Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do

Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

1
Sejam bem-vindos!
Nós apreciamos…

Sua presença
Sua participação e envolvimento
Sua experiência coletiva

2
 Considerações sobre o curso e a apostila

• O material que você está recebendo é um referencial. Caso sinta

necessidade de informações mais detalhadas, fique à vontade para solicitá-
las junto aos instrutores.
• Durante o curso, não serão apresentados necessariamente todos os slides
contidos na apostila. As informações documentadas também tem o
propósito de serem um instrumento básico útil para futuras consultas.

3
 Cronograma do Projeto

Nov/09 Dez/09 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Capacitação 1: fundamentos e
mapa
Entrevistas e refinamento
Validação com CNJ (FGV)
Workshop 1: Missão, Visão 15
e Mapa Estratégico
Entrega do Mapa para o CNJ
Levantamento de dados
Capacitação 2: indicadores
Workshop 2: Indicadores
Capacitação 3: metas e projetos
Levantamento de dados
Workshop 3: Metas e
projetos
Levantamento de dados
Workshop 4: Priorização de
projetos
Entrega do PE para Pleno
Reunião de Análise Estratégica

4
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4ª Região

Grupo de Trabalho Equipe de Validação Equipe de Validação

Capacitação e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validação

Etapas

Fundamentos: Mapa
Missão, Visão e Indicadores Metas Ações
Valores
Estratégico
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)

12 de novembro de 2009

Porto Alegre, RS

6
 Objetivo do curso

• Iniciar o processo de capacitação dos profissionais do TRT-RS em uma

metodologia de planejamento da estratégia que visa garantir o alinhamento
e a sinergia da organização em direção à sua estratégia e à entrega da sua
proposta de valor.

• Ao final deste treinamento os participantes estarão aptos para compreender

o papel e a importância dos fundamentos da estratégia e identificar os
desafios principais que compõem a estratégia do TRT-RS

7
 Agenda

Módulo 1: Módulo 2:
Exercício Missão,
Introdução: o que é Fundamentos da Visão e Valores
estratégia e estratégia: missão, TRT-RS
planejamento visão e valores
estratégico
manhã

tarde
Módulo 3: Módulo 4:
Exercício Mapa
Introdução ao Componentes do BSC Estratégico
Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos TRT-RS

8
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4ª Região

Grupo de Trabalho Equipe de Validação Equipe de Validação

Capacitação e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validação

Etapas

Fundamentos: Mapa
Missão, Visão e Indicadores Metas Ações
Valores
Estratégico
 Modelo de gestão da estratégia

II. TRADUZIR A I. DESENVOLVER A

2 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA 1
1.Mapa Estratégico / Temas 1.Missão , Visão, Valores
2.Indicadores/ Metas 2.Análise Estratégica
3.Iniciativas Estratégicas 3.Formulação da Estratégia
4.Patrocínio / Stratex

III. ALINHAR A PLANO ESTRATÉGICO

3 ORGANIZAÇÃO Indicadores VI. TESTAR E ADAPTAR
6
• Mapa Estratégico
de
1. Unidades de Negócio • Indicadores e Metas 1. Análise da lucratividade
desempenho
• Book de projetos
2. Unidades de Apoio 2. Correlações estratégicas
• estratégicos
3. Empregados • Plano Mestre de Projetos 3. Estratégias emergentes
• Stratex
Resultados

IV. PLANEJAR PLANO OPERACIONAL V. MONITORAR &

4 OPERAÇÕES • Dashboards APRENDER
5
1.Melhoria dos processos-chave • Previsão de vendas
1. Avaliações da estratégia
2.Planejamento das Vendas • Necessidades de recursos
• Orçamentos Indicadores
2. Avaliações Operacionais
3.Plano de Alocação de recursos
4.Orçamentação de
desempenho
Resultados

Execução
Processos
Projetos

10
 Modelo de gestão da estratégia

II. TRADUZIR A I. DESENVOLVER A

2 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA 1
1.Mapa Estratégico / Temas 1.Missão , Visão, Valores
2.Indicadores/ Metas 2.Análise Estratégica
3.Iniciativas Estratégicas 3.Formulação da Estratégia
4.Patrocínio / Stratex

III. ALINHAR A PLANO ESTRATÉGICO

3 ORGANIZAÇÃO Indicadores VI. TESTAR E ADAPTAR
6
• Mapa Estratégico
de
1. Unidades de Negócio • Indicadores e Metas 1. Análise da lucratividade
desempenho
• Book de projetos
2. Unidades de Apoio 2. Correlações estratégicas
• estratégicos
3. Empregados • Plano Mestre de Projetos 3. Estratégias emergentes
• Stratex
Resultados

IV. PLANEJAR PLANO OPERACIONAL V. MONITORAR &

4 OPERAÇÕES • Dashboards APRENDER
5
1.Melhoria dos processos-chave • Previsão de vendas
1. Avaliações da estratégia
2.Planejamento das Vendas • Necessidades de recursos
• Orçamentos Indicadores
2. Avaliações Operacionais
3.Plano de Alocação de recursos
4.Orçamentação de
desempenho
Resultados

Execução
Processos
Projetos

11
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)

Módulo 1

Fundamentos da Estratégia: Missão, Visão e Valores

12
A importância do planejamento estratégico

As organizações atuais
conseguem responder às
expectativas da sociedade e à
velocidade das mudanças ?
 Para começarmos....

Afinal, o que é ESTRATÉGIA?

 Estratégia

Plano de longo prazo elaborado para se chegar

a um determinado objetivo.

•A estratégia está relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a

esse resultado.
•Uma organização pode sim sobreviver e até mesmo ter sucesso sem uma
estratégia, desde que …

Goze de razoável estabilidade interna

Sofra poucos impactos do ambiente externo

Não necessite competir por recursos
 Planejamento Estratégico

É um processo, não um documento!

• Reflexão e decisão
• Possibilidades e impossibilidades,
• Recursos e lacunas de recursos

• Questões intangíveis e agregadas

• Questões específicas e concretas
 Teste de consistência de uma boa estratégia

CONSISTÊNCIA EXTERNA
Aproveita oportunidades?
Neutraliza ameaças?

CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA DINÂMICA

O todo é coerente? Antecipa a reação dos

O todo é maior do que as partes? concorrentes?

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

17
 Não basta planejar, tem que executar bem…

Mais de 70%1 das organizações possuem um processo formal de

planejamento estratégico.

A maior parte não o utiliza para a Entre as preocupações estão a

tomada de decisões estratégicas. forma de executar e comunicar a
estratégia, assim como a maneira
de medir o desempenho.

Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da

estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.

Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)

18
 Resultados expressivos requerem mais do que
uma Estratégia bem elaborada

“Sem dúvida, prefiro uma execução de primeira

ordem e uma estratégia de segunda do que
uma idéia brilhante e uma administração
medíocre”
- Jamie Dimon
CEO, Bank One

Estratégia de Execução de Resultados

Classe Mundial + Classe Mundial = Expressivos

“Na minha visão o Balanced Scorecard combina

todos os elementos de liderança e gestão em
um único sistema. O BSC nos suporta a manter
o foco na estratégia.”

- Major General Tomas Colin Archer

Chief of Air Staff
Royal Norwegian Air Force

19
 O desafio da implementação

As barreiras para a execução da estratégia

Barreira da Visão
Apenas 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro

Barreira das Pessoas 9 em 10 Barreira da Gestão

companhias
Mais de 75% das organizações Somente 32% das organizações
falham na possuem mecanismos eficazes
não vinculam seus incentivos à
estratégia implementação de monitoramento e controle de
sua evolução
da estratégia

Barreira dos Recursos

78% da organizações não
vinculam o orçamento à
estratégia
 Alinhamento da Visão e Missão Organizacional

Tensão (Conflito) Estrutural

TENSÃO ESTRUTURAL

TENSÃO CRIATIVA
VISÃO DE FUTURO

TENSÃO EMOCIONAL

PARADIGMAS REALIDADE ATUAL

21
 Tensão (Conflito) Estrutural

• Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma força contrária à tensão criativa, o que significa dizer que quanto mais as
pessoas se aproximam da visão de futuro, mais esta força as puxará para trás – este sistema de duas tensões em sentidos contrários
é chamado “tensão estrutural”. Essa força pode se manifestar de várias maneiras diferentes: “as pessoas podem perder energia”,
“questionar se realmente querem aquela visão de futuro”, “ter imensa dificuldade em implementar suas estratégias”, “obstáculos
surgirem no caminho”, “outras pessoas as deixarem na mão”, etc.
• Realidade Atual
– Identificar a visão de futuro é um dos aspectos mais fáceis – o desafio mais difícil está em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar
sobre suas visões de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles são claros. Por quê? Porque elas têm a nítida consciência do espaço que existe entre a
visão de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcançá-la. Este espaço pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deixá-las desanimadas.
Mas, por outro lado, ele é a fonte de energia criativa – chamada de “tensão criativa”, já que para objetivos audaciosos são necessárias soluções inovadoras.
• Tensão Criativa
– Conforme mostra o modelo acima, o elástico entre a visão de futuro e a realidade atual cria tensão entre as duas. O que a tensão busca? Resolução ou
liberação. Só existem duas maneiras possíveis de a tensão se resolver: levar a realidade para a visão de futuro, ou trazer a visão de futuro para a realidade.
Qual das duas coisas irá ocorrer depende de quão firme as pessoas se mantiverem na visão.
– A tensão criativa é a força que entra em ação no momento em que identificamos uma visão de futuro em desacordo com a realidade atual.
• Tensão Emocional
– A tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas
emoções com a tensão criativa. Essas emoções “negativas” estarão sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tensões emocionais.
– Se as pessoas não conseguirem distinguir a tensão emocional da tensão criativa, ficarão predispostas a trazer a visão de futuro para mais próximo da
realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tensão emocional é fácil, porém o preço é abrir
mão do que realmente se deseja: a visão de futuro.
• Paradigmas
– São os modelos mentais profundamente arraigados que, só podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas são abordados, o que
inevitavelmente leva muito tempo, pois são sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organização ao longo de sua trajetória.

22
 Por quê começar com Missão, Valores e Visão?

• Trata-se do propósito da organização. Condições Missão

externas e internas que modificam-se constantemente
Por quê existimos
demandam reflexões contínuas sobre os fundamentos
organizacionais.
Valores
Em que acreditamos
• Sem este claro entendimento, posicionar-se
estrategicamente torna-se muito difícil. Visão
O que queremos ser
• Engajar a liderança num diálogo franco acerca de
questões ainda não resolvidas, muito importantes em Estratégia
todo o planejamento, para estabelecer a direção. Nosso plano de jogo

Mapa Estratégico e BSC

Implementação e Foco

Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
 Missão

A missão está relacionada ao TALENTO da organização. Aplicado a uma pessoa,

podemos dizer que:

• TALENTO é aquilo que a pessoa faz de melhor. É o

que, além de fazer muito bem, a pessoa faz de forma
espontânea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito
difícil para as pessoas, terem clareza sobre seus
verdadeiros TALENTOS.
• Não se trata de listar o que a pessoa faz bem. As
pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um
TALENTO é um dom especial.
• TALENTO é a verdadeira grandeza, algo do qual
sentimos orgulho. TALENTOS são coisas
verdadeiramente especiais. São muito mais que
qualidades. São demonstrados ao longo da vida, e
não em situações esporádicas.

24
 Missão

“A ideologia central que define o caráter permanente de uma organização –

uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de
mercados, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças
individuais.”

COLLINS e PORRAS, Construindo a visão da empresa

(HSM Management, março-abril 1998)

“A experiência de forjar o propósito fundamental de uma organização -

debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos
membros até chegar a uma única missão – pode ser poderosa. Quando o
processo é bem feito a missão passa a ser o orientador principal de
toda a organização.”
OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing
Government (Addison-Wesley, 1992.)

25
 Missão

“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e

responsabilidade social.”
CEMIG

“Garantir a qualidade dos serviços públicos entregues

promovendo a segurança, saúde e a qualidade de vida dos
cidadãos.”
Cidade de Charlotte

“Cuidar de Vidas.”
Hospital Moinhos de Vento

26
 Valores

Valores são declarações de crenças, regras

comportamentais ou ideais que norteiam a
maneira como a companhia pensa, age e
responde a situações. Elas respondem a
pergunta: “Em que acreditamos?”

• Não existe um “conjunto correto” de valores;

eles devem representar a forma como uma
organização se percebe.

• Serve como mecanismo de seleção de

funcionários e como apoio à tomada de decisões
importantes.

• Tem vida mais longa que a missão e visão.

 Visão de Futuro

• Criar e articular uma visão de futuro de longo prazo.

– Visão de futuro diz respeito à mudança, ao crescimento e, em última instância, à
transformação.
– Visão de futuro não são as vagas declarações criadas, freqüentemente por
obrigação, durante os processos clássicos de planejamento estratégico.

“Visão é algo que provê a todos na organização um modelo

mental compartilhado, que ajuda a dar forma ao futuro que é
geralmente abstrato. Uma visão efetiva provê através das palavras
uma fotografia do que a organização pretende ser. Esta frase
não deve ser abstrata – deve conter uma imagem nítida do estado
desejado...”
Paul Niven, 2005

28
 Visão de Futuro

Características de uma boa visão:

• Simples

• Facilmente entendida por todos

(interna e externamente)

• Facilmente verificável

• Fortemente desejável

• “Energizante”

29
 Visão de Futuro

“Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente

sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da
Governança Solidária Local.”
Prefeitura de Porto Alegre

“Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negócios com o exterior,

contribuindo para a diversificação, agregação de valor e crescimento
sustentável da economia mineira e nacional.”
COMEX - MG

“Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em

valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial
em sustentabilidade do setor.”
CEMIG
30
 Um Sumário das Declarações de Missão, Valores
IDENTIFICADORES
• O que nós fazemos
• Qual nosso propósito, que
MISSÃO
valor fornecemos e porquê
existimos
• No quê acreditamos
VALORES • O quê representamos
(simbolizamos)
• Para onde iremos
VISÃO • Como o futuro se parece
e Visão
ESTEJA CONSCIENTE QUE
• É de longo prazo por natureza mas
deve adaptar-se se o escopo de
produtos e serviços modificar-se
• Nunca será completamente exercida
• Atende ao escopo competitivo
• São perenes, mas adaptáveis
• Devem ser específicos e significativos
• Não devem ser “politicamente
corretos” (muitos o são atualmente!)
• Deve enfatizar mais a imagem do que
a declaração
• Deve ser atingível embora não
facilmente
• Deve ser simultaneamente
inspiradora e algo que se realmente
aspire
 Poder Judiciário
“Realizar Justiça”
(Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a
construção de uma sociedade livre, justa e
solidária, por meio de uma efetiva prestação
jurisdicional)
“Ser reconhecido pela Sociedade
como instrumento efetivo de Justiça,
Equidade e Paz Social”
Atributos de Valor para a Sociedade:
Credibilidade
Modernidade, Acessibilidade,
Transparência, Responsabilidade Social e
Ambiental, Imparcialidade, Ética,
Probidade
Justiça do Trabalho
“Realizar Justiça: no âmbito das
relações de trabalho, contribuindo para
a paz social e o fortalecimento da
cidadania”
“Ser reconhecido perante a sociedade
pela excelência na prestação dos
serviços judiciais, até 2014”
Atributos de Valor para a Sociedade:
Credibilidade
Acessibilidade, Celeridade, Ética,
Efetividade, Inovação, Modernidade,
Qualidade, Responsabilidade Social e
Ambiental, Transparência, Valorização das
Pessoas.
32
 • Coletivamente ….
Em grupos
– Construir propostas para a Missão, a
Visão e os Atributos de Valor para a
Sociedade

minutos

33
 Exercício 1

1. Construir linha do tempo

– Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS
nos últimos 30 anos e afixar na parede
– Discutir em plenária: qual foi a verdadeira essência do que fizemos nesses
30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?

34
 Exercício 2

2. Manchetes de Jornal
– Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver
acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais periódicos do estado ou
país, sites relacionados, grande mídia etc.
– Discutir em plenária: qual a essência de cada manchete? Quais essências
deveriam estar embutidas na visão de futuro do TRT-RS?
– Por quais critérios queremos ser reconhecidos? O que norteará nossas
decisões? Qual a nossa promessa de valor à sociedade?

35
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)

Módulo 2

Implementação da Estratégia através do Balanced Scorecard

36
 O que é o Balanced Scorecard?

No mais alto nível conceitual, o Balanced

Scorecard é uma ferramenta que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e performance.

37
 Evolução do Balanced Scorecard

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Harvard Business Review: Livros:

 “The Balanced Scorecard — Measures that  The Balanced Scorecard (1996)
Drive Performance” January - February 1992 - measuring strategic performance
 “Putting the Balanced Scorecard to Work”  The Strategy-Focused Organization
September - October 1993 (2000)
- managing strategy
 “Using the Balanced Scorecard as a Strategic  Strategy Maps (2003)
Management System” January - February 1996 - communicating strategy
 “Having Trouble With Your Strategy? Then  Alignment (2006)
Map It” September - October 2000 - aligning the organization with strategy

 “Measuring Strategic Readiness” February 2004  Gestão da Estrategia (2006) – Symnetics

 “The Office of Strategy Management” October

 A Execução Premium (2008)
2005
38
 O BSC proporciona uma forma de traduzir a visão
e a estratégia em termos operacionais
A Estratégia

Perspectiva da Missão/Visão

“Como satisfaremos
nossos “acionistas”?”

Perspectiva de Usuários Perspectiva Financeira

VISÃ
VISÃO DE FUTURO “Que necessidades da “De que forma devemos
sociedade devemos gerir/aplicar nossos
atender?” recursos financeiros?”
A Estratégia descreve como
ativos intangíveis são Perspectiva Processos

convertidos em resultados “O que os processos

tangíveis, e como pode ser precisam entregar?”
descrita em uma série de
relações de causa e efeito. Perspectiva Aprendizado e Cres.
“Quais as competências
internas e a infra-estrutura que
precisamos para alcançar a
excelência?”
39
 Lógica natural de causa e efeito

VISÃO DE FUTURO
E à realização
da Visão

Resultados
Que conduzam aos resultados
almejados...

Benefícios
Necessários para oferecer conjuntos
específicos de benefícios a
determinados grupos de usuários...
Processos
Internos
Para construir valores estratégicos…
Pessoas, Competências e Tecnologia

Equipar nosso pessoal...

40
 Lógica natural de causa e efeito

• Definem a cadeia lógica pela qual a visão será alcançada;

• Demonstram se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão

de maneira integrada;

• Validam a consistência dos objetivos

estratégicos entre as perspectivas (objetivos
que não podem ser relacionados devem ser
Resultados
rediscutidos ou eliminados);

• Apresentam como a estratégia pode ser Benefícios

comunicada como um conceito integrado. Processos

Internos

Pessoas, Competências e Tecnologia

41
 Elementos do Balanced Scorecard

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a

VELOCIDADE e a PRIORIDADE do
processo de implementação em busca da
consecução de um objetivo

MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos

objetivos propostos e influenciam o
comportamento das pessoas na busca
dos objetivos.

Tradução da Estratégia em objetivos

quantificáveis, estabelecendo-se
relações de causa-efeito entre os
componentes

42
 Elementos do Balanced Scorecard

1 OBJETIVO
Ter excelência no
processo de atendimento
aos usuários

Objetivos articulam os
componentes da estratégia

INDICADOR / META
2 90%
Indicador Respostas
4
% de respostas

às gap
reclamações
45% INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar plano de
Meta 3 90% das
capacitação dos atendentes
reclamações Atual Meta
respondidas

Indicadores medem o progresso no alcance Iniciativas estratégicas ajudam a

da meta e comunicam a intenção do fechar o gap entre a desempenho
objetivo estratégico atual e o desejado

43
 Exemplos de benefícios

“Assegurar que a estratégia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas

definidas no planejamento de uma das diretrizes estratégicas estejam
1 Transversalidade alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e
contínuo”
Governo RS – Programa Inclusão Total

“Transparência de resultados para as partes interessadas”

2 Transparência
BNDES

“Fornece sustentação para o crescimento da organização e define

prioridades”
Otimização dos ONG Parceiros Voluntários
3
Recursos “Cria prioridades e escolhas estratégicas, focando a organização nos
programas relevantes”
Cidade de Charlotte

“Fornece instrumentos para uma gestão profissionalizada”

EMBRAPA
Modernização da
4 “Promove o alinhamento e convergência de todos na organização em
Gestão prol da estratégica”
Exército Norte Americano
44
 Benefícios da Implantação de um Processo de
Gestão que Alinhe as Visões de Curto, Médio e
Longo Prazos

Tornar-se uma Organização Orientada para a Estratégia promovendo

a otimização / coordenação dos recursos para a sua implementação
 Gestão da Estratégia com o BSC - Exemplos de
organizações usuárias na América Latina
Administração Direta Administração Indireta
• Ministério da Agricultura • SABESP
• Ministério da Saúde • CONAB
• SENAI
• Secretarias do Estado de MG
• SEBRAE
• Secretaria da Fazenda – SP • Eletrosul
• Prefeitura de Porto Alegre • Embrapa
• Conselho Nacional de Justiça • Cemig
• Presidencia del Mexico • Petrobras
• Exército Colombiano

Agendas Estratégicas Terceiro Setor

• Estado do Rio Grande do Sul • Todos pela Educação
(Agenda 2020) • Travessia
• Governo do Ceará • Parceiros Voluntários
• CNI • Comunicação Social
• FIRJAN – Federação das
Indústrias do Estado do RJ
• FIERGS – Federação das
Indústrias do Rio Grande do Sul

46
 Organizações ganhadoras do prêmio Hall of Fame

Financial Services

Engineering Polymers

Human Resources

Property & Casualty North America

Marketing & Refining

National Reconnaissance Office

Royal Norwegian Air Force

Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence

Commercial Vehicle Business Unit

Information and
Communication Mobile

47
 Mapa Estratégico

• É uma representação visual da estratégia da organização

explicitada em macro objetivos organizados em diferentes
perspectivas de análise interligados por relações de causa e
efeito

• Fornece um modelo que mostra

como a estratégia da organização
integra os ativos intangíveis
aos processos que criam valor

48
 Perspectivas de análise

( MISSÃO )

Perspectiva de Cumprimento da Visão

“Qual valor público deverá ser gerado para alcançarmos nossa visão de futuro de modo consistente com a
missão?”

RESULTADOS
Responsabilidade
Perspectiva de Usuários
“Quem é nosso público alvo? Financeira
O que o nosso público-alvo espera da nossa “O que devemos fazer para satisfazer
organização? nossos usuários?
Como iremos nos posicionar?” Quais são nossas obrigações fiscais?
Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?”

Perspectiva de Processos Internos

“Para satisfazer nossos públicos e alcançar nossa visão e
a missão, quais os desafios relacionados aos processos internos?”

MEIOS
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
“E em relação a pessoas, competências, clima e tecnologia? Estamos
preparados para suportar a organização a cumprir sua missão?”

49
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos

COMEX - MG

50
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos

PAC SAÚDE - MS

51
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos

Mapa Estratégico da
Indústria

52
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos

PODER JUDICIÁRIO

53
54
55
56
57
58
 Objetivos estratégicos

O que são Objetivos Estratégicos?

• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a
estratégia deve alcançar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que é crítico
para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)

Verbo
+ Substantivo
+ Adjetivo
ação resultado descrição e/ou
qualificação

Exemplo de nome de objetivo: Exemplo de descrição de objetivo:

Criar e manter condições para realização de projetos, estágios

Integrar intimamente
alunos a projetos,
estágios e atividades
extra-curriculares
(profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam
interessantes e oportunas para a complementação da formação
dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades
extra-curriculares englobam: orientação de carreira, visitas
técnicas, workshops e vivências pessoais.

59
 Temas estratégicos

• São grandes “pilares da estratégia” que auxiliam a organização a estabelecer

foco no alcance da visão;

• Refletem a visão dos líderes quanto ao que deve ser feito internamente para a
obtenção dos resultados estratégicos;

• Permitem que a organização lide com prioridades conflitantes de curto prazo

versus de longo prazo;

• Fornecem um meio de “segmentar” a estratégia em várias categorias;

• Abrangem um conjunto de objetivos interligados.

60
 Temas estratégicos

A Estratégia Corporativa da CEMIG pode ser representada através

de três pilares:
Estratégia Corporativa

Gestão de Portfolio

Empresas Crescimento
Participações
controladas

Áreas de Apoio EXEMPLO

CEMIG

61
 Temas estratégicos
Exemplo

Charlotte
“Cidade dentro da Cidade”
• O que resultará no conceito de Charlotte como uma comunidade
Perspectiva Fortalecer as
com qualidade de vida?
Cliente comunidades
– Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte

• Como faremos isto?

Perspectiva
Financeira
Expandir
captação de
Aumentar a – Expansão da captação de recursos para investimento na
base tributária
recursos comunidade
– Aumento da base tributária
• Qual deve ser o foco interno?
Promover
Garantir solução de
Perspectiva
recursos e problemas Aumentar a – Parceiras em Serviços
Processos serviços com a capacidade de
Internos através de participação infra-estrutura – Participação da comunidade nas decisões
parcerias da
comunidade – Ampliação da capacidade de infra-estrutura

• Como nosso pessoal fará isto?

Aprendizado e
Melhorar a Desenvolver – Desenvolver habilidades-chave dos funcionários
Aprimorar
competência clima positivo
Crescimento habilidades-
em gestão do para
conhecimento
chave
empregados – Desenvolver clima positivo na organização
– Melhorar a competência em gestão do conhecimento

62
 • Coletivamente ….
Em grupos
– Construir uma proposta de Mapa
Estratégico para o TRT-RS 2015

minutos

63
 Exercício de construção do Mapa Estratégico do
TRT-RS

• Desafios estratégicos
– Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais são os grandes desafios
do TRT-RS para os próximos 6 anos
• Não são ações, não são metas quantitativas a serem alcançadas
– I Rodada de Negociação:
• rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– II Rodada de Negociação:
• rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– Retorno ao grupo original
• Grupos voltam a suas formações iniciais
• Grupos verificam as alterações propostas
– Em plenária: coletar e consolidar as propostas dos grupos

64
 Pilares do Mapa Estratégico do Poder Judiciário e
Justiça do Trabalho

Missão

Sociedade Atributos de Valor para a

Sociedade
Visão de Futuro

Processos Internos

Eficiência Acesso à Justiça e Responsabilidade

Operacional Efetividade Social

Alinhamento e Atuação
Integração Institucional

Recursos
Gestão de Infraestrutura e
Orçamento
Pessoas Tecnologia

65
 Próximos Passos

1. Consolidação dos conteúdos gerados neste

treinamento e comunicação a todos os presentes
2. Identificação pela equipe dos pontos críticos
para elaboração do roteiro de entrevistas

3. Realização das entrevistas individuais com grupo

de validação
4. Elaboração da proposta final de Fundamentos e
Mapa
5. Pré-análise com por parte da FGV
6. Preparação e realização da reunião com Grupo
de Validação

66
Obrigado pela atenção.

67
Indicadores Estratégicos (BSC II)

Porto Alegre, RS

68
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4ª Região

Grupo de Trabalho Equipe de Validação Equipe de Validação

Capacitação e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validação

Etapas

Fundamentos: Mapa
Missão, Visão e Indicadores Metas Ações
Valores
Estratégico
 Como surgiu o BSC…

… o Balanced Scorecard é baseado na premissa de que medir o desempenho gera

motivação e comunica o que é esperado das pessoas…

Indicadores motivam

O que você mede é

o que você obtém

Não é o que você Se você não pode

espera, é o que medir, não pode
você comunica gerenciar

Indicadores comunicam

70
 Medição do desempenho estratégico

O que é um indicador de
desempenho estratégico, na
metodologia BSC?

É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se

estamos alcançando nosso objetivo estratégico e
avançando rumo à plena implementação da nossa
estratégia.

71
 Propósitos dos indicadores no BSC

1. Motivação Organizacional
• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado;
• Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a
estratégia da organização;
• As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado.

2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico

• Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização
em direção aos objetivos estratégicos;
• Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um
teste permanente da validade da estratégia.

72
 Propósitos dos indicadores no BSC

Transparência

Comunicar o desempenho para os usuários e partes interessadas,

prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a
mudança.

73
 Aspectos importantes para a seleção de
indicadores no BSC

• Comunicação Estratégica
• O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a
atenção? Dá margem para ambigüidade?
• Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”?

• Repetibilidade e Confiabilidade
• Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?

• Freqüência de Atualização
• A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os
ciclos anuais?

• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

• É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?

• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador

• O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?

• Domínio sobre o indicador

• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado

74
 Resumindo...

• Indicadores no BSC:

• São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia

de futuro da organização;

• Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais
ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

• Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais,

apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.

75
 Indicadores de tendência e de resultado

Evolução do peso

100
90

Peso (Kg)
80

70
60

50
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Objetivo: emagrecer
Evolução dos exercícios diários Evolução da ingestão de calorias

calorias ingeridas por dia

80 4000

Quantidade média de
70 3500
Tempo médio de

diários (min.)

60 3000
exercícios

50 2500
40 2000
30 1500
20 1000
10 500
0 0
0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50
Tempo (dias) Tempo (dias)

76
 Indicadores de tendência e de resultado

Indicadores de resultado Indicadores de tendência

Medem as ações que
impulsionam ou levam
Medem os resultados aos resultados
das ações já tomadas medidos pelos
indicadores de
resultado

Premissa lógica
Fazer exercícios diários
de alguma forma afeta o
peso de uma pessoa

Evolução dos exercícios

Evolução do peso
diários

77
 Relação de causa e efeito entre os indicadores no
BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação

de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja,

devem preservar a mesma coerência que embasa a

hipótese estratégica existente no Mapa.

78
 Recomendações para indicadores no BSC

• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferência de resultado

Indicadores de • Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência
resultado e • Indicadores de tendência : normalmente associados aos objetivos das
tendência
perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e,
ocasionalmente, aos da perspectiva de usuários

• Máximo de 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação

Quantidade
• Média de 1 a 1,5 indicadores por objetivo

• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e

Detalhamento
operacionalização

79
 Detalhamento dos indicadores

• Todo indicador estratégico deve ser detalhado, com as seguintes informações:

– Nome do indicador:
– Definição: o que se pretende medir
– Intenção: porque medir o desempenho com este e não outro indicador?
– Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado
– Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Número, m³/dia, etc.
– Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc.
– Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc.
– Responsável pela disponibilização do dado: nome da pessoa que irá apurar o dado
– Status do indicador: Disponível ou Não Disponível
– Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia útil de cada mês,
julho e dezembro de cada ano, etc.
– Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc.
– Tipo de indicador: Resultado, Tendência
– Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.

80
 Aprendizado organizacional

Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores

que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se
a adoção de outros que, mesmo não completamente
adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado!!

81
 • Coletivamente ….
Em grupos
– Para cada objetivo do Mapa Estratégico TRT-
RS 2015, elaborar propostas de indicadores
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novos caso nao sejam adequados
ou suficientes

minutos

82
Obrigado pela atenção.

83
Metas e Projetos Estratégicos (BSC III)

Porto Alegre, RS

84
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4ª Região

Grupo de Trabalho Equipe de Validação Equipe de Validação

Capacitação e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validação

Etapas

Fundamentos: Mapa
Missão, Visão e Indicadores Metas Ações
Valores
Estratégico
 Meta – Definição

É um nível de desempenho mensurável a ser

alcançado em um espaço de tempo específico e
determinado.

É a representação quantitativa de um indicador

de desempenho em um ponto especificado no
futuro.

86
 Propósito das metas

• Estabelecer/comunicar o nível esperado de

desempenho à organização;

• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual

é a sua contribuição à estratégia geral da
organização;

• Concentrar as atenções da organização em

melhorias.

Qual
Qual oo real
real tamanho
tamanho do
do desafio?
desafio?

87
 Métodos para o estabelecimento de metas

MÉTODO PROPÓSITO

Meta global • Analisa a representatividade da sua área / departamento sobre

a meta global

Comparativa • Examina os dados de diversas áreas, regiões para determinar

como o desempenho varia de uma para outra

Série histórica • Examinam o mesmo dado ao longo de períodos consecutivos

para determinar se verificar se houve mudanças

Meta de
melhoria sobre • Analisa dados sobre uma base pré estabelecida como
uma base parâmetro / referência

Existem vantagens e desvantagens para cada um dos métodos e a organização deve

utilizar aquele método ou conjunto de métodos que mais fazem sentido para ela.
88
 Critérios para a definição de metas

1 2 3 4

Ter apenas uma Assegure que Assegure que Assegure que

meta por sejam comunicam tenha
indicador, por quantificáveis claramente o relacionamento
período desempenho com o objetivo,
esperado tema e destino
estratégico

• O modelo SMART:

S = Specific (Específica)
M = Measurable (Mensurável)

A = Agreed upon (Acordada)

R = Realistic (Realista)

T = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)

89
 Estabelecimento de metas

WOW!
Stretch Metas
Target Audaciosas
Gap no
Planejamento

Negócios como sempre

(Aperfeiçoamento Negócios como sempre
Contínuo) (Aperfeiçoamento
Contínuo)

2009 2014
2009 2014

Pensamento Incremental Visão de Futuro

90
 Metas – Comunicação do nível de desempenho
desejado

• As metas comunicam a velocidade de implementação da estratégia que a

organização deseja empreender para alcançar a visão de futuro.

Diferencial de

Nível de Desempenho
Nível de Desempenho

desempenho nulo
Diferencial de
desempenho

Atual Futuro Atual Futuro

• É importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o

diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho de esforço que a
organização precisa empenhar.

91
 Metas – Comunicação da urgência
Velocidade da transformação

Linear Degraus
Nível de Desempenho

Nível de Desempenho
Atual Futuro
Atual Futuro

Urgência Aprendizagem
Nível de Desempenho

Atual Futuro Nível de Desempenho Atual Futuro

92
 Relacionamento entre metas

Pontos-chave:

• As metas devem ser definidas como um

conjunto abrangente;

• Certifique-se de que as metas poderão se

coordenar/ alinhar com outras entidades,
instituições relacionadas;

• Assegurar o balanceamento entre as metas

estabelecidas;

93
 Processo para o estabelecimento de metas

Etapas do processo de definição de metas:

1 2 3 4
Estabelecer Traduzir as
Estabelecer o análises
qualitativamente Definir a urgência
desafio dos qualitativas em
o desafio dos e a trajetória de
indicadores valores numéricos
indicadores de evolução
remanescentes do desempenho
resultado
futuro
• Foco nas • Por tema e perspectiva • No horizonte de • No horizonte de
perspectivas de planejamento definido planejamento definido
resultado • Foco nas perspectivas • Verificar a coerência
de A&C e Processos e consistência do
• Balanceamento balanceamento das
metas definidas

94
 A relação entre a Carteira de Projetos e as Metas
Intermediárias
STATUS ATUAL

VISÃO
Curto Médio Longo
prazo prazo prazo
Projeção de Projeção de
resultados resultados META
Ano: Emissão:
COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula
2003/04 jun/03
Jan/03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/03 Fev Mar
Projetos Responsável 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

01 Rodar Pesquisa 2003

02 Rodar Plano de Ação - Pesquisa 2002

03 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários

04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI)

05 Avaliação de Potencial

06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas

07 Desenvolvimento de Líderes

08 Implementar SCI

09 Apoiar Implementação do SST

10 Implementar HR-PD - AS

11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT

12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos

13 Implementar EAD

14 Implementar Programa Trainees Universitários

15 Implementar Programa Estagiários Universitários

Relação
Relaçãodos
dosprojetos
16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase

17 Ampliar Programa Família na Empresa

18

19
Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas

Revisar Acordos Coletivos

projetos
necessários
necessários paraoo
para
20 Implementar Programa Gestão de Pessoas

21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção

22 Fazer Análise Crítica Programa Metas

23 Implementar PAD Diretores e Gerentes

alcance
alcancedas
dasmetas
metasde
24 Primarização - Adequação a ITS 019

25 Projeto de Comunicação

26 Pesquisa Programas Participativos

Minas BCOC DIV UGM de

Plano de projetos plurianual longo prazo.
longo prazo.

Priorização
Priorizaçãodos
dosprojetos
projetosde
deacordo
acordo
com o impacto global na
com o impacto global na
Priorização estratégia,
estratégia,objetivando
objetivandoacelerar
aceleraroo
alcance
alcancedas
dasmetas.
metas.
Definição dos Gargalos de
Priorização de
Recursos
Iniciativas (Humanos e Financeiros) 95
 Possíveis dificuldades no estabelecimento de
metas

• Não há dados para apoiar a meta definida (série histórica, novos

indicadores);

• Restrição orçamentária;

• Questões organizacionais/ liberdade/ autonomia;

• Resultados dependem da integração das ações;

• Medo e ansiedade em relação a metas/

objetivos/ indicadores – comunicação
externa.

96
 • Coletivamente ….
Em grupos
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa
Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas
de metas
– Considerar a lacuna de desempenho e
urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novas caso nao sejam adequadas
ou suficientes

minutos

97
 Iniciativa estratégica – Definição

É uma ação de intervenção específica

necessária para eliminar o diferencial de
desempenho entre o nível atual e o
futuro.

98
 Propósito das iniciativas estratégicas

1 OBJETIVO
Ter excelência no
processo de atendimento
aos usuários

Objetivos articulam os
componentes da estratégia

INDICADOR / META
2 90%
Indicador Respostas
4
% de respostas

às gap
reclamações
45% INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar plano de
Meta 3 90% das
capacitação dos atendentes
reclamações Atual Meta
respondidas

Indicadores medem o progresso no alcance Iniciativas estratégicas ajudam a

da meta e comunicam a intenção do fechar o gap entre a desempenho
objetivo estratégico atual e o desejado

99
 Processos x Iniciativas

Foco da Gestão Operacional Foco da Gestão da Estratégia

Processos Operacionais Iniciativas

Atividades contínuas, acontecem Possui prazo, datas de início e término

Cronologia
dia após dia bem definidas

Recursos Permanência dos recursos humanos Alocação temporária dos recursos

Humanos humanos

Atividades rotineiras conhecidas Trabalho inovador, exige estudos

Natureza
e dominadas específicos

Envolve poucas práticas, ferramentas Toda organização, parceiros,

Abrangência
específicas fornecedores

Resultado Produto único

Resultado se repete

100
 Processo de racionalização de iniciativas

Etapas do processo de racionalização de iniciativas:

1 2 3 4
Racionalizar
Mapear o
Realizar inventário Avaliar a iniciativas para
relacionamento
de todas as necessidade de otimizar a
das iniciativas
iniciativas incluir novas utilização dos
com os objetivos
existentes iniciativas recursos
estratégicos
disponíveis

101
 Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas

Desenvolvimento de Líderes

Redesenho de Processos
Plano de Comunicação

Desenvolvimento de TI
Plano de Captação de
Parceiros e Recursos
INICIATIVAS

Sistematização do
ESTRATÉGICAS

Banco de Cases
Conhecimento
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

Ampliar e fortalecer os canais de distribuição

PROCESSOS INTERNOS

Comunicar-se com os públicos

Captar e aplicar recursos de forma eficiente

Ser pólo de conhecimento do voluntariado

Desenvolver parcerias

Ter colaboradores em atividades de voluntariado 1 OBJETIVO

SEM APOIO
A&C

Desenvolver lideranças 1 INICIATIVA

APOIANDO 3
Promover o uso da TI OBJETIVOS

102
 Análise da matriz objetivos x iniciativas

• Todos os objetivos • São necessárias novas

estarão cobertos por iniciativas?
estas iniciativas?
• Existem iniciativas que
• Estas iniciativas são não impactam em
suficientes para nenhum objetivo?
alcançarmos as metas
estabelecidas?

• Existem iniciativas que • Existem objetivos com

dependem de outras? iniciativas em excesso?

• É possível agrupar essas • É necessário priorizar as

iniciativas? iniciativas?

103
 Priorização e alinhamento de iniciativas

Iniciativas para
Iniciativas para a melhorar o
melhoria na atendimento aos
qualidade dos usuários
serviços Iniciativas para
Iniciativas de aumentar a
Recursos transparência ....
–1– Humanos
Iniciativas
são
identificadas

–2–
As iniciativas são
priorizadas por
impacto
estratégico

Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrategicamente alinhadas

104
 Processo de priorização de iniciativas

Etapas do processo de priorização de iniciativas:

1 2 3 4
Criar critérios (pesos Criar um formato Avaliar e priorizar Priorizar as
e medidas) para padrão (business as iniciativas iniciativas
serem usados na case) para rever as estratégicas estratégicas
avaliação das iniciativas usando os critérios com a Equipe de
iniciativas estratégicas para estabelecidos e Líderes
estratégicas priorização business case

105
 Exemplos de critérios de priorização

• Relevância estratégica;
• Benefício (payback, ROI, valor adicionado, análise custo-benefício);
• Investimento requerido (orçamento);
• Abrangência;
• Prazo/ Cronograma;
• Tempo necessário para dar resultados;
• Risco;
• Esforço/ HH alocado;
• Interdependências entre iniciativas.

106
 Realizar priorização e ajustes no tempo

Considerações sobre os critérios:

Idealmente, os 2 critérios fundamentais para avaliação e priorização de iniciativas

1
seriam a sua relevância estratégica e o benefício viabilizado pela iniciativa.

Algumas combinações de critérios para avaliação:

• Relevância Estratégica x Temporização dos Resultados;
2
• Relevância Estratégica x Recursos Necessários (orçamento e/ ou esforço);

• Relevância Estratégica x Risco;

• 3 critérios combinados.

107
 Matriz de priorização de iniciativas

Ferramenta que auxilia o processo de priorização das iniciativas através da

análise da relação entre 2 critérios:

Objetivo: XYZ
Iniciativas Prioritárias
Iniciativas inventariadas:

IMPACTO DAS INICIATIVAS NOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1
Iniciativa 1 ALTO 5
2

(SUFICIÊNCIA)
Iniciativa 2
MÉDIO 3
Iniciativa 3
Iniciativa 4 BAIXO 4
Iniciativa 5
1 ano 2 anos 3 anos
Nova iniciativa proposta
TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM
RESULTADOS

108
 Iniciativas estratégicas – Desafios

• Grande número de iniciativas existentes;

• Priorização insuficiente deixa muitas

Desafios típicos no iniciativas com pouco ou nenhum foco
inventário, mapeamento em objetivos estratégicos;
e priorização de
iniciativas
• Não entende o impacto ou dependências
entre iniciativas e objetivos que eles
apóiam;

• Política organizacional;

• Ansiedade natural em relação às “reduções”;

109
 Benefícios do processo BSC para
identificar, mapear e priorizar iniciativas

• Identifica prioridades;

• Conecta recursos escassos com estratégias;

• Garante alinhamento entre iniciativas e estratégia;

• Esclarece responsabilidades;

• Apresenta potencial para relacionar o orçamento com o processo de

planejamento estratégico;

• Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no orçamento – evitar cortes

lineares.

110
 • Coletivamente ….
Em grupos
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa
Estratégico TRT-RS 2015, elaborar
propostas de ações (iniciativas)
– Considerar a lacuna de desempenho e
urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos
apresentados
– Propondo novas caso nao sejam
adequadas ou suficientes

minutos

111
Obrigado pela atenção.

112
 A Symnetics

Poznan

Düsseldorf
Munique

Basel

México - DF

Bogotá
Quito
Fortaleza *
Lima
Salvador *

São Paulo

Santiago Buenos Aires

Luanda
* Atuação através de parceiros
 Presença Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipal
de Porto Alegre
 Alianças internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da

Harvard Business School e David Norton -
criadores do Balanced Scorecard.

A Symnetics representa com exclusividade o

Balanced Scorecard Collaborative para toda a
América Latina.

A ECC Partnership é a consultoria criada por

Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart,
professores do Insead e Univ. de Michigan.

A aliança da ECC Partnership com a Symnetics

tem a missão de assegurar a correta aplicação e
disseminação deste novo paradigma na América
Latina.
.
 A essência do nosso trabalho

Co-criação da solução +
Capacitação e aprendizado permanente

Necessidade do cliente

Solução customizada
Compromisso com resultados para o Cliente
 Nossa empresa

Nosso
NossoNegócio
Negócio

Nosso
NossoKnow
KnowHow
How
 Bibliografia

Estratégia
• BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
• KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 1ª ed. Bookman, 1999.
• PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competição. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Balanced Scorecard
• COUTINHO, A.; KALLÁS, D. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. 1ª ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

118
 Bibliografia

Gestão Pública
• MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de
resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf
• MARINI, C. Gestão Pública: o debate contemporâneo. Salvador: Fundação Luis Eduardo
Magalhães, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7
• MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance:
An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector
Accountability, Greenleaf Publishing – Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleaf-
publishing.com/af/af8.htm
• MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina - Revista do
Serviço Público Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARÇO-
2005-CAIO%20MARINI.pdf
• MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: Ed. IPEA, 1993.
• OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward:
www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1

119
Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do
Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

120