Eliminando as Perdas na Logística

através do (Lean Thinking)

Carlos R. Menchik 1
23/Julho/2007
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O pensamento enxuto foi desmistificado e popularizado quando o

2
MIT desenvolveu uma pesquisa de benchmark mundial no setor
automotivo (IMVP - International Motor Vehicle Program) tentando
entender os motivos que estavam levando as montadoras japonesas a
serem mais competitivas na produção de carros. Foram pesquisadas 90
indústrias em 17 países representando aproximadamente 50% da
produção mundial de carros com um custo de US$ 5 MM entre os anos
1985 a 1990. A conclusão foi um divisor de águas na manufatura
automobilística mundial demonstrando com dados e fatos que a
produtividade japonesa especialmente a da Toyota era praticamente o
dobro da americana e ainda gerando menos defeitos e problemas de
garantia.

A partir deste momento os métodos de produção da Toyota

tornaram-se referencia e sua aplicação vasta, ampliando sua utilização
em outros setores chegando até o serviço.

A logística enxuta (Lean Logistics) é uma filosofia gerencial

baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS)
que busca a melhoria contínua (KAISEN), de forma implacável a redução
da (MUDA 3) desperdícios / perdas e a agregação de valor onde
desperdício é visto como algo que o Cliente não percebe como um valor.
Desta forma todas as perdas são atividades completamente
desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto,
devem ser imediatamente eliminadas.

Existem 3 categorias de atividades no fluxo de valor:

• Adicionando valor: Atividades que transformão matéria
prima em produto de acordo com a demanda.

1
Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos com especialização em Gestão de Cadeias
de Suprimentos pela Oliver White (EUA) e Graduado em Administração de empresas pela PUC/RS.
Consultor em Logística Empresarial e professor nos cursos de Pós Graduação da ESPM/RS.
2
MIT – Massachusetts Institute of Technology,
3
MUDA – Palavra japonesa para descrever desperdícios ou qualquer atividade que absorve recursos porem
não adiciona valor percebido pelo cliente.
 • Necessidade de adicionar não valores : Atividades que
não criam valor porem estão requeridas pelo
desenvolvimento de produto, preenchimento de pedidos ou
pelo sistema de produção e portanto não podem ser
eliminadas agora;
• Adicionando não valor: esperando, controlando,
classificando, defeitos, retrabalho.

E basicamente Taiichi Ohno instituíu 7 diferentes atividades

classificadas como perdas.
1) Superprodução;
2) Espera;
3) Transporte;
4) Processamento;
5) Estoque
6) Movimentação
7) Defeitos

Superprodução: Devemos eliminar toda e qualquer produção que

não seja para atender a demanda, um dos princípios básicos do KANBAN
que é utilizado como uma ferramenta para solucionar a superprodução.

Transporte e Movimentação: No sentido de movimentação

interna, devemos reduzir ao máximo toda e qualquer manuseio de
mercadoria, idealmente, ao recebermos uma ordem de compra
deveríamos imediatamente movimentá-la diretamente ao local de
consumo evitando perdas como colocar no almoxarifado e novamente
separar a mercadoria e abastecer a linha de montagem como um
exemplo prático dentro da logística. Muitas vezes mecanizamos o
transporte deixando este mais rápido, porem, ainda sim é uma perda.
Uma das ferramentas para eliminação desta perda é o lay-out, por
eliminar a necessidade do transporte, atuando na geração da perda e
não na minimização.

Processamento – Neste caso, melhorias voltadas à Engenharia

de Valor e à Analise de Valor devem ser realizadas em primeiro lugar.
Ao invés de tentar aumentar a eficiência da operação.

Estoque: Todo e qualquer estoque deve ser encarado como uma

perda, e não somente dentro de nossa empresa temos que conseguir
observar os níveis de estoque da cadeia de suprimentos como um todo,
desta forma, poderemos obter ganhos com a mentalidade enxuta
através de nosso fornecedores também.
 Defeitos: Temos que eliminar os defeitos mais que descobri-los.
Controle na fonte e auto-inspeção são extremamente eficazes. Quando
ferramentas como o Poka-yoke tem por objetivo identificar o defeito na
sua origem evitando que ao longo da sua cadeia produtiva tenha mais
perdas de agregação de valor.

Espera, é sabido que de todo o processo de atendimento em geral

98% do tempo é gasto em espera e apenas 2% em processamento em
sí, que as esperas podem ser de lote ou por estoque. Um dos grandes
motivos para estas esperas são os longos lotes de produção, que a
ferramenta do JIT ajuda a minimizar e garantir abastecimentos em
pequenas quantidades exatamente na hora de ser consumido no
processo produtivo.

A Toyota chegou a liderança em vendas no mercado automotivo

com a lucratividade superior ao somatório de seus outros 3
competidores por estar trabalhando na melhoria continua de forma
estruturada a partir de 1945 e uma das técnicas mais robustas é estar
consistentemente buscando o ESTOQUE ZERO, enfraquecendo seu
processos com reduções constantes do nível de estoques que encobrem
perversamente suas ineficiências. Somente com baixos níveis de
estoque encontramos reais oportunidades de melhoria e
consequentemente podemos nos deter a trabalhar nas causas reais.

Estes conceitos estão visceralmente ligados a toda e qualquer

logística voltada ao setor automotivo, porem, isso não impede a sua
utilização parcial ou integral em outros segmentos a única premissa
básica será o nível de competitividade que precisamos obter.

Carlos R. Menchik – Professor Pós Graduação

ESPM e Diretor Executivo do Núcleo de Logística
do RS. cmenchik@espm.com.br

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Assessoria e Treinamento em Logística
Empresarial
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