Unidade 1 - Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva PDF

Laboratório de Projetos
Empresariais
Unidade 1: Posicionamento
Estratégico e Vantagem
Competitiva
Prof. Me. Vitor Correa da Silva
1
Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva
Definindo Estratégia
• A palavra “estratégia” tem sido utilizada massivamente no

mundo dos negócios.
• Mas o que ela significa no universo organizacional?
• Não há uma definição única universalmente aceita. Vários
autores e executivos usam o termo de forma diferente.
2
“Entra, Porter...”
 Professor da Harvard
Business School.
 Provavelmente o
acadêmico da área de
Administração mais
conhecido no mundo.
 Autor de 16 livros e de
mais de 60 artigos
publicados pelas mais
prestigiosas revistas
Michael Porter acadêmicas. 3
Estratégia em vários níveis
É o que iremos
abordar
4
Estratégia é saber se posicionar no mercado
• Para Michael Porter, estratégia é diferente de eficiência

operacional.
• Segundo Porter, “Estratégia não é correr mais rápido (fazer de
forma eficiente). Estratégia é escolher a qual corrida
correr”.
5
Grupos Estratégicos
• A ideia de Posicionamento está relacionada com a existência

de Grupos Estratégicos:
• Grupos estratégicos: Conjunto de empresas de um dado setor
que adotam estratégias idênticas ou semelhantes.
6
Vantagem Competitiva
• Vantagem competitiva: Ocorre quando uma empresa entrega

um valor único aos clientes de forma que os concorrentes não
conseguem copiar ou acham custoso demais imitar.
Mas o que é valor?
• O valor é medido pelas características de desempenho de um
produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão
dispostos a pagar.
• “Qual é o preço do seu produto? O máximo que um babaca

estiver disposto a pagar!” – Um professor de Economia.
7
Mas afinal, o que é estratégia?
• Podemos pensar a estratégia organizacional como a busca para

responder perguntas como:
1) Onde eu estou competindo (que clientes quero alcançar)?
2) Quem está competindo comigo (meus concorrentes)?
3) É possível atingir meu alvo (cliente) de forma única

(vantagem competitiva)?
8
Estratégias Genéricas
• O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é criar

diferenças entre a posição no mercado de uma empresa e a de
seus concorrentes.
• O primeiro passo para um posicionamento diferenciado pode
ser dado pelas estratégicas genéricas.
• A literatura considera a existência de três estratégias
genéricas:
1) Estratégia de liderança em custo.
2) Estratégia de liderança em diferenciação.
3) Estratégia de foco (dividida em custo ou diferenciação). 9
10
• A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado

de ações tomadas para produzir bens e serviços com
características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em
comparação com o dos concorrentes.
• A estratégia de liderança em diferenciação é um conjunto

integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a
um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes,
11
de maneira que sejam importantes para eles.
• A estratégia de foco é um conjunto de ações integradas

tomadas para produzir bens ou serviços que atendam às
necessidades de um determinado segmento competitivo.
• Entre os exemplos de segmentos específicos do mercado que
podem ser visados por uma estratégia de foco estão (1) um
determinado grupo de compradores (p. ex., jovens ou
aposentados), (2) um segmento diferente de uma linha de
produto (p. ex., produtos para pintores profissionais) ou (3)
um mercado geográfico diferente (p. ex., o nordeste
brasileiro).
12
Estratégia Integrada de Liderança em Custos/Diferenciação:

• Várias empresas estão tentando executar atividades primárias
e de suporte de forma que possam buscar simultaneamente
baixo custo e diferenciação.
“Ser diferenciado e barato”. 13

Atividade...
• Escolha um setor da economia ou um tipo de produto e

apresente ao menos 4 empresas ou marcas que possuem
posicionamentos estratégicos distintos numa escala entre custo
(preço baixo) e diferenciação (preço alto).
14
Processo Estratégico
• Cuidado para não confundir Estratégia com Planejamento

Estratégico.
• O Planejamento faz parte do Processo Estratégico.
1 - Planejamento
3 - Controle 2 - Implementação
15
Processo Estratégico
• O processo estratégico costuma ser pensado a partir das três

escolas prescritivas (design; planejamento e; posicionamento).
• Assim, os três componentes básicos de uma estratégia
organizacional são:
1. Análise ambiental (ambiente externo);
2. Análise organizacional (ambiente interno);
3. Adequação entre ambos a partir da definição de um
posicionamento que gere vantagem competitiva.
16
Recursos, Competências Essenciais e Vantagem
Competitiva
• As organizações estudam o ambiente externo em busca de
oportunidades e ameaças.
• Ao identificá-las, olham para si (ambiente interno) em busca
de pontos fortes e fracos.
• A análise dos dois ambiente faz com que as empresas
busquem recursos e competências essenciais para obter
vantagem competitiva!
17
Análise do Ambiente Externo
ANÁLISE
AMBIENTAL
EXTERNA
18
• O ambiente externo poder ser dividido em dois “ambientes”:

 Macroambiente (ambiente geral): constituído por variáveis
e fatores interdependentes.
 Microambiente (ambiente de tarefa): constituído por atores
com atuação próxima à organização.
19
20
• A análise do ambiente externo é um processo contínuo que

envolve quatro atividades: escaneamento, monitoramento,
previsão e avaliação.
 Escaneamento: Identificar os primeiros sinais de mudanças e
tendências ambientais.
 Monitoramento: Detectar o significado das mudanças e tendências
ambientais por meio da observação constante.
 Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas
mudanças e tendências monitoradas.
 Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças e
tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua
administração. 21
Análise do Ambiente Externo – Macroambiente
• Um objetivo importante do estudo do ambiente geral é

identificar oportunidades e ameaças.
• Oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se

explorada, ajuda a empresa a obter competitividade
estratégica.
• Ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir
os esforços de uma empresa em obter competitividade
22
estratégica.
• Mapeamento ambiental: consiste na coleta e análise de

dados e informações sobre as tendências ambientais
relevantes:
• De forma simples, a mapeamento ambiental pode ser feito por meio
de publicações comerciais, jornais, resultados de pesquisas
acadêmicas e de opinião pública.
• As conversas com profissionais do mercado (ou ambiente) de

interesse também são válidas, assim como a participação em
23
eventos e congressos.
Segmentos do Ambiente geral:

* Importante pensar em oportunidades e ameaças!
1)Segmento demográfico:
•Se preocupa com o tamanho, estrutura etária, distribuição
geográfica, mistura étnica e distribuição de renda de uma
população.
2)Segmento Econômico:
•Refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual uma
empresa compete ou pode competir.
24

3)Segmento Político/Jurídico:
•É a área na qual as organizações e os grupos influentes
competem por atenção, recursos e voz na elaboração de leis que
regulamentam a interação entre os países.
4)Segmento Sociocultural:
•Se preocupa com as atitudes e os valores culturais de uma
sociedade.
25

5)Segmento Tecnológico:
•Inclui as instituições e atividades envolvidas na criação de
novos conhecimentos e na transformação desse conhecimento
em novos produtos, processos e materiais.
6)Segmento Global:
•Inclui eventos políticos internacionais importantes e as
características culturais e institucionais essenciais dos mercados
globais. 26
Análise do Ambiente Externo – Microambiente
• O Microambiente (ou ambiente de tarefa) se refere ao setor

de atuação da empresa, ou seja, à indústria*.
*: Indústria (Industry, em inglês) = Setor de atuação
27
• Comparado com o ambiente geral, o ambiente da indústria

(setor) geralmente tem um impacto mais direto sobre a
competitividade estratégica e os retornos acima da média da
empresa.
• Michael Porter trouxe grande contribuição para a análise do
microambiente (ambiente de tarefa) ao propor que existem 5
forças competitivas que influenciam a sobrevivência das
empresas e, consequentemente, sua lucratividade.
28
As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:
29

1 - Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes:
• Em várias indústrias as empresas competem ativamente entre
si.
• A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada
pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa
reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no
mercado.
30

• Quanto menor a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes, maior é a capacidade de sobrevivência no setor.
O contrário, também é verdadeiro!
31

• Alguns fatores que aumentam a intensidade da rivalidade
entre as empresa:
 Quantidade de concorrentes;
 Crescimento lento da indústria (Setor);
 Falta de diferenciação ou baixos custos de mudança.
32

2 - Ameaça de Novos Entrantes:
• Identificar novos entrantes é importante porque estes podem
ameaçar a participação de mercado dos já existentes.
• Um dos problemas trazidos pelos novos entrantes é uma
capacidade extra de oferta (se a demanda não mudar, isso
força os preços para baixo).
• Geralmente, os novos entrantes têm grande interesse em obter
participação de mercado.
33

• A probabilidade de as empresas entrarem em uma indústria
(setor) depende de dois fatores conjuntos: as barreiras à
entrada no setor e a retaliação esperada dos participantes
atuais do setor.
34

• As barreiras à entrada de novas empresas em uma indústria
(setor) geralmente as colocam em desvantagem competitiva
mesmo quando elas estão aptas a entrar.
35

• Aspectos que levam às barreiras de entrada:
 Economias de Escala;
 Diferenciação de Produtos;
 Requisitos de Capital;
 Custos de Mudança;
 Acesso à Canais de Distribuição;
 Política Governamental. 36

3 - Poder de Negociação dos Fornecedores:
• Aumentar os preços e reduzir a qualidade dos seus produtos
são possíveis meios de os fornecedores exercerem poder
sobre as empresas que competem em uma indústria (setor).
• Se uma empresa não conseguir recuperar os aumentos nos
custos de seus fornecedores por meio de sua própria estrutura
de fixação de preços, sua lucratividade será reduzida pelas
ações de seus fornecedores.
37

3 - Poder de Negociação dos Fornecedores:
• Alguns fatores que aumentam o poder dos fornecedores:
 É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que
a indústria para a qual vende.
 Não houver produtos substitutos satisfatórios disponíveis para
as empresas da indústria.
 As empresas da indústria não são um cliente importante para
esse grupo de fornecedores.
38

4 - Poder de Negociação dos Compradores:
• As empresas buscam maximizar o retorno do capital que
investiram. Por outro lado, os compradores (clientes de uma
indústria ou empresa) querem comprar produtos pelo menor
preço possível.
• Assim, os compradores (clientes) negociam com as empresas
adequações em relação à qualidade, ao atendimento e aos
preços dos produtos/serviços.
39

4 - Poder de Negociação dos Compradores:
• Alguns fatores que aumentam o poder dos compradores:
 Compram uma grande parte da produção total de uma
indústria ou parte significativa das receitas anuais do
vendedor.
 Os produtos da indústria não são diferenciados ou são
padronizados, e os compradores representam uma ameaça
possível se integraram para trás na indústria do vendedor.
40

5 - Ameaça de Produtos Substitutos:
• Produtos substitutos são bens ou serviços externos à uma
indústria (setor), mas que executam funções iguais ou
semelhantes às de um produto dessa indústria (setor).
• Em termos gerais, os substitutos de produtos representam uma
sólida ameaça para uma empresa quando os clientes se
deparam com pouco ou nenhum custo de mudança, e quando o
preço desse produto substituto é mais baixo ou quando sua
qualidade são iguais ou maiores.
41

5 - Ameaça de Produtos Substitutos:
• Alguns exemplos de produtos substitutos:
 Manteiga - margarina - maionese;
 Taxi - ônibus;
 Avião - ônibus;
 Jornal impresso - internet;
 Tv a cabo - serviços de streaming.
42
Análise do Ambiente Externo – Micro e Macroambiente
Interpretando as 5 forças competitivas e o Macroambiente

externo:
• Em geral, quanto mais fortes forem as forças competitivas de
uma indústria, menor será o potencial de lucro das empresas
nessa indústria.
• Depois do estudo das 5 forças (Microambiente externo) e
das variáveis do Macroambiente externo, a empresa deve
avaliar o seu ambiente interno para determinar se possui
condições de ofertar um produto/serviço adequado para obter
retornos acima da média.
43
Análise do Ambiente Interno
ANÁLISE
AMBIENTAL
INTERNA
44
Recapitulando:
1) Análise do ambiente externo (macro): Estudo dos fatores do
ambiente (demográfico, econômico, tecnológico etc);
2) Análise do ambiente externo (micro): 5 forças competitivas
da indústria.
• Assim, identifica-se oportunidades e ameaças: Possibilidades de
posicionamentos (estratégias competitivas) na indústria.
3) Análise do ambiente interno visa identificar e definir as
competências essenciais para obter vantagem competitiva.
• Competências essenciais são capacitações alcançadas por meio da
eficiente utilização dos recursos que servem como fonte de vantagem
competitiva. 45

COMPETÊNCIA
ESSENCIAL
Recursos
Humanos
Recursos Vantagem
Organizacionais Competitiva
Recursos
Físicos
46
• A análise do ambiente interno permite a identificação de

forças e fraquezas da organização.
• Portanto, uma coisa se torna fundamental na definição do
posicionamento estratégico: A definição do cliente/público
alvo.
• Essa é uma relação de interdependência:
Análise Posicionamento
Ambiental escolhido
47
Análise do Ambiente Interno – Cadeia de Valor
• Análise do ambiente interno pode ser feita a partir da análise

da Cadeia de Valor da empresa.
• A análise da Cadeia de Valor permite que a empresa entenda
as partes de suas operações que criam valor e as que não
criam.
• Entender essas questões é importante porque a empresa só
obtém retornos acima da média se o valor que ela cria for
maior do que os custos incorridos para criar tal valor.
48
49
• A cadeia de valor de uma empresa é segmentada em

atividades primárias e atividades de apoio (ou secundárias).
• As atividades primárias estão ligadas à criação física de um
produto, à sua venda e distribuição para os compradores e à
sua assistência técnica após a venda.
• As atividades de suporte dão a assistência necessária para
que as atividades primárias sejam executadas.
50
Atividades primárias:
 Logística Interna;  Cada uma dessas atividades

deve ser analisada em
 Operações;
relação às habilidades dos
 Logística Externa; concorrentes.
 Marketing e Vendas e;  Consequentemente, as

empresas classificam cada
 Assistência Técnica. uma dessas atividades como
superior, equivalente ou
inferior. 51
• Logística interna (de entrada): Todos os processos

relacionados com a recepção, controle e transporte interno de
estoques. As relações com os fornecedores são um fator
decisivo para a criação de valor.
• Operações: Maquinários, estruturas de montagem e
manutenção, embalagens e outras atividades que transformam
inputs no produto final.
• Logística externa (de saída): Atividades associadas com a
entrega do produto ou serviço ao cliente, incluindo
armazenamento externo e distribuição aos clientes.
52
• Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza

para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou
serviços.
• Assistência Técnica ou Pós-venda: Atividades que mantêm e
aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra.
Referem-se ao apoio ao cliente após a venda, tais como
serviços de reparação e/ou instalação, atualizações, dentre
outros.
53
Atividades de suporte:
 Compras;  Cada uma dessas atividades

deve ser analisada em
 Desenvolvimento
relação às habilidades dos
tecnológico;
concorrentes.
 Gestãode recursos
humanos e;  Consequentemente, as
empresas classificam cada
 Infraestrutura da uma dessas atividades como
empresa. superior, equivalente ou
inferior. 54
• Aquisição/compras: Processos relacionados com a busca por

fornecedores e a negociação dos melhores preços.
• Desenvolvimento tecnológico: São atividades que apoiam as
atividades da cadeia de valor por meio da tecnologia.
• Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao
recrutamento, desenvolvimento, retenção de talentos e
remuneração de colaboradores e gestores.
• Infraestrutura: São os sistemas de apoio para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal,
financeira, contábil, entre outras.
55
Definição da estratégia = Posicionamento
Análise do Ambiente
Estratégia
Externo (Macro e
Organizacional
Microambiente)
Análise do Ambiente
Interno (Cadeia de Posicionamento!
Valor) 56
1. BARROS NETO, J. P.; et al. Administração: fundamentos da administração
empreendedora e competitiva. São Paulo: Atlas, 2018.
2. HITT, M. A.; IRELAND, E. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
3. MENDES, J. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2017.
Seja qual for o seu aproveitamento na disciplina, em qualquer

momento, no futuro, na eventualidade de precisar de ajuda:
VALE 1 S.O.S. – Prof. Vitor
vitor_correa@msn.com 57

Unidade 1 - Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidade 1 - Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Laboratório de Projetos

• A palavra “estratégia” tem sido utilizada massivamente no

Estratégia em vários níveis

Estratégia é saber se posicionar no mercado

• Para Michael Porter, estratégia é diferente de eficiência

• A ideia de Posicionamento está relacionada com a existência

• Vantagem competitiva: Ocorre quando uma empresa entrega

• “Qual é o preço do seu produto? O máximo que um babaca

Mas afinal, o que é estratégia?

• Podemos pensar a estratégia organizacional como a busca para

2) Quem está competindo comigo (meus concorrentes)?

3) É possível atingir meu alvo (cliente) de forma única

• O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é criar

• A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado

• A estratégia de liderança em diferenciação é um conjunto

• A estratégia de foco é um conjunto de ações integradas

Estratégia Integrada de Liderança em Custos/Diferenciação:

“Ser diferenciado e barato”. 13

• Escolha um setor da economia ou um tipo de produto e

• Cuidado para não confundir Estratégia com Planejamento

• O processo estratégico costuma ser pensado a partir das três

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Externo

• O ambiente externo poder ser dividido em dois “ambientes”:

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Externo

• A análise do ambiente externo é um processo contínuo que

Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

• Um objetivo importante do estudo do ambiente geral é

• Oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se

Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

• Mapeamento ambiental: consiste na coleta e análise de

• As conversas com profissionais do mercado (ou ambiente) de

Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

Segmentos do Ambiente geral:

Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

Segmentos do Ambiente geral:

Análise do Ambiente Externo – Macroambiente

Segmentos do Ambiente geral:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

• O Microambiente (ou ambiente de tarefa) se refere ao setor

*: Indústria (Industry, em inglês) = Setor de atuação

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

• Comparado com o ambiente geral, o ambiente da indústria

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente

As 5 forças competitivas da indústria – 5 Forças de Porter:

Análise do Ambiente Externo – Microambiente