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Orientadora:
CDD 157.9
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais José Luis Meleiro e Ana Maria Meleiro pelos ensinamentos de vida,
pelo incentivo, encorajamento e o compartilhar dos momentos de alegria e de dificuldades.
Para mim vocês são fontes de luz e de força.
Ao meu marido, Luis Augusto, que com a sua inteligência, tolerância sempre me
apoiou, principalmente nos últimos meses suportou com bom humor os meus momentos de
cansaço e de dificuldade.
Well-being at work, perception of the supervisor’s support and leadership styles are issues
that have been attracting increasing attention of several researches in the field of
organizational behavior in the last years. This research aimed at investigating the impact of
the perception of the supervisor’s support and of leadership styles on well-being at work.
The construct of well-being at work in this study was represented by two dimensions: job
satisfaction and affective organizational commitment. The sample was composed of 200
workers, 110 of them being women and 90 men, both single and married, from public and
private companies located in the state of São Paulo. The instrument for collecting data
consisted of a questionnaire composed of four scales that measured the variables:
perception of the supervisor’s support, leadership styles, job satisfaction and affective
organizational commitment. A statistical program was employed in order to analyze the
data collected. Descriptive statistics of the study variables (averages, standard deviations
and bivariated correlations) and models of multivariated regressions were calculated so as
to investigate the impact created by the perception of the supervisor’s support and by
leadership styles upon well-being at work, represented by bonds with both the job
(satisfaction at work) and the organization (affective organizational commitment). The
results of this study revealed that the supervisor’s support has a higher impact on well-
being at work in comparison to leadership styles. At the end, some considerations and
recommendations will be made, highlighting the importance of well-being at work in what
concerns the employees’ and the organizations’ health.
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS IV
RESUMO V
ABSTRACT VI
LISTA DE TABELAS IX
INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO 1 1 Bem-estar 4
1.1 Bem-estar subjetivo 6
1.2 Bem-estar psicológico 7
1.3 Bem-estar no trabalho 10
1.3.1 Satisfação no trabalho 12
1.3.1.1 Dimensões de satisfação no trabalho 15
1.3.1.2 Antecedentes de satisfação no trabalho 16
1.3.1.3 Conseqüências de satisfação no trabalho 19
1.3.2 Comprometimento organizacional afetivo 24
1.3.2.1 Enfoques sobre comprometimento organizacional 28
1.3.2.2 Determinantes de comprometimento organizacional afetivo 32
1.3.2.3 Antecedentes do comprometimento afetivo 33
1.3.2.4 Conseqüências do comprometimento organizacional afetivo 34
OBJETIVOS 77
CAPÍTULO 4 Método
4.1 Amostra 78
4.2 Instrumentos 79
4.3 Procedimentos 80
4.4 Análise dos dados 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95
ANEXO 108
LISTA DE TABELAS
TÍTULO
Tabela 1 Dados pessoais e funcionais da amostra (n=200). 77
Tabela 6 Médias de avaliação do fator situação para cinco grupos conforme a faixa 84
a faixa etária.
Tabela 7 Médias de satisfação com colegas para seis grupos conforme o nível de 85
escolaridade.
Tabela 8 Médias de satisfação com natureza do trabalho para seis grupos conforme 85
o nível de escolaridade.
BEM-ESTAR
específicas que expliquem esses índices de funcionamento mental positivo. Propõe, então,
um modelo multidimensional de bem-estar baseado em concepções sobre o funcionamento
psicológico positivo da Psicologia do Desenvolvimento (entre os quais se incluem os
estudos de Erikson (1959) e Neugarten (1979), da Psicologia Clínica (as proposições de
Yung (1933), Allport (1961) , Rogers (1961) e Maslow de 1968), e da literatura de saúde
mental (com as concepções de critérios de saúde mental de Jahoda de 1958).
O modelo proposto compreende seis dimensões distintas do funcionamento
psicológico positivo:
1- Auto-aceitação: implica uma atitude positiva em relação a si próprio e à sua vida
passada, em reconhecer e aceitar diversos aspectos de si mesmo, incluindo características
positivas e negativas.
2- Crescimento pessoal: implica estar aberto a novas experiências, ter um senso de
crescimento contínuo, de realização do potencial pessoal e um senso de auto-realização.
3- Propósito: ter metas e objetivos que dão sentido de direção à vida. O indivíduo possui
crenças que dão propósito à vida, tornando-as significativas.
4 - Relação positiva com os outros: significa ter relações confiáveis e de qualidade com os
outros, ou seja, uma relação calorosa, empática, satisfatória e verdadeira, inclusive voltada
para o bem-estar alheio.
5- Domínio sobre o ambiente: implica ter senso de domínio e competência para manejar o
ambiente e aproveitar as oportunidades, ser capaz de manejar as demandas da vida diária e
do mundo ao seu redor. Ser hábil para escolher ou criar contextos apropriados às suas
necessidades e seus valores.
6- Autonomia: significa ser auto-determinado, independente e hábil para seguir suas
próprias convicções e resistir às pressões sociais para pensar e agir de determinada
maneira.
As dimensões de bem-estar psicológico versam sobre os desafios impostos pela vida
do indivíduo ao longo de seu desenvolvimento, sendo possível afirmar que os indivíduos
que conseguem aprimorar cada uma das seis dimensões estariam se aproximando,
gradativamente, do pleno funcionamento positivo. Conforme Ryff (1989) e Ryff e Keyes
(1995), cada uma das seis dimensões propostas expõe sobre os diferentes desafios
individuais que as pessoas encontram e como se empenham para solucioná-los, de forma a
funcionarem positivamente, atentando para sentirem-se bem consigo mesmas, buscando
compreender e lidar com suas limitações de forma positiva. O indivíduo que busca o
entendimento e conhecimento de si mesmo, pode estabelecer relacionamentos mais
confiáveis, saudáveis e positivos com os outros. O meio ambiente funcionaria como um
local de suporte para suprir as necessidades pessoais, levando-o a buscar aperfeiçoamento e
conseqüente domínio desse contexto. Com autonomia, poder-se-ia estabelecer
adequadamente um propósito de vida, possuindo maior entendimento sobre os objetivos
que são realmente significativos, desafiantes, e dignos de esforços e de serem perseguidos
e, por último, o crescimento pessoal poderia ser colocado no centro do bem-estar
psicológico.
Segundo Keyes, Shmotkin e Ryff (2002) e Ryan e Deci (2001) as duas teorias de
bem-estar, a subjetiva e a psicológica, evoluíram separadamente, no entanto, aumentam os
indícios de conexão entre ambas as teorias.
Um estudo realizado por Compton, Smith, Cornishe e Qualls em 1996 ( apud,
KEYS et al., 2002) demonstrou a correlação de dois fatores de bem-estar subjetivo –
satisfação geral com a vida e felicidade (representado pelo afeto positivo e afeto negativo) e
uma das seis dimensões propostas pela teoria do bem-estar psicológico – crescimento
pessoal (abertura do indivíduo para novas experiências e maturidade).
Keyes et al. (2002) propõe a aproximação dos dois construtos: bem-estar
psicológico e bem-estar subjetivo e a perspectiva de propor um modelo básico tipológico
sobre as classificações dos níveis de bem-estar psicológico e bem-estar subjetivo. Esses
pesquisadores efetuaram um estudo com uma amostra de cidadãos americanos supondo que
variedades de bem-estar são significativamente estruturadas pelas variáveis sócio-
demográficas, principalmente idade e nível educacional e por características de
personalidade. Algumas literaturas têm efetuado a conexão destas variáveis com bem-estar,
mas sempre utilizando os dois construtos: bem-estar subjetivo e psicológico separadamente.
Embora bem-estar subjetivo e bem-estar psicológico se complementem, conforme
afirmação de Keyes et al. (2002) existe a necessidade de uma confirmação empírica de que
O conceito bem-estar no trabalho ainda está sendo construído, portanto, não possui
uma sistematização conceitual que permita descrever o quanto os trabalhadores se sentem
bem no contexto organizacional. Propõe-se que bem-estar no trabalho seja considerado um
construto complexo e muldimimensional que articule vínculos com o trabalho e com a
organização (SIQUEIRA e PADOVAM, 2004).
Segundo Amaral e Siqueira (2004, p. 671)
Segundo esses estudiosos o desafio atual das organizações não está relacionada
apenas a sobrevivência no que se refere a implementação de políticas e estratégias de
gestão, nem na aquisição de equipamentos e tecnologias, mas, sobretudo, no investimento
do bem-estar dos seus funcionários.
Amaral e Siqueira (2004) realizaram um estudo que teve como objetivo investigar
relações entre a estrutura organizacional percebida e o bem-estar de um grupo de
profissionais. A pesquisa foi realizada junto a profissionais de uma empresa estatal do setor
financeiro situada na Grande São Paulo, a amostra foi constituída por 194 profissionais.
Como resultado obtiveram que a auto-estima foi a dimensão de bem-estar pesquisada que
se mostrou mais sensível às percepções de estrutura organizacional. Conforme os
resultados, afetos negativos tais como irritação, desânimo, depressão, angústia, nervosismo
e chateação podem ser desencadeado no ambiente organizacional por percepções de que
existe uma rigidez de autoridade no sistema de comando empresarial. Amaral e Siqueira
(2004, p.676) sustentam que os resultados do presente estudo
Hampton (1992) observou que nas últimas décadas mais de dois mil levantamentos
foram feitos com o objetivo de investigar o grau de satisfação entre os empregados.
Apesar de todos os levantamentos feitos no decorrer desses anos, buscando verificar
o grau de satisfação entre os empregados, as dimensões, os determinantes (possíveis
causas), os correlatos (conceitos semelhantes), as conseqüências (possíveis efeitos), e o
desenvolvimento de técnicas de mensuração, ainda está longe de se esgotarem as
possibilidades de um maior entendimento desse fenômeno, bem como de se obter um
consenso sobre o conceito satisfação no trabalho. De acordo com Siqueira e Gomide Jr
(2004, p.303) “apesar do grande volume de estudos que já examinaram satisfação no
trabalho, poucos esforços e raros debates têm sido feitos no intuito de apresentar uma
definição mais consensual sobre esse conceito”
Para Martinez, Paraguay e Latorre (2004) satisfação no trabalho é um fenômeno
complexo e de difícil definição, por se tratar de um estado subjetivo, podendo variar de
pessoa para pessoa, de circunstância para circunstância e ao longo do tempo para a mesma
pessoa. A satisfação está sujeita a influências de forças internas e externas ao ambiente de
trabalho imediato (FRASER, 1983). Segundo Locke (1976) a satisfação no trabalho pode
afetar a saúde física e mental do trabalhador, interferindo em seu comportamento
profissional e/ou social.
Wagner III e Hollenbeck (1999,p.121) predizem como conceito de satisfação no
trabalho “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza
e permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Esse
conceito na visão de Locke em 1976 ( citado por WAGNER III e HOLLENBECK,1999)
concebe que a satisfação no trabalho constitui-se de três componentes que sustentam sua
definição: valores, importância dos valores e percepção. Valores, o primeiro componente
refere-se ao desejo do indivíduo obter de forma consciente ou inconsciente, o segundo
componente, quer dizer que além de identificar o valor, o indivíduo cria graduações,
estabelecendo dessa forma os níveis de diferença, determinando assim, o grau de satisfação
no trabalho. O terceiro componente refere-se à percepção que o indivíduo tem da situação,
e são envolvidos nessa visão sentimentos pessoais a partir do seu referencial e dos seus
valores.
Devido à sua complexidade, a satisfação no trabalho tem sido definida de diferentes
maneiras, dependendo do referencial teórico adotado. Davis e Newstrom (2001, p.122-123)
definem satisfação no trabalho como “... um conjunto de sentimentos favoráveis ou
desfavoráveis com os quais os empregados vêem”. Esses estudiosos identificaram três
componentes relacionados à satisfação no trabalho: sentimentos, raciocínios objetivos e
intenções comportamentais. Sendo assim, para eles a satisfação no trabalho refere-se
tipicamente às atitudes de um único empregado.
Um alvo de discussão importante em relação a satisfação do trabalho tem sido sobre
a natureza psicológica, se é de natureza afetiva ou cognitiva. A literatura aponta vários
autores que denominam o construto satisfação no trabalho como sendo de natureza afetiva.
Lee (2000, p.45-46), aponta em seus estudos a definição de satisfação de dois teóricos:
Locke (1976), que define o fenômeno satisfação no trabalho como “um prazeroso estado
emocional resultante da avaliação de um trabalho ou experiência no trabalho”. Mottaz
(1988) que concebe satisfação no trabalho “como uma resposta afetiva resultante de uma
avaliação da satisfação no trabalho”.
Brief e Roberson (1989), argumentam que a satisfação no trabalho caracteriza-se
fundamentalmente por ser uma resposta afetiva, já que se encontra associada aos
sentimentos de satisfação com aspectos gerais ou específicos do trabalho.
Mais recentemente, alguns autores têm questionado a natureza puramente afetiva
desse conceito e estão optando por considerar, também, os aspectos cognitivos subjacentes
à sua manifestação e mensuração. Mesmo sendo categorizada como sentimentos ou
experiências afetivas no contexto de trabalho, diversos pesquisadores consideram que as
medidas de satisfação no trabalho avaliam apenas seus aspectos cognitivos. Consoante com
essa proposição Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.303), observam que:
dessa forma dimensionar os graus específicos de satisfação para cada item pesquisado. Os
fatores mais freqüentemente pesquisados, segundo Siqueira (1995) e Tamayo (1998) são:
satisfação com os colegas, satisfação com o sistema de promoções, satisfação com o
salário, satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com a chefia.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) observam que outro alvo de interesse para os
estudiosos nessa área refere-se à identificação de fatores que explicam as variações entre os
indivíduos em suas respostas de satisfação no trabalho. Esses autores relatam como
antecedentes de satisfação dois fatores-chave: a) condições de trabalho e b) as
características individuais traços disposicionais, (como personalidade e estado de ânimo).
Ferreira e Assmar (2004) apontam que por longo tempo prevaleceu a crença de que apenas
o ambiente externo interferia na satisfação no trabalho. Na proposição desses autores, a
literatura atual revela a existência de um consenso, em relação às influências, que podem
ser tanto do ambiente externo (exógena), quanto de características disposicionais do
indivíduo (endógenas). Para esses autores são muitas as teorias e modelos que vêm
buscando investigar os fatores responsáveis pelos sentimentos que os indivíduos
desenvolvem em relação ao trabalho, fazendo com que alguns se revelem mais satisfeitos
do que outros.
Segundo Ferreira e Assmar (2004) outros modelos que têm merecido mais atenção
são a teoria dos dois fatores, a teoria do valor, o modelo de características do trabalho e o
modelo do processamento da informação social. Essa teoria foi desenvolvida por Herzberg,
Mausner e Snyderman (1959) que traz a proposição de que os fatores responsáveis pela
satisfação com o trabalho (oportunidade de promoção, de desenvolvimento pessoal, de
reconhecimento pelo desempenho, de realização e de responsabilidade pessoal) reúnem-se
em torno de uma dimensão denominada fator intrínseco à natureza do trabalho e isso seria o
responsável pelo surgimento dos sentimentos de auto-realização e desenvolvimento, que se
encontram subjacentes à satisfação. Os aspectos associados à insatisfação (qualidade da
supervisão, salário, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento
interpessoal e segurança) constituiriam um fator extrínseco ao trabalho. A teoria dos dois
fatores faz a distinção entre a natureza do trabalho, que se associa à satisfação e ao contexto
do trabalho, que se associa a insatisfação. Esses fatores constituem-se em categorias
independente; a falta de um ou mais aspectos intrínsecos não conduz à insatisfação, mais
sim a um sentimento neutro, da mesma forma a existência de aspectos extrínsecos não
resulta em satisfação, mas encaminha a um sentimento neutro em relação ao trabalho.
Locke (1984) desenvolveu a teoria do valor, onde apresenta como proposição que o
grau de satisfação no trabalho resulta do grau de justaposição entre os resultados avaliados
pelo indivíduo com o seu trabalho e os resultados que ele valoriza e, conseqüentemente,
espera receber como, por exemplo: salário e oportunidades de promoção. Dessa forma,
quanto mais ele receber aquilo que valoriza, mais satisfeito ficará; por outro lado, quanto
maior a diferença entre o que ele obtém com seu trabalho e o que ele valoriza e deseja ter,
maior será seu grau de insatisfação.
De acordo com o modelo de características do trabalho, desenvolvido por Hackman
e Oldham (1975), determinados requisitos das tarefas despertam nos indivíduos (através da
percepção), estados psicológicos positivos, que serão os responsáveis pelo surgimento da
satisfação no trabalho. Dessa forma, a variedade de habilidades exigidas no desempenho da
tarefa, a identificação do indivíduo com ela e o grau de importância dessa tarefa, dentro e
fora da organização, bem como o grau de autonomia em relação à tarefa a e o feedback da
eficiência do desempenho da tarefa favorecem o sentimento de ser importante e conduz ao
sentimento de responsabilidade pelos resultados.
Fried e Ferris (1987) consideram que as proposições de Hackman e Oldham têm se
confirmado em diferentes estudos que concluíram pela existência de correlações positivas,
variando de moderadas a fortes, entre a percepção de diversas características do trabalho e
o grau de satisfação promovido por ele.
Quanto às pesquisas que buscam investigar as influências disposicionais na
satisfação do indivíduo, a literatura ressalta os estudos conduzidos por Arvey (1989). Esse
autor reuniram evidências de que gêmeos idênticos, criados separadamente, tinham níveis
similares de satisfação no trabalho, o que levou a existência da possibilidade de tal
fenômeno ter uma base genética. Esses trabalhos levaram o foco da atenção para a análise
do papel desempenhado pelos fatores endógenos, em especial as disposições afetivas, na
formação e na manutenção da satisfação no trabalho. De acordo com Watson e Clark
(1984) as disposições afetivas compõem-se de duas facetas: a afetividade positiva,
caracterizada por uma disposição de vivenciar estados emocionais positivos (felicidade,
alegria, bom humor, entusiasmo e confiança) e a afetividade negativa que é marcada pela
vivência de estados emocionais aversivos (ansiedade, raiva, depressão, tristeza e culpa).
Ferreira e Assmar (2004) ressaltam que em relação aos efeitos da afetividade
positiva e negativa na satisfação no trabalho, a literatura tem reunido inúmeras evidências
de que diferentes medidas dessas duas facetas do temperamento afetivo têm sido capazes de
explicar uma parcela significativa das variações observadas em diversas mensurações de
satisfação no trabalho. Dentro dessa perspectiva, os pesquisadores Connolly e Wiswesvaran
(2000) fizeram uma revisão de estudos sobre esse tema e concluíram pela existência de uma
relação direta entre a afetividade positiva e a satisfação no trabalho. Esses pesquisadores
apontaram que existe uma necessidade urgente de se formular modelos teóricos capazes de
oferecer fundamentos conceituais mais sólidos para a fundamentação nessa área.
Judge, Bono e Locke (2000) introduziram o conceito de avaliações centrais do self
para designar o conjunto de premissas fundamentais que as pessoas têm sobre si próprias e
sobre o modo pelo qual elas funcionam em seu meio ambiente. Segundo esses autores essa
proposição baseia-se em quatro traços disposicionais: auto-estima, auto-eficácia
generalizada, lócus de controle e neuroticismo. Esses traços serão a base de todas as
avaliações realizadas pelo indivíduo, incluindo nesse escopo a satisfação no trabalho.
Apoiados em tais pressupostos Judge et.al. (2001) demonstraram que indivíduos com auto-
avaliações mais positivas apresentavam níveis mais altos de satisfação no trabalho.
Percebe-se que o estudo sobre comprometimento vem se tornando cada vez mais
freqüente pelos interesses que seu conteúdo desperta para os pesquisadores e também para
as organizações, pois essas buscam manter uma força de trabalho efetivamente
comprometida com a sua missão e seus valores. Consoante a essa proposição o papel da
liderança vem sendo estudado e pesquisado como um fenômeno que impacta nos processos
estruturais, funcionais e sociais da organização.
Para Lord e Emrich (2000), o líder tem efeito direto e indireto no
desempenho organizacional, ele atua como elemento central das empresas, é responsável
pela criação de estratégias, incorporação de valores, articulação do comprometimento,
desenvolvimento e satisfação dos colaboradores e, conseqüentemente, pelo sucesso da
mesma.
CAPÍTULO 2
LIDERANÇA
Segundo Engen, Leeden e Willemsen (2001), muitos autores têm entafizado que
fatores organizacionais, tais como o tipo de gênero do contexto do trabalho (masculino ou
feminino), e as diferenças do sexo (masculino ou feminino) podem ser preditores
importantes do comportamento da liderança. Os autores assinalam que uma das diferenças
mais marcantes no que diz respeito a gerentes masculinos e femininos é que não existem
muitas mulheres nessa posição. Embora a participação feminina no mercado de trabalho
tenha aumentado consideravelmente ao longo das últimas décadas, o crescimento
proporcional no número de mulheres nos postos de gerência nas organizações não tem
ocorrido. O mercado de trabalho tem sido, e ainda é, marcadamente segregado pelo sexo. A
participação feminina tem crescido progressivamente no mercado de trabalho em todo
mundo, embora as percentagens entre os sexos variarem muito de país para país de acordo
com International Labour Office (VECCHIO, 2002). Para Engen, Leeden e Willemsen
(2001), Eagly e Johnson (1990) uma das explicações para a ocupação vagarosa das
mulheres em cargos de topo nas empresas é devido ao predomínio e valorização de homens
em posições de comando, pois o sexo masculino é estereotipado pela sociedade como sendo
mais decisivo, competente, racional, assertivo, agressivo, independente, enérgico,
dominante e auto-suficiente, enquanto as mulheres são vistas como sensíveis, afetuosas,
expressivas, solícitas, compreensivas, simpáticas e conscientes dos sentimentos dos outros.
Além dos estereótipos, outras barreiras são encontradas pelas mulheres quanto ao seu
reconhecimento e a ascensão nas organizações, como por exemplo: a existência de uma
cultura que reluta em conferir as mulheres cargos de liderança, a falta de clareza em normas
de socialização e de desempenho no trabalho, a falta de compreensão que o mundo dos
negócios têm para com os papéis exercidos pela mulher fora do local do trabalho, as
exigências de promoção mais rigorosas às mulheres que os homens, a segregação dos sexos
nos vários ambientes de trabalho, a relutância de muitos subordinados em ter um supervisor
do sexo feminino, refere Vecchio (2002). Todos estes fatores refletem o papel subalterno
das mulheres na sociedade e o quanto a maioria das pessoas acham que de algum modo as
mulheres são menos qualificadas do que os homens para exercer liderança em uma
organização.
Eagly e Johnson (1990) tentam explicar as diferenças entre gênero nos estilos de
liderança. Segundo eles, é possível que as diferenças sexuais biológicas e as experiências
prévias baseadas nesta diferenciação sexual causem, de certa forma, a homens e mulheres
diferenças como administradores. Por outro lado, esses estudiosos sugerem que vários
fatores no contexto organizacional podem atenuar esta diferenciação, como por exemplo, a
composição dos sexos nas organizações, pois ambos administradores femininos e
masculinos parecem ser susceptíveis à composição sexual de seus ambientes, usando estilo
de liderança que condiz ao tipo de gênero do contexto.
Gardiner e Tiggemann (1999) desenvolveram uma pesquisa que tinha como
objetivo verificar o impacto do gênero no contexto organizacional e sua relação com o
comportamento do líder baseado na diferença sexual. Eles estudaram 60 administradores do
sexo feminino e 60 do sexo masculino em várias indústrias dominadas por homens e
mulheres. Os resultados apontaram que as administradoras eram mais focadas em tarefas
em contextos de predomínio masculino e mais focadas às pessoas em contextos femininos
do que administradores masculinos. Neste estudo, os contextos de dominância masculina
incluíram indústria automotiva, madereira, academia, consultoria, escritório de
contabilidade, enquanto que contextos de predomínio feminino incluíram salões de beleza,
enfermaria, e escolas de educação infantil.
Eagly e Carli (2003) sustentam que mesmo enfrentando desvantagem com a
avaliação preconceituosa de suas competências como líder especialmente em cargos de
liderança predominantemente masculino, a maioria dos administradores do sexo feminino
tende a apresentar uma pequena vantagem no estilo de liderar por três razões principais: a
primeira, por serem colaborativas ; a segunda, por compartilharem poder; e terceira por
terem mais habilidades nas relações interpessoais, comportamentos estes que se aproximam
ao modo democrático e transformacional de liderança em destaque nos dias de hoje.
De modo semelhante Vecchio ( 2002), Engen et. al. (2001) defendem a vantagem
feminina em posições de liderança pois as mulheres preferem e tendem a se comportar em
termos de um modelo alternativo de liderança caracterizado por cooperação entre
administradores e subordinados, menos controle, solução de problemas baseada em intuição
e empatia, focam em pessoas, além de serem carismáticas e democráticas. Assim, eles
consideram a liderança democrática e transformacional como estilos de liderança
essencialmente femininos.
As afirmações sobre a superioridade de gênero não são novas. Os mais recentes
argumentos sobre a vantagem feminina constituem a modificação de um debate adormecido
(Vecchio, 2002). Logo, questiona-se: será que homens e mulheres realmente diferem nos
modos de exibir comportamento de líder? Há uma tendência em pré-julgar os homens como
sendo administradores mais eficazes?
Mundim (2004) realizou um estudo com o objetivo de verificar o estilo de pensar e
criar em líderes organizacionais, bem como comparar se existiam diferenças significativas
nos estilos de pensar e criar entre profissionais que exercem ou não liderança e entre o
gênero dos líderes. A amostra foi composta por 76 participantes, sendo metade de líderes e
o restante de subordinados. A escala utilizada foi do tipo Likert, composta por 100 itens
sobre a área cognitiva, afetiva e social que foram denominados como sete fatores: confiança
motivadora, inconformismo inovador, sensibilidade interna e externa, fluência flexível e
original, investimento intuitivo, síntese humorística, tolerância pessoal e ousadia intuitiva.
Os resultados indicaram que houve diferenças significativas ente líderes e não líderes nos
fatores inconformismo inovador, investimento intuitivo e ousadia intuitiva. Os líderes do
sexo feminino apresentaram diferença significativa em relação aos homens apenas no fator
sensibilidade interna e externa. Além disso, os adjetivos honesto, compreensivo, motivador,
objetivo e criativo caracterizam o líder. Conclui-se que é possível identificar líderes com
seu estilo de pensar.
Powell, Butterfield e Parent (2002) realizaram estudo com a proposta de examinar
se houve mudança no esteriótipo do administrador masculino e no esteriótipo do
administrador feminino, além de verificar se houve uma menor ênfase de características
masculinas em administradores. Os dados foram coletados em 1999 e a amostra foi
composta por dois grupos de duas universidades americanas. Um grupo era formado por
206 graduandos de administração com média de idade de 21,2 anos, sendo 43% do sexo
feminino e o outro grupo, por administradores que trabalhavam a maior parte do tempo e
estudavam MBA, com média de idade de 31,7 anos, sendo 44% mulheres. Através do
Inventário os participantes foram solicitados a escolherem características de um bom
adminstrador além de se auto-descreverem utilizando também características. Este
instrumento contém 10 itens com características esteriotipadas do papel do sexo masculino,
10 itens com características esteriotipadas do papel do sexo feminino e 10 itens com
características não associadas a nenhum esteriótipo. Foi observado que um bom
administrador ainda é percebido como predominante masculino, isto é, assertivo,
independente e tem disposição para correr riscos, apesar de ter sido dado menos ênfase às
características masculinas se comparados à estudos anteriores.
A despeito desta pesquisa , Eagly e Carli (2003) observam que vem ocorrendo o
aumento das mulheres em papéis de liderança nas organizações com a valorização de
características tipicamente femininas como a intuição, flexibilidade e atenção voltada às
pessoas. Além disso, as mulheres têm mudado seus atributos psicológicos e
comportamentais e estão assumindo características requeridas ao sucesso de seu novo papel
ao entrarem no mercado de trabalho, assumindo papéis de domínio masculino. Portanto,
pode-se dizer que as mulheres têm adotado uma visão mais andrógena nos papéis
administrativos. Também as aspirações de carreira das estudantes universitárias estão se
tornando similares às aspirações do sexo oposto tais como alcançar liderança, liberdade,
prestígio. Conclui-se que apesar das expectativas diferirem para homens e mulheres quando
estão em cargos de liderança, geralmente o que os subordinados realmente desejam é serem
motivados, estarem satisfeitos, apoiados por seus supervisores, independentemente do sexo
deles.
OBJETIVOS
Geral:
Específicos:
3) Analisar diferenças entre grupos, constituídos a partir de dados pessoais e funcionais, nas
variáveis: bem-estar no trabalho, percepção de suporte do supervisor e estilos de liderança
CAPÍTULO 4
MÉTODO
4.1. Amostra
A amostra de estudo foi composta por 200 trabalhadores que atuavam em empresas
privadas (93%) e públicas (7%) situadas no Estado de São Paulo, com idade média de
31,49 anos (DP=9,60), sendo 110 (55%) mulheres e 90 (45%) homens, distribuídos entre
solteiros (47,5%) e casados (41%) e a maioria cursava (33%) ou já havia concluído (38,5%)
curso superior (Tabela 1).
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação dos resultados deste estudo foi organizada em três tópicos, com a
finalidade de se sistematizar sua discussão. No primeiro, encontram-se os resultados das
análises descritivas no que tange às médias, desvios-padrão e correlações entre as variáveis
do estudo. No segundo tópico descrevem-se as análises de variância que permitiram
comparar grupos formados a partir de dados pessoais da amostra. No terceiro tópico,
estatísticas multivariadas permitiram investigar os impactos de percepção de suporte do
supervisor e dos estilos de liderança sobre bem-estar no trabalho, constituindo-se na
preocupação central deste estudo.
.
5.1. Análises Descritivas
Observando-se a Tabela 2, pode-se constatar que todas as médias nela contidas estão acima
do ponto médio das respectivas escalas de respostas, excetuando-se o fator promoção de
satisfação no trabalho, cuja média (X=3,92) está abaixo deste ponto (ponto médio=4). As
variáveis com valores médios tendendo mais fortemente aos pontos
máximos das escalas de respostas são percepção de suporte do supervisor (X=5,25),
satisfação com a chefia (X=5,15), satisfação com a natureza do trabalho (X=5,12) e
satisfação com os colegas (X=5,10). Estes resultados sinalizam que a amostra investigada
tende a reconhecer o supervisor como base de apoio no contexto organizacional e a se
sentir satisfeita com as suas chefias, com o trabalho que realiza e com as pessoas com as
quais trabalha.
5.1.2 Correlações
Variáveis 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 - Sexo -0,11 -0,12 -0,09 -0,13 -0,04 -0,10 -0,04 -0,02 -0,06 -,012
2- Idade 0,10 0,14* 0,04 0,17* 0,06 0,09 0,07 0,10 0,11 0,08
3-Estado civil 0,09 0,06 0,08 0,10 0,14* 0,08 0,06 0,10 0,13 0,15*
4- Nível de 0,14* 0,10 0,07 0,03 0,14* 0,07 0,03 0,01 0,22** 0,19**
escolaridade
5-Empresa 0,06 0,08 0,05 0,02 0,06 0,07 -0,06 0,01 -0,01 0,05
6-Tempo de Empresa -0,04 0,07 0,11 0,13 0,02 0,04 -0,06 -0,03 0,04 -0,6
7- Percepção de -
suporte do supervisor
Estilos de Liderança
8 – Relacionamento 0,71** -
9 – Tarefa 0,45** 0,45** -
10 - Situação 0.58** 0,77** 0,42** -
Satisfação no
trabalho
11 – Colegas 0,45** 0,36** 0,16* 0,26** -
12 – Chefia 0,68** 0,69** 0,34** 0,53** 0,49** -
13 – Salário 0,44** 0,36** 0,22** 0,25** 0,36** 0,40** -
14 – Promoção 0,54** 0,51** 0,34** 0,37** 0,40** 0,52** 0,72** -
15 – Natureza do 0,51** 0,45** 0,30** 0,41** 0,55** 0,60** 0,46** 0,53** -
trabalho
16-Comprometimento
organizacional 0,63** 0,54** 0,33** 0,49** 0,43** 0,49** 0,48** 0,56** 0,54** -
afetivo
*p<0,05; **p<0,01
Conforme os índices da Tabela 3, três variáveis pessoais (idade, estado civil e nível
de escolaridade) revelaram correlações significativas e positivas com as variáveis do
estudo: percepção de suporte do supervisor com nível de escolaridade (r=0,14;p<0,05), o
fator relacionamento de estilos de liderança com idade (r=0,14; p<0,05), o fator situação de
estilos de liderança com idade (r=0,17; p<0,05), o fator satisfação com colegas de trabalho
com estado civil (r=0,14; p<0,05) e com nível de escolaridade (r=0,14; p<0,05), o fator
natureza do trabalho com nível de escolaridade (r=0,22; p<0,01) e, finalmente,
comprometimento organizacional afetivo com estado civil (r=0,15; p<0,05) e com nível de
escolaridade (r=0,19; p<0,01). Estes resultados indicam que percepções de apoio do
supervisor tendem a ser maior entre pessoas com nível mais elevado de escolaridade, que
diferenças na avaliação dos estilos de liderança são mais marcantes entre pessoas com
maior tempo de empresa e com maiores idades e, finalmente, que níveis mais elevados de
comprometimento afetivo podem ocorrer entre trabalhadores casados e com escolaridade
mais elevada.
Para identificar com maior clareza se um crescimento nos níveis das variáveis
pessoais (idade, estado civil e nível de escolaridade) era diretamente proporcional à
elevação de níveis de percepção de suporte, avaliação dos estilos de liderança, de satisfação
no trabalho e de comprometimento organizacional afetivo, conforme apontaram os índices
de correlação significativos contidos na Tabela 3, foram efetuadas análises de variância
(ANOVA oneway) e testes t para amostras independentes. Para estas análises, os grupos
foram criados a partir das variáveis pessoais (idade, estado civil e nível de escolaridade).
Os resultados das análises de variância revelaram valores não significativos para
nível de escolaridade versus suporte do supervisor (F=1,105; gl=5,194; p=0,359), indicando
que os seis grupos criados a partir de níveis de escolaridade não apresentam diferenças
significativas entre si quanto à percepção de suporte do supervisor. Portanto, embora haja
uma tendência de crescimento das médias de percepção de suporte à medida que aumenta o
nível de escolaridade, as diferenças entre os grupos não permitem afirmar que elas sejam
significativas (Tabela 4).
Outra análise de variância foi efetuada para identificar se existia diferença entre
grupos com faixas etárias diversas na avaliação que faziam do fator relacionamento dos
estilos de liderança. Para executar tais análises, recorreu-se à estatística ANOVA oneway,
sendo constituídos cinco grupos com base na faixa etária (Tabela 5). Novamente, não foi
observada variação significativa entre as diversas faixas etárias nos níveis de avaliação
relacionamento adotados pelas lideranças (F=1,153; gl=4,195; p=0,194). Embora exista
uma leve tendência de crescimento da avaliação positiva das chefias quanto ao fator
relacionamento na medida em que as faixas etárias da amostra aumentam, as diferenças
entre as médias não produziram valores para apontar significância.
Tabela 6 – Médias de avaliação do fator situação para cinco grupos conforme a faixa
etária.
Tabela 8 – Médias de satisfação com natureza do trabalho para seis grupos conforme
o nível de escolaridade.
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INSTRUMENTO DA PESQUISA
(Local e data)
_____________________________________________
Assinatura do participante da pesquisa ou responsável
Documento de Identificação:_____________________
Abaixo estão listados vários sentimentos e emoções que alguém poderia ter em relação à
empresa onde trabalha. INDIQUE O QUANTO VOCÊ SENTE ESTES SENTIMENTOS E
EMOÇÕES. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele
número (de 1 a 5) que melhor representa sua resposta.
( ) Orgulhoso dela
( ) Contente com ela
( ) Entusiasmado com ela
( ) Interessado por ela
( ) Animado com ela
Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem comportamentos que são apresentados
pelas chefias no dia-a-dia de trabalho com os seus subordinados. Examine cada descrição e indique
o quanto ela corresponde à maneira com a sua chefia imediata se comporta na organização.
Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada frase.
1 2 3 4 5
ITENS Nunca Raramen Ocasiona Freqüente Sempre
age -te age l-mente -mente age age
assim assim age assim assim assim
1- É atencioso no relacionamento com os
subordinados.
2- É compreensivo (a) com as falhas e
erros dos subordinados
3- Dá maior ou menor liberdade de
trabalho ao subordinado dependendo da
sua disposição para realizar a tarefa.
4- Coloca o trabalho em primeiro lugar
6- Demonstra respeito pelas idéias dos
subord.
7- É rígido (a) no cumprimento dos
prazos estabelecidos
8- Valoriza a disciplina e a subordinação
(hierarquia)
9- Estimula os subordinados a darem
opiniões sobre o trabalho
10- Estimula a apresentação de novas
idéias no trabalho
11- Indica aos membros do grupo as
tarefas específicas de cada um
12- Demonstra confiança nos
subordinados
13- Pede que os membros do grupo
sigam normas e regras
14- Dá maior ou menor liberdade de
trabalho ao subordinado, dependendo da
sua competência para realizar a tarefa.
15- Encontra tempo para ouvir os subord.
16-Mostra-se acessível aos subordinados
17- Valoriza o respeito à autoridade
18 – Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram motivados
para executar a tarefa
19- Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram seguros
diante da tarefa a ser executada.
As próximas frases falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual.INDIQUE O
QUANTO VOCÊ SE SENTE SATISFEITO OU INSATISFEITO COM CADA UM
DELES. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele
número (de 1 a 7 ), que melhor representa sua resposta.
1- SEXO:
( ) Masculino ( ) Feminino
2- IDADE __________ANOS
3- ESTADO CIVIL:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Outros
4. GRAU DE INSTRUÇÃO:
( ) Primeiro Grau Incompleto
( ) Primeiro Grau Completo
( ) Segundo Grau Incompleto
( ) Segundo Grau Completo
( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo