Gestão da Produção

Unidade 1 - Introdução à
Administração da
Produção
Prof. Me. Vitor Correa da Silva
1
Evolução Histórica da
Produção

2
 Evolução Histórica da Produção
• As atividades da administração da produção remontam à
origem do ser humano.
• As pirâmides do Egito, a grande muralha da China, pontes e
estradas, grandes embarcações, além de inúmeras outras obras
monumentais certamente exigiram grande esforço de
gerenciamento das operações.

3
 Evolução Histórica da Produção
• O período pós-revolução industrial marca o início da
administração da produção moderna.
• Os seis principais marcos históricos na evolução da
administração da produção são:
 Primeiro período – Revolução Industrial;
 Segundo período – Pesquisas por tentativas, erros e acertos;
 Terceiro período – Consolidação da ciência da administração;
 Quarto período – Abordagem quantitativa;
 Quinto período – Qualidade e excelência organizacional;
 Sexto período – Abordagem de coordenação da cadeia de
suprimentos. 4
Primeiro período – Revolução Industrial
• A revolução industrial ocorreu na Inglaterra a partir da
segunda metade do séc. XVIII, quando o surgimento das
fábricas e a invenção das máquinas a vapor impulsionaram as
tendências que o mercantilismo havia iniciado.
 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial - do carvão e
do ferro:
• As primeiras organizações industriais utilizaram o carvão
como fonte de energia e o ferro como matéria-prima para a
fabricação de produtos e para a fabricação das próprias
máquinas industriais.
• O ferro é quebradiço, não permite ser dobrado, esticado ou
entortado e tem aplicações muito limitadas.
5
Primeiro período – Revolução Industrial
 1850 a 1914: Segunda Revolução Industrial - do aço e da
eletricidade:
• A Grande mudança decorreu da descoberta do processo de
fabricação do aço industrial, em substituição ao ferro,
concomitantemente à utilização de outras formas de energia,
mais limpas, eficientes e acessíveis, como a eletricidade e o
petróleo, em substituição ao carvão.
• O aço é uma espécie de liga de ferro contendo carbono, que
lhe proporciona características de transformação física
excelentes para a manufatura de produtos.
• Atualmente, poucos produtos ou peças são fabricados em
ferro.
6
 Segundo período – Pesquisas por
tentativas, erros e acertos
• As novas organizações se transformaram em terreno fértil para
pesquisas, testes, experimentos, análises e criação de teorias
que contribuíram para a elevação da arte da administração à
categoria de ciência.
• O resultado dos trabalhos deste segundo período da cronologia
é conhecido na literatura das teorias da administração como
abordagem clássica da administração.

7
 Segundo período – Pesquisas por
tentativas, erros e acertos
• Os estudos de Fayol foram fundamentais para a consolidação
da figura do administrador profissional.
• Fayol propôs as funções básicas do administrador:
 Planejar
 Organizar
 Comandar
 Coordenar
 Controlar

8
 Terceiro período – Consolidação da
ciência da administração
• Em continuidade à evolução dos fatos, a ciência da
administração avançou rapidamente para uma fase de
amadurecimento e consolidação das práticas administrativas.
• Mas o fato de a abordagem clássica não considerar as
variáveis humanas adequadamente permitiu que profissionais
de outras áreas do conhecimento humano, principalmente os
psicólogos, passassem a ter uma atuação importante no
desenvolvimento da ciência da administração.
• Em paralelo à evolução desta abordagem comportamental,
incorporaram-se à administração uma série de modelos
estatísticos e matemáticos.

9
Quarto período – Abordagem quantitativa
• A abordagem quantitativa teve origem durante a Segunda
Guerra Mundial.
• Neste período, equipes multidisciplinares de matemáticos,
físicos, estatísticos e outros profissionais foram formadas para
auxiliar em questões militares.
• As técnicas desenvolvidas logo fora adotadas por
organizações empresariais.
• O foco da abordagem quantitativa é auxiliar à tomada de
decisão com critérios absolutamente quantitativos, ou seja,
racionais e analíticos.

10
Quinto período – Qualidade e excelência
organizacional
• No início das organizações industriais, a abordagem dos
aspectos da qualidade tinha caráter predominantemente
operacional e corretivo, voltado para a inspeção.
• Em decorrência da introdução do Just-In-Time (JIT) e da
produção enxuta, as empresas passaram a se preocupar com a
identificação e eliminação de qualquer tipo de desperdício.
• Diferentemente da preocupação operacional de outrora, o foco
passou a ser a prevenção de falhas e ao ataque profundo aos
desperdícios, até então ocultos.
• A inspeção e controle estatístico da qualidade (operacionais)
evoluíram rumo à gestão da qualidade total (estratégica).

11
 Sexto período – Abordagem de
coordenação da cadeia de suprimentos
• Com a busca da excelência e eliminação de desperdícios, e
cada vez mais pressionadas pelo aumento da competição em
escala global, as organizações têm buscado melhorar a
eficácia da interação na cadeia de suprimentos como um
todo.
• Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios
envolvidos, de forma direta ou indireta, no atendimento do
consumidor.
• A gestão da atuação conjunta de tantos players tem sido
chamada de Supply Chain Management, que se apresenta
como um novo modelo competitivo e gerencial para as
organizações.
12
 O PROCESSO DE
INDUSTRIALIZAÇÃO NO
BRASIL

13
O Processo de Industrialização no Brasil
Período colonial (1500-1822)
• Apesar de existirem algumas fábricas no Brasil durante o
período colonial dedicadas, principalmente, à produção de
tecidos, fundição de ferro, exploração mineral, construção
naval e outras funções menores, a industrialização brasileira
só tomou algum impulso por volta de 1880, um século depois
da consolidação da Revolução Industrial no hemisfério norte.
• A fabricação de tecidos finos, por exemplo, era proibida por
Portugal para não gerar concorrência.
• O processo produtivo, neste período, era rudimentar, em
função das barreiras impostas por Portugal, podendo ser
considerado artesanal.
14
O Processo de Industrialização no Brasil
Império (1822-1889)
• Durante o século XIX, a cafeicultura criou as bases
necessárias à industrialização: capital, transporte e mão-de-
obra.
• Eventos marcantes:
 Tarifa Alves Branco;
 Fim do Tráfico Negreiro;
 Chegada de imigrantes.
• Destaque para Irineu Evangelista de Souza, Barão e Visconde
de Mauá.

15
O Processo de Industrialização no Brasil
República Velha (1889 – 1930)
• Durante as três primeiras décadas do século, administração da
produção trazia os padrões de pensamento utilizados na época
da escravidão.
• Qualquer reclamação de um empregado era vista como uma
afronta pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para
demitir qualquer funcionário, de forma arbitrária e violenta,
sem maiores explicações.
• O assédio às mulheres era natural e comum. A jornada de
trabalho era de doze horas, a segurança relegada a segundo
plano e não havia férias.
• Os proprietários das indústrias consideravam natural explorar
16
a mão-de-obra sem limites.
O Processo de Industrialização no Brasil
República Velha (1889 – 1930)
• O Quadro abaixo demonstra o crescimento da indústria
brasileira, de acordo com três censos, realizados nas primeiras
décadas do século passado, que contabilizaram empresas e
funcionários nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro.

17
O Processo de Industrialização no Brasil
A legislação trabalhista e a era Vargas (1930-1954*)
• A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade
econômica do Brasil até a crise de 1929.
• Nessas condições, Getúlio Vargas implantou uma estratégia
de desenvolvimento voltada à economia nacional, de maneira
a diminuir a dependência do mercado externo.
• O lema de Vargas era: “ferro, carvão e petróleo são os esteios
da emancipação econômica de qualquer país”.
• Uma nova legislação trabalhista foi criada permitindo a
regularização dos sindicatos patronais e de empregados, a
criação do Ministério do Trabalho e a promulgação da lei do
salário mínimo e a consolidação das leis do trabalho (CLT),
18
em 1945.
O Processo de Industrialização no Brasil
Entre Vargas e o período Militar (1955-1964)
• Com a posse de Juscelino Kubitschek (1956), cujo lema era
“cinquenta anos em cinco”, a ênfase passou a ser em
produtos considerados bens duráveis, como automóveis e
eletrodomésticos.
• Essas indústrias concentram elevado grau de tecnologia, tanto
na gestão administrativa, como na gestão da produção.
• Para atrair o capital estrangeiro, Juscelino adotou incentivos
à importação de máquinas e equipamentos e facilitou a
remessa de lucros para o exterior.
• Como resultado, o volume de investimento externo foi de U$
17 milhões para U$ 106 milhões e a indústria brasileira passou
19
a integrar a economia internacional.
O Processo de Industrialização no Brasil
A industrialização durante o governo militar (1964-1985)
• Com os salários controlados pelo governo, viveu-se em
1970 o período chamado de "milagre econômico".
• O governo militar reconquistou a confiança dos investidores
internacionais em um contexto mundial porque:
 As empresas multinacionais perceberam que poderiam reduzir
custos localizando-se em países de mão-de-obra barata;
 A legislação ambiental era inócua;
 Havia abundância de recursos naturais e;
 Infraestrutura básica.
20
O Processo de Industrialização no Brasil
A industrialização durante o governo militar (1964-1985)
• Porém, a partir de 1973, a economia brasileira entrou em uma
profunda crise. Os motivos foram:
 O primeiro choque do petróleo, que resultou em aumento do
combustível;
 Escassez de capital interno e externo para investimento;
 Astronômica dívida interna e externa, reduzindo a capacidade
de investimento do Estado.
• Durante a década de 1980, o Brasil atravessou graves crises
que se refletiram nas empresas e, principalmente, nas
indústrias.
21
O Processo de Industrialização no Brasil
Período democrático (1985-atualmente)
• O governo Collor (1990-1992) foi um período de abertura
comercial que também gerou impactos para a indústria
brasileira.
• Várias empresas brasileiras não conseguiram competir com os
novos produtos estrangeiros.
• O governo de FHC (1994-2002), apesar de enfrentar várias
crises internacionais, proporcionou estabilidade econômica,
permitindo que as indústrias voltassem a crescer fortemente
no governo Lula (2003-2010), período de grande expansão
da economia brasileira.

22
 ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

23
Administração da Produção e Operações
• A administração da produção consiste em utilizar, da melhor
forma, os recursos destinados à produção de bens ou serviços.
• O termo produção, geralmente, traz à mente das pessoas
imagens de linhas de produção, fábricas, operários e demais
atividades diretamente ligadas à transformação de bens
tangíveis (alta intensidade de materiais).

24
Administração da Produção e Operações
• Porém, o escopo das atividades de produção se expandiu
consideravelmente.
• Atividades de produção (ou de operação) são atividades
diretamente ligadas ao processo produtivo,
independentemente da intensidade de material físico que
compõe o produto.
• O termo atividades da operação passou a ser utilizado, ao
invés de atividades de produção, para ressaltar esta ampliação
no escopo da atividade.

25
Administração da Produção e Operações
A utilização de materiais é mais ou menos intensa, dependendo do tipo.
de organização
Intensidade de
Alta Média Baixa
materiais
São organizações em
que os materiais São organizações em
São organizações
físicos e as que o produto
que existem e vivem
Características atividades de serviço oferecido é
em função dos
têm, mais ou menos, intangível no aspecto
materiais físicos.
a mesma físico.
representatividade.
Fábricas,
Restaurantes, Escolas,
montadoras, lojas de
prestadores de consultorias,
Exemplo varejo,
serviços de escritórios de
supermercados,
manutenção, etc. advocacia, etc.
distribuidoras etc.
26
Administração da Produção e Operações
• Assim, a função de operações engloba todas as atividades
diretamente ligadas à produção de bens ou ao fornecimento de
serviços e ressalta a ampliação do escopo da função para
outros tipos de organização além de fábricas.
Exemplo de atividade da Função Produção (Operações)
Igreja Restaurante Faculdade Fábrica de móveis

Preparação de Transmissão de
Celebração de
refeições, conhecimentos, Fabricação de
casamentos,
atendimento de condução de componentes,
cerimônias fúnebres,
consumidores, pesquisas, montagem dos
celebração de cultos,
limpeza de mesas, administração e móveis, pintura dos
"salvação de almas",
lavagem de louça, coordenação de móveis, etc.
etc.
etc. cursos, etc.

27
Administração da Produção e Operações
• Observação importante: O profissional de produção costuma
ser mais específico.
• Um profissional na área contábil/financeira pode ter mais
facilidade na execução de suas funções ao se transferir para
uma organização com atividade-fim completamente diferente,
como de um supermercado para uma indústria, ou vice-versa.
• Porém, é possível imaginar que a mudança de um profissional
da área produtiva de uma empresa para outra com atividade
muito diferente possa exigir um tempo de adaptação e
aprendizagem muito maior.
• Esse aspecto pode tornar proibitiva a sua migração para uma
empresa com negócio muito diferente daquela em que
trabalhava anteriormente. 28
 O Modelo de Transformação
• A função produção está focada na transformação de certos
insumos em algum resultado desejado.
• O processo de produção envolve recursos a serem
transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, dão origem ao produto final, ou seja, aos
bens e serviços criados pela organização.

29
 O Modelo de Transformação
Entradas:
 Recursos a serem transformados: são aqueles que serão
convertidos por meio de um processo de produção.
• Exemplos: matérias-primas e componentes, informações e
consumidores.
 Recursos transformadores: são aqueles que agem sobre os
recursos a serem transformados.
• Exemplos: instalações, máquinas, equipamentos,
conhecimento, representado pela tecnologia do processo de
produção e a necessidade do domínio da técnica (know-how),
além de funcionários para operar, manter, planejar e
administrar a produção.
30
 O Modelo de Transformação
Transformação:
 Processamento de materiais: pode transformar suas
propriedades físicas (composição, forma ou características),
sua localização (p. ex., entrega de encomendas), sua posse ou
propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar
acomodação ou estocagem (p. ex., armazém).
• Ocorre em organizações do tipo manufatura, empresas de
mineração e extração, operações de varejo, armazéns, serviços
postais, transportadores de cargas etc.

31
 O Modelo de Transformação
Transformação:
 Processamento de informações: pode transformar suas
propriedades informativas (forma da informação), sua posse
(p. ex., venda dos resultados de uma pesquisa de mercado),
sua localização (p. ex., telecomunicações) ou possibilitar a
sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca).
• Ocorre no trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros,
empresas de telecomunicações, bureaus de armazenamento de
dados etc.

32
 O Modelo de Transformação
Transformação:
 Processamento de consumidores: pode transformar suas
propriedades físicas (p. ex., um spa ou clínica de
emagrecimento, um cabeleireiro), acomodá-los (p. ex., hotéis
e pensões), mudar a sua localização (p. ex., serviços de
transportes de passageiros) ou seu estado fisiológico (p. ex.,
hospitais ou restaurantes) e seu estado psicológico (p. ex.,
serviços de entretenimento, rádios, teatros, cinema, parques).

33
 O Modelo de Transformação
Saídas:
• As saídas são o produto final ou serviço desejado.
Exemplos de processos de transformação nas organizações:

34
 O Modelo de Transformação
Saídas:
• As saídas são o produto final ou serviço desejado.
Exemplos de processos de transformação nas organizações:

35
 Referências
Bibliográficas

1. PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção:

operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. -
Capítulos 1 e 2.

Seja qual for o seu aproveitamento na disciplina, em qualquer

momento, no futuro, na eventualidade de precisar de ajuda:

VALE 1 S.O.S. – Prof. Vitor

vitor_correa@msn.com
36