DE VOLTA AO ESCAMBO No dia

9 de abril,
Roberta Cardoso às 7h30, o programa
Pequenas Empresas
& Grandes Negócios,
Um número crescente de pequenas e médias em- ra o pagamento de despesas mais urgentes”, afirma da TV GLOBO, exibe
presas está aderindo ao sistema de permutas ofere- Koen De Beer, diretor da Tradaq, que cobra 5%, em uma reportagem
cido por plataformas como Tradaq e Permute. A pro- média, por intermediação. Para os participantes, as sobre a plataforma
online de permutas Pra
posta é reunir em comunidades um grande núme- transações servem para otimizar recursos. “Já tro- que Dinheiro. Haverá
ro de estabelecimentos interessados em comprar e quei luminárias por serviços odontológicos para os reapresentações às
vender sem o uso do dinheiro. Entre 2014 e 2016, as funcionários”, diz o paulistano Renato Cordeiro, 33 8h30, na GLOBONEWS;
e no CANAL FUTURA,
duas plataformas acima registraram um crescimen- anos, fundador da Contato Iluminação. Hoje, as per- no dia 10, às 16h30,
to superior a 20% . “A crise impulsiona as permutas, mutas realizadas pela empresa equivalem a quase 5% no dia 11, às 5h, e
na medida em que preserva o caixa das empresas pa- do seu faturamento anual, de R$ 7 milhões. no dia 16, às 15h.

TROCA-TROCA | ENTENDA AS FERRAMENTAS OFERECIDAS PELOS SISTEMAS ONLINE DE PERMUTAS

PORTAL BANCO DE REDE DE REGRAS

DE OFERTAS
Depois de se credenciar, o
empreendedor recebe login
e senha para acessar uma
área restrita. É necessário
pagar uma mensalidade
para participar — os valores
começam em R$ 1 mil. Nem
todo negócio, porém, é
aprovado. O site avalia se
a empresa se enquadra no
sistema, ou seja, se existe
demanda para o produto
ou serviço oferecido.
CRÉDITOS
Todas as transações são
computadas em créditos
online, eliminando a
necessidade da troca
direta. Assim, um hotel
pode comprar móveis
novos e pagar com diárias,
por exemplo. O fabricante
dos móveis, por sua vez,
pode usar os créditos para
comprar qualquer produto
que precise — como
madeira, vidro ou ferragens.
ESPECIALISTAS
Um analista fica à disposição
para resolver as dúvidas dos
empreendedores. Ele ajuda
a prospectar negócios dentro
do sistema e pode informar
sempre que houver ofertas
adequadas ao seu perfil.
“A maior vantagem de uma
rede dessas é ter acesso
imediato a produtos e
serviços em todo o Brasil”,
diz Alessandro Candiane”,
diretor da Permute.
CUSTOMIZADAS
Uma empresa pode solicitar
a interrupção das trocas
sempre que a demanda por
seus produtos e serviços
estiver em alta fora da
plataforma. Em geral, a
permuta é mais vantajosa
quando a empresa tem
capacidade ociosa. É o
caso, por exemplo, de
um restaurante com
mesas vazias em grandes
intervalos de tempo.

QUANDO VALE A PENA QUANDO NÃO VALE A PENA

Sua empresa fornece bens ou serviços com margem A margem de lucro é inferior à taxa de administração
suficiente para cobrir as despesas da intermediação e à comissão cobradas pelos intermediários

A permuta pode ajudar a estancar a saída de caixa para Há risco de deixar clientes desatendidos: vale
o pagamento de despesas fixas, como aluguéis e salários mais a pena manter o produto em estoque

Existe capacidade ociosa e não há nenhuma perspectiva Não existe ociosidade e o mercado atendido por seu
de solucionar o problema no curto prazo produto tem perspectiva de aquecer nos próximos meses
FONTES: TRADAQ E PERMUTE

28 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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 Orfeu por Sergio Coimbra
*Marca de um terceiro, sem vínculo a Orfeu Cafés Especiais.

UM CAFÉ ESPECIAL CULTIVADO A MAIS

DE 1.200 METROS DE ALTITUDE.
DÁ PARA DIZER QUE CAIU DO CÉU.

Orfeu tem o prazer de oferecer um dos melhores

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Intenso, Clássico, Suave, Descafeinado e Orgânico.

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 R$ 184 bilhões
OS NÚMEROS DA foi quanto o consumidor brasileiro gastou com food service
ALIMENTAÇÃO NO PAÍS em 2016; em relação a 2015, houve um crescimento de 3%,
já que o valor anterior foi de R$ 178 bilhões

PEGN LABS

EVENTO INÉDITO REÚNE ESTRELAS DA GASTRONOMIA

Fabiano Candido

Pela primeira vez, empreendedores de alguns dos Durante um dia inteiro voltado para a inspira- COM APOIO DE:
melhores restaurantes e bares do Brasil se reuni- ção e a capacitação, os presentes aprenderam
ram para discutir os desafios de gestão no mercado sobre boas práticas de inovação, gestão, marke-
de alimentação. Nesta primeira edição do PEGN ting, finanças e redes sociais. O encontro, que lo-
Labs, realizado por Pequenas Empresas & Gran- tou o Unibes Cultural, em São Paulo, foi patroci-
desNegóciosnodia27demarço,participaramchefs nado pela Orfeu Cafés Especiais e pela TOTVS.
consagrados como Rodrigo Oliveira, do restaurante As discussões contaram com a participação de
paulistano Mocotó, Salvatore Loi, do Tavola, Janaí- três jornalistas do Grupo Globo: Paulo Mussoi,
na Rueda, do Bar da Dona Onça, e Jefferson Rueda, de O Globo; Roberta Malta, de Marie Claire; e
da Casa do Porco Bar, além de especialistas da área. Patricia Oyama, de Casa e Comida.

GESTÃO
EM DEBATE
1. 1. Rodrigo Oliveira, chef 6.
do restaurante Mocotó
2. Lisandro Lauretti,
chef do Jamie’s
Italian Brasil, faz
sua apresentação;
ao fundo, Rodrigo
Vasconcellos, consultor
da CMV Solutions
3. Salvatore Loi, chef
do Tavola e do Modern
Mamma Osteria;
Jefferson Rueda, chef
da Casa do Porco Bar;
e Janaína Rueda, chef
do Bar da Dona Onça
4. Thomas Radesca,
fundador do Zino;
Marcelo Fernandes, 7.
criador do Grupo MF
(Attimo, Kinoshita,
Clos, Mercearia do
Francês e Tradi); e
2. 3. Leo Henry, sócio do
La Casserole
5. Márcio Iavelbeg,
CEO da Blue
Numbers Consultoria
Empresarial
6. A facilitadora gráfica
Vivian Dall’Alba se
inspirou nos insights
dos palestrantes para
criar suas obras cheias
de desenhos e palavras
7. Priscila Sabará,
fundadora do
4. 5. FoodPass; Luigi Testa, 8.
gerente-geral do
Eataly Brasil; e André
Fischer, sócio do Los
Mendozitos
8. Cristiano Santos,
consultor de redes
sociais, e Isaac Azar,
fundador da rede de
bistrôs Paris 6

Veja a cobertura
completa do
evento em:
bit.ly/PegnLabs

30 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: RAFAEL JOTA/Editora Globo e DIVULGAÇÃO

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 14 bilhões 48 %
foi o número de visitas a bares e restaurantes em é a porcentagem do mercado dominado pelo fast
2016; houve uma queda de 4% em relação ao ano food; nesse segmento, o maior número de visitas
anterior, quando foram feitas 15 bilhões de visitas é em padarias, lanchonetes e hamburguerias
FONTE: INSTITUTO FOODSERVICE/CREST, 2017

AS MELHORES DICAS
INOVAÇÃO DENTRO E FORA DA COZINHA DOS PALESTRANTES
INSIGHTS DOS EMPREENDEDORES PRESENTES AO PEGN LABS Para quem quer abrir — ou já
tem — um bar ou restaurante

“
RESPEITE A SUA IDENTIDADE
DÁ PARA SERVIR PRATOS TÍPICOS Todas as decisões devem seguir
o conceito original da casa. Se

SEM COBRAR MAIS POR ISSO. COM o restaurante é de alto padrão,

não pode diminuir a qualidade para

TALENTO E DEDICAÇÃO, O ORDINÁRIO

baratear o custo. Concentre-se
em soluções eficientes que não
desmintam a vocação do negócio.

PODE SE TORNAR EXTRAORDINÁRIO” ESTEJA PREPARADO PARA MUDANÇAS

O setor de bares e restaurantes
RODRIGO OLIVEIRA, CHEF E PROPRIETÁRIO DO MOCOTÓ é dinâmico e exige adaptações
constantes. Antecipe-se às tendências
e esteja sempre preparado. Se for
mudar o cardápio, coloque a equipe, os
fornecedores e todos os envolvidos a par
de tudo, para facilitar a transição.

“ “ “
CALCULE SEU PREÇO
MINHA MISSÃO É QUERO FUGIR O DONO DO NEGÓCIO É nesse item que muitos donos de
FAZER COM QUE DA COMIDA DEVE LEVAR O PRODUTO restaurantes e bares erram. Na hora
OS BRASILEIROS ITALIANA ATÉ ONDE O CLIENTE de criar o preço do produto, seguem
o mercado, sem levar em conta a
CONHEÇAM O ACOMODADA ESTÁ. É ISSO QUE PEDE situação financeira da empresa. Para
MELHOR DA SERVIDA EM O NOVO CONSUMIDOR. a precificação, é preciso analiar os
GASTRONOMIA. SÃO PAULO, NOSSA PROPOSTA É insumos, as despesas fixas, o lucro
e a carga tributária do negócio.
POR ISSO CRIEI SAIR DA ZONA ATENDER EM QUALQUER
UM LEQUE DE DE CONFORTO” LUGAR, ATÉ MESMO NO CONTROLE A ENTRADA E A
PRODUTOS COM ELEVADOR, SE SAÍDA DE PRODUTOS COM RIGOR
PREÇOS ACESSÍVEIS” SALVATORI LOI, FOR NECESSÁRIO” Quem tem um bar já deve ter passado
CHEF DO TAVOLA, por isso: o cliente pede uma dose maior
JEFFERSON RUEDA, DO SALVATORI LOI ANDRÉ FISCHER, ao bartender, e ele dá “um chorinho”
FUNDADOR DA E DO MODERN FUNDADOR DA a mais. Esse tipo de agrado interfere na
CASA DO PORCO MAMMA OSTERIA LOS MENDOZITOS lucratividade do negócio. É preciso ter
rigor para aumentar as margens de lucro.

“ “ “
DIVERSIFIQUE OS FORNECEDORES
EU TINHA PARA EVITAR A GASTRONOMIA
Muitos empreendedores compram
VONTADE DE CRISES NAS AGORA É POP. ISSO todos os seus produtos de alguns
IMPLEMENTAR REDES SOCIAIS, FAZ COM QUE poucos fornecedores, ou de apenas
UM RESTAURANTE TENHA CALMA E MERCADOS um deles. Mas essa prática pode custar
caro. Cada fornecedor consegue ser mais
INOVADOR E NÃO RESPONDA DIFERENTES SE competitivo em um determinado tipo de
SUSTENTÁVEL. AO CLIENTE INTERESSEM PELO produto. É preciso pesquisar sempre.
MAS, PARA ISSO, DE CABEÇA SEGMENTO. NÃO É
APROVEITE AS EFEMÉRIDES PARA
PRECISEI CRIAR QUENTE. DIFÍCIL CONSEGUIR ENGAJAR O CLIENTE NAS REDES
UMA CADEIA DE APRENDI ISSO PARCERIAS. BASTA
Utilize datas especiais ou
FORNECEDORES” NA PRÁTICA” SER CRIATIVO” assuntos que estão bombando
online para conseguir maior
engajamento nas redes. Os usuários
LISANDRO LAURETTI, ISAAC AZAR, PRISCILA SABARÁ, adoram posts que tratam de temas
SÓCIO DO JAMIE’S ITALIAN FUNDADOR DO PARIS 6 FUNDADORA DA FOODPASS correntes com agilidade e humor.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 31

 VERDE E
1.150
foi o número de brasileiros que participaram do festival
AMARELO South by Southwest em 2017 – o número representa um
aumento de mais de 100% em relação ao ano anterior

SXSW

PARA ONDE CAMINHA A INOVAÇÃO

Evento de dez dias consecutivos em Austin, no Texas, mostrou como a revolução digital está moldando gadgets,
produtos e serviços — e, claro, corações e mentes de consumidores e empreendedores de todo o mundo
Sandra Boccia

Com mais de 2 mil palestras, filmes, competi- da economia criativa divulgaram suas ideias e
O BRASIL
ções e shows, o South by Southwest (SXSW) — projetos. Boa parte da programação teve por te- EM CENA
organizado há 31 anos em Austin, Estados Uni- ma o impacto da tecnologia na vida de pessoas,
dos — se firma como um dos principais festi- empresas e governos. Entre as várias estrelas A delegação
vais do mundo sobre inovação e tecnologia. Na do evento, compareceram o estilista Marc Ja- brasileira em
2017 foi a maior
edição de 2017, ocorrida entre os dias 10 e 19 cobs, o ex-vice-presidente de Barack Obama, entre todas as
de março, artistas, executivos, produtores, es- Joe Biden, e o fundador da 500 Startups Dave edições do SXSW
critores e uma miríade de tribos e profissionais McClure, no espaço Startup Village. — entre as 1.150
inscrições, havia
62 empresas. A
TERMÔMETRO DOS NEGÓCIOS | VEJA QUAIS TEMAS DOMINARAM A PROGRAMAÇÃO DO SXSW EM 2017 Apex (Agência
Brasileira de
Promoção de
Exportações e
Investimentos)
organizou
sessões com
INSPIRAÇÃO cinco filmes
Pessoas de todo projetados
o mundo lotaram em 360 graus,
auditórios e salas produzidos
do Centro de pelo cineasta
Convenções de Fernando
Austin Meirelles, com
o intuito de
promover a
cultura brasileira.
Meirelles
mostrou ainda
DIVERSIDADE FAKE NEWS INTELIGÊNCIA REALIDADE EXPLORAÇÃO detalhes sobre
o projeto Além
EM TUDO & POLÍTICA ARTIFICIAL VIRTUAL DO ESPAÇO do Mapa, feito
O tema foi uma das O presidente dos A apresentação de A exibição de As viagens espaciais em parceria com
principais bandeiras Estados Unidos, uma infinidade de conteúdos em 3D, vão deixar de ser um o Google, que
do SXSW. Na Donald Trump, foi gadgets e novos com movimentos privilégio de poucos, permite “visitar”
trilha Interactive, lembrado diversas produtos deixou em 360 graus, graças a startups de forma virtual
representantes de vezes como político claro como milhares ocupou diversas incentivadas por o universo das
empresas como que soube usar de empresas estão apresentações. Em companhias como favelas cariocas
PayPal, Pandora muito bem as investindo pesado uma delas, o Cirque a SpaceX. O evento a bordo de um
e Salesforce redes sociais para na construção de du Soleil mostrou mostrou como mototáxi. O
abordaram questões moldar seu discurso máquinas e sistemas a experiência de o empresas nascentes recurso permite
como a desigualdade para diferentes com capacidade de espectador assistir estão encontrando ainda realizar um
salarial entre perfis de eleitores, tomar decisões e a um espetáculo do formas de reduzir tour interativo em
homens e mulheres, criando conexões resolver problemas grupo acontecendo drasticamente os pontos turísticos
a discriminação emocionais. tão bem quanto os ao seu redor — custos de voos para brasileiros,
sexual e a falta de A alarmante seres humanos — ou durante a exibição, além da atmosfera como o Cristo
representatividade disseminação de ainda melhor do ele se sente imerso terrestre. Um dos Redentor, no
nos ambientes de notícias falsas, que eles. Bill Ford, num show particular. palestrantes, Buzz Rio de Janeiro.
trabalho das grandes produzidas com bisneto do fundador A Nasa montou um Aldrin, segundo
empresas. Existe o propósito de da Ford e presidente espaço interativo e homem a pisar na
um consenso de confundir e ganhar do Conselho da mostrou dispositivo Lua, apresentou
que pessoas com audiência a qualquer centenária fabrican- que simula um sua ideias para
repertórios diferentes custo, além da te de carros, disse passeio em Marte transformar a
contribuem para a polarização de que o futuro da para estimular o Lua em posto de
formação de times opiniões, também indústria estará nos surgimento de uma lançamento e
muito mais eficientes ocupou boa parte softwares, e não nova geração de abastecimento de
e inovadores. das discussões. mais no hardware. cientistas. espaçonaves.

32 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: SANDRA BOCCIA/EDITORA GLOBO

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 US$ 27,5 BILHÕES
é quanto faturou o setor de alimentação ligado à
PRATO saúde e ao bem-estar em 2015, no Brasil. As vendas
CHEIO dobraram nos últimos cinco anos, transformando
o país no quarto maior mercado do mundo
FONTE: EUROMONITOR

ALIMENTAÇÃO

MARMITA NATUREBA
Daniela Rocha

Nos últimos quatro anos, o segmento de marmitas tas naturais hoje incluem opções de cafés da tarde e CONTEÚDO
saudáveis atraiu uma nova leva de clientes — e im- lanches pós-treino. Para reforçar o apelo de conve- EDITORIAL DE

pulsionou a geração de negócios em diversos can-
tos do país. O movimento tem como base as recei-
tas preparadas sem aditivos químicos e congeladas
a partir de processos que garantam a preservação
de nutrientes. Inicialmente produzidas para refei-
ções como café da manhã, almoço e jantar, as recei-
niência, as empresas do ramo também passaram a
explorar canais de venda digitais, como plataformas
de delivery e serviços de assinatura. O público-alvo
são praticantes de atividades físicas e moradores de
grandes cidades brasileiras. Conheça abaixo os novos
empreendedores que estão se destacando no setor.

ALTERNATIVA LIGHT — QUATRO EMPRESAS QUE APOSTAM NO MERCADO DE MARMITAS CONGELADAS NATURAIS

DONA LINDA FIT

Criada há três anos pelo casal Everton Brito e Graziella Pegaia,
a Dona Linda Fit é especializada no desenvolvimento de kits e pro-
gramas de alimentação saudáveis. Fundada como uma fabricante
de doces e salgados para festas infantis, a empresa mudou o foco
depois que Brito começou a fazer dieta e a praticar treinos de crossfit
— e a pedir que a sua mulher o ajudasse a preparar algumas receitas
balanceadas. Em 2015, depois de um período de testes para familiares
e amigos de academia, a Dona Linda Fit inaugurou uma fábrica em São
Paulo (SP). “A opção do cardápio mais vendida é o kit almoço fit.
O pacote inclui 20 refeições e custa R$ 355”, diz Brito.

LUCCO FIT FITBOX GYM CHEF

A Lucco Fit foi lançada em 2015
pelos sócios Gustavo Brunello
e Daniel Luco. Praticantes de
atividades físicas, os empre-
endedores paulistanos inves-
tiram R$ 1 mil na criação da
empresa. Nos cinco primeiros
meses, o delivery de refeições
congeladas tinha uma clientela
composta apenas por familiares
e amigos. Quando a base de
consumidores cresceu, a dupla
contratou funcionários e desen-
volveu um site oficial. No início
do ano passado, a empresa
construiu sua primeira fábrica
em São Paulo. Atualmente, a
Lucco Fit oferece 38 kits de
alimentação. O preço médio é
de R$ 19. “Já miramos o primei-
ro milhão de faturamento em
2017”, afirma Brunello.
A ideia de criar a FitBox surgiu em
2014, durante os treinos de aca-
demia dos amigos Pedro Aquino
Mello, Klaus Schutz e Ricardo
Gurgel. Como tinham pouco
capital para investir, os sócios
criaram uma operação inicial
composta por apenas quatro
refeições e entregas semanais.
Cerca de três anos depois, a em-
presa carioca fatura uma média
de R$ 70 mil por mês. O carro-
chefe é o box funcional fitness,
kit de alimentação que oferece
14 pratos por cerca de R$ 200.
“Nossos produtos não são ape-
nas para quem gosta de acade-
mia, mas para todos aqueles que
buscam alimentação equilibra-
da”, afirma Mello, que também
distribui seus produtos em aca-
demias e varejistas de rua.
Frequentador de academias,
o consultor de investimentos
Leandro Possacos fundou a Gym
Chef em 2015. Logo no primeiro
ano de operação, a empresa
paulistana faturou quase R$ 500
mil — a expectativa é fechar 2017
com vendas superiores a R$ 2 mi-
lhões. “Trata-se de um mercado
novo e ainda pouco explorado
no Brasil”, afirma Possacos. Para
ampliar a rede de distribuição, a
GymChef aposta em parcerias
com comerciantes, nutricionistas
e academias. O produto mais
procurado é o kit de emagreci-
mento de cinco dias, que inclui as
principais refeições dos clientes
e sai por R$ 269,10. Outro item
bastante popular é o jantar
detox, que tem dez dias de dura-
ção e preço de R$ 166,50.

34 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: Thinkstock

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 P R E PA R E - S E
O QUE VEM POR AÍ EM ABRIL
Adriano Lira

DE4/4 A 8/4

23ª SALÃO INTERNACIONAL DA CONSTRUÇÃO (FEICON)

Voltada para os mercados de construção e arquitetura, a Feicon deve reunir mais de 1.400 expositores nacionais
e internacionais em sua nova edição. A previsão é que 90 mil visitantes compareçam à feira, que terá um espaço
específico para networking. Para negociar com os expositores, os compradores deverão passar por uma seleção
prévia e comparecer nos horários agendados. Em 2017, o evento será realizado pela primeira vez no São Paulo Expo,
na zona sul da capital paulista. A entrada é gratuita para profissionais que fizerem credenciamento antecipado.
São Paulo (SP)
www.feicon.com.br

DE 14/4 A 23/4 DE 21/4 A 24/4 DE 24/4 A 26/4

11ª FEIRA INTERNACIONAL
DE NEGÓCIOS DO
ARTESANATO (FINNAR)
Em sua 11ª edição, a Finnar é um
evento para interessados em artesanato,
do comprador ao consumidor final. A
feira, que terá mais de 700 expositores,
palestras, workshops, oficinas e shows,
será realizada no Centro de Exposições
Ulysses Guimarães e deverá receber
100 mil pessoas neste ano.
Brasília (DF)
www.finnar.com.br
16ª FEIRA INTERNACIONAL
DE BELEZA, CABELOS E
ESTÉTICA (HAIR BRASIL)
A Hair Brasil é voltada para o mercado
de salões de beleza e clínicas de estética.
Ao longo do evento, haverá lançamentos
de produtos, discussão de tendências e
promoção de negócios. A feira terá 570
expositores nacionais e internacionais.
O ingresso antecipado para um dia
de visita custa R$ 61.
São Paulo (SP)
www.hairbrasil.com
STARTUP WEEKEND GOV
O Startup Weekend dura 54
horas e ocorre ao longo de um fim de
semana. No evento, empreendedores
se juntam para compartilhar ideias,
formar equipes e criar startups,
sempre com a ajuda de mentores.
Nesta edição, os participantes focam
em soluções que resolvam problemas
reais na esfera governamental e que
possam beneficiar a sociedade.
Florianópolis (SC)
www.bit.ly/2np4xjC

36 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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DE 24/4 A 29/4
SACI — SEMANA AMAZONENSE
DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A Saci 2017 reúne uma série de eventos
com o objetivo de trocar informações e
gerar negócios no Norte do Brasil. Firmar
parcerias com instituições públicas e privadas
também está no radar. Entre os eventos,
destacam-se a Conferência Amazônica de
Empreendedorismo e Inovação, com palestras
e exposições de empresas, e o Elas Inspiram,
para mulheres empreendedoras.
Manaus (AM)
www.saci.am
DE 26/4 A 27/4
BIJOIAS
A feira apresenta lançamentos em
bijuterias, semijoias e acessórios para o
outono/inverno de 2017. Será a 77ª edição
do encontro, que tem quatro edições ao ano
e será realizado no Centro de Exposições
Frei Caneca, em São Paulo. De acordo com a
organização da Bijoias, o evento deve contar
com a presença de 180 expositores.
São Paulo (SP)
www.bijoias.com.br
FOTOS: DIVULGAÇÃO
MÊS EM REVISTA
O QUE ACONTECEU DE MAIS IMPORTANTE
I22/2
O Sebrae-SP anuncia que a Feira do Empreendedor
de São Paulo, realizada entre 17 e 21 de fevereiro,
recebeu 140 mil pessoas. O número é recorde
entre todas as edições do evento. “A presença
do público durante a feira mostra que 2017 é
o ano da retomada da economia brasileira”,
afirmou Paulo Skaf, presidente do Sebrae-SP.
I1/3
A Snap, proprietária do aplicativo Snapchat,
faz seu IPO (oferta inicial de ações) na bolsa
norte-americana Nasdaq. No seu primeiro
dia como empresa de capital aberto, as ações
da Snap, ofertadas inicialmente a US$ 17
(R$ 52,70), saltaram para US$ 26 (R$ 80,60).
No ano passado, a Snap faturou US$ 404
milhões (R$ 1,25 bilhão). Para este ano, a meta
é atingir US$ 1 bilhão (R$ 3,1 bilhões) em receita.
I3/3
O Spotify atinge a marca de 50 milhões de
assinantes pagos. A empresa sueca ocupa o
posto de maior companhia de streaming de
música do mundo. No total, incluindo os usuários
que consomem a versão grátis do serviço, o
Spotify é usado por 100 milhões de pessoas.
I6/3
Os Correios lançam sua operadora de celular.
Batizada de Correios Celular, a empresa vende
chips por R$ 30 em 12 agências de São Paulo.
As recargas mensais são de R$ 30. As próximas
cidades que venderão as linhas serão Brasília (DF) e
Belo Horizonte (MG). O objetivo é ter 500 mil chips
ativos até dezembro e 8 milhões em cinco anos.
I7/3
A Prefeitura de São Paulo realiza a cerimônia de
lançamento do programa Empreenda Fácil, que
pretende reduzir de cem dias para até uma semana
o prazo de abertura, licenciamento e fechamento
de empresas. Segundo a prefeitura, a maior parte
do processo será realizada pela internet. Até o
momento, não há informações sobre quando o
serviço será disponibilizado ao público.
I10/3
Começa, em Austin, nos Estados Unidos, o South
by Southwest (SXSW). O festival teve encontros e
apresentações sobre inovação, economia criativa
e tecnologia. Entre os palestrantes, estavam Joe
Biden, ex-vice presidente dos Estados Unidos, e Bill
Confira a agenda Ford, presidente do conselho de administração da
completa de abril Ford. O evento contou ainda com uma delegação
no site de PEGN: brasileira de 62 empresas.
revistapegn.globo.
com/Agenda
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 37
 E N T R E V I S TA

Hélder Mendonça
Nascido em João Pinheiro, interior de Minas Gerais, é filho de uma
família de fazendeiros e estudou administração de empresas na
Universidade Fumec. Ao lado de sua mãe, dona Dalva, e da irmã,
Hélida, fundou em 1990 a fabricante de pão de queijo Forno de
Minas. De janeiro a setembro do ano passado, a empresa obteve
um crescimento de R$ 202,4 milhões na receita líquida em
comparação com 2015. Tem 52 anos e é pai de dois filhos.

“ATÉ A IMAGEM DA MINHA

MÃE EU TIVE DE VENDER”
Robson Viturino Anna Carolina Negri/Editora Globo

No início dos anos 1990, quando Hélder Mendonça decidiu vender uma
versão congelada do pão de queijo de sua mãe, dona Dalva, em Minas
Gerais, aquilo soou como um grande disparate. “Diziam que eu estava maluco,
pois todo mundo fazia o próprio pão de queijo em Minas”, diz Mendonça.
A qualidade do produto e a sua praticidade em pouco tempo conquistaram
o público local e, em seguida, diversas partes do país. Foi o começo de uma
próspera história de empreendorismo. A empresa se expandiu rapidamente,
foi comprada por uma multinacional americana, recomprada pela família
Mendonça e, agora, prepara-se para fazer uma oferta de ações na Bolsa.

Como você e a sua família
passaram a se interessar pe-
la produção de pão de queijo?
Minha família é originalmente
de João Pinheiro, noroeste de Mi-
nas, as uns 400 km de Belo Ho-
rizonte. Eu mudei para BH aos 6
anos. Quando eu tinha 8 anos, o
meu pai morreu. Ele era fazen-
deiro. Quando morreu, minha
mãe vendeu a fazenda e começou
a fazer alguns negócios no se-
tor imobiliário. Trabalhou mui-
to tempo na área, depois montou
uma pequena imobiliária para
ela. Mas, nesse momento, surgiu
a Zélia Cardoso de Mello [minis-
tra da Fazenda durante o governo
Collor entre 1990 e 1991, respon-
sável pelo confisco da poupança
dos brasileiros]. Os nossos ne-
gócios basicamente acabaram.
A gente só ficou com o dinheiro
para as contas do mês.
E daí, o que vocês fizeram?
Minha mãe dizia que, quando
morávamos na fazenda em João
Pinheiro, ela era autossuficien-
te. Só comprava sal e querosene
para as lamparinas na cidade.
Ela fazia sabão, açúcar, rapadu-
ra e cobertor. Não precisava de
mais nada. E claro que ela tam-
bém fazia pão de queijo. Quer di-
zer, ela colhia a mandioca, moía e
fazia o polvilho. Também fazia o
próprio queijo e tinha a sua pro-
dução de ovos. Acho que o pão
de queijo é tão forte no interior
de Minas Gerais porque é feito
à base de polvilho, não depende
de nenhum outro artigo da in-
dústria. Quando mudamos para
BH, ela perdeu o acesso a essas
matérias-primas. Ela passou a
fazer pão de queijo só nos finais
de semana, quando produzia a
massa, fazia as bolinhas, bota-
va num tabuleiro de alumínio e
depois as depositava no freezer.
Essa é a minha recordação: aos
6, 7 anos, eu pegava as bolinhas
no freezer e botava para assar.
Como isso virou um negócio?
No início dos anos 1990, eu já

38 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 39
 E N T R E V I S TA
acumulava algumas experiências
como empreendedor. Tinha tido
um pequeno café e um negócio
de venda de carros. Também es-
tudei administração e, depois de
me formar, fui morar nos Estados
Unidos. Tinha 21 anos quando es-
tudei durante um ano na Colorado
State University em um progra-
ma de inglês para estrangeiros.
Nessa época, os Estados Unidos
já tinham o hábito de consumo
de pratos prontos. Como eu vi-
via numa casa de estudantes, era
muito comum comprarmos con-
gelados para esquentar no forno.
Daí, quando eu voltei ao Brasil,
encontrei aquela situação difícil
por causa do confisco.
Foi quando teve o insight.
Era um momento em que o mer-
cado de congelados, tirando as
carnes, contava apenas com al-
môndegas, quibes e hambúrgue-
res. Eu falei: “Pô, vamos fazer esse
pãozinho de queijo e vamos ven-
der o produto congelado”. E as-
sim a gente começou o negócio.
Minha mãe vendeu três linhas de
telefone, que eram os seus ativos
da imobiliária, e nós compramos
os primeiros equipamentos. Co-
meçamos com uma masseirazi-
nha e uns dois freezers.
Sempre quis empreender?
Desde o curso de administra-
ção. É engraçado porque, na mi-
nha época, o sonho de quase to-
dos os meus amigos era traba-
lhar em banco ou em grandes
consultorias. McKinsey, Ernst
& Young, não sei o quê. Quando
essas empresas anunciavam es-
tar atrás de trainees era um al-
voroço. Já eu nunca me interes-
sei. Queria ter o meu próprio ne-
gócio. No meu caso, estudar
administração tinha a ver com
isso. Nunca mandei currículo
para banco ou consultoria.
Você tinha alguma referência
de empreendedor por perto?
Não. Na minha família há mui-
tos médicos. As grandes referên-
40 pequenas empresas & grandes negócios
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HÉLDER MENDONÇA
cias de pessoas bem-sucedidas
são três tios que atuam na área.
Mas a maior parte da família, co-
mo nós somos do interior, era de
fazendeiros. Querendo ou não, fa-
zendeiro também é um tipo de
empreendedor. Eu entendo a ati-
vidade agropecuária em fazenda
como empreendedora.
Como foi o começo?
Nós compramos os primeiros
equipamentos, alugamos uma sa-
linha, começamos a fabricar e fo-
mos vender. No início, batemos
às p0rtas das padarias e dos su-
permercados. O problema é que
os dois não tinham estrutura pa-
ra vender os produtos. Às vezes
a gente mandava o pão de queijo
para o supermercadoe nosso pro-
duto ia parar naquela ilha de con-
gelados, junto com frango e ou-
tros troços. A tecnologia era mui-
to ruim. Quando o equipamento
entrava em degelo, o pão de quei-
jo virava uma pasta. Então eles
começaram a devolver tudo.
O que vocês fizeram?
Esse foi um dos primeiros de-
safios. Visitando os clientes, eu
tinha visto numa sorveteria um
freezerzinho, na época o menor
ABRIL, 2017
A TURMA DO
PÃO DE QUEIJO
Da esq. para
dir., Vicente
Camiloti, sócio modelo da Metalfrio. O dono da
responsável pelas
vendas, Hélder
sorveteria tinha arrancado
Mendonça, CEO, aquela tampa e, no seu lugar, co-
dona Dalva, chefe locou uma tampazinha de aço
da produção, e
Hélida Mendonça,
inox que parecia uma torrezi-
diretora de RH, nha e, nela, uma porta de correr.
no início dos Eu comecei a fazer isso e levei
anos 1990
esses freezers para os clientes.
Isso permitiu divulgar a marca
porque o freezer trazia o logo da
Forno de Minas. Mas o mais im-
portante é que passamos a evi-
tar que o produto estragasse.
Assim, abrimos muito espaço
para vender em padarias, saco-
lões e pequenos mercados. Re-
solvido esse problema, de con-
servação e exposição, o negócio
começou a funcionar.
O que aconteceu depois?
No início, a gente vendia mui-
to para lanchonetes, padarias e
cafeterias. Quando adotamos a
solução dos freezers próprios,
a gente entrou de vez no varejo.
Comecei comprando cinco free-
zers, depois dez, depois 50. Até
o dono da empresa que nos ven-
dia os freezers veio me visitar pa-
ra saber o que eu estava fazendo
com os produtos dele. Ele viu
que, por causa da área adicional
improvisada por nós, o compres-
 sor não era adequado, não havia
isolamento etc. Mesmo com a
inovação implantada por nós,
ainda havia muito degelo e for-
mação de gelo. Daí a Metalfrio
decidiu acelerar um projeto in-
terno de um freezer com porta
de correr. Assim, a Forno de Mi-
nas se tornou o primeiro cliente
deles quando foi lançado o free-
zer com a porta de correr.
Pão de queijo é um assunto
sério em Minas Gerais. Como
encararam tantas inovações?
O pessoal das padarias falava:
“Porra, vocês estão ficando doi-
dos! Querem vender pão de quei-
jo congelado aqui em Minas? To-
do mundo aqui faz o seu próprio
pão de queijo. Isso não vai vender
nunca”. Eu defendia que não era
assim, porque fazer o pão de quei-
jo é trabalhoso. Eu vejo a minha
mãe fazendo lá, é um troço traba-
lhoso. No final das contas, o pro-
duto teve uma aceitação muito
boa. Era um produto prático que
seguia uma boa receita.
Qual foi o próximo desafio?
O ganho de escala trouxe novos
desafios, pois vender para pada-
rias e lanchonetes da esquina é
diferente de vender para varejis-
tas. Mas tem um negócio que a
FOTOS: Divulgação
gente preza muito na Forno de
Minas: nós fazemos a mesma re-
ceita, o mesmo pão de queijo, da
mesma forma como a minha mãe
fazia na gamela. É óbvio que eu
não uso mais ovo caipira. Hoje
usamos o ovo pasteurizado. An-
tes, eu usava o queijo canastra,
mas hoje eu não posso mais...
Quando a gente começou a ven-
der no varejo, um dia a Anvisa ba-
teu na nossa porta e falou que não
poderíamos usar leite cru e que o
recomendado era o pasteurizado.
Para a minha mãe, naquele mo-
mento, a gente devia fechar o ne-
gócio. Para ela, pão de queijo se
fazia era com queijo canastra.
Como resolveram o impasse?
Na época o nosso negócio já es-
tava estruturadinho. Insisti com
ela que a gente encontraria uma
solução. Na época, levamos o pro-
blema para um professor espe-
cialista em queijos na Universi-
dade Federal de Viçosa. Fomos
fazendo um trabalho com ele, até
chegar a um queijo que era o mais
próximo possível do anterior. Ele
tinha que ficar 60 dias maturan-
do, contra 15 dias do queijo canas-
tra. Mas conseguimos chegar
num bom resultado. A minha mãe
reclama até hoje, fala que não é
igual, mas acabou aceitando.
EXPANSÃO
RELÂMPAGO
Hélder Mendonça
nos primeiros anos
da Forno de Minas:
em dez anos, a
empresa se tornou
líder do mercado
e foi vendida para
uma multinacional
ABRIL, 2017
A sua mãe segue no negócio?
Sim. Ela é a chefe da produção.
Até hoje é quem manda lá.
Que outros obstáculos surgi-
ram com o aumento da escala?
Bom, primeiro foi a questão do
freezer no ponto de venda, depois,
a troca do quejo. Outra mudança
importante ocorreu quando pas-
samos a alugar um laticínio. Com
isso, passamos a fabricar 100% do
nosso queijo. Mais adiante, tive-
mos que melhorar os processos
porque chegou uma hora em que
fabricávamos 2 mil quilos de pães
de queijo por dia. A empresa tinha
cerca de 60 mulheres fazendo bo-
linhas com as mãos. E massa de
pão de queijo é um troço que pa-
rece cola, né? É um produto que
gruda. Desenvolvemos um equi-
pamento para dar conta do au-
mento de escala. Assim, aos pou-
cos a gente foi melhorando os pro-
cessos industriais. Quatro, cinco
anos depois, nós produzíamos
umas 40 toneladas por dia.
É o custo de ser pioneiro.
Sim. A empresa tem diante de si
um oceano azul e uma série de
vantagens competitivas. Mas, por
outro lado, carrega o ônus de ser
aquela que vai encontrar as solu-
ções. Todas as soluções, inclusive
as de processos industriais. Mas
aos poucos nós conseguimos en-
contrar a saída ideal para os pro-
blemas: o melhor equipamento pa-
ra a a produção, a melhor forma de
congelar o produto, as embala-
gens. O pioneirismo é trabalhoso,
mas temos a vantagem de sermos
os primeiros, e isso ajuda muito.
Pelo menos, até que comecem a
surgir os outros...
Em 1999, nove anos após a fun-
dação, vocês venderam a em-
presa. Como foi isso?
Na época a Forno de Minas ven-
dia 1,6 mil toneladas por mês e
era a líder absoluta do setor. A
empresa tinha 70% de market
share, segundo a Nielsen, e vi-
nha crescendo no food service.
pequenas empresas & grandes negócios 41
 E N T R E V I S TA HÉLDER MENDONÇA

Era uma média empresa. Nunca

tinha passado pela nossa cabeça
a ideia de vender o negócio. Mas
é aquela história: a gente estava
à frente da empresa havia nove
anos, e indústria é um segmento
muito intenso. Tínhamos come-
çado do zero e contávamos com
15 mil clientes ativos. E aí surgiu
a oportunidade de fazer negócio
com a Pillsbury (General Mills),
que faturava algo como US$ 8 bi-
lhões na época.

Como foi esse processo?

Nós contratamos a EY (Ernst &
Young) para nos ajudar na nego-
ciação e fizemos um processo de
valuation. Foi uma negociação
que levou mais de um ano. Come-
çou em outubro de 1998 e termi-
nou no final de novembro de
1999. Eles compraram 100% da
empresa. Acabou que a gente fez
um bom negócio e eu achei que
estava aposentado. Tinha 33 anos
e pensei que ia aproveitar a vida.
Qual o valor da venda?
Por uma questão contratual, não
podemos dizer quanto eles paga-
ram no negócio. Mas era o bas-
tante para eu não precisar fazer
mais nada se eu quisesse. A gen-
te tinha uma boa rentabilidade,
então foi um negócio bom...
O que aprendeu ao negociar
com esses investidores?
Eu aprendi muito durante o
processo. Foi um processo mui-
to longo. Eu tinha a rotina do
meu negócio e, embora tives-
se uma equipe muito boa, ain-
da estava à frente das decisões.
Ao mesmo tempo, tinha reuni-
ões semanais de dois dias em
São Paulo. Quando voltava para
Minas, tinha que preparar um
monte de documentos. Eu tive
que ter disciplina para dar conta
de tudo. No final do processo, pa-
ra você ter uma ideia, foram seis
horas só para assinar o contrato.
Até a imagem da minha mãe eu
tive que vender [risos]. No meio
do caminho, eles inventaram que
iríamos precisar de um contra-
to de uso de imagem da minha
mãe, porque ela era a pessoa que
tinha criado a receita. Tive que
convencê-la, senão iríamos per-
der o negócio.
Como foi esse processo de
vender algo criado por vocês?
Para mim, a Forno de Minas era
um negócio. E eu entro em um
negócio para fazer dinheiro. A
minha mãe é que sentiu um pou-
co mais. Talvez porque aquilo te-
nha começado com uma receita
dela, aquela história toda. Mas
aí nós investimos numa terapia-
zinha para ela e, na mesma épo-
ca, estavam nascendo os netos,
e claro que ela gostou de ter mais
tempo disponível para eles. Com
o passar dos anos, ela só ficou
chateada quando os comprado-
res passaram a alterar a receita
do pão de queijo. A gente acha,
inclusive, que esse foi um dos fa-
tores que fizeram o negócio não
A ESCALADA
DA EMPRESA
MINEIRA
Os irmãos Hélida e
Hélder Mendonça
e a mãe deles, andar para a frente. Os novos do-
dona Dalva, nos diminuíram o queijo e colo-
diante das obras cavam o seu aroma no produto.
de construção
da nova sede da Eu sabia porque nós continua-
Forno de Minas mos fornecendo queijo para eles.
em Contagem Quando compramos o negócio
(MG), em 1995
de volta, dez anos depois, o pão
de queijo tinha apenas 2% de
queijo. Não por acaso, quando
assumimos de volta, a indústria
estava praticamente fechada.
Eles fecharam a empresa?
Demitiram todo mundo e fecha-
ram a fábrica. Eu recomprei os
ativos e a marca.
Pagou barato?
É... Comprei uma indústria fe-
chada, não comprei um negócio
em operação. Comprei ativos de-
preciados. E uma marca em que
a gente acreditava mesmo. Isso
era o mais importante. O negó-
cio tinha 10%, 15% de market sha-
re, mas logo foi crescendo. Hoje,
já temos 50% do mercado.

42 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: ARQUIVO PESSOAL

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O que você fez nesse interva-
lo de dez anos ?
Quando nós vendemos a Forno
de Minas, nós ficamos com a fá-
brica de laticínios e fizemos um
contrato de fornecimento com os
gringos. Eles exigiram que a gente
fizesseumasériedemudanças,daí
fizemosumaobraparaatendê-los.
Além da dedicação ao negócio de
laticínios, eu comecei a trabalhar
no mercado imobiliário, fiz inves-
timentos em shopping centers e
galpões para alugar. Quando a
gente está capitalizado, toda ho-
ra aparece um novo negócio pra
gente investir. Por isso, tive pou-
co tempo para aproveitar. Acho
que nem férias eu tirei para falar
a verdade. Se eu pudesse voltar no
tempo, eu ia fazer tudo diferente.
Ia tirar um tempinho?
Cara, foi um negócio automáti-
co. Quando eu paro para pensar,
eu me pergunto como pude dei-
xar isso acontecer. Quando eu
penso ou falo com alguém sobre
isso, eu mesmo não consigo che-
gar a uma resposta sobre como
isso aconteceu. Por isso, se eu pu-
desse voltar no tempo, eu ia re-
servar, assim, uns dois anos pa-
ra relaxar e viajar.
Em 2010, vocês voltaram a ne-
gociar a venda de uma par-
te da empresa para o fundo
de private equity Mercatto.
O que pretendiam com isso?
Depoisquerecompramosonegó-
cio, botamos dinheiro para fazer
rodar a operação. A gente queria
fazer a empresa voltar a crescer. O
objetivo era realizar uma série de
investimentos para lançar novos
produtos e ter um portfólio mais
completoparaovarejoeofoodser-
vice. Havia uma demanda grande
de capital. A gente tinha duas op-
ções: crescer aos poucos com re-
cursos próprios ou crescer rápido
com um novo sócio. Ao abrir mão
deumapartedaempresa,nóstam-
bémpoderíamosdividirorisco.Es-
sa é uma decisão importante que
cabe ao empreendedor.
Houve mais algum fator de pe-
so por trás da decisão?
A gente entendia que ter um
fundo de private equity tam-
bém traria um reforço estrutu-
ral. Além do capital, eles costu-
mam vir com governança, mo-
delos de gestão e conhecimento
sobre o negócio.
Como vê a crise que o país
atravessa nesse momento?
A alimentação é o último setor
da economia a sofrer numa cri-
se. No nosso caso, estou falando
de um tíquete de R$ 6, R$ 8. Pri-
meiro, a crise atinge a turma dos
imóveis, dos carros e dos bens
duráveis de forma geral. Esses
são os primeiros a sofrer. Mas,
quando a crise vai se aprofun-
dando e nós temos 12 milhões de
desempregados, as pessoas vão
cortando outras coisas: a escola
particular do filho e o restauran-
te do fim de semana. Daí a pou-
co, começam a cortar também
no supermercado, fazendo um
downgrade de marcas, deixan-
do de comprar as mais caras. O
passo seguinte é cortar o pro-
duto da lista. Acho que estamos
num momento em que muitas
famílias já estão cortando itens
essenciais para deixar o carri-
nho mais barato.
Alguns indicadores dão sinais
de reação e há especialistas
falando em um início de re-
cuperação. Vocês veem isso?
Apesar da decepção que esta-
mos tendo com o governo Temer,
com o seu envolvimento na Lava
Jato e outras questões políticas,
há duas coisas que nos deixam
otimistas: a redução da inflação
e a redução dos juros. Com a in-
flação cedendo, parece natural
que os juros também caiam. Is-
so já muda um pouco o ambien-
te. Agora, se o governo aprovar
as reformas estruturais —pre-
videnciária, trabalhista e tribu-
tária —, eu acho que a gente vai
encontrar um cenário muito pro-
pício para o crescimento.
ABRIL, 2017
Volta e meia surge a notícia
de que vocês estariam pre-
parando uma oferta de ações
na Bolsa de Valores. Confere?
Na verdade, nós já nos prepara-
mos para isso. A empresa está sen-
do representada na Bolsa, só não
estamosemitindoações.Mas,com
isso, já passamos por todos esses
processos exigidosdegovernança
corporativa. No processo de IPO
[siglaparaofertapúblicainicialde
ações], há um investimento gran-
de com advogados, consultoria,
auditoria etc. E, desde que recom-
pramos a empresa, sempre fomos
auditadospelasBigFour[EY,PwC,
Deloitte e KPMG]. Só estamos es-
perando o momento certo.
Arrisca um palpite?
Não, porque a gente não sabe. Es-
se momento depende de dois fato-
res: do mercado e do meu desem-
penho. Se o mercado estiver bem
e eu não estiver apresentando um
bom desempenho, a gente vai ter
uma precificação que não é inte-
ressante.Poroutrolado,seeutiver
um bom desempenho, mas o mer-
cado estiver ruim, fica na mesma.
Quais são as figuras daqui ou
de fora que inspiram você?
Não precisamos ir para fora do
Brasil para ter exemplos, não. Eu
acho que nós temos bons nomes
localmente. A turma do 3G Capi-
tal é um baita exemplo. Temos em
casa um trio de empresários que é
de tirar o chapéu [Jorge Paulo Le-
mann,MarcelTelleseCarlosAlber-
to Sicupira]. O mundo todo tira o
chapéu pra eles. Eu não sei como é
que esses caras dão conta. Porque
euachoqueemalgummomentose
chega a um ponto em que o que es-
tá em questão não é mais o dinhei-
ro. Para figuras como eles, o que
conta e está acima de qualquer coi-
sa é o espírito empreendedor. Fa-
lam por aí que, depois dos US$ 100
milhões, não faz diferença entre
ter esse montante e US$ 1 bilhão.
Não faz diferença para o bem-es-
tar. Ninguém dá conta de almoçar
ou jantar mais de uma vez.
pequenas empresas & grandes negócios 43
 A L I M E N TA Ç Ã O

44 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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 POR DENTRO DO

EATALY
Com planos de expansão em São Paulo e prestes a
inaugurar uma Disneylândia da gastronomia mundial —
com investimento de € 100 milhões —, o Eataly se firma
como império inovador da alimentação
Rafael Tonon

FOTO: ROGERIO ALBUQUERQUE/Editora Globo ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 45
 A L I M E N TA Ç Ã O EATALY

Q uando os brasi-
leiros Victor Leal, 52
anos, e Bernardo Ouro Preto, 48,
desembarcaram em Turim, na Itá-
lia, em meados de 2010, para se
encontrar com os donos do Ea-
taly — um misto de loja de produ-
tos gourmet e restaurantes que fa-
zia muito sucesso em Nova York
e em algumas capitais italianas —,
foram avisados de que eram o nú-
mero 201 na fila de candidatos pa-
ra abrir uma filial no Brasil. Um
fornecedor em comum, fabrican-
te de massas italianas, fez a ponte,
e só por isso a dupla foi recebida.
“No final da primeira reunião, senti
que tínhamos subido algumas po-
sições na fila”, diz Leal — que, ao tos, os dois criariam um dos negó- tender as razões desse crescimen-
lado de Ouro Preto, é sócio-funda- cios de alimentação mais inovado- to acelerado. Leal e Ouro Preto es-
dor do Grupo St Marche, uma rede res da década. Do lado brasileiro, tavam entre os primeiros empre-
de supermercados premium com Leal, assim como Farinetti, traba- endedores a farejar os desejos de
18 lojas na capital paulista e na re- lhou com eletrônicos — ele foi di- uma nova classe média alta que
gião do Grande ABC. Naquele mes- retor da Gradiente. Ouro Preto, co- despontava no início da década
mo dia, a dupla foi convidada para mo Filangieri, também fez carreira — sobretudo em centros urbanos
jantar na Fontanafredda, vinícola em bancos, como consultor de fu- como São Paulo. Tratava-se de um
de propriedade de Oscar Farinetti, sões e aquisições. E os brasileiros, público disposto a consumir pro-
63 anos, o empresário italiano que tais quais os italianos, não tinham dutos gourmet e carente de espa-
fundou o Eataly em 2007. Além de nenhuma experiência na área de ços que oferecessem curadoria e
Farinetti, estava presente seu só- alimentação quando abriram a pri- exclusividade. Foi esse consumi-
cio Luca Baffigo Filangieri, 54 anos. meira loja do St Marche, em São dor que os sócios miraram ao lan-
Os quatro se entrosaram logo Paulo (SP), em 2002. çar seu manifesto, onde definem
no primeiro encontro, talvez por “Começamos fatiando frios, fa- o St Marche como o mercado “de
compartilharem trajetórias mui- zendo pão e operando caixa, por- gente que quer curadoria e menos
to parecidas. Antes de transfor- que não sabíamos absolutamen- encheção de linguiça”.
mar a paixão por gastronomia em te nada de comida”, diz Leal. O
um modelo vitorioso, Farinetti ha- aprendizado foi rápido: em oito MODELO INOVADOR
via sido dono de uma rede de lojas anos, construíram a maior rede O ganho de escala conseguido pe-
de eletrônicos da Itália, a Unieuro. de supermercados de luxo do país, lo St Marche ainda é raro para esse
Farinetti delineou o projeto do Ea- com dez lojas na Grande São Paulo. tipo de estabelecimento. A maio-
taly e o apresentou a Filangieri, um No mesmo período, o faturamento ria dos negócios que se propõem
executivo que estava cansado da saltou de R$ 6 milhões para mais a vender produtos gourmet carre-
rotina do mercado financeiro. Jun- de R$ 100 milhões. Não é difícil en- ga o formato de pequenos empó-

46 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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 1. 2. 3.

COMER,
COMPRAR E
APRENDER
1. Victor Leal e vou seis anos pesquisando e ela-
Bernardo Ouro
Preto, sócios da
borando o plano de negócios do
operação brasileira Eataly. A primeira loja, aberta em
2. Seleção de Turim em 2007, realizava nos mí-
produtos quase
impossíveis de nimos detalhes a sua arrojada vi-
serem encontrados são: uma loja de experiência que
em outro varejista combina restaurantes de diferen-
3. Aulas práticas de
gastronomia tes estilos, empório com artigos
de alta qualidade (comprados, em
sua maioria, de fornecedores lo-
cais), e eventos onde a comida é
vista como um elemento de cele-
bração e de união entre as pessoas.
O modelo deixa para trás as pra-
teleiras atulhadas, os corredores
apertados e as luzes artificiais de
um supermercado comum. A or-
ganização das gôndolas, dos estan-
rios. Isso acontece porque é difícil des e dos cafés, espalhados em um
organizar um esquema de forneci- enorme galpão, permite aos clien-
mento de itens fabricados em con- tes transitar com tranquilidade en-
dições artesanais — e que, muitas tre pencas de frutas, peixes exube-
vezes, chegam por meio de impor- rantes e chefs cozinhando pães ar-
tadores. Uma honrosa exceção é tesanais à vista dos clientes. “Mais
o próprio Eataly, que tem hoje 30 do que uma refeição, é um progra-
lojas em nove países e um fatura- ma de lazer”, afirma Marcos Hi-
mento estimado em € 500 milhões. rai, diretor da GS&BGH, consulto-
Antes de propor sociedade a ria especializada em varejo. Lojas
Filangieri, o italiano Farinetti le- como o Eataly, diz, são “entrete-
nimento em estado puro”. O dis-
curso não é muito diferente das de-
clarações do CEO do Eataly, Nico-
la Farinetti, filho do fundador. Em
entrevistas, ele costuma repetir
que “o grande barato é não saber
onde acaba o varejo e onde come-
ça o restaurante”. Outra premissa
é “cozinhar tudo o que se vende e
vender tudo o que se cozinha” —
o que significa que todos os ingre-
dientes usados nos restaurantes
podem ser encontrados nos es-
tandes e levados para casa.
Com seu modelo inovador, o Ea-
taly está ajudando a fundamentar
um novo padrão de negócios de
alimentação. “Os varejos mais pro-
missores da atualidade são os que
atendem à demanda das novas ge-
rações por experiência”, diz Hirai.
Quando os sócios italianos abri-
ram a primeira unidade da rede
nos Estados Unidos, em 2010, não
demorou para que filas quilomé-
tricas se formassem na porta do
estabelecimento da Quinta Ave-
nida, em Nova York. Para Farinetti,
essa era a prova final de que o mo-

A trajetória incomum de Victor Leal e Bernardo Ouro Preto

A dupla que trouxe o Eataly ao Brasil é conhecida por investir pesado e crescer rapidamente no varejo de alimentação gourmet

2002 2008 2010 2015 2016

Oriundos do mercado
financeiro e do varejo de
eletrônicos, os amigos
decidem mudar de vida
e compram o St Marche,
um empório premium de
São Paulo que lutava para
deixar as contas no azul
Depois de triplicar o fatu-
ramento, Leal e Ouro Pre-
to adquirem o concorrente
Empório Santa Maria, tra-
dicional espaço gourmet
paulistano que reúne um
café, dois restaurantes e
uma loja de vinhos
A empresa atinge a mar- É inaugurada a primeira O fundo de private equity
ca de dez lojas e R$ 100 loja do Eataly no Brasil, americano L Catterton
milhões em faturamento em São Paulo (SP). As ven- faz um aporte de R$ 226
anual. Os sócios come- das superam a velocidade milhões em troca de 52%
çam um movimento mais prevista e uma segunda do Grupo St Marche. Os
ambicioso: se aproximar unidade deve ser instalada recursos serão usados
dos donos do Eataly para em breve na região da para acelerar o plano de
trazer a rede ao país avenida Paulista expansão da empresa

FOTOS: MARISA CAUDURO/Valor Econômico, PAOLA MESSANA / AFP ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 47
 A L I M E N TA Ç Ã O
Receita de sucesso
Os ingredientes do Eataly para se diferenciar da concorrência
RESTAURANTES + LOJAS
O negócio foi um dos pioneiros
em unir grocery stores (empórios)
com restaurantes, um conceito
chamado “grocerants”, cada
vez mais quente no setor da
alimentação fora do lar. Esses
lugares se adaptam ao consumo
das gerações Y e Z, que buscam
comida fresca e saudável por
um preço decente, sem deixar
de lado a experiência de adquirir
alimentos “para comer mais
tarde”. Como costuma ressaltar
o CEO italiano, Nicola Farinelli, “o
espaço misturado serve para testar
ambientes e experiências flexíveis”.
CULTURA REGIONAL
Mesmo seguindo padrões em
todas as unidades, cada loja passa
por adaptações para se adequar
ao público local. Numa unidade
recém-aberta no centro financeiro
de Nova York, por exemplo, a
aposta foi na produção de pães,
já que muitos trabalhadores da
região tomam café da manhã
ou fazem lanche na rua. No
Brasil, está localizada a única
risotteria da marca, pegando
carona na preferência dos
paulistanos pelo prato. Legumes
e frutas típicas do país também
ganharam espaço relevante.
48 pequenas empresas & grandes negócios
www . revistapegn . com . br
EATALY
POINT DE EXPERIÊNCIA
As maiores lojas reservam
espaços para aulas de culinária
(que acontecem praticamente
toda semana), degustação de
alimentos harmonizados com
bebidas, lançamentos de livros
e jantares especiais com chefs
convidados. Alguns cursos são
pagos e reúnem turmas de até
20 pessoas. No Brasil, o Eataly
também se associou a uma
empresa de clubes de assinatura
para permitir que cestas de
produtos exclusivos vendidos
no empório cheguem à casa
dos clientes mensalmente.
CAÇA ÀS TENDÊNCIAS
A empresa tem um departamento
formado por food hunters —
profissionais especializados
em encontrar o que há de mais
promissor na gastronomia. A
meta é antecipar as novidades e
prospectar novos fornecedores.
O resultado são gôndolas cheias
de produtos quase impossíveis de
serem encontrados juntos em outro
varejista. Também cabe a essa área
fechar parcerias com produtores,
como um acordo recente feito com
um fabricante de trigo em Nova
York para desenvolver uma farinha
especial usada nas focaccias.
ABRIL, 2017
delo poderia, sim, ser replicado
em qualquer cidade do mundo.
E assim foi feito. Para viabilizar
a expansão, os sócios passaram
a buscar parceiros locais, que já
€500 operassem redes de alimentação
em metrópoles globais como co-
milhões
é a estimativa
mo Tóquio, Nova York, Dubai, Is-
tambul e São Paulo.
de faturamento
da rede Eataly
em 2016 OPERAÇÃO BRASILEIRA
Em 2010, a combinação de uma
R$100 economia em crescimento com
um perfil de moradores que ti-
milhões
é quanto faturou
nham como principal passatem-
po sair para comer — e entre os
a unidade quais a culinária italiana estava
brasileira, em
São Paulo muito difundida — fazia de São
Paulo um destino promissor. O fa-
to de a cidade atrair muitos turis-
tas, sobretudo em finais de sema-
na e feriados, também chamou a
atenção da matriz italiana, uma
vez que esse público é um dos al-
vos preferenciais do Eataly.
Faltava apenas encontrar os só-
cios certos, o que foi resolvido
com a bem-sucedida visita de Le-
al e Ouro Preto à vinícola de Fa-
rinetti. Por aqui, o Eataly abriu as
portas em 2015. Foram necessários
cinco anos para que os brasileiros
reunissem as condições exigidas
para colocar o negócio de pé. Pa-
ra começar, foi preciso encontrar
o imóvel certo e realizar a reforma.
Depois, houve uma reestrutura-
ção no Grupo St Marche, para que
este passasse a abrigar o Eataly —
terceiro braço de negócios, ao la-
do dos supermercados premium
St Marche e do Empório Santa Ma-
ria, adquirido em 2008. Por fim, foi

O PAI
DA IDEIA
Oscar Farinetti,
fundador do
Eataly: um
novo padrão
de negócios da
alimentação
preciso reunir o capital necessá-
rio para o investimento inicial de
R$ 40 milhões. Cerca de 40% do
negócio ficou nas mãos dos bra-
sileiros (os outros 60% foram di-
vididos entre acionistas da mar-
ca na Itália e nos Estados Unidos).
Inaugurada em maio de 2015, a lo-
ja da Vila Olímpia, bairro nobre de
São Paulo, contava com 22 depar-
tamentos (incluindo padaria, hor-
tifrúti, açougue, peixaria e rotisse-
ria e oito restaurantes). A cidade foi
a primeira — e até hoje a única —
aposta do grupo no Hemisfério Sul.
Em São Paulo, foram criadas
atrações que só existem por aqui.
É o caso da Risotteria, um restau-
rante inteiramente dedicado ao ri-
sotto, um dos pratos preferidos pe-
los brasileiros, segundo dados apu-
rados pelo Eataly. “Nosso objetivo
não é só levar um padrão fechado
de lojas para o mundo, mas tam-
FOTOS: ALESSIA PIERDOMENICO/Getty Images, ANNA QUAGLIA / Alamy Stock Photo
bém nos adaptarmos às culturas
locais”, afirma Luigi Testa, gerente
da unidade paulista — e “olheiro”
escolhido pela matriz italiana pa-
ra representá-la na operação. Usar
fornecedores locais é parte inte-
grante dessa estratégia. Desde que
passou a vender para o Eataly São
Paulo, a Bazzar, empresa carioca
dedicada a alimentos tipicamen-
te brasileiros, viu seu faturamen-
to crescer 30%. “Isso nos deu vi-
sibilidade para começar a expor-
tar”, diz a sócia Cristiana Beltrão.
Segundo Leal e Ouro Preto, as
metas traçadas para o primeiro
ano foram rapidamente supera-
das, graças ao bom desempenho
dos restaurantes, responsáveis
por 70% da receita — em 2016,
o faturamento estimado foi de
R$ 100 milhões. “No Brasil, as pes-
soas ainda vão ao Eataly mais para
comer do que para fazer compras”,
PRECURSOR
DO MODELO DE
GROCERANTS
Acima, a primeira
diz Leal. Nas unidades europeias, unidade do
a divisão de receitas entre res- Eataly, na Itália,
taurantes e loja costuma ser mais inaugurada em
2007: hoje, rede
equilibrada. “É preciso ter paciên- tem 30 lojas em
cia. Nas lojas do St Marche, demo- todo o mundo
ramos cinco anos para conquistar
o consumidor.” Os bons resulta-
dos obtidos até agora foram su-
ficientes para atrair a atenção do
fundo americano L Catterton, que
aportou R$ 226 milhões no Grupo
St Marche no final de 2016. Com os
recursos, os sócios darão prosse-
guimento ao projeto de expansão
do grupo, que inclui a abertura de
três novas unidades do Eataly — a
princípio, todas em São Paulo. Se-
gundo fontes do mercado, a primei-
ra delas deve ser erguida ainda em
2017, na região da avenida Paulista.
“Desde nossa primeira reunião com
os sócios italianos aqui, a região da
Paulista surgiu como uma possibi-
lidade. Acabamos encontrando ou-
tro imóvel, mas nunca desistimos
dessa ideia”, afirma Leal. Até 2022,
a meta é chegar a um faturamento
de R$2,5 bilhões para o grupo — em
2016, a receita foi de R$ 750 milhões.
Na matriz italiana, as pretensões
são ainda mais grandiosas. Fari-
netti se prepara para inaugurar no
segundo semestre deste ano em
Bologna, na Itália, o FICO Eataly
World, um complexo de 20 hectares
com 25 restaurantes, que deve re-
ceber anualmente 6 milhões de tu-
ristas. Trata-se de um investimento
de € 100 milhões para criar uma ver-
dadeira Disneylândia da gastrono-
mia. Para não deixar dúvida de que
a comida, cada vez mais, precisa
ser uma grande diversão.
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 49
 G E S TÃ O LIVRARIA CULTURA

DO B2C AO B2B

SE RGIO HERZ
Membro da
terceira geração
da família Herz,
assumiu a
presidência da
Livraria Cultura
em 2010

PEDRO HERZ
Filho da
fundadora Eva
Herz, hoje ele
ocupa o posto
de presidente
do Conselho
Administrativo

50 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: ARTHUR NOBRE / EDITORA GLOBO

www . revistapegn . com . br

O mercado editorial brasileiro vive uma de A CULTURA
suas piores crises. Em meio ao turbilhão, a E O MERCADO
Livraria Cultura tenta se reinventar, com foco EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO
DA LIVRARIA CULTURA
nos serviços de big data para o mercado EM R$ MILHÕES

corporativo. Conheça as estratégias da 392,4

440 460
415
família Herz para retomar o crescimento 340
380
296,7
Marisa Adán Gil

U
m anúncio inesperado chacoalhou de 10,85% — foi de R$ 1,61 bilhão para 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
o mercado editorial brasileiro no R$ 1,56 bilhão. Com a redução nas vendas FONTE: Livraria Cultura

mês de fevereiro: quase 20 anos e a alta da inflação, ficou impossível re-

EVOLUÇÃO DA RECEITA DO SETOR
após desembarcar no país, a rede Fnac passar custos para o consumidor, dimi-
estava encerrando a operação no Brasil. nuindo as margens de lucro das livrarias.
Segundo a matriz francesa, Fnac Darty, “Não vejo motivo para tanta preocupa- 2015
a intenção era vender as 12 lojas brasilei- ção”, diz Herz. “A situação do setor edi- R$ 1.617.406.694,27
ras, responsáveis por apenas 2% da re- torial apenas reflete o cenário econômi-
ceita global. Poucos dias depois, outra co no Brasil.” Na visão das editoras, po- 2016
surpresa: dessa vez, a filial brasileira di- rém, o momento é delicado. “A queda de R$ 1.567.426.940,03
zia que a rede não sairia do país — em 11% no volume de livros vendidos foi bru-
vez disso, passaria a buscar um parceiro tal”, diz Marcos da Veiga Pereira, presi- VARIAÇÃO -3,09%
local para reforçar a operação. dente do Sindicato Nacional dos Edito-
Em um setor que se alimenta de boas res de Livros. Segundo Pereira, a retra- VOLUME DE LIVROS VENDIDOS
histórias, o dilema da Fnac deu o que fa- ção foi especialmente cruel para as
lar, gerando dezenas de narrativas dife- empresas que passaram os últimos anos 2015
rentes sobre a situação das livrarias no apostando em expansão. “A estratégia
Brasil. Segundo fontes de mercado, uma era adequada para o clima de euforia do 44.206.542
das empresas mais afetadas pela crise começo da década. Mas perdeu sentido 2016
econômica seria a Livraria Cultura. Boa- quando a promessa de crescimento con-
39.415.660
tos sobre dívidas com fornecedores e tínuo não se concretizou.”
uma eventual fusão com a Saraiva se es- Fundada em 1947 pela imigrante ale- VARIAÇÃO -10,84%
palharam rapidamente. “Não estamos mã Eva Herz, a Cultura teve sua fase áu-
endividados”, diz Sergio Herz, herdeiro rea entre 20o9 e 2014, quanto teve um
GÊNEROS MAIS CONSUMIDOS
e atual presidente da Cultura. “Em 2016, crescimento de 76%, impulsionado pela
por conta da crise, começamos a pedir entrada da gestora de fundos Neo na so- INFANTIL, JUVENIL E EDUCACIONAL
mais prazo para as editoras. Como nun- ciedade. De 2015 para cá, porém, as ven-
ca havíamos renegociado antes, o mer- das caíram, a expansão estancou e 800 2015 21,31%
cado ficou assustado”, diz. Ele nega qual- funcionários foram demitidos. Segun- 2016 23,03%
quer negociação com a Saraiva. “Nós não do Herz, a expectativa para 2017 é repe-
fomos procurados por eles, nem estamos tir o faturamento do ano passado, que NÃO FICÇÃO TRADE
pensando nisso”, afirma. foi de R$ 380 milhões — o mes- 2015 28,87%
Números divulgados pela
Nielsen e pelo SNEL (Sindica- 16,1 %
foi quanto caiu o
mo patamar de 2013. Para re-
verter esse quadro e voltar a 2016 25,09%
to Nacional dos Editores de Li- crescer, a empresa aposta em NÃO FICÇÃO ESPECIALISTA
volume de vendas
vros) ajudam a entender a cri- do segmento de uma nova fonte de receita: ser-
se. Entre 2015 e 2016, o volume Livros, Jornais, viços de big data para o mer- 2015 25,74%
de livros vendidos caiu 3,09%, Revistas e Papelaria, cado B2B. Nas próximas pági- 28,58%
entre 2015 e 2016, 2016
passando de 44,2 milhões pa- segundo a Pesquisa nas, Sergio Herz e seu pai, Pe-
ra 39,4 milhões, segundo o re- Mensal do Comércio dro Herz, atual presidente do FICÇÃO
latório Painel das Vendas de Li- (PMC), do IBGE. conselho, falam sobre a crise,
Foi a queda mais 2015 24,09%
vros no Brasil. No mesmo pe- acentuada de sua as estratégias de expansão e
ríodo, a receita teve uma queda série histórica o futuro do varejo. 2016 23,3%
FONTE: Nielsen e Sindicato Nacional dos Editores de Livros

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 51

 G E S TÃ O LIVRARIA CULTURA
COMO A CRISE NO MERCADO
AFETOU A LIVRARIA CULTURA?
SERGIO HERZ
“As vendas caíram 8% no ano passado. Mas,
se você levar em conta que o mercado como
um todo caiu 16%, vai perceber que o market
share aumentou. Foi de 13%, em 2015, para
17% em 2016. Então é uma uma vitória impor-
tante. No cenário atual do varejo, a conta que
precisa ser feita é Custo x Vendas. Temos
vendas em queda e custos subindo — infla-
ção em alta, aumentos nas contas de luz,
IPTU, dissídios etc. Isso gera tudo que a gen-
te está vendo no país. Foram 108 mil lojas fe-
chadas no ano passado, o equivalente a fe-
char todas as lojas de shopping do Brasil.”
PEDRO HERZ
“No mercado editorial, existe um agravante.
O Brasil vive uma crise de leitores. Estou fa-
lando das escolas que oferecem uma forma-
ção deficiente, dos péssimos alunos, da falta
de estímulo à leitura nas famílias. Isso tam-
bém afeta o nosso negócio.”
SERGIO HERZ
“E há fatores mais recentes que influenciam a
queda. Hoje o leitor tem muitas distrações, co-
mo as redes sociais, os games e aquelas mal-
ditas séries de TV que viciam a gente, e aí as
pessoas deixam de ler para assistir. No ano
passado, nosso faturamento foi de R$ 380 mi-
lhões. Voltamos ao patamar de 2013. Isso tam-
bém se refletiu no número de funcionários, que
caiu de 2.100, em 2014, para 1.300, no ano pas-
sado. Para este ano, estamos prevendo esta-
bilidade: a projeção é repetir a receita de 2016.
A recuperação deve vir no final deste ano e iní-
cio de 2018. A inflação está controlada, os ju-
ros estão baixando, então acredito que esta-
mos no caminho certo.”
É VERDADE QUE A EMPRESA
ESTÁ ENDIVIDADA ?
SERGIO HERZ
“Não sei de onde veio esse boato. O que acon-
tece é que, como o consumidor precisa de mais
prazo de parcelamento, a gente começou a pe-
dir mais prazo para as editoras. É só isso. Co-
mo a gente nunca renegociou nada antes, o mer-
52 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
www . revistapegn . com . br
“Não sei de onde vêm
esses boatos. Infelizmente,
parece que as pessoas
gostam de ver sangue”
Sergio Herz
cado ficou assustado, questionando. ‘Acabou
o dinheiro? O que vocês vão fazer?’ Estamos
renegociando, simples desse jeito. Isso come-
çou no meio do ano passado, por conta da cri-
se. As editoras têm sido superparceiras. Mas
o mercado ficou preocupado. E aí veio a Fnac...”
PEDRO HERZ
“Surgiu toda essa história da Fnac para com-
plicar. De manhã falavam que iam sair do Bra-
sil, à noite já não iam mais. Isso agitou o mer-
cado. Mas não tem nada a ver com a gente.”
SERGIO HERZ
“Outro boato que chegou até nós foi que a Sa-
raiva ia se juntar com a Cultura. Ficamos sa-
bendo dessa história pelos jornais. Nós não
fomos procurados por eles, não temos nada
com a Saraiva, nem estamos pensando nisso.
Além disso, são empresas com posicionamen-
to de mercado e estratégia de negócios muito
diferentes. As editoras não gostam dessa no-
tícia porque significa uma concentração gran-
de no mercado. Não é bom para elas. Por fim,
teve gente falando que estávamos contando
estoque para vender a empresa. A gente faz
balanço todos os anos! Não sei de onde vêm
esses boatos. Infelizmente, parece que as pes-
soas gostam de ver sangue.”
O PERÍODO DE MAIOR
EXPANSÃO DA CULTURA FOI
ENTRE 2009 E 2014. COMO
PLANEJARAM O CRESCIMENTO ?
SERGIO HERZ
“Quando começamos a pensar nisso, em 1996,
tínhamos apenas as lojas do Conjunto Nacio-
nal, que somavam pouco mais de 1.000 m².
Queríamos um espaço ainda maior, então con-
tratamos uma bolsa de imóveis para encon-
trar um ponto com 2 mil m². Não pensávamos
FOTOS: ACERVO PESSOAL/DIVULGAÇÃO
em shopping, porque, na época, era difícil uma
livraria ter poder de negociação. Mas o
Villa-Lobos, em São Paulo, nos convidou para
uma conversa. Eles estavam com uma pro-
posta diferente, queriam ter uma livraria co-
mo âncora. Então, em 2001, abrimos nossa
primeira filial, em um espaço com 3.350 m².
Como deu certo, resolvemos apostar no mo-
delo. Nos anos seguintes, inauguramos me-
galojas em Porto Alegre e Recife.” [Hoje, a re-
de conta com 18 lojas em oito estados.]

PEDRO HERZ
“Depois da experiência em São Paulo, começa-
mos a ser procurados por outros shoppings. E
a negociação passou a ser uma coisa comple-
tamente diferente. Quer dizer, o preço que nós
pagamos pelo m² no Villa Lobos foi muito alto.
Foi a primeira experiência, ninguém entendia
de construir loja. A gente errou, mais apren-
deu. Nunca mais pagamos aquele valor.”

POR QUE VOCÊS FIZERAM

A OPÇÃO POR MEGALOJAS ?
SERGIO HERZ
“Hoje o varejo fala muito em entregar expe-
riência, mas a gente defende isso desde 1998.
Quando o e-commerce começou a crescer no
país, no final da década de 90, ficou claro pa-
ra mim que, em pouco tempo, o consumidor
não ia precisar mais do ponto físico. Então
como tornar a loja atraente? Transformando
o espaço em ponto de encontro. A unidade
do Villa-Lobos já nasceu com essa vocação:
tinha lugar para shows, cursos, galeria, even-
tos. Depois, fomos levando esse formato pa-
ra as outras lojas. O que me espanta é que
ainda ainda hoje tem muita gente que ainda
olha o varejo físico como uma atividade tran-
sacional. Para mim, isso é coisa do passado. A
loja está se transformando em um showroom.
Não é à toa que as grandes marcas estão in-
vestindo em experiência. Veja o que estão fa-
zendo a Adidas e Nike, por exemplo.”
PEDRO HERZ
“Eles abriram essas lojas interativas enormes
em Nova York. Mas é bom lembrar que esses
cases são indústria. Eles estão criando expe-
riência para promover a marca deles. Em uma
livraria, não é tão simples assim.”
NEGÓCIO DE FAMÍLIA Pedro Herz (de pé), com a mãe, Eva Herz,
e o pai, Kurt Herz, em foto tirada em 1990; nos anos 40, o casal
viajou ao Brasil para escapar do nazismo na Alemanha
SERGIO HERZ
“Mas também tem muita loja multimarca apos-
tando em interação com o consumidor. O pro-
blema é que experiência no ponto de venda
custa caro, e é difícil de replicar. Então não vai
demorar para as lojas começarem a perder di-
nheiro — o lucro vai vir apenas do digital. No
nosso caso, vamos seguir com nosso plano de
ter poucas e boas lojas, que entreguem mui-
tas experiências. Mas isso não quer dizer que
elas vão se pagar. O nosso modelo de negócio
não é fazer dinheiro com as lojas físicas. Va-
mos ganhar dinheiro com e-commerce e com
serviços de inteligência de mercado. Vamos
nos tornar um negócio B2B.”
PEDRO HERZ
“É a mesma coisa que aconteceu com a Ama-
zon. Quanto do faturamento deles hoje vem
dos livros, e quanto vem dos serviços?”

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 53

 G E S TÃ O LIVRARIA CULTURA
“Não vamos mais fazer
dinheiro com as lojas
físicas, e sim com
serviços de Big Data”
Sergio Herz
SERGIO HERZ
“Hoje, em nossas lojas físicas passam 20 mi-
lhões de pessoas por ano. Nós temos infor-
mações sobre esses consumidores. Então co-
meçamos a pensar: como podemos capitali-
zar isso? No ano passado, montamos um
departamento de inteligência aplicada, que
conta com 12 funcionários. Já estamos for-
necendo serviços de big data para clientes
como Companhia das Letras, Zahar, Sextan-
te, Planeta. Mas não vamos ficar só nas edi-
toras: estamos sendo consultados por em-
presas de outras áreas, que querem conhecer
nossa logística, nosso sistema de precificação.
Então podemos prestar esse tipo de consul-
toria também. Em cinco anos, os serviços di-
gitais, incluindo e-commerce, devem corres-
ponder a 60% ou 70% da receita. Esse é o pla-
no. Também temos um projeto ligado à
gastronomia, que vamos lançar neste ano.
Mas ainda não posso revelar os detalhes.”
HOJE VOCÊ ESTÁ NO COMANDO
DA OPERAÇÃO . É VERDADE QUE
O PEDRO NÃO QUERIA FILHOS
NO NEGÓCIO?
PEDRO HERZ
“Eu fui contra. Teve um momento em que os
meus filhos, Sergio e o Fabio, vieram me pe-
dir para trabalhar na livraria, mas eu acha-
va que não ia dar certo. Como eles iam ficar
aqui no fim de semana, quando tudo que que-
riam era viajar com os amigos? Além disso,
não estava convencido de que seria bom pa-
ra eles. Queria que tivessem outras experi-
ências, trabalhassem com outros chefes.”
SERGIO HERZ
“Eu vou discordar de você. Para mim, chefes
são os clientes. Então tenho centenas de che-
fes diferentes todos os dias. A minha expe-
riência, eu ganhei aqui. Comecei por baixo,
54 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
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trabalhando no estoque, carregando caixa.
Tinha 16 anos, estudava de manhã e trabalha-
va à tarde. Durante algum tempo, pensei em
fazer medicina, achava bonito. Mas, quando
comecei a estagiar na livraria, gostei muito.
Aí pensei, vou cursar administração em vez
de medicina. Fazia mais sentido. Hoje não me
imagino trabalhando em outro lugar.” [Nos
anos 90, Sergio se tornou responsável pelos
departamentos financeiro e operacional, e Fa-
bio ficou com o marketing e o comercial. Em
2012, Fabio deixou a operação e passou a fazer
parte apenas do Conselho de Administração.]
COMO FOI O PROCESSO
DE PROFISSIONALIZAÇÃO ?
SERGIO HERZ
“Em 1991, colocamos no contrato social que, a
partir daquela data, nossos parentes não po-
deriam mais entrar aqui para trabalhar. Nes-
sa época, eu e meu irmão já pensávamos em
casar, ter filhos, então achamos importante
tomar essa medida para dar um caráter profis-
sional pra empresa. Sei que é bem radical, mas
nada impede que a gente mude no futuro.”
PEDRO HERZ
“Sempre acreditei que, quando a empresa
chega em um certo tamanho, tem que profis-
sionalizar a gestão. Essa é a minha visão. Por
isso criamos essa regra lá atrás.”
SERGIO HERZ
“Daí, em 2005, começamos a estudar a possi-
bilidade de ganharmos um novo sócio, que
não trouxesse apenas capital, mas também
agregasse algo à empresa. Foi um namoro de
três anos e meio até fecharmos com a gestora
de fundos NEO [Em 2009, a NEO comprou 25%
da sociedade; a Cultura comprou a participa-
ção de volta em 2016]. Em 2010, criamos o Con-
selho de Administração, e, na sequência, eu
assumi o posto de CEO. Até então, a gestão
era feita pelos três donos: eu, o Fabio e o Pe-
dro. Nós discutíamos muito — quem vinha de
fora não entendia, mas pra gente era muito
normal juntar os três em uma sala e falar to-
do mundo ao mesmo tempo. Para organizar
melhor isso, me colocaram nesse cargo de pre-
sidente. Mas é só eu viajar e meu pai começa
começa a dar aula pra todo mundo.”
FOTOS: DIVULGAÇÃO

ESPAÇO DE CONVIVÊNCIA Clientes aproveitam clima de
relaxamento da unidade no Conjunto Nacional, em São Paulo;
no segundo semestre, a loja será reformada e ampliada
PEDRO HERZ
“Hoje sou presidente do Conselho, então mi-
nha função é encher o saco da diretoria (risos).
Eu venho para o escritório todos os dias, de-
pois vou para as lojas. Gosto de falar com os
clientes. Ou melhor, gosto mais de ouvir. Acho
que essa é uma arte perdida. Hoje as pessoas
não ouvem mais, só querem falar. Sempre achei
que, para ler, era preciso saber ouvir. Você tem
que ser capaz de escutar o que o autor diz.”
COMO VEEM HOJE A HERANÇA
DEIXADA PELA FUNDADORA DA
LIVRARIA CULTURA, EVA HERZ?
PEDRO HERZ
“Ela foi uma visionária. Desde o início, acredi-
tava que a Cultura um dia ia ser uma grande li-
vraria. Quando o negócio surgiu, nos anos 40,
ABRIL, 2017
era apenas uma locadora de livros alemães,
criado pela minha mãe para ajudar a pagar as
contas da família. Na época, meu pai trabalha-
va como representante de uma indústria de
confecções. Mas, com dois filhos, o dinheiro
ficou apertado. A locadora caseira da minha
mãe fez tanto sucesso que ela decidiu começar
a vender. E daí tinha livro em todo lugar, no ba-
nheiro, na cozinha, embaixo da cama... O ne-
gócio foi crescendo, mudou para a rua Augus-
ta, a alameda Lorena. Até que ela teve um insi-
ght: percebeu que a avenida Paulista se
tornaria um ponto de referência na cidade, e
decidiu instalar a livraria no Conjunto Nacio-
nal. Minha mãe faleceu em 2011. Mas fico feliz
que tenha conhecido a nossa primeira filial, no
Villa-Lobos. Você lembra disso, Sergio?”
SERGIO HERZ
“Eu lembro. A minha avó foi uma das pessoas
mais inteligentes que eu já conheci. Para mim,
ela sempre foi e sempre vai ser uma referência
de força, de atitude, de perseverança. Um
exemplo de que tudo é possível. Ela me mos-
trou que, mesmo na adversidade, sempre dá
para encontrar novas oportunidades.”
QUAL O LEGADO QUE VOCÊS
QUEREM DEIXAR PARA AS
FUTURAS GERAÇÕES?
PEDRO HERZ
“Estou escrevendo uma autobiografia, O Livrei-
ro, que vai sair ainda neste ano [pela editora
Planeta], então deixo ali minha história. Tam-
bém quero deixar como herança uma empresa
que tem compromissos. Hoje não existe mais
responsabilidade no Brasil, e isso é muito ruim.
Então,aCulturasempreterácompromissocom
tudo e com todos. Acho que já passei isso para
os filhos. Agora quero passar para os netos.”
SERGIO HERZ
“Acho que ainda estou muito jovem para res-
ponder isso. Não tenho essa pretensão. Tenho
os meus valores, que tento passar para as mi-
nhas três filhas. A questão do compromisso.
Da responsabilidade social. Da ética. Ser jus-
to, não usar o tal do jeitinho, não passar as
pessoas para trás. Menos preconceito, mais
diversidade. Se conseguir ensinar isso para
elas, está ótimo. Essa é a minha tarefa.”
pequenas empresas & grandes negócios 55
 ESPECIAL FRANQUIAS

56 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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MULTIFRANQUEADOS
Eles formam minirredes dentro das redes
de franquias e desenvolvem complexas
estruturas de apoio e processos de
gestão. Com isso, multiplicam vendas e
rentabilidade. Saiba como os donos de
várias unidades estão ganhando espaço no
Brasil e fazendo as franqueadoras mudarem
seu jeito de gerenciar as franquias
Mariana Iwakura Guilherme Henrique e André Toma

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 57

 ESPECIAL FRANQUIAS
D urante décadas, o perfil
conhecido como “barri-
ga no balcão” foi o mais
valorizado entre os candidatos
a franqueado. Eram empreen-
dedores dispostos a capitanear
a unidade de franquia da abertu-
ra ao fechamento, todos os dias.
O perfil do “investidor”, aque-
le que dispunha do capital para
montar a loja, mas que coloca-
va outra pessoa para gerenciar o
negócio, não era bem-visto pelos
donos das redes.
Essas preferências vêm mu-
dando. Mais e mais redes que
atuam no Brasil têm recebido
de braços abertos os empreen-
dedores que já são donos de al-
gumas unidades, adquiriram ex-
periência e montaram uma es-
trutura de apoio para gerenciar
sua minirrede. São os chamados
multifranqueados. Assim como
os investidores de outrora, eles
não ficam o dia todo no opera-
cional da loja. Mas não são nada
omissos: desenvolvem processos
complexos e profissionalizam a
gestão. Sabem como funcionam
as redes de franquias e entendem
em que medida podem ou não al-
terar as características do negó-
cio. Sem contar que precisam de
menos tempo e treinamento pa-
ra abrir novas lojas. “Eles já têm
experiência em gestão e enten-
dem as regras e os critérios do
franchising. Os multifranquea-
dos potencializam seus ganhos
mais rapidamente”, afirma Clau-
dia Bittencourt, sócia-fundadora
do Grupo Bittencourt.
Do ponto de vista de quem
quer comprar franquias, a pers-
pectiva de abrir outras unidades
e se tornar um multifranqueado
é atraente porque o modelo pro-
porciona ganho de escala e au-
mento de rentabilidade. Muitas
vezes, o pró-labore e os lucros de
58 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
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uma única loja não são suficien-
tes para manter o padrão de vi-
da que o franqueado deseja. Além
disso, toda unidade, por mais que
cresça, atinge um faturamento
máximo. Com várias, é possível
alcançar maiores lucros e volu-
mes de vendas.
De acordo com pesquisa da
ABF (Associação Brasileira de
Franchising) de 2016, 69% das
marcas dizem ter franqueados
com mais de uma unidade em
sua rede. Entre essas marcas,
28% das unidades são adminis-
tradas por multifranqueados. O
número de brasileiros que em-
preendem nesse formato não é
conhecido, mas o interesse no
perfil é crescente. Tanto que, no
final de abril, um grupo brasilei-
ro seguirá para Las Vegas a fim
de participar da 17a Conferência
de Franchising Multiunidades.
Dez pessoas, entre franqueados
e consultores, vão participar de
palestras e painéis exclusivos so-
bre o tema. Nos Estados Unidos,
há multifranqueados que ultra-
passam US$ 1 bilhão de fatura-
mento e atraem fundos de pri-
vate equity. “O objetivo é apren-
der com esses empreendedores
que têm mais de mil lojas”, diz
Denis Santini, fundador e CEO
do Grupo MD, que organiza a ida
do grupo brasileiro, ele mesmo
dono de sete unidades.
Em geral, o multifranqueado
começa como franqueado uni-
tário. Em seguida, abre a segun-
da e a terceira unidades. A par-
tir de então, começa a ter dificul-
dade para gerenciar os negócios
sozinho. É aí que ele monta um
dos seus alicerces: a equipe que
vai apoiá-lo na administração
das unidades. “Em geral, quan-
do alcançam de quatro a sete lo-
jas, esses franqueados sentem
a necessidade de criar uma es-

MAURO
NOMURA
40 ANOS,
Florianópolis (SC)
Número deunidades:
22
Marcas: Arezzo,
Schutz, Saltô, Adidas,
L’Occitane en Provence,
L’Occitane au Brésil
trutura de suporte”, diz Adir
Ribeiro, presidente da Praxis
Business. “Nesse ponto, a gestão
não cabe mais nas suas mãos.”
O primeiro passo do multi-
franqueado costuma ser a con-
tratação de um supervisor — um
profissional que entenda de va-
rejo e ajude o dono a manter o
pulso das lojas. Depois, vêm as
equipes para cuidar da área ad-
ministrativo-financeira (crucial
para o acompanhamento do flu-
xo de caixa) e de recursos huma-
nos (para a gestão da folha de pa-
gamento e outras questões de
departamento pessoal). Mais
adiante, os empreendedores
criam suas áreas de treinamen-
to — apesar de as franquias for-
necerem o conhecimento, essas
minirredes possuem seus pró-
prios multiplicadores.
Dispor dessa estrutura faz com
que o multifranqueado gerencie
seus negócios muito mais por in-
dicadores do que pela operação
no “chão de loja”. Eles recebem
relatórios diários e fazem reuni-
ões com supervisores e gerentes.
Criam mecanismos para diag-
nosticar quedas em vendas e agir
rapidamente na unidade que es-
tá sofrendo. É por isso que a ges-
tão financeira é um dos pontos
nevrálgicos da administração
de múltiplas unidades. Os mul-
tifranqueados precisam analisar
todas as linhas do DRE (demons-
trativo do resultado do exercício)
frequentemente para identificar
custos e despesas altos e moni-
ABRIL, 2017
INDICADORES
DE DESEMPENHO
Gestão é estruturada
para acompanhar a
performance das unidades
e dar direcionamentos
O multifranqueado Mauro Nomura,
dono de 22 franquias que faturaram
juntas R$ 55 milhões em 2016,
desenvolveu um método para
tomar decisões. As etapas são:
coleta de dados, análise, decisão
do melhor caminho, execução das
ações e medição dos resultados.
A partir de KPIs (indicadores-chave
de desempenho), ele identifica
algo que precisa ser mudado. “Por
exemplo: com a análise do fluxo de
caixa de uma das lojas, vemos que
há uma redução na conversão. Nós
comparamos esses dados com outra
franquia semelhante, determinamos
uma atitude para melhorar a venda,
desenhamos a ação, como uma
condição melhor de pagamento,
executamos esse plano com o head
daquela unidade de negócios e
medimos os resultado”, diz Nomura.
O estilo preciso de gestão foi
desenvolvido ao longo dos 19 anos
que ele acumula como franqueado
— começou aos 21 anos, com uma
loja da Arezzo em Florianópolis (SC).
“Nossa história de crescimento não
foi muito planejada. Mas chegou
um ponto em que eu precisei me
estruturar”, afirma. “Hoje eu vejo
o quanto o controle compensa a
ausência no piso de loja.” Nomura
avalia novos investimentos com
base em três quesitos. O primeiro é
que o negócio não tenha informa-
lidade e seja lucrativo fora do
Simples Nacional. O segundo é
se a marca opera no varejo, e o
terceiro, se o território de expansão
compensa o investimento. “O
volume de vendas precisa justificar
a estrutura interna que temos.”
pequenas empresas & grandes negócios 59
 ESPECIAL FRANQUIAS
CRISTY
MARTINS
44 ANOS, São Paulo
(SP)
Número deunidades:
4 queria ter resultados de vendas
Marca:
The Body Shop
torar as margens de cada loja e
do grupo como um todo.
O esforço é bem maior do que
a maioria dos franqueados uni-
tários costuma fazer — é comum
franqueadores dizerem que não
conseguem disseminar a cultu-
ra do reporte financeiro na re-
de. O multifranqueado não po-
de se dar ao luxo de ignorar os
números das lojas. “O acompa-
nhamento de resultados precisa
ser feito linha a linha pelo mul-
tifranqueado”, afirma Claudia.
“Se o lucro não está dentro do
previsto, ele precisa identificar
qual é o gasto que está diminuin-
do a margem em cada loja e bali-
zar suas decisões por isso.”
60 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
www . revistapegn . com . br
EXPANSÃO CALCULADA
Abertura de franquias faz parte de plano
de empreendedora para conquistar o varejo
Cristy Martins, 44 anos, sempre
trabalhou com publicidade.
Há alguns anos, começou a
traçar um plano para entrar no
varejo e transformá-lo no seu
principal negócio. “Escolhi o
modelo do franchising porque,
com o subsídio da franqueadora
no posicionamento de marca
e na precificação, eu poderia
me concentrar na expansão,
e não no desenvolvimento do
negócio”, diz. A Empório Body
Store, uma rede de cosméticos,
foi selecionada porque ainda não
estava presente nos shoppings
consolidados de São Paulo, onde
Cristy desejava empreender. “Eu
mais expressivos do que seria
possível obter nos shoppings
novos”, afirma. A primeira unidade
‘PLUG AND PLAY’
A expertise é crucial para ajudar
o multifranqueado a ultrapassar
um grande desafio. O back office
gera despesas — com funcioná-
rios, aluguel de uma sede, pres-
tadores de serviço, tecnologia,
transporte etc. Por isso, ele pre-
cisa chegar a um ponto em que
a estrutura seja bancada pelas
vendas das unidades e permita
manter uma margem saudável.
É nesse momento crítico que
muitos morrem na praia. Eles
abrem lojas rapidamente e não
conseguem construir um negó-
cio sustentável. Um bom mul-
tifranqueado pode até montar
uma estrutura maior do que a
foi aberta em 2013. Como a marca
foi vendida para a L’Oréal, todas as
franquias foram convertidas para
a bandeira The Body Shop, que a
gigante francesa detém.
A multifranqueada tem hoje
quatro lojas The Body Shop em
São Paulo. O plano inicial era
chegar a 12, mas a crise econômica
levou Cristy a colocar o pé no freio.
Ainda têm surgido, no entanto,
propostas de outras marcas para
abrir franquias. “Inicialmente, eu
queria trabalhar com uma marca
só, para que a inteligência de
gestão fosse compartilhada e
aproveitada por todas as lojas”,
diz a multifranqueada. “Mas não
preciso necessariamente ficar
na mesma rede. Posso pegar
o know-how de gestão
de uma e aplicar em outra.”
necessária para o número de lo-
jas que ele possui. Mas ele pre-
cisa ter em mente que, se não
se expandir até o patamar cor-
reto, precisará fechar franquias.
“O franqueado não pode ter 20
lojas e 20 pessoas no apoio. Com
a equipe que ele montou para 10
unidades, precisa gerenciar 18
ou 20”, afirma Luis Henrique
Stockler, sócio-fundador da con-
sultoria ba}Stockler.
Passado esse ponto, o empre-
endedor começa a desfrutar dos
ganhos de escala, com o compar-
tilhamento das equipes da área
administrativa, de contabilidade,
jurídico, logística, comercial e de
recursos humanos. “Ele também
LIÇÕES VALIOSAS
Multifranqueado de lavanderias entra no ramo
dos cafés e combina as experiências das duas redes
Pedro Fargetti Filho, 30 anos,
franqueado da 5àSec desde 2006,
tem hoje dez unidades da lavanderia
em São Paulo. Ele começou
com duas lojas, que eram uma
oportunidade de repasse (venda
da unidade já em funcionamento).
Com os bons resultados, a
franqueadora ofereceu mais
algumas oportunidades e Fargetti
identificou outras. Com o tempo,
foi preciso montar uma estrutura
de back office. “Eu não tinha mais
como ficar nas lojas o tempo todo,
atender telefone e acompanhar toda
a operação. Chamamos mais duas
pessoas para cuidar do financeiro,
do marketing e de recursos humanos
e montamos um escritório junto com
uma das lavanderias”, diz ele.
Em 2015, Fargetti buscava outro
tipo de negócio para investir, desta
consegue realocar vendedores de
uma loja para a outra, caso uma
pessoa falte, e transferir peças
entre os estoques para manter as
unidades abastecidas”, diz Sto-
ckler. Isso sem contar a exper-
tise adquirida na busca de pon-
tos comerciais, na implantação,
nas inaugurações e nos treina-
mentos. “Depois dessas provas,
o multifranqueado atinge um pa-
tamar de ‘plug and play’. Ele con-
segue abrir e administrar novas
lojas com muito mais facilidade”,
afirma Ribeiro.
Essa engrenagem só funciona
na medida em que o empreende-
dor consegue atrair, treinar e re-
ter bons profissionais — princi-
vez no ramo das cafeterias. A
Havanna estava começando
sua expansão com franquias no
Brasil, e ele foi um dos primeiros
franqueados. Agora, tem dois
quiosques da marca de alfajores.
“Ter conhecimento de franchising
me ajudou nessa segunda
empreitada. Eu sei o que posso
exigir e o que tenho de receber em
troca”, afirma o empreendedor.
O escritório ajuda a administrar
os cafés e, agora, também abriga
o estoque. As franquias Havanna
estão ensinando as equipes das
lavanderias a vender melhor.
“Nas cafeterias, os produtos
precisam girar, senão o estoque
cresce demais. Estamos levando
as melhores técnicas de vendas
também para a 5àSec, onde
somos prestadores de serviços.”
palmente bons líderes. Como o
multifranqueado não se dedica
100% à operação das lojas, deve
ter gerentes e supervisores aptos
a disseminar a cultura da empre-
sa. Sim, um conjunto de unidades
franqueadas pode ter uma cultu-
ra própria. No grupo de Alberto
Oyama, 46 anos, os processos
internos de vendas e o desenvol-
vimento de profissionais são as-
pectos centrais da cultura. “São
dois desafios para o multifran-
queado”, diz ele, que é dono de
20 lojas das marcas L’Occitane au
Brésil e Mr. Cat e diretor de fran-
queados da ABF. Os indicadores
de cada loja são acompanhados a
cada hora pelos gerentes e a ca-
PEDRO
FARGETTI
FILHO
30 ANOS, São Paulo
(SP)
Número de unidades:
12
Marcas:
5àSec e Havanna
da período do dia pelos supervi-
sores. O empreendedor recebe
as informações e propõe ações
para resolver eventuais proble-
mas. Toda segunda-feira, ele se
reúne com os supervisores para
conversar sobre os resultados. O
processo foi criado e implemen-
tado há 15 anos, e não foi exigên-
cia ou orientação de nenhuma
franqueadora.
DESAFIOS
O suporte do franqueador ao
multifranqueado é um tema de-
licado para ambas as partes. En-
quanto um franqueado unitário
demanda um apoio mais volta-
do para a operação e a padroni-
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 61
 ESPECIAL FRANQUIAS
zação, o empreendedor dono de
diversas lojas requer orientação
sobre estratégia, indicadores e
gestão de grandes equipes. “Es-
se suporte deve ser mais dedica-
do e exclusivo, talvez concentra-
do em um profissional experien-
te da rede”, afirma Alexandre
Guerra, vice-presidente da ABF
e conselheiro do Giraffas. A seg-
mentação é tida como uma ma-
neira eficiente e satisfatória de
dedicar atenção especial a cada
perfil de franqueado. “As redes
têm dividido eles em clusters. No
passado, os franqueados eram
separados apenas por região ge-
ográfica. Agora, há grupos de ini-
ciantes, experientes, multifran-
queados”, diz Oyama.
Em geral, as franqueadoras
maiores estão mais bem prepa-
radas para oferecer um suporte
de qualidade aos multifranque-
ados e para lidar com a influên-
cia que esses empreendedores
podem adquirir dentro de uma
marca. Querendo ou não, eles vi-
ram referência na rede, até pa-
ra outros donos de unidades.
“Alguns multifranqueados são
maiores do que muitos franque-
adores”, afirma Stockler.
Esses empreendedores têm
trazido outros desafios às redes,
mesmo as consolidadas. O pri-
meiro é que, antes de fechar con-
trato, eles exigem fazer uma ava-
liação mais aprofundada das fi-
nanças do negócio. Como já têm
experiência, conseguem propor
uma negociação mais profissio-
nal. Eles só vão investir em con-
ceitos que tenham perspectivas
sólidas de retorno.
O segundo é que os multifran-
queados procuram negócios que
sejam lucrativos, mesmo sem
aderir ao Simples Nacional. O
regime tributário simplificado
tem algumas restrições: o fatu-
62 pequenas empresas & grandes negócios
www . revistapegn . com . br
ESCOLHAS FAMILIARES
Holding que agrega três gerações e quatro marcas
leva em conta a cultura do negócio antes de investir
A holding Gentil Negócios, que
agrega 75 lojas de seis estados da
região Nordeste do Brasil, é um
empreendimento familiar. Glauber
Gentil, 38 anos, é CEO e membro
da segunda geração da família
fundadora, que começou com
uma representação de vendas
da marca O Boticário há 35 anos.
Ele entrou no negócio quando a
família possuía 12 franquias da
fabricante de cosméticos. Hoje, há
também unidades de quem disse,
berenice?, Swarovski e Sunglass
Hut. “São lojas com dimensões
parecidas e sinergia no público-
alvo”, diz Gentil. Na medida em
que o número de unidades foi
crescendo, a estrutura de apoio
também se multiplicou — hoje,
dos 600 funcionários, 60 estão no
back office. “Trouxemos pessoas
ABRIL, 2017
GLAUBER
GENTIL
38 ANOS, Natal (RN)
Número de unidades:
75
Marcas: O Boticário,
quem disse, berenice?,
Swarovski e
Sunglass Hut
para a equipe ao ampliarmos as
operações. Também mudamos
de sede e implementamos um
ERP que integra a frente de loja
com a retaguarda”, diz Gentil.
A escolha de novos negócios da
holding leva em conta a aderência
da marca aos valores da família.
“É claro que nós olhamos o
DRE e o retorno do capital.
A equação financeira é muito
importante. Mas precisamos
analisar também os valores da
marca, como a reciprocidade,
a visão de longo prazo e a
veia expansionista”, afirma o
empreendedor. “Nós prestamos
atenção na visão que o dono
tem e no comprometimento dos
acionistas com o negócio. Até na
escolha do fornecedor de ERP
nós avaliamos esses quesitos.”
FRANQUEADOS COM MAIS FRANQUEADOSQUE POSSUEM PERFILDOS FRANQUEADOS
DE UMA UNIDADE UNIDADES DE MARCAS DIFERENTES

A REDE TEM A REDE TEM MULTIFRANQUEADOS A COMPARAÇÃO ENTRE OS DONOS DE UMA

MULTIFRANQUEADOS? MULTIMARCAS? LOJA E OS QUE ABRIRAM VÁRIAS UNIDADES
69%
62%

38%
30% UNITÁRIO MULTIFRANQUEADO
Loja liderada por Negócio liderado
casais ou famílias, por empreendedor
1% com o empreendedor com capacidade
à frente da operação de gestão
Sim Não Não porque Sim Não
a rede não Foco na proteção Cria um centro de
permite do seu território distribuição para
ENTRE AS REDES QUE POSSUEM atender às lojas
FRANQUEADOS COM MULTIMARCAS:
ENTRE AS REDES QUE POSSUEM

12%
MULTIFRANQUEADOS: Dependente de Tributação por lucro
regime tributário real ou presumido

14%
especial
dos franqueados possuem unidades
de duas ou mais marcas
dos franqueados têm Representa um Exerce forte
mais de uma unidade ENTRE OS FRANQUEADOS MULTIMARCAS: maior custo influência
de serviço ao na rede
franqueador

28%
das unidades são administradas
98% 2%
possuem entre possuem 5 ou
Expansão mais lenta Crescimento
mais rápido
por multifranqueados 2 e 4 marcas mais marcas
FONTE: ABF FONTE: ADIR RIBEIRO

ramento bruto anual da empre-
sa não pode ultrapassar R$ 3,6
milhões e o dono de uma fran-
quia não pode ser sócio de ou-
tra se esses negócios somarem
mais de R$ 3,6 milhões de recei-
tas. Por isso, o empreendedor
precisa enquadrar suas unida-
des no regime de lucro presumi-
do ou de lucro real, que podem
trazer alíquotas de imposto ele-
vadas. “Eles exigem operações
com renda média mais alta. Os
multifranqueados evitam ope-
rações que precisem estar no
Simples”, afirma Guerra.
Outra negociação que gera po-
lêmica é o eventual desconto em
valores cobrados na abertura ou
no dia a dia da franquia. As prá-
ticas variam de marca para mar-
ca. Algumas optam por manter
a mesma política para todos os
franqueados, não importa o nú-
mero de unidades de cada um.
Outras aceitam negociar uma
redução na taxa de franquia,
por exemplo. A lógica é que os
multifranqueados tenham uma
contrapartida por gerarem me-
nos gastos com expansão e trei-
namento. “A taxa de franquia
remunera a equipe de expansão.
Se uma única pessoa abre dez
unidades, a rede não precisa
prospectar dez franqueados.
Há um ganho para a franquea-
dora”, diz Oyama.
Os atritos existem, mas as
vantagens para ambas as partes
se sobrepõem aos desafios. Os
multifranqueados estão mexen-
do com as crenças e as práticas
de muitas redes, mas também
estão trazendo ganhos de cres-
cimento, rentabilidade e profis-
sionalização para todas as par-
tes envolvidas. Os empreende-
dores retratados nestas páginas
aprenderam a gerir seus empre-
endimentos com as primeiras
lojas que abriram e superaram
os desafios de ampliar os negó-
cios. Viram seus ganhos se mul-
tiplicarem com as lojas seguin-
tes e agora recebem propostas
de franqueadores para abrir no-
vas unidades. Multifranquea-
dos como eles não irão substi-
tuir os franqueados unitários —
muitos negócios têm operações
complexas e franqueadores que
exigem a presença do empreen-
dedor no balcão —, mas terão
presença cada vez maior nas re-
des brasileiras.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 63

 C A PA

COMOLIDAR
COMOSDONOS
DODINHEIRO Thomaz Gomes

64 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
Nos últimos anos, fundos de investimento e
programas corporativos se consolidaram como
as principais fontes de capital para startups.
Receber um aporte milionário ou assinar com
uma aceleradora badalada tornou-se sonho
de muitos empreendedores. Mas são poucos
os que entendem os riscos e as exigências
desses acordos. Conheça as melhores
estratégias para negociar com grandes
empresas e investidores e descubra
quando esse tipo de parceria vale a pena

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 65

 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO

A NOVA CARA
DO CORPORATE
VENTURE
As estratégias de inovação
aberta mais exploradas pelas
grandes empresas brasileiras

NA TEORIA
Motivos para investimentos em
programas de corporate venture (em %)

Estratégia de crescimento 90

Acesso a novos mercados 71

Ganho de inovação 48

Ganho financeiro 38

Pesquisa de mercado 33

Posicionamento de marca 24

“COMO VOCÊ PODE SER de-
mitido da companhia que criou?”
Dirigida a uma plateia de forman-
dos da Universidade Stanford, em
2005, a pergunta feita por Steve
um mercado onde as alternati-
vas de financiamento se limita-
vam a empréstimos de familia-
res e linhas de crédito, os fundos
de capital de risco soavam como
NA PRÁTICA
Os modelos mais populares de
colaboração com startups (em %)
Conversão de pesquisa em novos negócios 52
Investimentos diretos 48

Jobs refere-se a uma das passa-
gens mais controversas da histó-
ria da Apple. Em 1985, Jobs havia
sido expulso da lendária empre-
sa que fundou na garagem da ca-
sa de seu pai. Embora ele já fosse
considerado um gênio da indús-
tria de tecnologia, os investido-
res não acreditavam que ele fos-
se a pessoa certa para comandar
a companhia. Em uma decisão
anunciada publicamente, o con-
selho da Apple determinou o seu
afastamento em setembro daque-
le ano. Em 1997, Jobs retornaria
para salvar a empresa de proble-
mas financeiros e transformá-la
em uma das cinco marcas mais
valiosas do mundo. O caso entrou
para a história dos negócios como
um clássico de superação. E tam-
bém serve como alerta sobre as
delicadas relações entre empre-
endedores e investidores.
Até pouco tempo atrás, esse
episódio era algo muito distante
da realidade dos brasileiros. Em
algo ligado ao universo de gran- Parcerias estratégicas 43
des corporações, bancos de inves-
timento e escritórios de fusões e Licenciamento de tecnologias 33
aquisições. Essa percepção come-
Criação de fundos de venture capital 24
çou a mudar em meados dos anos
2000, quando os efeitos da bolha
da internet se dissiparam e os
investidores internacionais pas-
saram a prestar mais atenção no
Brasil. Entre os negócios investi-
dos nessa fase estava o Buscapé
— que, após sucessivas rodadas “Quanto maior
de investimento, foi adquirido
por US$ 342 milhões pelo grupo for a percepção
sul-africano Naspers em 2009.
A transação colocou as startups de risco sobre a
brasileiras na rota do capital de
risco internacional, abrindo cami- operação, mais
nho para a chegada de fundos de
peso como Sequoia, Tiger Global
elevadas serão
Management e Accel Partners.
A partir daí, começaram a pipo-
as exigências
car notícias sobre aportes milio- dos fundos”
nários em empresas com alto
potencial de crescimento, como Julie Ruvolo, diretora da LAVCA
Netshoes e Easy Taxi. Em 2015,
no auge desse movimento, os

66 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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CAMINHOS PARA RAIO X: CAPITAL DE RISCO NO BRASIL
A INOVAÇÃO
40
Formatos dos núcleos O perfil dos investidores e o que procuram os fundos que atuam no país
de aproximação com
empreendedores (em %)
CENÁRIO AQUECIDO APOSTA EM STARTUPS
29
Total de aportes feitos por fundos de venture Quantidade de aportes por
capital e private equity (em R$ bilhões) modalidade (em %)

19 18,5
17,6

14,9
39,6
13,3
11,8
Private 60,4
equity
Venture
Laboratórios Fundos de capital
Aceleradoras
de inovação investimento 2011 2012 2013 2014 2015

US$ 142 bilhões ÁREAS QUENTES

Os setores que mais atraem
DE ONDE VEM O DINHEIRO
Motivos de participação dos
O OUTRO LADO DO BALCÃO
Estratégias de captação de
foi o valor movimentado por fundos investidores (em %) cotistas dos fundos (em %) empreendedores (em %)
de investimento e programas de
inovação corporativos em 2015
Saúde 38 Maturação da indústria de 16 Financiamento bancário 32
investimento de risco
12 Uso do capital próprio 29
Educação
VISÃO Retorno maior do que 33
outros investimentos Alianças com terceiros 29
DE LONGO Mais de Energia 11
PRAZO 20 anos
29 0 a 5 anos Entrada de investidores 13
Diversificação da carteira 48
Tempo de 33
Varejo 11
IPO 4
existência dos 16 a 20
programas anos Óleo e Gás 10 Outros 3 Outros 5
5
brasileiros 14
19 6 a 10 anos
de inovação 11 a 15 anos
corporativa
(em %) R$ 153 bilhões é o total investido nos fundos
brasileiros de capital de risco
Fontes: Fundação Dom Cabral/The Boston Consulting Group Fonte: ABVCAP/KPMG - Indústria de Private Equity e Venture Capital no Brasil - 2016

fundos de venture capital (que mesmos, a encarnação de Mark AS REGRAS DO JOGO

fazem aportes em operações de Zuckerberg. Descontavam-se os Para entender como funciona essa
pequeno e médio porte) injeta- cheques e, quando chegava a hora relação tão complexa, é preciso
ram R$ 1,1 bilhão no mercado bra- da cobrança, eles descobriam que conhecer os mecanismos básicos
sileiro. Na ânsia de encontrar o não tinham se preparado como que movem a indústria de capital
próximo Google ou Facebook, os deveriam. Por trás dos holofo- de risco. Assim como em qualquer
investidores financiaram a cria- tes, começaram a surgir os pri- sociedade, a chegada de um inves-
ção de centenas de startups. Mas meiros boatos de fundadores que tidor externo envolve a negociação
acabaram gerando uma percep- ocupavam cargos simbólicos nas de uma participação na empresa.
ção distorcida sobre o capital próprias empresas. Ou pior: que No caso de um fundo de venture
de risco. Celebrados pela mídia saíam delas praticamente sem capital, a diferença é que os ges-
e pela comunidade de negócios, nenhum dinheiro no bolso. Pouco tores precisam entregar resulta-
muitos empreendedores passa- a pouco, os riscos da associação dos para os cotistas — como são
ram a perceber os aportes como entre empreendedores e inves- chamadas as pessoas físicas e as
uma espécie de certificado de tidores começaram ser questio- empresas que aplicam dinheiro
sucesso — e não foram pou- nados. O ajuste de expectativas na criação dos fundos. As metas
cos os que acreditaram ser, eles estava prestes a começar. são extremamente agressivas: a

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 67

 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO
expectativa de rentabilidade chega
a ser dez vezes maior do que o
valor do aporte. O retorno finan-
ceiro costuma vir por meio da che-
gada de outro fundo, da venda para
uma corporação ou da abertura de
capital na Bolsa de Valores. Trata-
se de um modelo que depende da
diluição crescente dos sócios para
dar certo. Ou seja, a perda progres-
siva de controle acionário — e a
eventual saída dos fundadores —
está prevista desde o primeiro dia.
Não se iluda: os interesses dos
cotistas vêm sempre em primeiro
lugar. E, ao contrário dos empre-
endedores, os gestores dos fun-
dos contam com larga experiên-
cia e bons advogados para nego-
ciar condições que reduzam os
riscos ao máximo. Além de par-
ticipações societárias polpudas,
as exigências básicas incluem
NEGOCIAÇÃO EM QUATRO NÍVEIS | Saiba qual é o custo-benefício de levantar capital entre
aceleradoras, corporações, anjos e fundos — e quais são os fatores cruciais para ganhar poder na mesa de reunião
ACELERADORAS
Valor dos
de
R$ 50 mil
R$ 150 mil
aportes
a a
O que Startups em fase pré-operacional e
procuram projetos com alto potencial de escala
Investimento para validação do modelo
em produtos e serviços, infraestrutura
O que de negócio, mentoria, consultoria
oferecem estratégica e estrutura de trabalho
compartilhada (na maioria dos casos)
O que
Participação societária
pedem
O que Dados que comprovem o potencial
usar
comercial do projeto, como
a seu cases de clientes atendidos e
favor depoimentos de usuários
68 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
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assentos em conselhos adminis-
trativos e decisões sobre remu-
neração dos sócios. “É melhor
ter dados financeiros concretos
antes de recorrer a um fundo.
Quanto maior for a percepção
de risco, mais elevadas serão as
exigências”, afirma a americana
Julie Ruvolo, diretora da Associa-
ção Latino Americana de Private
Equity e Venture Capital (LAVCA,
na sigla em inglês). “Para garan-
tir o mínimo de alavancagem na
mesa de negociações, a opera-
ção precisa estar pelo menos no
break even”, diz. Dados como
custo de captação do cliente,
margem de lucro e histórico de
vendas fazem toda a diferença na
hora de negociar valores e metas.
Produzir bons indicadores foi
uma das preocupações do argen-
tino Federico Vega, 36 anos,
PROGRAMAS
INVESTIDORES-ANJO
CORPORATIVOS
de
R$ 100 mil de
R$ 200 mil
R$ 500 mil R$ 500 mil
*
a a
Startups com projetos alinhados
Negócios em fase inicial com
às áreas de atuação ou aos centros
tração comercial comprovada
de pesquisa de grandes empresas
Aporte de capital semente, créditos
Dinheiro para consolidação do
de escritório (na maioria dos casos), modelo de negócio, mentoria
canais de distribuição e rede de contatos
e acesso a redes de contatos
Participação societária, acesso
Participação societária
a tecnologias e acordos de
e assentos no conselho
exclusividade (em alguns casos)
Pesquisas sobre o potencial
Indicadores que apontem potencial
de inovação da solução e suas
de crescimento, capacidade do time
possibilidades de integração com
fundador e saúde financeira do negócio
serviços e produtos da empresa
antes de sair em busca de ven-
ture capital para sua empresa.
Fundador da CargoX, aplicativo
de entregas para caminhonei-
ros, Vega recorreu a um grupo de
investidores-anjo para levantar
US$ 1 milhão. Com o dinheiro,
finalizou o desenvolvimento da
plataforma e lançou as bases
para a expansão comercial. Em
janeiro de 2016, quando come-
çaram as negociações com fun-
dos, a empresa já apresentava
uma taxa de crescimento de 40%
ao mês. Em seis meses, capta-
ria aportes no valor de US$ 14
milhões. “Apresentar a operação
em estágio avançado foi essen-
cial para negociar com investi-
dores de grande porte. Já tinha
capital suficiente para contratar
advogados e conversar de igual
para igual”, afirma Vega.
FUNDOS DE
VENTURE CAPITAL
de
R$ 1 milhão
R$ 30 milhões
Negócios em fase de expansão
com alto potencial de escala
Capital para estratégias de expansão
agressivas e apoio para a criação
de mecanismos de governança
Participação societária mais agressiva,
participação assertiva no conselho
e indicação de profissionais para
quadros de gestão (em alguns casos)
Dados relacionados ao potencial
de retorno (como custo de
aquisição de clientes), estrutura
de governança consolidada e
estratégias bem definidas de
saída para os investidores
*incluindo investimentos indiretos em produtos e serviços
FOTO: OMAR PAIXÃO/Editora Globo
RAFAEL FIGUEROA,
30 ANOS
Quandonúmerosvalem
PORTAL TELEMEDICINA
mais que palavras
O QUE FAZ: PLATAFORMA DE
A proposta do Portal Telemedicina
EMISSÃO DE LAUDOS MÉDICOS
é fornecer laudos online de exames
SEDE: SÃO PAULO (SP)
FUNDAÇÃO: 2014 de imagem para clientes da área
FATURAMENTO 2017: hospitalar. Nossa estratégia comercial tem um
R$ 9 MILHÕES (projeção) ciclo de maturação mais longo, pois depende
ACELERADORAS: de parcerias com clínicas de cidades periféricas.
R$ 380 MIL* (BAITA)
Então, desde o início, sabia que precisaria de
CORPORATE VENTURE:
R$ 350 MIL**
investidores externos. O problema é que eu não
(MICROSOFT BIZSPARK PLUS), queria negociar com investidores antes de ter
R$ 350 MIL* indicadores para apresentar. Por mais que os
(IBM SMARTCAMP)
fundos e as aceleradoras gostassem da minha
E R$ 500 MIL***
(GOOGLE LAUNCHPAD) ideia, eles iriam me esmagar se eu chegasse
INVESTIMENTO-ANJO: apenas com um PPT. Então, criei a primeira
R$ 2,5 MILHÕES versão do produto com recursos pessoais.
TOTAL CAPTADO: Em 2015, recebi uma bolsa de R$ 200 mil do
R$ 4,1 MILHÕES
Startup Brasil [programa de aceleração do
*Incluindo bolsa
do Startup Brasil
governo federal] e comecei a negociar com
**em créditos
***em créditos a Baita, uma aceleradora de Campinas. Eles
e dinheiro
ofereceram R$ 45 mil por uma participação
minoritária. Como já havia conquistado a
base inicial de usuários, abri meus números
de CAC [custo de aquisição de clientes] e
de crescimento para provar que poderia
oferecer um retorno de até 20 vezes sobre
esse aporte. Eles mantiveram a proposta
de equity, mas multiplicaram o valor
por quatro: fechamos em R$ 180 mil. A
passagem pelo programa abriu caminho
para a participação em iniciativas de
corporate venture. Entre 2016 e 2017,
passamos por programas da Microsoft,
do Google e da IBM. Entre prêmios e
créditos em serviços, captamos R$ 1,5
milhão livres de participação societária.
Com o capital garantido para finalizar
a plataforma, começamos a conversar
com fundos. A maioria deles tinha metas
financeiras muito agressivas. Eles queriam
que focássemos apenas em clientes de
grande porte, o que comprometeria o nosso
modelo. Então preferimos fechar com um
investidor-anjo, que aportou R$ 2,5 milhões
— um montante muito maior do que a média.
Só conseguimos chegar a esse valor porque a
empresa já estava com o produto finalizado,
as finanças equilibradas e os fundadores no
controle. Ao contrário do que muitos imaginam,
as propostas de investidores preveem uma
margem de negociação. O importante é
não se intimidar e apresentar números que
diminuam a percepção de risco.”

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 69

 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO

A MENTE DO Nadando com tubarões

INVESTIDOR
Saiba como pensam os
responsáveis pelas decisões
dos fundos de capital de risco
QUAIS SÃO OS NÚMEROS?
Para minimizar o risco sobre
os aportes, fundos fazem
auditorias detalhadas sobre a
saúde financeira das empresas
— o processo é conhecido
como due diligence. Startups
com fluxo de caixa equilibrado
e indicadores de crescimento
(como histórico de vendas e
custo de aquisição de clientes)
têm mais alavancagem para
negociar condições e valores
de investimento.
QUEM É O DONO?
Para rentabilizar o valor dos
investimentos, gestores de
venture capital priorizam
empresas que ainda não
tenham sido diluídas entre
anjos e aceleradoras — quanto
maior a participação desses
investidores, menor será o
valor que os fundos estarão
dispostos a pagar. O ideal
é que os fundadores não
tenham cedido mais do que
20% de participação durante
as primeiras rodadas.
No final de 2014,
resolvi sair do banco
JP Morgan, onde trabalhei
por cinco anos, para montar a
CargoX, plataforma que conecta
caminhoneiros a clientes que
procuram transporte para suas
cargas. Precisava de dinheiro para
validar a ideia, então convenci um
ex-chefe a investir US$ 125 mil na
criação da empresa. Como prova
do meu comprometimento, ele
pediu para que tirasse mais
US$ 125 mil do próprio bolso. Depois
de garantir o capital inicial, fui atrás
de investidores que pudessem me
ajudar em futuras negociações com
fundos. Usando meus contatos,
atrai um especialista em fusões e
aquisições e um dos fundadores do
Uber [o mexicano Oscar Salazar]
para o conselho consultivo. Com a
ajuda deles, formei um grupo que
aplicou US$ 1 milhão na CargoX.
Quando atingimos uma taxa de
crescimento de 40% ao mês, decidi
conversar com fundos de venture
capital. Em janeiro de 2016, recebemos
US$ 4 milhões do americano Valor
Capital Group. A transação abriu
caminho para as primeiras reuniões
com o Goldman Sachs. Já sabia que
quando você negocia com bancos de
investimento, as expectativas de retorno
são agressivas, e a bancada jurídica
pode ser intimidadora. Não basta saber
vender a empresa: é preciso ter capital
para bancar os advogados. Ao final do
processo, recebemos um aporte de
US$ 10 milhões. Os fundadores
continuam majoritários. Em vez de
negociar a minha participação entre
pequenos investidores, me concentrei em
fechar grandes acordos. Essa estratégia
só foi possível porque o planejamento de
captação foi definido desde o início.”

QUANDO VOU SAIR?

O ciclo de um fundo de capital
de risco varia de cinco a dez FEDERICO VEGA,
anos. Durante esse período, a 36 ANOS
expectativa é que o retorno seja
CARGOX
dez vezes maior do que o valor
O QUE FAZ: APLICATIVO
investido na operação. Existem DE LOGÍSTICA PARA
três maneiras básicas de CAMINHONEIROS
atingir esse retorno: venda para SEDE: SÃO PAULO
outro fundo, venda para outra FUNDAÇÃO: 2015
FATURAMENTO:
empresa ou abertura de capital
NÃO REVELADO
na Bolsa. Em algum momento, INVESTIMENTO-ANJO:
os investidores tentarão US$ 1 MILHÃO
explorar algumas dessas saídas FUNDOS: US$ 14 MILHÕES
— mesmo que isso vá contra os (VALOR CAPITAL
E GOLDMAN SACHS)
planos dos fundadores.
TOTAL CAPTADO:
US$ 15 MILHÕES

70 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
“Encontrar um investidor que conheça
as particularidades do negócio ajuda
a evitar expectativas infladas. É o
empreendedor que deve escolher o
investidor, e não o contrário”
Anderson Thees, sócio-diretor da Redpoint eventures
Para Anderson Thees, sócio-
diretor da Redpoint eventu-
res, um dos principais fundos
de venture capital do país, estu-
dar as estratégias de cada fundo
também aumenta as chances de
fechar acordos satisfatórios. “Mui-
tos empreendedores se preocu-
pam apenas com o valor do aporte
e se esquecem de analisar o rela-
cionamento do fundo com outras
startups. Encontrar um investidor
que conheça as particularidades
do negócio ajuda a evitar expecta-
tivas infladas e cobranças desne-
cessárias”, diz. “É o empreendedor
que deve escolher o investidor, e
não o contrário”, diz.
A pesquisa antecipada sobre o
perfil dos investidores foi a base
da estratégia de captação do Quin-
toAndar. Fundado em 2014 pelos
sócios André Penha, 37 anos, e
Gabriel Braga, 35, o marketplace
de aluguel de imóveis já recebeu
mais de US$ 19 milhões do Kaz-
sek Ventures, fundo liderado pelo
argentino Hernán Kazah, um dos
fundadores do MercadoLivre. “O
Kaszek já havia investido em star-
tups com modelos parecidos ao
nosso. Por isso, sabíamos que os
termos do acordo seriam compa-
tíveis”, afirma Braga.
A ERA DAS ACELERADORAS
Contar com bons indicadores
de crescimento e fontes de receita
consolidadas é fundamental para
uma boa negociação com investi-
dores. Mas existe um longo cami-
FOTO: FABIANO ACCORSI/Editora Globo
O QUE QUEREM
AS CORPORAÇÕES
Os objetivos e as expectativas
de retorno dos programas de
corporate venture
APETITE POR INOVAÇÃO
Na visão das grandes
empresas, programas
de inovação aberta são
uma maneira eficiente
de acessar inovações
de startups. O acesso à
nho entre captar dinheiro para estrutura das companhias
um protótipo e deixar a opera- pode ser vantajoso para
ção no ponto ideal para conver- o empreendedor. Mas é
sar com gestores de capital de preciso ter cuidado com
risco. Como nem todos empre- contratos de exclusividade
endedores possuem recursos ou que submetam
pessoais — ou redes de contato decisões estratégicas à
— para financiar a maturação do aprovação de executivos.
negócio, muitos morrem na praia
antes de atingir as exigências dos DE PARCEIRA A CLIENTE
fundos. É nessa hora que costu- Serviços de tecnologia e
mam ser feitos os piores acordos. hospedagem em nuvem
“A falta de dinheiro gera condições são alguns dos principais
desfavoráveis para negociar com o benefícios oferecidos por
investidor. O custo em participa- iniciativas de corporate
ção societária e as metas de cresci- venture. Os créditos costumam
mento tendem a ficar mais altos”, ser generosos, mas não
diz o indiano Samir Patel, um dos duram para sempre. Como a
maiores especialistas em estra- migração para um concorrente
tégias de crescimento para star- nem sempre é simples (ou
tups do mundo. Para ele, a escas- barata), é importante calcular
sez de capital semente é um dos se o investimento valerá a
principais desafios enfrentados pena mais para a frente.
por empreendedores brasileiros.
“A diluição precipitada dos sócios NAMORO OU CASAMENTO?
torna a operação menos atrativa Ao adquirir participações
para as rodadas seguintes e faz minoritárias em startups,
com que muitos precisem lidar grandes empresas esperam
com metas de crescimento agres- obter retornos estratégicos
sivas antes do tempo.” e financeiros. O problema é
Ajudar as startups a atravessar que alguns desses acordos
esse vale da morte financeiro é a podem comprometer o
função das aceleradoras. Inspira- crescimento da startup.
das no modelo de sucesso ameri- É o caso dos contratos que
cano, elas desembarcaram ao Bra- vetam a entrada de outros
sil por volta de 2010, logo após a investidores ou que impedem
chegada dos fundos internacio- a prestação de serviços para
nais. Na teoria, tudo parecia per- outras companhias. Esse
feito: os programas ofereciam capi- tipo de compromisso pode
tal semente, mentoria, espaço de ser prejudicial ao negócio.
trabalho e conexões com outros
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 71
 C A PA
ALEXANDRE
RODRIGUES,
28 ANOS
EVNTS
O QUE FAZ: PLATAFORMA DE
RESERVAS HOTELEIRAS PARA
O MERCADO CORPORATIVO
FUNDAÇÃO: 2015
SEDE: SÃO PAULO
FATURAMENTO:
R$ 4 MILHÕES
PROGRAMA DE ACELERAÇÃO:
OXIGÊNIO, DA PORTO SEGURO
INVESTIMENTO-ANJO:
EM FASE DE NEGOCIAÇÃO
TOTAL CAPTADO:
US$ 150 MIL (US$ 50 MIL
EM DINHEIRO E US$ 100 MIL
EM SERVIÇOS)
A TAL DA LINHA FINA | Termos e cláusulas para ficar de olho na hora de negociar com investidores
TERMSHEET
O documento serve
como uma espécie de
carta de intenções entre
empreendedores e
investidores. “Esse tipo de
acordo é essencial para
oficializar acordos verbais e
evitar desencontros na hora
de redigir o contrato”, afirma
Rodrigo Menezes, sócio
do escritório de advocacia
Derraik & Menezes.
72 pequenas empresas & grandes negócios
www . revistapegn . com . br
COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO
DRAG ALONG
Mecanismo legal que permite
aos sócios com a maioria das
ações arrastarem minoritários
para uma proposta de venda.
Embora seja uma cláusula
padrão, os termos do acordo
precisam ser analisados
com cautela: dependendo
do volume de diluição dos
fundadores, o drag along
pode resultar na perda
indesejada da empresa.
ABRIL, 2017
Grandes empresas:
mais do que dinheiro
Em janeiro do ano passado, a
Evnts foi aprovada na primeira
turma da Oxigênio, o programa de
aceleração da Porto Seguro. Naquele momento,
a plataforma já tinha uma base de clientes
consolidada e mais de 2 mil hotéis cadastrados.
Como não estávamos desesperados por
capital ou mentoria, conseguimos analisar
os prós e contras do programa com mais
frieza. Desde o início, a Porto Seguro deixou
claro que a participação societária de 10%
não era negociável. Mas percebemos que
havia uma abertura para conversar sobre
regras relacionadas a governança. Com a
ajuda de um advogado, pedimos a revisão de
mais de 30 itens do contrato. Conseguimos
reverter cláusulas como a que exigia a
aprovação de pró-labore em conselho e as
relacionadas a direitos de veto em decisões
estratégicas da empresa. No balanço final,
acabei cedendo mais equity do que gostaria.
Por outro lado, consegui manter a operação
dinâmica e aproveitar a estrutura da Porto para
profissionalizar a gestão. Com a ajuda da força
de vendas deles, aumentamos o faturamento
mensal em 300%. Hoje eu entendo que, antes
de assinar com uma aceleradora corporativa, é
preciso analisar o que eles têm a oferecer além
do dinheiro — a simples relação entre o valor
do aporte e a diluição dos sócios não costuma
valer a pena. No nosso caso, porém, o acordo
foi vantajoso para os dois lados.”
LOCK-UP DIREITOS DE VETO
Outra cláusula padrão, Negociados caso a caso, os
que obriga o fundador a vetos incluem itens que vão
permanecer na operação da escolha de fornecedores
após o aporte. Em caso de à distribuição de dividendos.
saída, corre-se o risco de Independentemente das
perder todas as ações. Esse opções, o ideal é que o
tipo de cláusula pode ser número de itens seja mantido
atrelado a acordos de não ao mínimo. “O excesso de
concorrência, que impedem vetos pode levar à ingerência.
a criação de um negócios Em vez de receber um sócio,
similares por sócios que corre-se o risco de ganhar um
venham a sair do negócio. controlador”, diz Menezes.
FOTOS: FABIANO ACCORSI/Editora Globo, RICARDO JAGGER/Editora Globo
investidores. Não demorou para
que o modelo caísse nas graças da
comunidade empreendedora. No
entanto, a ansiedade em assinar
com uma aceleradora badalada
fez com que muitos fundadores
ignorassem as exigências dos pro-
gramas. Ficaram famosas as ini-
ciativas que pediam participações
de 20% para aportes de menos de
R$ 50 mil. Quando os problemas
vieram à tona, muitas acelerado-
ras começaram a fechar as portas.
O formato ganhou novo fôlego
em 2013, com a criação do Startup
Brasil, programa do governo fede-
ral que oferecia bolsas de R$ 200
mil para startups que participas-
LEANDRO
MANTOVANI,
48 ANOS
KEKO
O QUE FAZ: FABRICANTE DE
ACESSÓRIOS AUTOMOTIVOS
SEDE: FLORES DA CUNHA (RS)
FUNDAÇÃO: 1986
FATURAMENTO ANUAL:
R$ 146 MILHÕES
FUNDOS:
R$ 20 MILHÕES* (CRP)
TOTAL CAPTADO:
R$ 20 MILHÕES
*valor estimado
sem de programas de aceleração
credenciados. A iniciativa lançou
centenas de empresas no mercado
e ajudou a consolidar as acelerado-
ras com projetos mais consisten-
tes. Mas ficou longe de solucionar
a demanda por capital semente.
Foi nesse momento que o cor-
porate venture — nome dados
às iniciativas de apoio a startups
patrocinadas por grandes empre-
sas — começou ganhar espaço.
“Os gestores das aceleradoras
haviam pesado a mão nas suas
exigências. As corporações exer-
garam ali um espaço para se apro-
ximar das startups, em busca de
novas ideias”, diz Rogério Tamas-
sia, sócio da Liga Ventures, con-
sultoria especializada em progra-
mas de aceleração corporativos.
CORPORAÇÕES À VISTA
Reunir grandes e pequenas
empresas na busca por inovação
é a principal bandeira levantada
pelos programas de corporate
venture. De fato, algumas dessas
parcerias vêm gerando bons resul-
tados para os empreendedores —
principalmente quando combina-
das a outras fontes de recursos.
É o caso do Portal Telemedicina,
startup paulista especializada em
análises clínicas a distância. Fun-
dada em 2014 por Rafael Figue-
Alternativas para
a governança
Mesmo sendo uma empresa de gestão
familiar, a Keko sempre apresentou
altas taxas de crescimento. Em 2005,
o nosso faturamento anual já tinha ultrapassado
a casa dos R$ 50 milhões. Foi nesse momento
que os representantes do fundo gaúcho CRP nos
procuraram. Eu não tinha a menor ideia sobre
como funcionava esse tipo de investimento. Por
isso, antes de tomar qualquer decisão, pedi para
conhecer outros empreendedores do portfólio.
Queria entender como era a relação deles com os
fundadores e me assegurar de que não estavam
buscando uma saída rápida. Paralelamente,
contratei um escritório de advocacia para avaliar
os riscos e apresentar a proposta à família.
Passamos mais de dois anos discutindo os termos
com advogados e acionistas. Precisávamos de
tempo para analisar o perfil dos investidores e
suas exigências. No final de 2007, fechamos um
acordo que resultou na venda de 16% da empresa.
A partir daquele momento, passei a ser mais um
executivo da Keko. Hoje, se eu não bater 85% das
metas, terei que deixar o meu cargo à disposição do
conselho administrativo. Por outro lado, o acordo
que fizemos com eles nos dá maioria no conselho:
são três cadeiras para os fundadores e apenas uma
para a CRP. Seja qual for o nível de agressividade,
os fundos sempre vão tentar proteger os interesses
dos cotistas. Nada mais justo. Mas é importante
procurar alternativas que garantam um certo
controle sobre a governança do negócio.”
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 73
 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO

roa, 30 anos, a empresa combi-

nou a participação em iniciativas
públicas de fomento (incluindo
o Startup Brasil) com a passa-
gem por programas patrocinados
por gigantes como Google, IBM e
Microsoft. “Priorizamos aqueles
que não envolviam troca de ações.
Não queria abrir mão de parte da
empresa antes de saber qual valor
ela poderia atingir”, diz Figueroa.
À primeira vista, programas
equity-free (que não envolvem
troca de participação societária)
podem parecer um passe-livre
para receber capital e acessar a
estrutura de grandes corporações.
No entanto, como diz a antiga
máxima de negócios, “não existe
almoço grátis”. Seja na forma de
aceleradoras, seja na forma de cen-
tros de pesquisa, programas de
inovação aberta envolvem inves-
timentos pesados por parte das
corporações. Em troca, elas pedem
um retorno que pode incluir a
contratação compulsória de ser-
viços, a liberação de patentes ou
até mesmo contratos de exclusi-
vidade. Dependendo do nível de
expectativa, o apoio pode sair caro.
Segundo Pedro Waengertner,
fundador da Aceleratech, acele-
radora que desenvolve programas
proprietários e corporativos, os
problemas surgem quando a cor-
poração espera que a startup aja
como uma prestadora de servi-
ços. “É preciso ter cuidado com
programas que envolvem contra-
tos de exclusividade ou que sub-
“O prestígio de marca e o acesso a
grandes cadeias de negócio permitem
que as corporações sejam mais
agressivas em pedidos de equity”
Yuri Gitahy, investidor-anjo e fundador da Aceleradora
metam o participante aos pro- que possibilita avaliar os prós e
cessos burocráticos de grandes contras com mais clareza.” Já que
empresas. Alguns empreendedo- não há muita margem de negocia-
res se deslumbram com a estru- ção, é a análise prévia das condi-
tura das grandes corporações e ções que vai determinar a assina-
assinam contratos que sufocam tura ou não do acordo.
a operação”, afirma Waengertner. Fundada em 2015 por Alexan-
As melhores iniciativas são aque- dre Rodrigues, 28 anos, a Evnts
las que deixam as startups livres foi uma das participantes da pri-
para interagir com outros players. meira turma da Oxigênio, acele-
No caso dos programas que radora da Porto Seguro voltada
envolvem troca de participação para negócios em estágio inicial.
societária, os prós e contras pre- Seguindo as regras do programa,
cisam ser analisados com mais a startup de reservas hoteleiras
cautela ainda. Criador de uma cedeu 10% de participação para
das primeiras aceleradoras do a seguradora. Em troca, recebeu
país, o investidor-anjo Yuri Gitahy um aporte de US$ 50 mil. E mais
alerta para o poder de barganha de importante: o acesso à estrutura
grandes empresas. “O prestígio de vendas da Porto Seguro. “Os
de marca e o acesso a cadeias de mentores nos ajudaram a mapear
negócios contam a favor das cor- mercados e a integrar a nossa
porações. Isso permite que elas operação com a área comercial da
sejam muito mais agressivas em Porto. A parceria funcionou por-
seus pedidos de equity”, diz. “Por que conseguimos explorar outros
outro lado, os contratos costumam benefícios da parceria, além do
ter regras gerais predefinidas, o dinheiro”, diz Rodrigues.

ROTA DE INVESTIMENTOS | Seis fundos que apostam em empresas brasileiras

REDPOINT EVENTURES
Valor dos aportes: de US$ 1 milhão
a US$ 30 milhões
Áreas de interesse: educação, mídia,
fintech, mobile e tecnologias B2B
Perfil desejado: negócios com
fundadores especializados nas áreas
de atuação das empresas
Contato: contact@rpev.com.br
E.BRICKS
Valor dos aportes: de R$ 1 milhão
a R$ 10 milhões
Áreas de interesse: mobile,
e-commerce e mídia digital
Perfil desejado: startups em estágio
de expansão e formadas por equipes
experientes
Contato: www.ebricksdigital.com.br
KASZEK
Valor dos aportes: de US$ 500 mil
a US$ 10 milhões
Áreas de interesse: mobile,
e-commerce e mídia digital
Perfil desejado: startups com
modelos validados em busca de
capital para expansão
Contato: info@kaszek.com

74 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: FABIANO ACCORSI/Editora Globo

www . revistapegn . com . br

 GABRIEL BRAGA,
O perfil certo
35 ANOS de investidor
QUINTOANDAR O modelo de negócio do
O QUE FAZ: MARKETPLACE QuintoAndar, um marketplace
DE ALUGUEL DE IMÓVEIS de aluguel de imóveis, depende
SEDE: SÃO PAULO (SP)
de investimentos pesados em marketing e
FUNDAÇÃO: 2013
tecnologia para dar certo. Por isso, sabíamos
FATURAMENTO:
NÃO REVELADO que seria preciso buscar dinheiro no capital
FUNDOS: de risco. Começamos a sondar os primeiros
US$ 19,6 MILHÕES investidores no início de 2014, quando já
(KASZEK, EM DUAS RODADAS) tínhamos a primeira versão da plataforma.
TOTAL CAPTADO:
Antes de começar as prospecções, fizemos
US$ 19,6 MILHÕES
uma pesquisa sobre os fundos que mais se
encaixavam na cultura da empresa. Priorizamos
investidores de peso, com histórico de aportes
em empresas de tecnologia. Em janeiro de
2016, intensificamos nossas conversas com a
Kaszek, um dos principais fundos de tecnologia
da América Latina. Em fevereiro, fechamos
um aporte de US$ 7 milhões, seguido de uma
rodada de US$ 12,6 milhões em dezembro.
Fundos como o Kaszek costumam apresentar
propostas padronizadas, baseadas nos erros
e acertos de acordos anteriores — eles não
querem perder tempo em reuniões cheias
de advogados. Os contratos são bastante
engessados e não existe muita margem para
negociação. Por outro lado, isso deixa as
conversas mais rápidas, pois os termos são
baseados em regras consagradas pelo mercado,
como o valor do pedido de participação
societária, direitos de preferência de compra
e assentos no conselho. O acordo deixou
os dois lados satisfeitos. Analisar o perfil
do fundo com antecedência nos poupou de
meses discutindo minúcias de contrato. A
escolha do investidor certo vale mais do que
qualquer estratégia em mesas de negociação.”

MONASHEES VALOR CAPITAL GROUP VOX CAPITAL

Valor dos aportes: até R$ 5 milhões
Perfil desejado: empresas com
tecnologias inovadoras para o público
corporativo e consumidores finais
Áreas de interesse: educação,
logística, fintech, e-commerce,
turismo e saúde
Contato: contato@monashees.com.br
Valor dos aportes: de R$ 1 milhão
a R$ 10 milhões
Áreas de interesse: educação,
finanças, beleza, saúde e logística
Perfil desejado: startups com
operações consolidadas e potencial de
internacionalização
Contato: info@valorcapitalgroup.com
Valor dos aportes: até R$ 15 milhões
Áreas de interesse: saúde, educação,
meio ambiente, tecnologia e
serviços financeiros
Perfil desejado: empresas em estágio
de crescimento que apresentem
soluções de impacto social e ambiental
Contato: vox@voxcapital.com.br

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 75

 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO

Razão vale
mais que emoção
Quando eu e o meu irmão Edenir
fundamos a Nexxera, em 1990,
ainda não existiam fundos
especializados em startups. Sem muitas
opções, aprendemos a nos virar com recursos
próprios e linhas de crédito. No início dos
EDSON SILVA,
anos 2000, após a bolha da internet, alguns 56 ANOS
investidores nos procuraram. Entre eles,
estava o Banco Opportunity, que fez uma GRUPO NEXXERA
oferta de R$ 15 milhões por 49% das ações O QUE FAZ: TECNOLOGIAS
da Nexxera. Para reforçar a proposta, eles PARA O MERCADO FINANCEIRO
SEDE: FLORIANÓPOLIS (SC)
nos adiantaram R$ 1 milhão como prêmio.
FUNDAÇÃO: 1990
Ficamos tão impressionados com o valor
FATURAMENTO EM 2016:
oferecido que concluímos a transação em R$ 150 MILHÕES
poucos dias. Mas, passado o momento de FUNDOS:
euforia, percebemos que o acordo poderia R$ 15 MILHÕES
se transformar em um pesadelo. As parcelas (OPPORTUNITY)
TOTAL CAPTADO:
seguintes estavam condicionadas a metas
DEVOLVIDO AO INVESTIDOR
de crescimento inatingíveis — o Opportunity
havia superestimado o potencial do mercado
e traçado uma estratégia baseada em ciclos
agressivos de endividamento. Uma semana
depois, devolvemos o cheque e protegemos
nossa participação acionária. Para aliviar
o clima de tensão, oferecemos ao banco a
prioridade em caso de venda futura. Desde
então, recebemos diversas ofertas de
investidores, algumas delas extremamente
sedutoras. Mas nenhuma chegou a um valor
que reflita o potencial da empresa. Para
manter o ritmo de crescimento, criamos um
fundo de caixa interno destinado à expansão
e aquisição de outras empresas. Hoje,
sabemos que é preciso ter cuidado para não
se deslumbrar com o prestígio e o dinheiro
dos fundos. As decisões de investimento
devem ser racionais, e não emocionais.”

INOVAÇÃO CORPORATIVA | Seis empresas que contam com programas de apoio para startups
PORTO SEGURO
O que oferece: aceleração, escritório
compartilhado, mentoria, viagem ao
Vale do Silício e aporte de US$ 50 mil
Áreas de interesse: finanças,
mobilidade urbana, logística e TI
Participação societária: 10%
Contato: contato@
oxigenioaceleradora.com.br
GOOGLE
Programa: Launchpad Accelerator
O que oferece: mentoria remota,
aceleração em San Francisco e aportes
de US$ 150 mil (US$ 50 mil em
dinheiro e US$ 100 mil em serviços)
Áreas de interesse: tecnologia
Participação societária: não há
Contato: www.developers.google.com
BRADESCO*
Programa: InovaBra
O que oferece: aceleração, workshops,
mentoria e integração com executivos
do banco
Áreas de interesse: seguros
e tecnologias financeiras
Participação societária: não há
Contato: inovabra@bradesco.com.br

76 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTO: CAIO CEZAR/Editora Globo

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 “Alguns empreendedores se deslumbram
com a estrutura das grandes corporações e
assinam contratos que sufocam a operação”
Pedro Waengertner, fundador da Aceleratech

Nem sempre são os empreende- A estratégia é especialmente começava a se destacar no mer-

dores que correm atrás de fun-
dos, ou procuram parcerias com
as corporações. Quando uma
empresa atinge altos níveis de
crescimento, é apenas uma ques-
tão de tempo até que comece a
ser procurada por investidores.
Negócios comandados pelos fun-
dadores, com quadros societários
intocados, são particularmente
atraentes para o capital de risco.
Pelo lado do empreendedor, a
falta de urgência financeira per-
mite estudar as propostas com
mais frieza. Além disso, o assé-
dio costuma aumentar o valor
das ofertas. Nesse caso, o risco é
se deslumbrar com as propostas
e ignorar os impactos da opera-
ção sobre a estratégia e a cultura
da empresa. Segundo os especia-
listas em fusões e aquisições, a
recomendação é que as conver-
sas levem pelo menos dois anos.
Desse modo, pode-se avaliar pos-
síveis pontos de atrito. O período
de adaptação também serve para
preparar funcionários e fundado-
res para a chegada do investidor.
importante no caso das empre-
sas de gestão familiar — como é
o caso da Keko, fabricante gaúcha
de acessórios automotivos. Em
2017, após 21 anos sob o controle
da família Mantovani, a empresa
vendeu 16% de participação para
o fundo de investimentos CRP.
“Os termos do acordo foram
justos para os dois lados. Mas
foi preciso um longo processo
de convencimento para que os
fundadores entendessem que
deveriam prestar contas e bater
metas, assim como qualquer exe-
cutivo”, diz o presidente Leandro
Mantovani, 48 anos.
Para quem olha de fora, o “longo
namoro antes do casamento” pode
parecer óbvio. Mas nem sempre é
fácil manter a sensatez diante de
grandes somas de dinheiro — e
as ofertas podem ser muito sedu-
toras. Foi o que aconteceu com
Edson Silva, 56 anos, cofundador
da Nexxera, grupo catarinense
especializado em soluções para
o setor financeiro. No início dos
anos 2000, quando a companhia
cado, o banco Opportunity ofere-
ceu R$ 15 milhões para ficar com
49% do negócio — na época, cerca
de 15 vezes o faturamento anual
da empresa. Silva aceitou em pou-
cos dias. Uma semana depois, o
empresário devolveria o cheque
aos investidores. “A estratégia
envolvia ciclos de endividamento
que não estávamos dispostos a
assumir. Achamos melhor devol-
ver o dinheiro e continuar crescer
com recursos próprios”, diz Silva.
“Independentemente do valor
do aporte, é preciso avaliar se a
empresa realmente precisa desse
dinheiro”, afirma. No ano passado,
a Nexxera faturou R$ 150 milhões
— prova de que o crescimento
não depende necessariamente
de recursos externos. Mais uma
razão para o empreendedor ana-
lisar detalhadamente cada pro-
posta antes de se decidir por um
fundo, aceleradora ou programa
corporativo. E usar as melhores
técnicas de negociação para che-
gar a um resultado que seja justo
para os dois lados do balcão.

VIVO MICROSOFT* ALGAR*

Programa: Wayra
O que oferece: aceleração, mentoria,
consultoria, integração com áreas da
empresa e aportes de US$ 50 mil
Áreas de interesse: mercado digital
e telecomunicações
Participação societária: de 7% a 10%
Contato: brasil@wayra.org
Programa: Acelera Partners
O que oferece: aceleração (em
parceria com outras organizações)
e aportes de até R$ 200 mil
Áreas de interesse: educação, saúde,
energia, tecnologia e telecomunicações
Participação societária: de 5% a 10%
Contato: www.acelerapartners.com
Programa: Algar Ventures
O que oferece: aceleração, mentoria
e acesso a executivos e investidores
Áreas de interesse: agroindústria,
telecomunicações, energias renováveis
e turismo
Participação societária: não há
Contato: www.algarventures.com.br
*A Microsoft, o Bradesco e a Algar também possuem fundos de venture capital

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 77

 C A PA COMO LIDAR COM OS DONOS DO DINHEIRO
ERROS E ACERTOS | Empreendedores experientes revelam o que fariam de diferente
durante negociações com bancos, aceleradoras e fundos de investimento
GUSTAVO CAETANO,
34 ANOS,
CEO da SAMBA TECH
INVESTIDORES: FIR CAPITAL, E.BRICKS, INITIAL CAPITAL,
500 STARTUPS, RHODIUM E INVESTIDORES-ANJO
TOTAL CAPTADO: R$ 20 MILHÕES
ROMERO RODRIGUES,
38 ANOS,
fundador do BUSCAPÉ COMPANY e sócio
do fundo REDPOINT EVENTURES
INVESTIDORES (BUSCAPÉ): BRAZIL WARRANT,
GREAT HILL PARTNERS, MERRILL LYNCH, PLATAFORMA
CAPITAL PARTNERS E UNIBANCO (ITAÚ)
TOTAL CAPTADO: NÃO REVELADO (O BUSCAPÉ FOI ADQUIRIDO
POR US$ 342 MILHÕES PELO GRUPO SUL-AFRICANO NASPERS)
78 pequenas empresas & grandes negócios
www . revistapegn . com . br
Proposta no guardanapo
Fechei o meu primeiro
aporte em 2004,
na mesa de um
restaurante de Belo Horizonte.
O investidor-anjo era um amigo
do meu pai e escreveu a proposta
em um guardanapo. O valor era
algo em torno de R$ 100 mil.
Não sei se foi algo calculado,
mas a simbologia do gesto fez
com que que eu sentisse que
a oferta era inegociável. Como
estava praticamente sem dinheiro
para tocar a empresa, aceitei na
mesma hora. Em troca, ele ficou
com cerca de 40% do que a
Samba valia na época. Hoje, não
cederia nem 20%. Mas, na época,
ainda não conhecia as bases de
valor que envolvem esse tipo de
Crescimento desgovernado
Quando criamos
o Buscapé, em
1998, nenhum dos
sócios sabia como funcionava
a indústria de venture capital,
ou mesmo que ela existia.
A ideia era fazer com que a
empresa crescesse a partir
das próprias receitas, assim
como uma padaria. Dois anos
depois, quando os bancos e
os fundos começaram a nos
procurar, percebemos que
o mercado digital estava se
profissionalizando. Ficamos com
medo de que algum concorrente
mais capitalizado matasse a
operação. Acabamos fechando
as primeiras rodadas mais por
paranoia do que por necessidade,
ABRIL, 2017
negociação. Quatro anos depois,
comecei a conversar com fundos
maiores, como o FIR Capital e a
e.Bricks. Foi nesse momento que
descobri que um negócio sólido
vale bem mais do que qualquer
slide de PowerPoint. Nenhuma
apresentação vai falar mais alto
do que os dados de uma auditoria.
Hoje, vejo muitas startups
tentando inflar o seu valor para
investidores. Mas trata-se de uma
ilusão: se alguém investir R$ 10
milhões na sua empresa, essa
pessoa vai querer R$ 100 milhões
de volta. Não adianta achar que
sua startup vale bilhões se não
tiver ninguém disposto a pagar
por isso — ou se você não é capaz
de entregar um retorno à altura.”
coisa que não recomendo
para ninguém. Mesmo tendo
que abrir parte do controle da
empresa, acho que foi uma
decisão acertada. A empresa
poderia ter morrido na praia
sem o dinheiro dos fundos. Por
outro lado, as metas que vieram
com os aportes levaram a um
crescimento desorganizado.
Em 2007, o Buscapé estava
dividido entre pequenos feudos
que disputavam o poder entre
si. Foi preciso um longo trabalho
de gestão e governança para
resgatar a cultura da empresa. Se
eu pudesse mudar algo na minha
história com investidores, me
preocuparia mais com os efeitos
dos aportes sobre as pessoas.”

TALLIS GOMES,
29 ANOS,
fundador da EASY TAXI e da SINGU
INVESTIDORES: ROCKET INTERNET, LIH, AIH, IMENA
E PEHENOMEN VENTURES (EASY TAXI)
TOTAL CAPTADO: US$ 82 MILHÕES
ROBINSON SHIBA,
48 ANOS,
fundador do GRUPO TRENDFOODS
INVESTIDOR: LAÇO MANAGEMENT (EUA)
TOTAL CAPTADO: NÃO REVELADO
Dinheiro chama dinheiro
A principal lição que
aprendi negociando
com fundos é
que você precisa estar bem
capitalizado antes de buscar
um aporte. Caso você não
tenha acesso a fontes de
financiamento ou recursos
pessoais, o ideal é montar um
grupo de anjos que possa trazer
capital e experiência para o
negócio. Um deles pode ser
um advogado especializado
em fusões e aquisições, por
exemplo. Outro conselho
importante é evitar captar
dinheiro quando a empresa
está passando por dificuldades
financeiras. É preciso ter pelo
menos seis meses de caixa
Aberto a concessões
A partir de 2010,
passei a ser procurado
por diversas
gestoras de private equity. Foi
nessa época que conhecemos
os representantes do Laço
Management. A princípio, pensei
que não faria sentido negociar
a entrada de um fundo na
operação — nossa estratégia de
crescimento sempre foi baseada
na expansão por franquias. Mas,
como estava querendo acelerar
a abertura de unidades próprias,
decidi continuar a conversa com
os investidores. As negociações
duraram dois anos. Desde o início,
sabia que precisaria pressionar em
alguns pontos e ceder em outros.
Minha maior preocupação era ser
ABRIL, 2017
para manter uma margem
de negociação com o fundo.
Caso contrário, os investidores
descobrirão esse problema
na auditoria e explorarão a
urgência para pressionar o
empreendedor — eles podem
enrolar o processo para
deixar a operação sufocada
e pedir participações mais
agressivas. Passada a fase
de negociação, só considere
o acordo finalizado quando
o contrato estiver assinado.
Não confie em propostas
verbais e não comece a
gastar antes de descontar
o cheque. O investimento
só acontece quando o
dinheiro cai na conta.”
muito diluído e perder o controle
da operação. No final, me
mantive como sócio majoritário,
mas tive que atender às
exigências referentes a assentos
no conselho. Mesmo sendo
minoritário, o Laço terminou
com o mesmo poder de voto dos
fundadores. No final, acredito
que as duas partes saíram
satisfeitas. No entanto, se fosse
levantar capital novamente,
escolheria um fundo com mais
experiência no meu setor. O Laço
é mais focado nos mercados de
energia e agropecuária. Temos
um bom relacionamento. Mas
talvez tivesse sido melhor fechar
com um fundo que colocasse
mais conhecimento na mesa.”
pequenas empresas & grandes negócios 79
 MEUS NEGÓCIOS NO MUNDO
TECNOLOGIA
SEM FRONTEIRAS
Felipe Datt Caio Cezar
Depois de conquistar mais de 600 contratos no Brasil, a Nanovetores, que desenvolve sistemas
inovadores de nano e microencapsulação de ativos para aplicação em cosméticos, têxteis e
fármacos, planeja ampliar sua presença no exterior. Para isso, a empresa catarinense fechou
parceria com 22 distribuidores, que estão levando seus produtos para 26 países
ESPANHA URUGUAI
ONDE ESTÁ Fundada em 2008 por Ricar-
A Nanovetores do Henrique Ramos, 44 anos, e
Tecnologia
tem sede em Betina Ramos, 39, a Nanoveto-
Florianópolis res tem uma trajetória fora do
(SC) e emprega comum. Em poucos anos, a em-
40 pessoas
presa de Florianópolis (SC) foi
PARA ONDE VAI
incubada, captou recursos pú-
A empresa blicos, colecionou premiações,
exporta para 26 conquistou contratos no exte-
países. Entre os
principais estão
rior e transformou-se em socie-
Espanha, Uruguai, dade anônima — com a chegada
México, Peru do fundo Criatec, em 2012.
e China
Foi o foco na inovação em cos-
méticos que chamou a atenção
do mercado, tanto no Brasil
quanto no exterior. Com base
nos estudos de doutorado em
química de Betina, a Nanoveto-
res criou uma tecnologia capaz
de aumentar a eficácia de pro-
dutos de beleza. Para entender
como funciona, basta pensar
em um creme que tem o objeti-
vo de esconder rugas ou redu-
zir a celulite. Tradicionalmen-
te, um ativo (como um óleo na-
tural) é aplicado na formulação
do cosmético, em um processo
de constante interação com os
outros compostos do produto,
80 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017
www . revistapegn . com . br
INOVAÇÃO
MÉXICO PERU
como a fragrância e o conser-
vante. Esse contato resulta na
oxidação e, consequentemen-
te, na perda de desempenho do
ativo, e o produto não entrega
o que promete. Para resolver o
problema, a Nanovetores desen-
volveu sistemas de nano e mi-
croencapsulação desses ativos.
A encapsulação cessa a intera-
ção com os demais componen-
tes da fórmula, tornando-a mais
estável. Já o uso da nanotecno-
logia reduz o tamanho do ativo
para que penetre melhor na pe-
le, aumentando sua ação.
Os cosméticos são apenas
uma das verticais de negócios
da empresa, que fabrica 42 ati-
vos para aplicação em produtos
do segmento têxtil, de papel, ve-
terinário, alimentício e fárma-
co, entre outros. A marca vende
os insumos para 600 clientes no
Brasil — um distribuidor exclu-
sivo atende ainda a 4 mil farmá-
cias de manipulação.
A conquista do mercado in-
ternacional começou em 2011,
quando a empresa, ainda in-
CHINA
cubada, passou a participar de
feiras e eventos internacionais.
“Aprendi que o cosmético tecno-
lógico era bem-vindo em qual-
quer cultura”, diz Ramos. Os
primeiros contratos de expor-
tação foram assinados em 2014,
com clientes da União Europeia
— o maior mercado de cosméti-
cos global — e com empresas da
Colômbia, do México, do Peru
e do Uruguai. “Desde então, te-
mos vendas efetivas, ainda que
em pequenos volumes, para es-
ses mercados”, afirma Ramos.
No final de 2015, a Nanovetores
decidiu ampliar a presença no
exterior, motivada pelas incer-
tezas do mercado interno. Esse
movimento tinha dois objetivos.
De um lado, fortalecer a expor-
tação direta para clientes de me-
nor porte em países como o Uru-
guai. Do outro, marcar presença
em feiras como a In-Cosmetics,
a maior do ramo no mundo, para
conquistar mercados mais ma-
duros e desafiadores, como os
da Ásia e dos Estados Unidos. A
edição de 2016 da feira foi reali-
ILUSTRAÇÕES: BRUNO ALGARVE

zada em Paris e proporcionou à
Nanovetores parcerias com 22
grandes distribuidores interna-
cionais. Esses parceiros vão re-
alizar a venda dos insumos em
26 países. “Fechamos contra-
tos com grupos de boa reputa-
ção em seus lugares de origem,
o que nos permitirá chegar aos
grandes compradores locais”,
afirma o empreendedor.
ESCRITÓRIO NOS ALPES
O mercado brasileiro respon-
de por 90% do faturamento da
Nanovetores, que deve chegar a
R$ 20 milhões em 2017. Mas, com
essas duas ações, as exportações
podem passar de 10% para 20%
da receita ainda neste ano.
A proposta inovadora da
marca rendeu um convite do
governo suíço para a abertu-
ra de um escritório comercial
no país. Convites parecidos já
surgiram na Bélgica, na Fran-
ça e na Inglaterra. Mas os em-
preendedores ainda não bate-
ram o martelo sobre a aber-
tura de uma filial no exterior.
“Adiamos a decisão porque,
no contexto econômico atual,
estamos inseguros sobre di-
vidir esforços entre Brasil e
Suíça. São 40 pessoas na equi-
pe e faltam braços”, diz Ramos.
A relutância esbarra também
na decisão recente de reforçar os
investimentos no Brasil. Inscrita
no Plano de Desenvolvimento e
APOSTA NA
INOVAÇÃO
Ricardo Henrique
Ramos, da
Nanovetores:
tecnologia
que aumenta
a eficácia
de produtos
químicos
Inovação da Indústria Química
(PADIQ), iniciativa do BNDES
e da Finep, a Nanovetores cap-
tou, em 2016, R$ 12,5 milhões pa-
ra investir em uma nova sede no
espaço Sapiens Parque, em Flo-
rianópolis, e em pesquisa e de-
senvolvimento. Com isso, a ca-
pacidade produtiva instalada
deve aumentar de 7 toneladas
por dia para 20 toneladas por
dia. A intenção é levantar mais
R$ 18 milhões com fundos de
venturecapitalparaaumentaras
ações comerciais em 2017 e 2018.
Em cinco anos, o plano é faturar
R$ 100 milhões. “O crescimen-
to do mercado externo vai nos
ajudar a atingir essa meta”,
afirma Ramos.
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 81
 Muito obrigado por ter estado conosco na 1º Edição

do PEGN LABS para donos de bares e restaurantes,

no UNIBES, em São Paulo.

Agora, você faz parte da maior e mais importante

comunidade de empreendedores do Brasil.

Prepare-se: em breve, teremos mais edições

PEGN Labs e outras novidades.

Um abraço e, esperamos, até breve.

EQUIPE PEQUENAS EMPRESAS

& GRANDES NEGÓCIOS

Apoio:

Parceiro
institucional: Realização:
 IDEIAS, ESTRATÉGIAS
E BOAS PRÁTICAS
PARA SUA EMPRESA
Edição: Marisa Adán Gil
e Mariana Iwakura

GESTÃO
Um guia completo
para aproveitar
as oportunidades
da recuperação
econômica
84

TECNOLOGIA
Saiba como montar
e utilizar um banco
de dados sobre
os clientes e suas
preferências
90

COMO EU FIZ
A história da Loja
Integrada, que
construiu uma
plataforma de criação
de lojas digitais e
fatura R$ 18 milhões
92

ILUSTRAÇÃO: RODRIGO FORTES ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 83
 G E S TÃ O FINANÇAS

UM GUIA PARA A
RECUPERAÇÃO ECONÔMICA
O mercado começa a dar sinais de melhora em 2017. Os empreendedores devem ficar atentos à queda da
inflação, à redução da taxa de juros e à oscilação do desemprego para aproveitar as melhores oportunidades

Lara Silbiger Rodrigo Fortes

A pós dois anos seguidos de

queda do PIB (Produto Inter-
no Bruto), começam a aparecer os
primeiros indícios da recuperação
da economia: a estabilização da in-
flação, a queda da taxa Selic e a va-
lorização do real. Por enquanto, há
pouco a se comemorar: o pós-crise
ainda guarda incertezas e expecta-
tivas. Para 2017, a projeção de cres-
cimento do PIB é de 0,48%, segun-
do o relatório Focus, do Banco Cen-
tral. “Não há milagre. Levaremos
de dois a três anos para recuperar
as perdas e voltar ao patamar de
2013 e 2014”, afirma Luciana Yeung,
professora de Economia do Insper.
O cenário exige cautela dos em-
preendedores. “Não é o momento
de fazer investimentos de longo
prazo”, diz Clemens Nunes, pro-
fessor de Economia da FGV-EESP
(Escola de Economia de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas). Mas
é hora de ficar de olho nas opor-
tunidades dessa fase de transição.
“Aqueles que controlam custos,
reveem processos e investem em
produtividade tendem a se forta-
lecer e ocupar os mercados dos
que se endividaram ou quebra-
ram”, afirma Márcio Iavelberg,
sócio da consultoria Blue Num-
bers. Confira a seguir um guia
com as respostas para as princi-
pais dúvidas de gestão relaciona-
das à economia do país.

84 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
JÁ DÁ PARA
PENSAR EM
REAQUECIMENTO
DA ECONOMIA?
Depois de dois anos consecutivos de retração da economia e perda
do poder de compra, o PIB deve crescer 0,48% em 2017. “Não dá para
falar em reaquecimento, mas de uma frágil recuperação”, diz Clemens
Nunes, da FGV-EESP. Para ele, a retomada do crescimento deve ocor-
rer só a partir do segundo semestre, impulsionada pela inflação mais
baixa e pela queda da taxa básica de juros, a Selic.

VARIAÇÃO ANUAL DO PIB PROJEÇÃO DE

(em % a.a.) CRESCIMENTO DO PIB*
(em % a.a.)
3%
2,4%
0,5% 2015 2016
0,48%
2013 2014 2017 2018

-3,8% -3,6%
FONTE: IBGE, *Boletim Focus/Banco Central/março de 2017

AS PERSPECTIVAS DE
MELHORA VALEM PARA
TODOS OS SETORES?
Alguns segmentos apresentam prognósticos mais posi-
tivos do que outros. A indústria, que espera repor seus
estoques, deve se reanimar — assim como o agronegó-
cio, que prevê uma boa safra e maior demanda externa.
Mas os serviços e, sobretudo, o comércio, ainda apre-
sentam queda na atividade, em razão do recuo do po-
der de compra das famílias, do desemprego elevado e
do alto endividamento do consumidor.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 85

 G E S TÃ O FINANÇAS

DE VOLTA
AO PASSADO
Para driblar a inadimplência e recupe-
rar o poder de compra dos pacientes,
a franquia Odontoclinic desenvolveu
duas soluções de pagamento. O pri-
meiro é um cartão de crédito próprio,
que permite ao cliente parcelar o valor
da entrada do tratamento. O segundo
é um sistema de crédito recorrente.
Por meio de uma parceria com a

O CENÁRIO É PROPÍCIO
Cielo, a rede dá aos pacientes a opção
de usar o limite do cartão de forma
gradativa. Apenas o valor da parcela
é comprometido, e não a soma de
todas as prestações, como ocorre nos PARA CRESCER E SER
COMPETITIVO?
parcelamentos comuns.
O objetivo da empresa é retomar
os indicadores que a rede de clínicas
odontológicas ostentava em 2014,
quando cresceu 11,11%. Nos últimos Sim, mas é necessário repensar o negócio. “A crise força a em-
dois anos, a expansão foi bem diferen- presa a revisitar seus processos, equipes e produtividade,
te: 3,53% em 2015 e 2,84% em 2016. e aí está a chance de crescer”, diz Márcio Iavelberg, da Blue Num-
Nesse período, o índice de clientes que bers. Para ele, o segredo está em rever despesas, contratos, pra-
não fecharam negócio subiu de 30% zos de pagamento e recebimento e oportunidades de conquistar
para 50%. Os pacientes chegavam a outros clientes. “O momento não é de grande otimismo, mas po-
fazer a avaliação odontológica, mas
de ser a hora de analisar novos mercados — ainda inexplorados
recuavam porque não tinham como
ou desatendidos por empresas que fecharam — e adquirir con-
arcar com o pagamento. O principal
problema era pagar a entrada, que
correntes”, afirma Clemens Nunes, da FGV-EESP.
varia de 15% a 30% do tratamento e
pode chegar a R$ 1.800. “É cada vez
mais difícil encontrar quem tenha
esse limite no cartão”, afirma o sócio
Lucas Romi, 27 anos, que responde
pelas operações. O tíquete médio da
franquia, que conta com 130 unidades
em operação, também caiu. “Agora
mais pacientes optam pelos servi- É UM BOM MOMENTO PARA
ços de clínica geral, por R$ 600, em
detrimento de implantes e próteses, INVESTIR EM INOVAÇÃO?
que custam até R$ 6 mil”, diz ele. Além
disso, no biênio 2015/2016, a inadim- Depende. “É preciso olhar para o tipo de inovação que se preten-
plência subiu de 6% para 8,3%. de fazer e para o caixa da empresa”, diz Luciana Yeung, do Ins-
O lançamento das duas soluções per. Se a inovação é complexa e demanda altos investimentos,
de crédito deve ocorrer no segundo tri- não é uma boa hora. O processo exigiria planejamento e traria
mestre. “Não esperamos que elas nos retorno somente no longo prazo. Mas é possível pensar em ino-
façam crescer na velocidade de antes, vações que se traduzam em oportunidades mais rápidas, numa
mas sim recuperar os indicadores de
eventual retomada do setor. “A ideia é investir pouco e já testar o
três anos atrás”, afirma Romi. A rede
deve faturar R$170 milhões em 2017.
conceito, o mercado e a aceitação do público para dar um passo
à frente na largada”, diz Clemens Nunes, da FGV-EESP.

86 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

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 JÁ POSSO CONTAR COM O
CRESCIMENTO DAS VENDAS
E AUMENTAR O ESTOQUE?
A QUEDA DA
Não, esse movimento será gradual. À medida que cai a inflação,
INFLAÇÃO E DA o bolso do cliente é liberado. “Mas ainda não se sabe em que me-
SELIC TRAZEM dida o consumidor conseguirá reagir, uma vez que o nível de en-
dividamento continua alto”, diz Luciana Yeung, do Insper. Vale
VANTAGENS PARA ressaltar que a queda da inflação, por si só, não é a solução pa-
O MEU NEGÓCIO? ra a crise. A disponibilidade de renda e a taxa de ocupação da
população também devem ser levadas em conta. Diante da in-
A inflação está em queda certeza, o empreendedor precisa gerenciar a cadeia produtiva
gradual e deve chegar à me- com cautela. “Como a recuperação será lenta, os estoques de-
ta central de 4,5%, fixada pe- vem ser limitados e alinhados aos movimentos do mercado”,
lo CMN (Conselho Monetá- afirma Clemens Nunes, da FGV-EESP.
rio Nacional). A Selic tam-
bém vem passando por
cortes do Banco Central.
A redução desses indicadores A REDUÇÃO DA INFLAÇÃO
tem impacto positivo sobre o PODE REPRESENTAR ALGUM
poder de compra do consumi-
dor. “Com a recuperação da de- RISCO PARA O NEGÓCIO?
manda, o empreendedor pode
recompor as margens por meio O maior risco está na briga de preço. “Com estoques parados, o
do aumento de preços”, diz Cle- mercado tende a baixar o preço para desovar a produção”, diz
mens Nunes, da FGV-EESP. A Márcio Iavelberg. Tal redução, segundo ele, não só estimula o
inflação mais baixa também é consumo como retroalimenta a queda da inflação. O problema é
favorável para negociar salá- que, se não há diminuição de custos, a estratégia de preços pode
rios e outros gastos atrelados afetar o lucro. “A redução das margens, num cenário que já era
ao índice, como contratos com de crise, leva a uma guerra sanguinária de preços”, afirma o sócio
fornecedores, aluguel e utilida- da Blue Numbers. Vence quem já estava capitalizado e tinha do-
des, que tendem a subir menos. mínio da operação, com controle do estoque e do fluxo de caixa.

INFLAÇÃO ACUMULADA NO ANO

(em % a.a.)

10,67 O QUE VAI ACONTECER COM

O NÍVEL DE DESEMPREGO?
5,91 6,4 6,28 A taxa de desemprego praticamente DESEMPREGO
4,54 dobrou nos últimos três anos, passan- (% em janeiro) 12,6
do de 6,4% para 12,6%. Segundo Cle-
mens Nunes, o percentual ainda deve
9,5
crescer neste primeiro semestre, mas 6,4 6,8
se estabilizar no segundo, próximo a
12,8%. “A contratação é o último está-
2013 2014 2015 2016 2017* gio da recuperação econômica”, diz o 2014 2015 2016 2017*
FONTE: IPCA/IBGE *MARÇO DE 2017 professor da FGV-EESP. FONTE: PNAD/IBGE

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 87

 G E S TÃ O FINANÇAS
EFICIÊNCIA
NA CRISE
Reduzir custos e perseguir a eficiência
nos processos virou rotina na Mega
Sistemas, desenvolvedora de softwa-
res empresariais com sede em Itu (SP).
De 2014 a 2016, os cortes e a automa-
ção resultaram na economia de 22%
das despesas com ferramentas de
trabalho, como as de e-mail e de folha
de pagamento. Não foram poupados
nem sequer o quadro de funcionários e
os contratos com fornecedores.
Os reajustes internos foram motiva-
dos pela queda da demanda — espe-
cialmente do setor da construção civil,
que compõe 50% da carteira de clien-
tes — e pela fusão da Mega com um
parceiro comercial. Em 2015, cem dos
500 funcionários foram dispensados.
A empresa passou de 25% de
crescimento anual em 2014 para 8%
em 2016. Para sobreviver à recessão, a
Mega revisou sua estrutura de custos.
“Direcionamos o foco para dentro do
negócio, com um olhar mais cuidadoso
para as despesas e os processos, e in-
vestimos em treinamento”, diz o sócio
José Carlos Júnior, 50 anos.
Segundo ele, o objetivo é perseguir
a eficiência para o negócio ser mais
produtivo do que era antes da crise e
apresentar melhoras no atendimento
quando o mercado se recuperar. Para
2017, a Mega prevê crescimento de
6,6% e faturamento de R$ 75 milhões.
A tímida retomada da demanda no pri-
meiro trimestre deste ano já motivou a
contratação de dez colaboradores, dos
quais cinco são ex-funcionários. “Da-
mos preferência a quem já trabalhou
conosco porque a absorção na opera-
ção é mais simples e implica menos
gastos com capacitação”, afirma Jú-
nior. Ainda assim, o empreendedor não
tem um plano estruturado de contrata-
ções. “Mesmo que o mercado volte ao
patamar de antes, não vamos precisar
da mesma quantidade de funcionários,
devido ao trabalho de eficiência que
fizemos em meio à crise”, afirma ele.
88 pequenas empresas & grandes negócios
www . revistapegn . com . br
QUAL É O MOMENTO EXISTE ALGUMA
CERTO DE VOLTAR VANTAGEM
A CONTRATAR EM RECRUTAR
FUNCIONÁRIOS? AGORA?
A empresa deve pensar em contratar Para os setores que de-
quando houver estabilidade da de- pendem de mão de obra
manda e das vendas, receita recorren- qualificada, esta pode ser
te e carência de mão de obra para su- uma boa hora para con-
prir a cadeia produtiva. “É preciso ter tratar os bons profissio-
a perspectiva de precisar do profissio- nais que ficaram fora do
nal no médio prazo”, afirma Luciana mercado na crise. “A ne-
Yeung, do Insper. Enquanto isso, a re- gociação tende a resultar
comendação é racionalizar a força de em salários mais baixos
trabalho. O empreendedor deve usar porque a demanda de
seus recursos de maneira eficiente e emprego também é me-
fazer ajustes no quadro de funcioná- nor”, afirma Clemens
rios se houver ociosidade entre eles. Nunes, da FGV-EESP.
COM A REDUÇÃO DA TAXA SELIC, FAZER
FINANCIAMENTO É UM BOM NEGÓCIO?
A redução da Selic tende a expandir o volume de crédito no merca-
do, a juros mais baixos. “Em 2017, porém, o tomador de crédito ainda
não sentirá diferenças significativas nos juros”, afirma Márcio Iavel-
berg, da Blue Numbers. Ele diz que os bancos não repassam automa-
ticamente a queda da taxa básica porque embutem o risco da inadim-
plência nas taxas de juros que praticam. Ainda assim, o financiamento
pode ser um bom negócio para alavancar investimentos de empresas
que sobreviveram à crise com baixo endividamento e fluxo de caixa
positivo. A tomada de crédito é indicada para adquirir um competi-
dor ou entrar num mercado que ficou desatendido pela recessão. “Es-
ta é a hora de fazer esse tipo
de negócio porque os preços
TAXA SELIC estão baixos”, diz Clemens
(em % a.a.) Nunes, da FGV-EESP. Se a
finalidade for expandir a ca-
14,15 pacidade produtiva, ele reco-
12,15 12,9 menda cautela, uma vez que
10,4 a economia vai se expandir de
maneira tímida até 2018.
7,12
jan/2013 jan/2014 jan/2015 jan/2016 jan/2017
FONTE: Banco Central
ABRIL, 2017
 EMPRESAS ENDIVIDADAS
TAMBÉM PODEM SE BENEFICIAR
DA REDUÇÃO DA SELIC?
Quem está em dificuldade financeira e com dívidas pode aproveitar a queda da Selic — acom-
panhada de uma eventual redução nas taxas de juros — para tomar um empréstimo que lhe
permita readequar a estrutura de capital da empresa. “Para ganhar fôlego no fluxo de caixa,
vale trocar a dívida alta por um empréstimo com juros menores e prazo maior”, afirma Cle-
mens Nunes, da FGV-EESP. O empreendedor pode renegociar a dívida no banco credor ou
fazer a portabilidade dela para outra instituição financeira que ofereça melhores condições.

DEVO APROVEITAR A BAIXA
DO DÓLAR PARA AUMENTAR
A IMPORTAÇÃO DE INSUMOS?
O dólar já vinha caindo ao longo de 2016 — de
R$ 4,05 em janeiro do ano passado para R$ 3,13 em
janeiro deste ano. “A perspectiva é não cair além
disso”, afirma Clemens Nunes. A estabilidade fa-
cilita o planejamento dos negócios, mas vale lem-
brar que a cotação do dólar está sempre sujeita
ao humor da economia externa. Apesar do preço
convidativo, o empreendedor não deve aumentar a
importação de insumos só para garantir o câmbio
atual. “Antecipar a compra exigiria financiar capi-
tal de giro e assumir uma dívida com altas taxas
de juros”, diz o professor da FGV. A dica é fazer
contratos financeiros que permitam comprar os
insumos a uma taxa prefixada e na medida da ne-
cessidade. São os chamados contratos futuros.
DÓLAR R$ 4,04
(no dia 30 de janeiro)
R$ 2,66
R$ 2,42
R$ 1,98
jan/2013 jan/2014 jan/2015 jan/2016
FONTE: Banco Central
A QUEDA DO DÓLAR
PODE ME PREJUDICAR?
A desvalorização do dólar é negativa para quem
disputa mercado com produtos importados. “A
tendência é aumentar a competição por preço”,
afirma Clemens Nunes. Para sair ganhando, va-
le apostar no diferencial e na fidelização do pú-
blico, sem esquecer a racionalização de custos
e eficiência da cadeia produtiva. Por outro la-
do, a queda da moeda estrangeira beneficia as
agências de turismo, uma vez que aumenta a
demanda por viagens internacionais.
O QUE DEVE ACONTECER
COM AS EMPRESAS
EXPORTADORAS?
Os negócios que vendem para o exterior e o turismo
nacional voltado para estrangeiros também sofrem
com o câmbio mais baixo. Produtos e serviços ficam
mais caros no exterior e menos competitivos. “Para re-
R$ 3,13 sistir à queda do dólar não há outra saída a não ser re-
duzir custos”, afirma Clemens Nunes, da FGV-EESP.
Na frente comercial, ações de marketing podem ser
úteis para destacar o diferencial do bem a ser comer-
cializado. “Vale participar de feiras internacionais pa-
ra vender o conceito de produto brasileiro no exte-
jan/2017 rior”, diz Luciana Yeung, do Insper.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 89

 TECNOLOGIA INTELIGÊNCIA DE MERCADO

DADOS VALIOSOS
A proliferação de canais de contato com o consumidor — centrais de atendimento, aplicativos,
mídias sociais, smartphones — permite que as empresas coletem mais informações do que
nunca. Os dados incluem e-mails, aniversários, endereços, hábitos de consumo e até mesmo a
renda mensal do cliente. Quem faz bom uso desse conjunto de dados sai na frente na hora de
tomar decisões estratégicas, planejar lançamentos e campanhas publicitárias. No Brasil, 79%
dos negócios já utilizam big data para melhorar o atendimento: essa é uma das conclusões da
Pesquisa Global sobre Gestão de Dados (The 2017 Global Data Management Benchmark Report).
O estudo foi realizado pela Experian com 1.400 empresas de oito países, incluindo o Brasil.
Felipe Datt Estúdio Siamo

USO CORPORATIVO
Como as empresas brasileiras aproveitam os dados coletados de seus clientes
47%
43%
40%

A empresa considera Concorda

que os dados são parte plenamente 39%
integrante da formação 40%
da estratégia de negócios
46%

9%
14%
A qualidade dos dados
impacta na percepção e na 11%
confiança do consumidor
Tende
sobre a empresa a concordar
4%
3%
2%

As soluções de qualidade de Tende

dados utilizadas trouxeram a discordar
2%
retorno para o investimento Discorda
plenamente 1%
2%
Não sabe

O papel da qualidade dos dados nas iniciativas

ou nas campanhas de marketing
“
83%
Um banco de dados de qualidade tornou-se um ativo
valioso por duas razões. A primeira é a precisão que as
informações trazem para a tomada de decisões. Além
O reforço é muito significativo 41% disso, trabalhar com dados precisos ajuda a melhorar
das empresas brasileiras a experiência do cliente. Quanto mais você entende as
O reforço é significativo 42%
enxergam melhorias significativas preferências e as necessidades do consumidor, mais
O reforço é mediano 11% na eficiência das ações após consegue personalizar a oferta e fidelizar o usuário.”
Não houve reforço 4% aprimorar suas soluções de — Fernando Rosolem, gerente sênior da área
Não sabe 3% qualidade de dados de marketing services da Serasa Experian

90 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
A FAVOR DO NEGÓCIO FALTA DE RIGOR NAS INFORMAÇÕES
As estratégias das empresas brasileiras para captar e usar os dados dos clientes Causas da imprecisão dos dados de contato dos clientes Erro humano
32%
Brasil Global 33%
Com qual objetivo sua empresa
utiliza os dados coletados? Ferramentas Falta de recursos
inadequadas humanos
59% Aumentar a eficiência da empresa 32%
21%
53% Melhorar a satisfação do consumidor 30%
23%
48% Mitigar riscos ou de fraudes Falta de comunicação
Falta de funcionários
46% Cortar custos capacitados para interna entre
utilizar ferramentas departamentos
41% Proteger a reputação/marca
22% 32%
41% Acelerar outras iniciativas relacionadas a dados 14% 27%
36% Facilitar a tomada de decisões
Suporte de gerência Estratégia de dados
27% Aproveitar oportunidades de mercado inadequado inadequada
23% Centralizar as informações sobre um consumidor 24% 30%
18% Compliance (regras da indústria ou governos) 21% 29%
1% Não sabe
Falta de ferramentas de Orçamento
qualidade de dados insuficiente
25% 25%
De que forma esses dados turbinam 29% 30%
as oportunidades de negócios?

“ É comum haver erros na captação dos

27%
79% Melhoram o atendimento aos clientes
dados e na comunicação interna. O vendedor
72% Estimulam a confiança do consumidor
coleta o dia e o mês do aniversário, mas
59% Aumentam a receita esquece o ano de nascimento e prejudica
dos dados prospectados uma campanha baseada na faixa etária
55% Reduzem riscos
de clientes são imprecisos, do consumidor. Isso teria sido evitado se o
51% Ajudam a encontrar novas fontes de receita na média global colaborador soubesse o objetivo da coleta.”
40% Alavancam esforços de marketing — Fernando Rosolem, da Serasa Experian
40% Alavancam novas iniciativas
24% Proporcionam o cumprimento de regulações governamentais
RESPONSABILIDADE PELA QUALIDADE
1% Não sabe
Como as empresas globais veem o compartilhamento de funções
1% Não utiliza dados para incrementar os negócios
51% Há alguma centralização, mas muitos departamentos adotam
suas próprias estratégias para a qualidade dos dados

50%
31% É gerenciada por meio de um único diretor
das empresas globais usam os dados
para aprimorar o atendimento e 14% Todos os departamentos adotam sua própria estratégia
para a qualidade dos dados
proporcionar melhores experiências
4% Outros
aos clientes. No Brasil, são 79%

5 dicas práticas para manter e gerenciar um banco de dados eficaz

1 Estude seu banco
de dados atual
Garanta que os dados
estejam atualizados.
Clientes trocam de ende-
reço e telefone, e o e-mail
cadastrado pode ser de
um emprego antigo. É
importante ativar a base
de dados com frequência
para garantir uma preci-
são mínima em futuras
campanhas, promoções
ou contatos.
2 Defina o que
deseja coletar
“Avalie qual uso que a
empresa fará dessa infor-
mação”, diz Rosolem. Se
o objetivo é trabalhar em
ações via mobile, o número
do telefone celular é mais
importante do que o fixo.
Se a estratégia é anunciar
promoções por e-mail
marketing, o endereço
eletrônico é mais valioso
do que o número do CPF.
3 Aproveite
diferentes canais
Todos os canais de conta-
to com clientes (site, call
centers, aplicativo, e-mail)
são fontes de informações.
Desenvolva uma estratégia
de captação de dados por
canal. Isso diminui o atrito
com o consumidor, pouco
afeito a longos preenchi-
mentos de cadastro. “O
cliente não quer se aborre-
cer”, afirma Rosolem.
4 Centralize o
banco de dados
Empresas que obtêm
informações de múlti-
plos canais precisam
ser organizadas. A dica é
centralizar a compilação
para que os dados sejam
aproveitados por todos os
departamentos. É preciso
treinar os colaboradores
de cada um dos canais
sobre a melhor forma
de fazer os registros.
5 Adote governança
no banco de dados
Quanto melhor for a
qualidade das informa-
ções, mais certeira será
a comunicação com o
cliente. “Se um usuário
compra fraldas em um site,
é razoável pensar que ele
tem uma criança em casa.
A próxima campanha ou
oferta poderá ser customi-
zada com esse perfil em
mente”, diz Rosolem.

ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 91

 COMO EU FIZ VAREJO ONLINE

O DESBRAVADOR
DO E-COMMERCE
Na esteira da popularização da internet, Adriano Caetano, 39 anos, lançou três negócios
digitais bem-sucedidos. Fundada em 2013, a Loja Integrada nasceu com a missão de
permitir que qualquer empresa pudesse criar uma loja virtual. Hoje, é uma das maiores
plataformas de varejo online do país, com um faturamento anual de R$ 18,2 milhões

Bruno Vieira Feijó Anna Carolina Negri

LINUX PARA TODOS de casa e contratei os primeiros funcioná- PLATAFORMA

“Nunca tive carteira assinada. Minha tra-
jetória no mundo dos negócios começou
aos 16 anos de idade, quando ganhei de
Natal um computador com tela verde. Na
mesma época, em 1993, entrei em conta-
to com o sistema operacional Linux [pro-
posta alternativa ao Windows, com có-
digo livre]. Comprei um pacote com seis
discos e levei exatos sete dias para insta-
lá-lo. Depois de adquirir algum conheci-
mento, criei uma página na internet cha-
mada Ano2001, que aliava design, um dos
meus hobbies, a textos que ajudavam ou-
tros usuários do Linux. A conexão era so-
frível. Baixar um programa inteiro via in-
ternet era uma missão quase impossível.
Por isso, muitos visitantes do site me pe-
diam uma cópia do Linux. Foi quando ti-
ve a ideia de vender CDs com o softwa-
re embarcado. Passei a conciliar o último
ano do ensino médio com a gravação de
CDs no quarto de casa e visitas aos Cor-
reios para despachar os pedidos do dia.”
A PRIMEIRA EMPRESA
“O site Ano2001 foi o embrião do que se-
ria a Linux Mall, uma das primeiras lojas
virtuais do Brasil. Colocada no ar em 1999,
acabou se tornando referência em produ-
tos para o público geek. Vendíamos CDs,
DVDs, canecas, camisetas, etiquetas para
notebook e livros técnicos — nosso best-
seller era a obra Desbloqueando Celulares.
O negócio deu certo. Com 18 anos de idade,
aluguei uma salinha no mesmo quarteirão
rios. Nesse período, não existiam platafor- ACESSÍVEL
Adriano Caetano,
mas de e-commerce como conhecemos ho- fundador da
je. Controle de estoque, pagamentos, inser- Loja Integrada:
ção de novos produtos, tudo era manual. planos gratuitos
atraem uma
Precisei montar uma equipe técnica para média de
desenvolver o sistema que iria me ajudar a 600 novos
administrar o fluxo de trabalho. Dois anos e-commerces
a cada dia
depois, nosso time já contava com 20 fun-
cionários e ocupava uma casa inteira. Por
isso, demorei a entrar na faculdade [Cae-
tano cursou administração de empresas
entre os 24 e os 28 anos].
Em 2002, comecei a ser questionado por
pessoas que queriam saber como proce-
der para ter uma loja virtual igual à minha.
Usávamos uma ferramenta de código fonte
aberto criada por uma comunidade interna-
cional de desenvolvedores. Havíamos ape-
nas feito uma ‘tropicalização’ para adequar
o sistema às particularidades do Brasil.”
PLATAFORMA PRÓPRIA
“O assédio despertou em mim o desejo de
não apenas vender produtos, mas fazer com
que outras pessoas se beneficiassem do co-
nhecimento que eu havia adquirido sobre
e-commerce. Em 2004, chamei um amigo
programador, Udlei Nattis, para desenvol-
ver uma plataforma do zero, que batizamos
de Nixus. Udlei era funcionário de uma ou-
tra empresa, mas topou o desafio. A gente
tocava o projeto nas horas vagas.
A Nixus foi oficialmente lançada em 2006
e logo conquistou a conta de várias compa-
nhias interessadas em vender pela inter-

92 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017

www . revistapegn . com . br
ABRIL, 2017 pequenas empresas & grandes negócios 93
 COMO EU FIZ VAREJO ONLINE

net, como Colchões Castor, Senna Store,

Plasútil e Shopfisio. Entre 2006 e 2010, con-
ciliei os dois negócios. A Linux Mall chegou
a ter um estande em plena Campus Party
[um dos maiores eventos de tecnologia do
país] em 2011, quando tínhamos mais de
4 mil itens no catálogo, entre eles produ-
tos licenciados de Star Wars, The Big Bang
Theory, Batman, Senhor dos Anéis e Bliz-
EVOLUÇÃO
zard. Aos poucos, porém, fui me afastan- Abaixo, o layout
do da loja para me dedicar à Nixus, e em e o estoque do
2011 vendi o negócio [a operação foi des- Linux Mall, um
dos primeiros
continuada pelos novos donos].” e-commerces do
país, em 1999.
A GRANDE VIRADA Ao lado, o atual
ambiente da
“A Nixus estava gerando receita recor- Loja Integrada,
rente de R$ 200 mil mensais, mas eu não em São Paulo (SP)
estava satisfeito. Nossa plataforma ainda
tinha preços proibitivos para a maioria
dos interessados. Cobrávamos em torno
de R$ 30 mil para desenvolver uma loja e
R$ 2 mil de mensalidade. Quase tudo era
configurado manualmente. Levávamos
quatro meses para colocar um e-commer-
ce no ar. Certo dia, um rapaz me chamou
de aproveitador enquanto discutíamos o
preço. No meu lugar, muita gente se senti-
ria ofendida. Mas enxerguei ali uma opor-
tunidade: por que não tentar criar uma
nova plataforma, mais simples, mais es-
calável e acessível financeiramente?
A Loja Integrada nasceu em maio de 2013 como a criação de layouts personalizados, OS NÚMEROS DA LOJA INTEGRADA
com a missão de permitir que qualquer em- e os outros 20% são resultado de uma co-
presa, independentemente de porte ou co- missão sobre os pagamentos das vendas
intermediadas por sistemas como Paypal FATURAMENTO
nhecimento técnico, pudesse criar uma (em milhões de R$) 18,2*
loja virtual e vender minutos depois. O li- e Pagseguro dentro de nossa plataforma.”
vro Free - O futuro dos Preços, do britânico 11,3
Chris Anderson, influenciou muito aquela CONSOLIDAÇÃO DE MERCADO
que se tornou uma das principais caracte- “Em 2014, recebemos uma oferta irrecu- 5,6
rísticas do negócio: o plano gratuito, uma sável de compra da Vtex, plataforma lí- 1,8
0,3
inovação para a época. As mensalidades der em receitas na América Latina, com
2013 2014 2015 2016 2017
só seriam cobradas depois que o catálo- clientes como Walmart, C&A e O Boticá-
go contasse com 50 produtos. O modelo rio. A Nixus foi absorvida integralmente *previsão
de negócios, todo hospedado na nuvem, e a Loja Integrada virou o braço para pe- DIVISÃO DE RECEITAS
chamou a atenção da imprensa e de cen- quenas e médias empresas do grupo. Na- 60%
tenas de pequenos empreendedores, que quele ano, Udlei decidiu sair do negócio. MENSALIDADES
DE LOJISTAS
viram ali a oportunidade de colocar seu ne- Permaneci como sócio da Vtex e CEO da
gócio online. Em dois anos, nosso sistema Loja Integrada. Mas sinto que já preen- 20%
COMISSÃO DE MEIOS
se tornou um dos mais populares do Bra- chi um capítulo importante da história do DE PAGAMENTO
sil, registrando uma média de 600 novas e-commerce no Brasil. É curioso como a 10%
lojas por dia. Hoje, o faturamento da Loja cada sete anos criei uma nova empresa. VENDA DE LAYOUTS
Integrada não depende apenas da mensa- Se esse histórico se mantiver, terei mais 10%
lidade dos lojistas — 20% vem de serviços, novidades para contar em 2020.” OUTROS SERVIÇOS

94 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: ANNA CAROLINA NEGRI /Editora Globo e DIVULGAÇÃO

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O TIGRE E O EMPREENDEDOR
33 mil
SEGUIDORES
Só na positividade
“As redes sociais são
ferramentas fantásticas
para engajar e inspirar as
pessoas. Procuro usar
esses canais para transmitir
mensagens positivas
e valores que podem
ajudar meus seguidores a
alcançar o sucesso na vida
profissional e familiar” Viva a Úrsula!
“A publicação mais popular
da minha timeline [2,9
mil curtidas] é a história
da Úrsula, uma mulher
que bateu no meu carro
estacionado e deixou
um recado oferecendo
para pagar o conserto”

AMIGOS
46,5 mil
Hora dos negócios
“Gosto de divulgar minhas A vida sem
palestras e viagens, além
de dar visibilidade aos meus streaming
negócios, como Mundo “Não acompanho séries no
Verde, Taco Bell, Ronaldo Netflix. Também não tenho
Academy, Topper e Rainha” conta no Spotify. Mas vou
bastante ao cinema com
meus filhos adolescentes”

20,1 mil
CONEXÕES
LinkedIn inspiracional
“Estou no programa de
influenciadores do LinkedIn
desde 2015. A plataforma é
uma boa maneira de fazer
conexões de negócios
e divulgar artigos com
ideias em que acredito”
POST DA DISCÓRDIA
“Na última viagem que fiz à Tailândia, em
2016, publiquei [no Instagram] uma foto com Passaporte carimbado
um tigre lindo. Logo depois, meus seguidores “Meus perfis também
me alertaram sobre as condições servem para compartilhar
lamentáveis com que alguns parques do visitas a outros países. Fiz
país tratam os animais. Me arrependi do sete viagens internacionais
passeio e deletei o post imediatamente” no ano passado — três
delas para a China”

98 pequenas empresas & grandes negócios ABRIL, 2017 FOTOS: MARCIO SCAVONE / DIVULGAÇÃO, THINKSTOCK E REPRODUÇÃO

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