FORMAÇÃO DE

INSTRUTORES

autor do original
KARINE RIBEIRO ASSUNÇÃO

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, mara alves braile, marcia mitie durante
maemura

Autor do original  karine ribeiro assunção

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  nome do autor  —  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Evolução da Carreira e o Papel dos

Instrutores T&D 10
Evolução do Treinamento e Desenvolvimento no Contexto
na Estrutura do Setor de Recursos Humanos 11
As Atividades Desempenhadas em uma Unidade de T&D 22

2. O Processo de Ensino Aprendizagem e sua

Contribuição 36
Processo de Ensino-Aprendizagem 37
Aprendizagem e suas Abordagens 39
O Significado da Educação 43
O Sentido do Treinamento 44
Aprendizagem como Objeto de Estudo 46
A Estrutura da Matéria 48
Elementos Facilitadores do Processo Ensino-Aprendizagem 49
Andragogia ou Aprendizagem de Adulto 49
Premissas de Treinamento e Desenvolvimento 52
Treinandos 52
Ansiedade 53
Diferenças Sociais em Relação ,à Instrução 54
3. A Atuação Práticas Dos Instrutores 62

Processo de Comunicação 64
Técnicas de Apresentação 74

4. Processo de Treinamento. 88

Treinamento e Mudaças de Comportamento 90

Processo de Treinamento 92

5. Técnicas e Metodologias Utilizadas

na Aplicação e Avaliação do T&D 114
Técnicas de Treinamento 116
Prefácio
Prezados(as) alunos(as)

O mundo está mudando rapidamente, e para acompanhar estas mudanças

às atividades de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento precisam estar
alinhadas às estratégias, ao negócio e a cadeia de valor da organização e dirigi-
das para produzir resultados mensuráveis. Muitas organizações reservam uma
parte de seus investimentos para a área de treinamento e desenvolvimento (T&D)
de forma a gerir o conhecimento e aumentar o nível de aprendizagem organi-
zacional. Portanto, o desafio mais universal que estamos enfrentando agora é
enxergar as instituições como organismos vivos, deixando para trás a visão das
instituições como máquinas.
As empresas foram criadas para funcionar a partir de objetivos definidos,
portanto neste cenário, se faz necessário contar com pessoas preparadas para
desempenhar suas funções. Na teoria parece fácil, mas na prática é uma tarefa
complicada. Principalmente porque segundo pesquisas estatísticas, de tudo que
os colaboradores aprendem nos processos de treinamento e desenvolvimento,
apenas 10% é colocado em prática.
Por outro lado sabemos que encontrar pessoas “prontas” para executar bem
o trabalho não é tarefa simples, de forma que os processos de aprendizagem na
organização se tornam imprescindíveis. Para que a eficácia seja alcançada, a
área de gestão de recursos humanos prepara instrutores, conhecidos na atuali-
dade também como facilitadores, multiplicadores ou mediadores que desenvol-
verão os demais funcionários de uma organização. Estes profissionais proverão
a profissionalização da organização, bem como auxiliarão o desenvolvimento
individual e organizacional.
Peter Senge, no livro a Quinta Disciplina, no qual ele analisa que as “melho-
res empresas do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empe-
nho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.”
De forma que as empresas deverão converter-se em organizações de aprendiza-
gem.
Diante do que foi exposto, aqui começamos a delinear a importância da figu-
ra do instrutor de treinamento & desenvolvimento (T&D). Aqui vocês serão con-
duzidos para conhecer um pouco mais sobre o universo dos instrutores de T&D

7
no processo de aprendizagem nas organizações, uma vez que aprender se tornou
vital para a sobrevivência das organizações que querem se manter competitivas.
É dentro deste contexto e das divisões descritas a seguir que iremos trabalhar:
No Capítulo 1 – apresentaremos a evolução da carreira e o papel dos instruto-
res de treinamento e desenvolvimento dentro da área de gestão de pessoas.
No Capítulo 2 – abordaremos o processo de ensino aprendizagem e sua con-
tribuição para a excelência na formação de instrutores.
No Capítulo 3 – entenderemos a atuação práticas dos instrutores.
No Capítulo 4 – trataremos do processo de treinamento.
No Capítulo 5 – apresentaremos as técnicas e metodologias utilizadas na
aplicação e avaliação do T&D.

Bons Estudos! Sejam bem vindos.

 1
Evolução da Carreira
e o Papel dos
Instrutores T&D
1  Evolução da Carreira e o
Papel dos Instrutores T&D

O mundo do trabalho tem sofrido inúmeras transformações advindas das mudan-

ças tecnológicas, econômicas, socioculturais, políticas, e há cada vez mais uma
preocupação com o pessoal atuante nas empresas. Logo, investir nos seus funcio-
nários passa a ser diferencial para as organizações continuarem competitivas.
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D), conhecido como um subsistema
da área de Recursos Humanos vem se convertendo em uma ferramenta es-
sencial para responder rapidamente às demandas que essas transformações
trouxeram, bem como dar continuidade a sobrevivência das organizações
(MENESES e ZERBINI, 2009).
Muitos funcionários já apresentam os conhecimentos, habilidades e aptidões
(CHAs) que são requisitos para seus trabalhos. Outros utilizam o treinamento
como uma maneira de se preparar para contribuir para as empresas, ou tam-
bém, a fim de manter um bom desempenho às novas formas de trabalho. Os
termos treinamento e desenvolvimento tendem a se combinar indicando os in-
vestimentos de curto e longo prazo que aumentam a base de habilidades que as
empresas realizam à seus funcionários (BOHLANDER et al., 2005).
Dentro do T&D, o instrutor tem como meta integrar as necessidades individu-
ais às da empresa, sendo seu papel e sua eficiência fundamentais para engajar
as pessoas dentro das organizações. Esse profissional deve exercer sua sensibi-
lidade, a prática da empatia e toda sua expertise com conhecimentos técnicos e
comportamentais, para alcançar seus objetivos.
Diante dessa perspectiva, este capítulo apresentará um panorama sobre Carrei-
ra em Treinamento e Desenvolvimento; o T&D no contexto da estrutura do setor
de Recursos Humanos; as atividades desempenhadas em uma unidade de T&D;
os principais profissionais que compõem o setor de T&D; o papel e as compe-
tências do analista de T&D; e por fim, o papel do instrutor e sua eficiência.
Sejam bem vindos e bons estudos!

OBJETIVOS
• Compreender a evolução da carreira em T&D dentro da área de Recursos Humanos no
mundo e no Brasil;

10 • capítulo 1
• Entender a importância do T&D frente às mudanças e as diferentes gerações, e quais
metodologias podem ser utilizados no desenvolvimento de carreiras;
• Notar o processo de T&D de pessoas e sua importância para a sobrevivência das organizações;
• Distinguir as diferentes atividades que o T&D pode realizar;
• Perceber a importância do instrutor e suas qualidades necessárias para atingir a eficiência.

REFLEXÃO
As mudanças que as empresas vêm enfrentando, com a globalização, tecnologia, modifica-
ções em legislações trabalhistas, fazem com que as organizações estejam sempre se de-
senvolvendo para que fiquem à frente de seus concorrentes, e uma vantagem competitiva
muito recorrente atualmente é a questão do equilíbrio dos funcionários entre o ambiente de
trabalho e a vida pessoal. Ou seja, investir nos funcionários consequentemente vai gerar um
crescimento organizacional, e o treinamento e desenvolvimento vem como uma ferramenta
utilizada para atingir esse objetivo.
Mas antes de começarmos é interessante que vocês saibam a diferença entre Treinamento,
Desenvolvimento e Educação. Então convido vocês para descobrirem, lendo este material.
Vamos lá!

CONCEITO
A palavra treinar vem do latim trahëre, cujo significado é trazer/levar a fazer algo. Treinamento
é um processo voltado a manter ou melhorar o desempenho dos empregados em seus papéis
funcionais, no curto prazo. Já o Desenvolvimento ocorre em longo prazo, destinado a desen-
volver habilidades para futuras atividades de trabalho. Educação é um processo sistemático,
planejado e controlado, a partir da experiência, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e
conhecimentos nos indivíduos e grupos, bem como reforçar o aspecto organizacional.

1.1  Evolução do Treinamento e Desenvolvimento no Contexto na

Estrutura do Setor de Recursos Humanos

A gestão da educação no ambiente macro organizacional desenvolve o conheci-

mento humano e deve partir de esforços da administração de empresas e mais

capítulo 1 • 11
especificamente da administração de recursos humanos, que orientada aos ob-
jetivos da corporação, visa alcançar os melhores níveis de produtividade de seus
funcionários, gerenciando as necessidades de aprendizagem, o desenvolvimento
de soluções e o conhecimento na empresa. Mas nem sempre foi assim. Mattos
apud Rodrigues (2011) afirma que a área de T&D passou por 3 estágios evolutivos.
1.  O empregado era visto como uma ferramenta industrial, não sendo
uma prioridade e não estando no planejamento da empresa quanto a
treinamento e desenvolvimento.
2.  A capacitação do funcionário tinha como foco melhorar suas competên-
cias e habilidades, apesar de ainda ser visto somente como um recurso
produtivo. Havia maior envolvimento e integração por parte dele à or-
ganização do que na primeira fase.
3.  A compreensão do ser humano como racional e emotivo vem nessa ter-
ceira fase, onde os treinamentos passam a incrementar as estratégias
na preocupação com o indivíduo.

Os estágios descritos representam a evolução do processo de T&D na área de

Recursos Humanos desde o início do século XX, com a escola de Administração
Científica (era da industrialização clássica), passando pela escola das Relações
Humanas (era da industrialização neoclássica), até os dias atuais com o foco na
gestão estratégica de pessoas (era da informação).
O mundo passou a conhecer a área de T&D somente após a Revolução In-
dustrial. Os programas de treinamento começaram a surgir nos primórdios do
século XX, com a Escola Clássica de Administração, cujo foco era estritamente
no processo produtivo, em aspectos mecânicos do trabalho e com a alta pro-
dutividade das pessoas. Nesse período, a partir das teorias administrativas de
Taylor, Fayol e Ford acreditava-se que o homem trabalha apenas pelo dinheiro.
As mudanças continuam ocorrendo com grande intensidade na área de Trei-
namento & Desenvolvimento (T&D), de forma que a área de T&D passa atuar mais
como staff (apoio) ao gerente, que passa a incorporar a função de educador.
Atualmente com a Gestão Estratégica de Pessoas, a preocupação das orga-
nizações tem sido direcionada para o desenvolvimento das competências das
pessoas alinhadas às suas estratégias de negócios. Portanto, as atividades de
treinamento e desenvolvimento tem buscado uma aproximação com o proces-
so educativo e as parcerias com instituições de ensino tem se tornado frequente
no ambiente organizacional. As empresas precisam de pessoas com rápida ca-

12 • capítulo 1
pacidade de resolver problemas, empreendedoras, tomarem decisões, ou seja,
assumir riscos. Essas características estão mais presentes nas gerações Y, do
que na X e nos Baby-Boomers.

Vocês já devem ter ouvido falar das diferentes gerações: Baby Boomers, X e Y. As três
apresentam divergências em seus valores e visões, e provocaram novas reflexões acer-
ca do mundo dos negócios e em como lidar com as pessoas. Se para a empresa sua
maior força são das pessoas que a integram, e os conhecimentos que elas detêm in-
vestir na área de T&D, ajudando os seus colaboradores a desenvolver diferentes formas
de pensar e de agir, estão entre os fatores mais recorrentes de retenção de talentos
(BOOG e BOOG, 2006a). Antigamente as empresas contavam com seus profissionais
por longos anos, pois as gerações anteriores valorizavam a permanência continuada em
apenas uma empresa. Estes consideravam o trabalho, poder e poucos registros na Car-
teira de Trabalho. Tudo mudou com a chegada da geração Y esses jovens não gostam
de atividades rotineiras, são impulsivos, multitarefas e imediatistas, eles não hesitam em
trocar de emprego. O comum dessa geração é possuir diversos registros na Carteira
de Trabalho. Para essa geração o importante é sentir que a empresa está preocupada
com sua carreira, sendo o mais claro e transparente possível, dando espaço a sua parti-
cipação. As ferramentas do T&D podem possibilitar algumas soluções para os gestores
conseguirem atrair, reter e engajar talentos.

As novas perspectivas quanto ao T&D são expressas por Boog e Boog (2006b)
em dez itens, que serão discorridos a seguir:
1.  Do interno para o externo: as atividades que não estão relacionados ao
core business da empresa passam a ser terceirizados;
2.  Da segmentação para o mercado único: as instituições de ensino supe-
rior adotam o ‘ensino de resultados’, passando a atender a empresa,
por ser mais rentável servi-la, não atendendo a alunos individuais;
3.  Do presencial para o virtual: para reduzir tempo e custo, o e-learning
passa a ser visto como alternativa aos treinamentos presenciais;
4.  Do texto para a imagem: o código escrito dá lugar às modalidades midi-
áticas (cinema, televisão, internet, telefone celular);
5.  Do avulso e manual para a parafernália integrada: os processos de en-
sino e aprendizagem passam a contar com Datashow, os arquivos em
formatos pdf, ao Google, entre outros;

capítulo 1 • 13
 6.  Do cognitivo para o afetivo: os conhecimentos técnicos dão espaço aos
traços de personalidade ou atitudes como critérios para avaliar desem-
penho, e selecionar talentos;
7.  Da aula para o show: a aula e o mestre caducaram, dando espaço ao en-
tertainer, um novo instrutor ou professor capaz de utilizar piadas, piro-
tecnias e jogos de cena para manter a atenção dos alunos acesa, como se
fosse um stand-up comediante que agora diverte tanto quanto ensina.
8.  Do ensino para a mediação: o professor não é mais a única fonte de in-
formação, já que ela está abundante, dispersa e volátil, advinda de inú-
meras fontes, logo o professor deve organizar e esclarecer, comparar o
conhecimento com seus alunos, passando de doador para mediador;
9.  Do monolítico para granular: os eventos de aprendizagem são encurta-
dos de semanas para dias, de dias para horas, e com o mobile learning
passa a ser de horas para minutos;
10.  Da aprendizagem individual para a coletiva: com o learning organiza-
tion, core-competencies, universidades corporativas, entre outros, não
apenas os indivíduos isolados aprendem e se adaptam ao contexto que
operam, mas também as organizações (BOOG e BOOG, p. 40-42, 2006b).

CONEXÃO
Core business: para saber mais acesse o site <http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/core-business/52540/.>

Todas estas mudanças foram possíveis, primeiro pelo surgimento da tecnolo-

gia e com ela a internet. As empresas têm usado as intranets, videoconferências
para promover a educação à distância dos seus colaboradores e os extranets para
educar toda a cadeia de valor. As empresas e as universidades estão intensifican-
do o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais, porque esta ferra-
menta possibilita que uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um
curso sem sair de casa ou da empresa e tudo isso a custos baixíssimos.
Com essa nova modalidade em ascensão a área de T&D passa a assumir lugar
de destaque sobre os demais subsistemas de gestão estratégica de pessoas, uma
vez que o foco recai sobre a educação alinhada ao core business.

14 • capítulo 1
1.1.1  Educação aDistância e Universidade Corporativa

Já houve uma época, antes da tecnologia, em que o treinamento a distância

acontecia por correspondência, via correio. Hoje por meio do computador o
treinamento a distância tem se tornado corriqueiro e vantajoso, pois são inte-
rativos e instantâneos, a custos baixos e altamente eficientes.
Para Gil (2001), as constantes mudanças de ambiente exigem a capacitação
permantente dos colaboradores, de forma rápida e capaz de torná-los eficazes no
que fazem. As empresas vem gradativamente implantando programas de treina-
mento com maior intensidade, a ponto de instalarem centros de treinamento,
como as universidades corporativas (UC).
Com foco no futuro, se tem observado na área de T&D características estrutu-
rais mais enxutas, com a presença mais constante no dia a dia das pessoas, pois
não cabe mais apenas treinar para a função, mas possibilitar um aprendizado
constante da cadeia produtiva no entorno da empresa. E é nessa nova fase, no final
do século XX que surgem as Universidades Corporativas.
Esta nova modalidade surge com o objetivo que atender um público diver-
sificado que interage com as organizações, e busca trabalhar aspectos teóricos,
portanto na dimensão do ser e pensar; e aspectos técnicos e de operacionali-
zação, no âmbito do fazer. Portanto podemos dizer que o aparecimento desta
modalidade de educação dentro das organizações delineou uma mudança dei-
xando para trás um modelo tradicional (local, tópico, just in time, reativo, mi-
cro orientado, agregador), para o foco em um modelo mais orgânico, portanto
mais flexível, holística, sistêmica, proativa e sinérgica.
Assim, a presença de organizações flexíveis (mais achatadas, menos hie-
rarquias, capacidade de responder rapidamente às mudanças ambientais); da
era do conhecimento: conhecimento como gerador de riquezas individuais,
empresariais e organizacionais; da rápida obsolescência do conhecimento: co-
nhecimento com prazo de validade associado ao sentido de urgências; da em-
pregabilidade: capacidade de ocupação para a vida toda, em vez de emprego;
da educação para estratégia global: formar pessoas com visão global (negócios
internacionais) contribuiu sobremaneira para criar um cenário propicio para o
aparecimento das Universidades corporativas (BOOG & BOOG, 2007).

capítulo 1 • 15
 Assim, podemos definir a Educação Corporativa, como:

Um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão

de pessoas com base em competências, devendo, portanto,
instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos)
as competências consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendi-
zagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores,
objetivos e metas empresariais (BOOG & BOOG, 2006, p. 59).

De acordo com Meister (1999 apud BOOG e BOOG 2006, p. 59) a Universida-
de Corporativa se pauta na gestão por competências uma vez que pressupões a
aprendizagem de competências estratégicas vinculadas aos objetivos empresa-
riais de uma determinada organização que garanta a sua sobrevivência. Ainda
este autor apresenta princípios que devem estar presentes no momento de im-
plantação das UC que são:
•  Criar situações de aprendizagem que desenvolva o capital intelectual para
que contribuam de forma efetiva para o alcance de objetivos críticos;
•  Atentar para a UC como um processo, cujo diagrama se pauta na cida-
dania, contexto e competências. Para que possa desenvolver a cidadania
individual e corporativa. De forma que seja capaz de transmitir a várias
gerações a essência da cultura organizacional que se deseja manter;
•  Envolver os líderes no processo, para que criem conectividade tanto com
o público interno quanto com o externo, e que estes promovam parcerias
duradouras;
•  Pensar a UC como um modelo autossustentável, que seja capaz de se avaliar
investimentos e resultados, gerando valores financeiros que garantam a sua
existência também em novos mercados;
•  Trazer o modelo para uma realidade virtual, que possibilite capacitar as
pessoas de diferentes locais e horários.

Assim, podemos concluir que a UC veio para ficar e se consolidar como uma
modalidade que possibilita uma aprendizagem coletiva, que vai além da individu-
al, portanto contribui diretamente para a gestão do conhecimento da organização
de uma forma global. Contudo dentro desta perspectiva os desafios são muitos
para os profissionais, empresários, governo e sindicatos envolvidos no processo.

16 • capítulo 1
 No próximo item trataremos a respeito da Carreira em T&D frente às mudanças
ocorridas no setor devido às exigências dos novos perfis dos profissionais, trazendo
um pouco mais desse subsistema frente à estrutura do setor.

1.1.2  Treinamento e Desenvolvimento no Contexto da Estrutura do Setor de

Recursos Humanos

Dentro da Gestão de Pessoas, os principais processos envolvem: Agregar (são os

processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de
recrutamento e seleção de pessoas); Aplicar (são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções
de descrição e análise de cargos); Recompensar (são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele-
vadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e remuneração de fun-
cionários); Desenvolver (são os processos utilizados para capacitar e incremen-
tar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas); Manter (são os processos utiliza-
dos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as ativida-
des das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacio-
nais)) e Monitorar (são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de avaliação de
desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e funcionário). Todos eles
estão interligados.
O T&D está comumente ligado às funções que o departamento de Recursos
Humanos executa. Grandes corporações possuem um departamento dedicado
apenas à essa área. Empresas menores contam com analistas de Recursos Hu-
manos para cuidarem de T&D. Além disso, muitos fatores estão envolvidos ao se
criar uma estrutura de T&D, como o negócio em que a empresa atua e quais os
objetivos do treinamento, a estrutura tecnológica da empresa e as competências
dos funcionários de RH (MAYHEW, 2014).
Quando há um processo de recrutamento e seleção, e os candidatos apesar de
competentes não atingem tudo que é esperado pelos gestores ou mesmo não tem
todas as competências requeridas, uma ação integrada ao T&D será capaz de gerar
a oportunidade de desenvolvê-los, contribuindo mais efetivamente para a execu-
ção dos objetivos empresariais (BOOG e BOOG, 2006b).

capítulo 1 • 17
 Bohlander et al. (2005) apresenta uma figura destacando o papel do RH no
Desenvolvimento de Carreira, adaptada a seguir:

• Incentivar a responsabilidade do funcionário pela sua carreira

1. A meta:
• Criar um contexto de suporte
Associar
• Comunicar a direção da empresa
Necessidades
• Estabelecer a definição e o planejamento de metas mútuas
Individuais e da
Empresa

• Identificar as futuras competências necessárias

2. Identificar as • Estabelecer progressos de cargo/trajetórias de carreira
Oportunidades e • Equilibrar promoções, transferências, saídas, etc.
os Requisitos de • Estabelecer trajetórias de carreira em Y.
Carreira

• Medir competências (avaliações)

• Estabelecer inventários de talentos
3. Medir o
• Estabelecer planos de sucessão
Potencial do
• Usar centros de avaliação
Funcionário

• Fornecer livros de exercícios e workshops

4. Instituir • Fornecer aconselhamento de carreira
Iniciativas de • Fornecer treinamento de carreira autogerenciado
Desenvolvimento • Dar feedback de desenvolvimento
de Carreira • Fornecer orientação

Figura 1 – Papel do RH no Desenvolvimento de Carreira.

Fonte: Bohlander et al., 2005, p. 179.

A gestão de carreira se torna uma via de mão dupla, aperfeiçoando a quali-

dade dos funcionários e da empresa ao mesmo tempo. As atividades do T&D se
tornam muito valiosas para a organização, como será visto a seguir.
Bohlander et al. (2005) trazem algumas iniciativas de Desenvolvimento de
Carreira, a fim de ajudar os funcionários a medirem seus potenciais para o suces-
so na empresa, através de técnicas específicas - técnicas estas que devem ser co-
nhecidas pelos instrutores. A seguir falaremos mais a respeito de cada iniciativa.

•  Manuais Práticos de Planejamento de Carreira: Por meio da auto avalia-

ção sistemática de valores, interesses, capacidades, metas e planos de de-

18 • capítulo 1
 senvolvimento pessoal as empresas visam orientar individualmente seus
funcionários. Alguns exemplos: a General Motors possui o uma seção no
seu guia de desenvolvimento de carreira, denominado “O que você quer
que seu futuro seja?”, onde o funcionário realiza uma avaliação pessoal; a
General Electric desenvolveu também um conjunto de manuais, a fim de
explorar as questões de vida que afetam as decisões de carreira.

•  Workshops de Planejamento de Carreira: Esse tipo de iniciativa tem

como vantagem a abertura para comparações, discussões de atitudes, pre-
ocupações, com pessoas que estão na mesma situação. Para estimular os
funcionários a assumirem a responsabilidade por suas próprias carreiras,
é uma alternativa interessante, pois os ajudam a tomar decisões, estabele-
cer metas, criar opções, se planejarem, entre outros benefícios.

•  Aconselhamento de Carreira: Esse método implica em conversar com os

funcionários sobre suas atividades e desempenho atuais, seus interesses
e metas de carreira individuais, suas habilidades pessoais e objetivas do
desenvolvimento da carreira. Apesar de algumas empresas utilizarem
essa ferramenta dentro da Avaliação de Desempenho, ele normalmente
é voluntário, sendo realizado pela equipe de RH, conselheiros especiali-
zados ou consultores externos. Esse tipo de iniciativa é utilizado também
à medida que os funcionários se aproximam da aposentadoria.

•  Levantamento das Necessidades Individuais de Desenvolvimento: As

empresas, novamente, precisam reconhecer os funcionários mais jovens
(Geração Y), e buscarem treinamentos significativos para eles, envolven-
do desafios, responsabilidades, que sejam interessantes e que ofereçam
uma noção de delegação de poder. Outro aspecto é a preocupação que
eles têm frente a sua contribuição no trabalho e o que ele oferecerá à so-
ciedade. Uma alternativa utilizada para reter jovens gerentes é o progra-
ma de trajetória rápida, onde há um progresso relativamente veloz, atra-
vés de transferências ou promoções laterais, que permitem a exposição
deles à diferentes funções organizacionais.

•  Treinamento para o Autogerenciamento de Carreira: O foco desse treina-

mento está em dois objetivos: (1) ensinar os funcionários a buscar con-
tinuadamente feedback e informações sobre suas carreiras; (2) incenti-
vá-los a se prepararem para maiores responsabilidades. Os funcionários

capítulo 1 • 19
 fazem auto avaliações para aumentar a consciência das próprias atitudes e
valores de carreira, não focando nas habilidades e comportamentos asso-
ciados apenas a um cargo específico. São incentivados também a estender
seus pontos de vista, de modo a ampliar as oportunidades no mercado.

•  Mentoremento ou Mentoring: Os executivos e gerentes que treinam, acon-

selham e incentivam funcionários de escalão inferior, são conhecidos
como mentores. Normalmente a relação acontece de maneira informal,
mas algumas empresas mais proativas realizam planos de orientação for-
mais, onde deve haver a designação de um mentor para aqueles funcio-
nários que apresentam características potenciais de ascender na empresa
(BOHLANDER et al., 2005, p. 189-193). Você sabe a diferença de Coaching
e Mentoring? Essas técnicas de auxílio aos profissionais para atingirem
suas metas e melhorarem suas performances possuem distintas defini-
ções. O Coaching visa o desenvolvimento da capacidade de cada indivíduo
e despertar o potencial que existe nele. Já o Mentoring é uma orientação
de um profissional mais experiente, que fornecerá instruções, dentro da
sua experiência, aos mais jovens. Os dois visam o aperfeiçoamento, mas o
Mentoring é mais voltado ao âmbito profissional, e o Coaching em alinhar
a vida pessoal a profissional (ADMINISTRADORES, 2012).

A busca pelo coaching deve se dar quando os colaboradores não são tão pro-
dutivos quanto deveriam, e isso pode estar relacionado à: falta de projeto profis-
sional, quando há falta de interesse pelo gestor, o network é limitado e restrito,
ou quando a carreira é gerenciada apenas pela empresa. A utilização do coaching
poderá ser eficaz no esclarecimento sobre a carreira, propondo que sua partici-
pação em equipes de trabalho poderá demonstrar todo seu potencial e ter seu
reconhecimento por isso, e, além disso, haverá a contribuição para todos os en-
volvidos da equipe, não sendo um ganho particular (BOOG e BOOG, 2006b).
O Treinamento e o Desenvolvimento têm o poder de fomentar o crescimen-
to das Organizações, através do crescimento das pessoas que a integram. E, ao
lado dos demais subsistemas componentes da estrutura da área de Recursos
Humanos, Treinamento e Desenvolvimento garantem equipes capazes, possi-
bilitando um crescimento ordenado e sistematizado das Organizações. Portan-
to, a partir do momento que os líderes passam a acreditar que o treinamento
trará resultados na perpetuidade e lucratividade da empresa, é a hora de estru-
turar um plano para alcançar as metas traçadas.

20 • capítulo 1
 O plano começa a partir de fundamentos básicos: primeiro o treinamento
deve tornar a pessoa competente, e em segundo competência é a soma dos co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que a próxima figura ilustra três
aspectos que se complementam para julgar o colaborador.

Competência

Conhecimento Habilidade Atitude

Saber Querer
Saber
Fazer Fazer

Treinamento Treinamento Depende do

Teórico Prático Profissional
Figura 2 – Diferenças dos CHAs I05
Fonte: REDIS, 2010.

Os principais objetivos do T&D são trazidos pelo RH Portal (2013):

•  Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
•  Mudar as atitudes das pessoas: desenvolver / modificar comportamentos
(mudança de atitudes negativas para positivas, de conscientização e sen-
sibilização para com as pessoas);
•  Desenvolver novas habilidades, conceitos: Melhorar habilidades e des-
trezas (habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equi-
pamentos, máquinas, ferramentas, etc.);
•  Transmissão de informações: aumentar o conhecimento das pessoas
(sobre a organização, políticas, diretrizes, regras, regulamentos, clien-
tes, produtos/serviços);
•  Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração (desenvolver
ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos sistêmicos);
•  Aumento da produtividade;
•  Melhorar a comunicação;
•  Diminuir o retrabalho;

capítulo 1 • 21
 •  Melhorar o relacionamento interpessoal;
•  Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a
movimentação de pessoas; dentre outros.

Logo, cada vez mais o T&D se faz presente no dia a dia das pessoas, já que o
objetivo é um aprendizado constante da cadeia produtiva ao redor das empre-
sas. As mudanças são intensas e frequentes.
A área é considerada um dos pilares da gestão de pessoas, pois um treina-
mento bem aplicado proporciona autoestima elevada, aumenta a crença em
investimentos e de que a empresa vai prosperar. Assim, o funcionário aplica
o aprendizado não só no trabalho, mas também à sua vida, se tornando uma
pessoa motivada e gerando resultados positivos (RODRIGUES, 2011).

1.2  As Atividades Desempenhadas em uma Unidade de T&D

A atividade desempenhada por profissionais atuantes em uma unidade de T&D

mudou muito ao longo dos tempos, principalmente entre a primeira metade
do século XX e após a década de 80, onde os colaboradores passam de uma cate-
goria de subalternos, algo mais rígido, para uma onde há mais flexibilidade. O
quadro a seguir retrata algumas diferenças da era tática para a era estratégica.

AÇÕES DA ERA TÁTICA AÇÕES DA ERA ESTRATÉGICA

Determinam o que fazer Envolvimento com as atividades

As pessoas não estão convencidas As pessoas apresentam um alinhamento entre

sobre a importância de suas ações o que querem e o que fazem

Os objetivos dos cargos visam à obtenção de

Descrição formal de cargos
resultados macro

“Cenoura” e “Chicote” Empatia, respeito e resultados

Ordem Cooperação e colaboração

Avaliação de desempenho Gerenciamento de desempenho

Quadro 1.1. Era tática versus era estratégica

Fonte: Boog e Boog, (2006b, p. 222).

22 • capítulo 1
 Até a década de 80 as atividades desenvolvidas eram voltadas para aumen-
tar a produtividade, então os profissionais envolvidos focavam nos estudos dos
tempos e movimentos com foco mais no cargo, portanto operacional.
Para cumprir as atividades de T&D, as empresas desenvolveram um concei-
to-padrão, cuja estrutura organizacional incluía (BOOG e BOOG, 2006b):

[...] dois encarregados de treinamento (técnico e administrativo), um técnico em recur-

sos audiovisuais, uma secretária e talvez uma datilógrafa. Todos respondiam ao chefe
ou ao supervisor de T&D, que estava subordinado, por sua vez, ao gerente de relações
industriais. Nas empresas de porte maior, esse desenho organizacional podia ser repro-
duzido em cada unidade geograficamente descentralizada. O modelo podia, além disso,
incluir instrutores internos, principalmente para os cursos técnicos.
O encarregado de treinamento técnico geralmente coordenava também os estagiá-
rios de engenharia e os menores-aprendizes do Senai; o encarregado de treinamento
administrativo cuidava dos cursos para supervisores e empregados de escritório, da
participação de funcionários em cursos externos e da orientação de novos funcionários.
Como regra geral, os treinamentos para as áreas de vendas e de segurança do trabalho
não pertenciam à área de T&D, e os treinamentos práticos de operários nas áreas de
produção aconteciam geralmente on-the-job, após cursos sobre teoria em sala, dados
por professores do Senai. Raramente contratavam-se consultores; era mais comum en-
caminhar os funcionários para cursos rápidos em agências externas (BOOG e BOOG,
2006b, p. 34).

Nos anos 90 foi o papel do profissional de RH passou a ter um enfoque mais

estratégico, devido a alguns fatores como (BOOG E BOOG, 2006b):
•  Um cenário que se delineava baseado no desequilíbrio da oferta e de-
manda de mão-de-obra;
•  Exigência de mais qualidade no desempenho; mais criatividade para en-
frentar os desafios;
•  Flexibilidade para se adaptar a diferentes ambientes;
•  Alteração nos valores, expectativas e objetivos dos profissionais

A atuação do profissional em T&D envolve toda pessoa que dirige outros indi-
víduos de maneira direta ou indireta, com objetivo de treinar, orientar, motivar,
sendo as possibilidades de responsabilidade por essas funções: a área de RH,

capítulo 1 • 23
agentes externos, como os líderes ou a própria área de T&D. Em qualquer uma
tem de haver a identificação e satisfação das demandas, continuidade e controle
das ações realizadas e a avaliação dos resultados (ADMINISTRADORES, 2010).
Boog e Boog (2006b) ampliam o estudo e citam ainda o papel da liderança,
uma vez que eles funcionam como gestores de linha e a área de T&D como staff,
que também deve permear o desenvolvimento sobre três aspectos questiona-
dores a fim de atingirem a eficácia:
1.  Tarefa: qual é o desafio específico imposto pela atividade em si e quais
são os fatores associados;
2.  Indivíduo: quais são as características dos indivíduos que podem con-
tribuir ou dificultar a consecução dos objetivos;
3.  Equipe: qual é o grau de comprometimento em relação às metas esta-
belecidas, bem como o grau de confiabilidade entre os pares (BOOG e
BOOG, 2006, p. 227).

A Infojobs (2014) explana que está sob responsabilidade do Analista de Trei-

namento executar:

[...] atividades de treinamento de pessoal, desenvolver e implementar programas de

treinamento, educação e desenvolvimento profissional dos funcionários, acompanhar
e avaliar o resultado dos programas de treinamento através de indicadores, conduzir
programas de treinamento e integração de novos funcionários, ministrar treinamentos
e palestras, coordenar e desenvolver soluções de treinamento alinhadas com as metas
da empresa, organizar os recursos instrucionais para os eventos de treinamento, rea-
lizar o levantamento das necessidades da empresa, aplicar a logística de treinamento,
avaliação de eficácia, pesquisa de clima, capacitação e avaliação dos multiplicadores,
desenvolver módulos de treinamentos técnicos e comportamentais, ministrar e nego-
ciar a validação de custos com fornecedores, recrutamento, seleção e programas de
responsabilidade social, preparar relatórios gerenciais de treinamentos, desenvolver
treinamentos internos da empresa, visando a motivação dos colaboradores. Para que
o profissional tenha um bom desempenho como Analista de Treinamento além da gra-
duação é necessário ter experiência na realização de treinamentos e programas de
integração, boa didática e metodologia de treinamentos, bom relacionamento interpes-
soal, capacidade de liderança, flexibilidade, comunicação, capacidade analítica, foco em
resultados e visão sistêmica (INFOJOBS, 2014).

24 • capítulo 1
 As ações devem estar vinculadas à estratégia organizacional e aos objetivos
esperados pela empresa. A promoção de eventos que estimulem o senso de
equipe, o compartilhamento e a interação entre os setores e as pessoas, tam-
bém fazem parte do incentivo que o T&D deve fornecer ao quadro funcional
para agirem dentro de um senso comum.

Algumas outras atividades, que são consideradas como de T&D são:

•  Gerar maneiras de estabelecer habilidades duráveis, promovendo o au-
todesenvolvimento, a autoestima e a qualidade de vida dos treinados.
•  Elaborar os orçamentos envolvidos nos treinamentos e desenvolvimento.
•  Acompanhar ou ministrar cursos de treinamento.
•  Realizar avaliação dos treinados e do treinamento.
•  Elaborar plano de desenvolvimento para trainees e estagiários.
•  Promover a integração de novos funcionários na empresa.
•  Adequar as pessoas à cultura organizacional.
•  Preparar pessoas para remanejamentos.

Os profissionais que atuam ou desejam atuar na área de T&D, devem consi-

derar que apesar do número elevado de vertentes, não há uma receita ideal que
defina o que é certo ou errado fazer, assim como em outras áreas da Adminis-
tração. Mas existem tendências e caminhos comuns que hoje podem ser úteis
aos profissionais dessa área, que se ponderadas e aplicadas adequadamente,
servirão de orientação para a tomada de decisão (BOOG e BOOG, 2006a, p. 413).
Pela natureza da atividade, o T&D requer algumas características específi-
cas – técnicas e/ou comportamentais – dos profissionais que atuam nesta área,
e estes serão descritos no próximo tópico.

1.2.1  Carreira e Profissionais em Treinamento e Desenvolvimento

Com a necessidade crescente de treinar pessoas nas organizações, tem sido

aberto um espaço valioso para profissionais que desejam atuar como educa-
dores corporativos, instrutores de treinamento, analistas e gestores de T&D.
Contudo o que se configura como oportunidade traz consigo uma elevação nos
requisitos exigidos pelas empresas para os profissionais atuar nesta área.
Para atuar em T&D os profissionais hoje precisam apresentar conhecimen-
tos generalizados sobre todos os subsistemas de RH, bem como um excelente

capítulo 1 • 25
currículo acadêmico, ou seja, uma experiência e vivência na graduação impecá-
vel. O mais importante a ser destacado aqui são as relações interpessoais que
esses profissionais devem apresentar, pois estarão lidando com pessoas a todo
o momento. Mais do que qualquer formação ou diploma, eles devem se preo-
cupar em como seu conhecimento poderá contribuir para o aprimoramento e
aperfeiçoamento das pessoas.
A partir de pesquisas em anúncios de emprego para a área foi observado que
o interesse e busca por estes profissionais têm aumentado e que a experiência
tem sido um pré-requisito até mais importante do que a formação acadêmica,
o que se justifica uma vez que a carreira na área de T&D só se consolidou nas
últimas duas décadas. O que acarretou em salários mais atrativos desde os ana-
listas (em torno de R$ 2.000,00) gestores (R$ 4.000,00 mensais) e diretores e
superintendentes (por volta de R$ 15.000,00).
Em geral as empresas diante deste cenário têm buscado ajuda de consulto-
rias especializadas para recrutar e selecionar estes profissionais.
Boog e Boog (2006a) destacam que o conhecimento é primordial, sendo a
base para o sucesso em diversas situações cotidianas. Os autores afirmam tam-
bém que é comum:

[...] encontrarmos nessa atividade um grande mix de currículos acadêmicos; em várias

indústrias, por exemplo, é frequente a presença de profissionais com formação em
exatas (engenheiros, químicos etc.) ocupando posições em T&D. Encontramos também
muitos profissionais com formação em humanas (psicólogos, pedagogos, sociólogos
etc.), assim como aqueles com formação em gestão empresarial (BOOG e BOOG,
2006a, p. 416).

É comum encontrar atuando nesta área profissionais com as seguintes for-

mações, possuindo ou não especialização acadêmica em T&D e cursos de forma-
ção de treinadores: administração de empresas; psicologia; economia; direito.
O mercado também tem se movimentado uma vez que este profissional está
em ascensão. Sendo assim estão surgindo cursos de especialização, pós-gradu-
ação, MBA, bem como cursos específicos para a área de RH. O futuro é promis-
sor para quem deseja atuar nesta área.

26 • capítulo 1
1.2.2  O Papel e as Competências do Analista de T&D

O papel esperado desses profissionais é a sua contribuição categórica para a

eficácia e eficiência do processo de treinamento e desenvolvimento, aplicando
as competências comportamentais fundamentais para o desenvolvimento de
uma atividade.
A organização, o planejamento bem elaborado, a observação nos detalhes,
as relações interpessoais, uma comunicação que reflita uma expressividade
plena e fluída, além da visão sistêmica e estratégica que possibilita a adaptação
a diversos contextos organizacionais, compreendem algumas das competên-
cias necessárias para a execução desse papel.
Essa breve lista já nos dá uma ideia do que é buscado nos profissionais de T&D
quando os processos de recrutamento e seleção são realizados para encontrá-los.
Diante do grande desafio que é formar colaboradores, e visando o melhor
posicionamento dos profissionais de Treinamento de Pessoal, a Internativa
(2006) apresentou um conjunto de considerações necessárias que esse profis-
sional deve ter, descritos em 4 etapas a seguir.

Etapa 1: Aspectos Sistêmicos e Gerais. Conhecer a empresa: missão, visão,

valores, cultura, área; Conhecer o mercado que opera e o mercado em geral:
entender onde a empresa está inserida e quem são os concorrentes, saben-
do quais são os produtos substitutos, inovação tecnológica, e tudo o mais
que envolve essa empresa; Conhecer de treinamento: o que é, sua impor-
tância, as diferenças entre treinamento e desenvolvimento, o que significa
educação, aprendizagem versus ensino, entre outros.
Etapa 2: Como estruturar com eficácia o programa de formação profissio-
nal de sua empresa. A organização deve disponibilizar para a área de trei-
namento pessoal informações suficientes para que eles possam fazer a cor-
reta leitura dos ‘sinais’: Sinais formais: levantamento das necessidades de
treinamento; pesquisa de clima organizacional; avaliação de desempenho;
sistemas de avaliação de reação, aprendizagem; canais formais de feedba-
cks ao RH sobre as ações de treinamento; Sinais informais: mudanças nos
processos internos da organização, bem como das tecnologias; mudanças
na legislação; lançamentos de novos produtos; processos de enxugamento
de pessoas; fusão e aquisição; entre outros.

capítulo 1 • 27
 Etapa 3: Perfil de competências exigidas pela organização aos profissionais
da área de Treinamento de Pessoal. As competências ou expertise exigidas
desse profissional são: competência técnica; dominar/conhecer as novas
tecnologias disponíveis no mercado de T&D; dominar/conhecer conceitos
fundamentais da área; ser persistente e paciente; ter visão crítica e analítica;
ser um negociador hábil; visão sistêmica; saber administrar conflitos; ser
ético; possuir empatia.

Etapa 4: O que as empresas esperam delas mesmas e dos seus RHs e, no li-
mite, esperam que a área de treinamento de pessoal possa ajudar/prosperar?

Para que a organização se mantenha no mercado o investimento em inova-

ção, qualidade, novos processos, estratégias de marketing, recursos humanos,
entre outras se faz necessário. Além disso, outros fatores fazem as empresas
ficarem mais atentas, como: atender o cliente na percepção do próprio clien-
te; gerar – de forma obstinada – valor (econômico, social e financeiro); atrair
e reter talentos; manter a imagem da organização acima de qualquer dúvida,
queixa ou descrença; ter políticas claras, entre outros

1.2.3  Papel e Eficiência do Instrutor

O instrutor é aquela pessoa que ficará responsável por transmitir os conteú-

dos teóricos e práticos durante o treinamento (RH PORTAL, 2013). O sucesso
desse profissional terá como base um bom preparo instrucional e pelas suas
características pessoais, afinal, ele funciona como elemento de “ligação” entre
as ideias da Alta Cúpula e a Operação.
É papel do instrutor é facilitar o processo de absorção das informações, e
qualificar os treinados para exercer a função adequadamente.
Bohlander et al. (2005, p. 145) apresenta uma lista de traços desejáveis nos
instrutores:
Conhecimento do assunto; Adaptabilidade; Sinceridade; Senso de humor;
Interesse; Instruções claras; Assistência individual e Entusiasmo.
Ademais, a clareza e a objetividade devem ser estabelecidas pelo instrutor du-
rante sua apresentação, ilustrando no momento certo a linguagem verbal, conhe-
cendo seus alunos e as suas necessidades, adequando a exposição ao ritmo dos
alunos, deixando o treinamento de maneira mais dinâmica (RH PORTAL, 2013).

28 • capítulo 1
 O instrutor deve apresentar algumas características ou qualidades pessoais
para alcançar sua eficiência. Suas aptidões, valores e atitudes determinarão seu
estilo de ensino.
Após analisar as pessoas, as tarefas e a empresa, o quadro das necessidades
de treinamento fica mais completo. Assim, podem-se elencar os resultados de-
sejados, através dos objetivos instrucionais. Estes descrevem as habilidades ou
conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes que devem ser modifica-
das. Uma formulação com clareza será capaz de fornecer uma base segura para
decidir quais materiais e métodos serão utilizados, e como o treinamento será
avaliado quanto a sua eficiência ou não (BOHLANDER et al., 2005).
Benefícios como menor rotatividade, aumento da produtividade, diminui-
ção dos custos de recrutamento e treinamento, são alguns dos acréscimos às
empresas que os instrutores são capazes de atingir se forem eficientes.
.
ATIVIDADE
1.  Com relação aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação
considerem as afirmativas abaixo.

I.  O treinamento envolve o processo de ensino-aprendizagem que conduz à aquisição

de habilidades e competências relacionadas ao cargo, com propósito específico de
curto prazo.
II.  Desenvolvimento é uma noção abrangente, significando o conjunto de oportuni-
dades fornecidas pela organização para que o indivíduo desenvolva seu potencial
como pessoa e como profissional, tendo propósitos genéricos de longo prazo.
III.  Educação é um processo sistemático, planejado e controlado, a partir da experiência,
e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivíduos e grupos,
bem como reforçar o aspecto organizacional.

Assinale a alternativa correta:

a) I, II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II, III e IV,
d) apenas. II e IV,
e) apenas. I, II, III e IV.

capítulo 1 • 29
 REFLEXÃO
No capítulo 1 apresentamos um breve histórico de evolução da área de T&D, contextualizando as
transformações no ambiente corporativo, provocadas pelas mudanças no mercado e as influên-
cias nos processos organizacionais. Assim esperamos que o aluno possa entender a importância
do subsistema de Treinamento e Desenvolvimento dentro da estrutura da área de Recursos Hu-
manos e principalmente as possibilidades de carreira que estão presentes neste contexto.
Além disso, espera-se que o acadêmico possa ser capaz de refletir sobre as razões pelas
quais as empresas treinam seus colaboradores, sendo a principal, a competência para ca-
pacitar indivíduos para o exercício de novas habilidades ou melhorar as antigas. A empresa
treina também com o intuito de aumentar a produtividade.
Outras razões também podem ser descritos a seguir (LACOMBE, 2005):
•  ao ser admitido, o colaborador não conhece as particularidades da organização, pois
foi selecionado por suas qualificações gerais. Contudo as empresas possuem políticas,
normas, regras, técnicas e planos específicos que precisam ser aprendidos, portanto
ensinados;

•  existe a necessidade de evolução do conhecimento, pois funções podem desaparecer

e novas podem surgir, exigindo das pessoas e organizações um disposição para um
aprendizado contínuo;

•  para atrair, manter e reter talentos é necessário treiná-los para a execução de suas
funções;

•  para se adequar ao mercado de trabalho que está em constante mudança;

•  para a construção de um ambiente desafiador e motivador para as pessoas que traba-

lham na organização;

•  redução da rotatividade, as pessoas consideram que permanecer em uma empresa que

não realiza treinamento é maior do que o risco de sair

LEITURA
Treinar ou Desenvolver Pessoas?
Fonte: COSTA, V. Treinar ou Desenvolver Pessoas? Disponível em: <http://profvalmirh.blo-
gspot.com.br/2011/06/treinar-ou-desenvolver-pessoas.html>. Acesso: 28 Set. De 2014.

30 • capítulo 1
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-diferenca-entre-coa-
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São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 547 p.

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ções. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 421 p.

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gias. 1 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 262 p.

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2001.

INFOJOBS. O que faz um Analista de Treinamento. Disponível em: < http://www. Info-
jobs .com.br/artigos/Analista_de_Treinamento__2792. aspx>. Acesso em: 30 de Set. 2014.

INTERNATIVA. Uma reflexão a fim de otimizar os programas de formação pro-

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www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=woyu0vdmr>. Acesso em: 28 de Set. 2014.

RODRIGUES, T. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas aplicados à Adminis-

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-e-desenvolvimento-de-pessoas-aplicados-a-administracao/52845/>. Acesso em: 26 de
Set. 2014.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Boog e Boog (2006), afirmam que há um consenso de que as pessoas estão no âmago das
estratégias das empresas que querem continuar com vantagens competitivas, à frente dos
concorrentes, e nesse contexto a área de Recursos Humanos se destaca, tendo o Treina-
mento e Desenvolvimento como ênfase.
Gostaria de levá-los a pensar hoje acerca de quanto do que aprendemos em cursos de
graduação e nos treinamentos realizados em nossas organizações realmente utilizamos no
nosso cotidiano do trabalho. E fazer uma rápida reflexão sobre o papel e a importância dos
instrutores de treinamento e desenvolvimento no sucesso deste processo.
Observa-se então que diferentes tipos de treinamento e desenvolvimento podem benefi-

32 • capítulo 1
ciar a empresa ao reduzir os custos de rotatividade de funcionários, aumentando a capacida-
de produtiva e a satisfação deles, gerando um resultado positivo para a organização.
Ao focar os funcionários, o treinamento visa criar uma ponte com as empresas. Um passo
importante nessa transição é levar em consideração a aprendizagem. O sucesso ou o fracas-
so de um programa de treinamento está comumente ligado aos princípios da aprendizagem,
e quais materiais e métodos que foram utilizados (BOHLANDER et al., 2005).
A efetividade do aprendizado no treinamento está relacionada aos seus princípios, assim
no próximo capítulo abordaremos mais sobre essa temática.

capítulo 1 • 33
 2
O Processo
de Ensino
Aprendizagem e sua
Contribuição
2  O Processo de Ensino Aprendizagem e sua
Contribuição

É possível argumentar que os mestres das oficinas de trabalho, quando transmi-

tiam seus segredos aos aprendizes, já praticavam T&D. E hoje é muito comum
considerarmos que os bens e serviços negociados no mercado tendem a ter seu
valor determinado pela quantidade de conhecimento que neles se expressam.
Por exemplo, o Iphone quando lançado possuía um conhecimento inovador no
seu sistema operacional, design, o que fez com que seu valor se elevasse.
Os investimentos em T&D crescem de maneira exponencial no mundo corporati-
vo. O uso do conhecimento voltado às práticas diárias tem levado as organizações
a estruturarem as maneiras mais eficazes de gerenciar seus processos, tentando
conciliar o conhecimento tácito que os indivíduos possuem e suas equipes, com
os avanços que a ciência e a tecnologia proporcionam (BOOG e BOOG, 2007).
Alguns questionamentos quanto à validade dos investimentos em T&D se pau-
tam no distanciamento do que é ensinado em sala de aula e na prática das organi-
zações. Muitos críticos apontam que há dificuldade por parte dos indivíduos em
exercitar os conceitos, comportamentos, aprendidos no treinamento. Daí surge
a importância das diferenciações da aprendizagem, em como ela deve ser feita,
que estudos podem servir de base para que ela ocorra de maneira mais eficaz.
Morin e Aubé (2009), afirmam que o ser humano inicia seu aprendizado no
momento em que nasce, com a amamentação, e logo após vem as fases de
comer, falar, andar, jogar, ou seja, a principal função da aprendizagem é ga-
rantir a melhor adaptação da pessoa ao seu meio, apesar de ser importante
assegurar sua individualidade.
Diante dessas perspectivas, nesse capítulo iremos abordar sobre o processo de
ensino-aprendizagem, as diferentes abordagens estudadas e pesquisadas so-
bre aprendizagem, identificaremos os diferentes tipos de educação, e as diver-
gências entre aprendizagem mecânica e significativa. Além disso, trataremos
sobre ansiedade, andragogia, alguns elementos que facilitam o processo de en-
sino-aprendizagem e as diferenças sociais em relação à instrução.
Sejam bem-vindos! E bons estudos!

36 • capítulo 2
 OBJETIVOS
• Compreender o processo de ensino-aprendizagem e da importância da educação nas
corporações;
• Distinguir os tipos de aprendizagem e de educação;
• Diferencia a aprendizagem mecânica da significativa;
• Entender o que é andragogia;
• Assimilar os elementos que facilitam o processo de ensino-aprendizagem e como a
ansiedade pode influenciar no aprendizado;
• Diferenciar a instrução com base nas oportunidades que cada indivíduo consegue possuir..

REFLEXÃO
É importante diferenciar educação como um produto e processo. Sendo considerada como
produto a partir das instruções que recebemos e produto o ato ou efeito de nos educarmos
ou educar alguém. Na maior parte do tempo, os comportamentos das pessoas são o resul-
tado de hábitos, de rotinas e pensamentos prontos que elas adotam. Com os resultados
obtidos as pessoas passam a conservar esses hábitos, mas às vezes eles se revelam insu-
ficientes. Logo, as pessoas passam a tomar consciência das dificuldades que estão enfren-
tando e buscam soluções mais adequadas das que elas já possuem, ou seja, enfrentam uma
situação de aprendizagem.
Assim, adicionalmente, devem-se perceber as ações de treinamento como também voltadas
para a valorização das pessoas, que são os principais agentes da transformação organizacio-
nal em busca da excelência e da satisfação dos clientes.
Vocês já pararam para pensar nesse conceito e em como ele está presente em sua vida
desde o nascimento?
Convido-os agora para uma reflexão acerca do tema! Sejam bem-vindos!

2.1  Processo de Ensino-Aprendizagem

O processo de ensino-aprendizagem visa modificar o comportamento das pes-

soas, aumentando sua efetividade, seu desenvolvimento e aprimorando seus
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que estudamos no capítulo 1.

capítulo 2 • 37
 Uma Organização bem-sucedida é aquela que acredita e investe na educa-
ção plena dos seres humanos componentes do seu quadro efetivo que executa
as tarefas dentro dos processos.
Ao estudar Treinamento e Desenvolvimento (T&D), observamos que exis-
tem inúmeras variáveis envolvidas, já que o estudo está pautado nas pessoas e
nos seus processos de aprendizagem. Isso acaba sendo complexo e envolve fa-
tores psicológicos. Esse processo, como o próprio nome diz, envolve o ensino,
a aprendizagem e a avaliação.

Lopes (2013) afirma que a nova estrutura organizacional caminha para a adoção de um
modelo híbrido, onde as empresas compartilham a responsabilidade do ensino-aprendi-
zagem, antes exclusividade da academia. A educação contemporânea assume a conver-
gência entre as modalidades presencial e a distância como mecanismo de efetividade
no suporte metodológico ao ensino-aprendizagem. A mudança nos horizontes espacial e
temporal da educação são refletidos no compartilhamento e na disseminação do conheci-
mento com outras instituições, antes exclusividade das universidades. As empresas pas-
sam a assumir importantes papeis no desenvolvimento de pessoas, tornando as fronteiras
organizacionais mais permeáveis e diminuindo a distância entre mercado e academia.
Trata-se de uma mudança de paradigma que exige das pessoas e das organizações cada
vez mais agilidade, flexibilidade, competência social e criatividade.

Quando todo esse processo passa a ser um hábito, ou um comportamento ad-

quirido, significa que o sistema de ensino foi bem aplicado. A capacitação é o re-
sultado do desenvolvimento teórico e prático de conhecimento e uma ferramenta
que habilita o indivíduo à execução eficaz de atividades. Adquirido isso, diante de
todos os esforços físicos e mentais para aprender, esse conhecimento é capaz de
trazer oportunidades de melhorar a qualidade de vida, surgindo a automotivação.
Um bom processo de T&D é capaz de refletir em resultados, tanto para quem
realiza o treinamento, quanto para quem ministra o mesmo, levando-os a ple-
na satisfação dos objetivos atingidos. Além disso, o desempenho passa a ser
observado com melhorias, desde o profissional, passando pela unidade a qual
ele está inserido, chegando até a empresa. Ou seja, investir em T&D traz muitos
benefícios para toda a cadeia dos envolvidos no processo.
Campos (2002, p. 34) trouxe que o ser humano passa por 6 processos ao lon-
go da vida para adquirir conhecimentos, que serão descritos a seguir.

38 • capítulo 2
 4.  Processo contínuo: a aprendizagem começa desde quando estamos no
ato da amamentação até o dia em que morremos.
5.  Processo global: envolve qualquer mudança no comportamento do in-
divíduo.
6.  Processo dinâmico: ocorre quando o conhecimento é transmitido atra-
vés de atividades físicas, mentais e emocionais, como cases que profes-
sores utilizam para debater sobre empresas em salas de aulas, leituras
de textos, etc.
7.  Processo cumulativo: é todo conhecimento que vai sendo como uma ba-
gagem pessoal, ou seja, todo aquele acumulado adquirido.
8.  Processo gradativo: o ser humano aprende aos poucos, paulatinamente,
não aprendendo tudo de uma só vez. Por isso que quando há um funcio-
nário novo na empresa, ele é acompanhado por um período que pode ir
de semanas à meses, e não apenas um dia.
9.  Processo pessoal: cada pessoa tem seu tempo e sua maneira de apren-
der, é por isso que bebês possuem idades diferentes para engatinhar ou
andar, ou mesmo quando vemos pessoas mais amadurecidas em suas
emoções em diferentes idades. Ou seja, a aprendizagem não acontece
de maneira igual para todo mundo.

A instrução deve estar voltada para a compreensão. A compreensão das re-

lações entre os fatos e entre as ideias é a única forma de se garantir a transfe-
rência do conteúdo aprendido para novas situações. Logo, a aprendizagem foi
estudada dentre diferentes abordagens, que serão descritas no próximo item.
Apropriamo-nos do termo aprender sem dificuldades, pois se passamos
a fazer algo que antes não fazíamos, é porque aprendemos. No próximo item
abordaremos mais a respeito das diversas possibilidades que a aprendizagem
pode ter em suas diferentes abordagens, a partir do âmbito da Psicologia, área
do conhecimento que procura entender o processo de aprendizagem.

2.2  Aprendizagem e suas Abordagens

Para se estudar a aprendizagem, três abordagens foram propostas por Mourin

e Aubé (2009): behaviorista, cognitiva e experiencial.
1.  Abordagem behaviorista : enfatiza os fatores externos da aprendizagem
como as recompensas verbais ou outras, bem como as punições. Skin-
ner foi o maior precursor dessa abordagem e dizia que não era útil, nem

capítulo 2 • 39
 necessário entender as atividades da inteligência, memória, percepção
ou motivação para explicar ou entender o comportamento humano.
Para ele, bastava descobrir quais estímulos ou acontecimentos tem
efeito positivo na probabilidade de aparecer tais comportamentos. Ou
seja, a aprendizagem consiste em uma modificação de um comporta-
mento em consequência de um condicionamento.
2.  Abordagem Cognitiva: essa vertente enriquece a abordagem behavioris-
ta acrescentando as capacidades intelectuais, disposições pessoais, es-
tilos de aprendizagem, fatores genéticos, etc. As novas aquisições não
presumem necessariamente o surgimento efetivo de novas condutas.
Para eles, a potencialidade é que reside a aprendizagem, pois só quan-
do o conhecimento é adquirido que podem ocasionar condutas poten-
ciais. Ela se apoia na experiência passada da pessoa, em seus diversos
mecanismos de adaptação, imaginação e criatividade. Piaget foi uma
das mais importantes contribuições dentro desse tema.

Muitas pessoas já ouviram o termo cognição, mas vocês sabem o que ele realmente
significa? A cognição está relacionada com o processo de aquisição de conhecimento.
Envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percepção, a memória, o
raciocínio etc., enfim, tudo que faz parte do desenvolvimento intelectual. É um processo
através do qual o mundo dos significados tem origem. À medida que o indivíduo se situa
no mundo, estabelece relações de significação, isto é, atribui significados à realidade
em que se encontra. Esses significados não são entidades estáticas, mas pontos de
partida para a atribuição de outros significados. Tem origem, então, a estrutura cogniti-
va (os primeiros significados), constituindo-se nos “pontos básicos de ancoragem dos
quais derivam outros significados”.l

Nesta abordagem, Morin e Aubé (2009), trazem que a aprendizagem e in-

teligência estão extremamente associadas. Vamos discorrer um pouco sobre a
aprendizagem pelo equilíbrio das estruturas mentais, da redução da dissonância
cognitiva, da aprendizagem por observação e da compreensão súbita (insight).
•  Aprendizagem pelo equilíbrio das estruturas mentais: dois processos
devem ser mantidos em equilíbrio – a assimilação e a acomodação. A
assimilação está na incorporação de elementos externos compatíveis
aos conhecimentos e conceitos dos indivíduos, já a acomodação está em
modificar os elementos sem perder sua unidade nem seus poderes antes

40 • capítulo 2
 da assimilação. Piaget acredita que o equilíbrio é uma estrutura mental
nunca permanente, pois uma cognição pode ser desequilibrada a qual-
quer momento e logo após um curto período, ser reconduzida a um novo
equilíbrio ou novo aprendizado.
•  Aprendizagem por redução da dissonância cognitiva: é uma incompati-
bilidade entre as ideias que têm a pessoa a respeito de um objeto, indiví-
duo ou de uma situação, com um objeto, indivíduo ou uma situação. Isso
acaba exigindo um esforço por parte da pessoa, por ela ter que conciliar
as suas ideias aos elementos externos, pois a dissonância causa um esta-
do de desconforto e tensão psicológica.
•  Aprendizagem por observação: Bandura apud Morin e Aubé (2009) afir-
mou que esse tipo de aprendizagem passa por 4 estágios – etapa de aten-
ção, da memorização, da reprodução e o reforço. A atenção é:

[...] a etapa ao longo da qual o indivíduo observa o modelo para saber como fazer o que
está sendo feito; o grau de atenção que ele dá aos comportamentos do modelo e sua
motivação para imitá-lo vão influenciar os resultados da aprendizagem. A memoriza-
ção corresponde à etapa em que o aprendiz analisa as ações a empreender, faz uma
representação mental delas e as memoriza. A capacidade do indivíduo de perceber
com exatidão as ações que deve executar, sua capacidade de memorizá-las e reprodu-
zi-las mentalmente determina os resultados da aprendizagem. A reprodução consiste
em fazer tal como faz o modelo, em praticar concretamente o saber-fazer e ser capaz
de utilizá-lo. Por fim, reforços são dados, quando o indivíduo pretende consolidar sua
experiência (MORIN e AUBÉ, 2009, p. 176).

•  Aprendizagem por compreensão súbita (insight): algumas vezes a solu-

ção surge repentinamente para um problema, sem que haja a consciên-
cia do processo em que chegou até lá. Uma fase de tentativas, seguida
por reflexões curtas precedem o insight. De certa maneira, permite o uso
da criatividade, já que os elementos que a possibilitam estão no ambien-
te do criador e na sua memória. É o caso de quando estamos, por exem-
plo, tomando banho, e aquele problema que estávamos martelando há
tempos, se resolve de maneira súbita.
•  Abordagem experiencial: David A. Kolb foi o maior colaborador dessa
abordagem, e afirmava que ela se apoiava nas teorias de Piaget, discor-
rido anteriormente, de John Dewey e de Kurt Lewin. Dewey alega que a

capítulo 2 • 41
 aprendizagem é um processo dialético que integra a experiência com a
teoria, a reflexão e a ação. Ele acredita que as pessoas aprendem quando
comparam suas ideias abstratas com sua experiência concreta, colocan-
do-as à prova e refletindo. Já Lewin acredita que uma pessoa deve realizar
experiências e receber feedbacks da sua performance, podendo analisar
a veracidade da sua teoria e possibilitando modificá-la. Kolb desenvol-
veu o seu ciclo de aprendizagem, que inicia na experiência concreta, pas-
sando pela observação, reflexão, formação de conceitos e de leis gerais e
a experimentação ativa. A figura a seguir retrata esse ciclo.

Conhecimento Experiência Conhecimento

Adaptativo Concreta Divergente

Apreensão
Extensão

Intenção

Experimentação Observação
Ativa Reflexiva

Compreensão

Conhecimento Conceitualização Conhecimento

Convergente Abstrata Assimilador

Figura 3 – Ciclo de Kolb

Fonte: Morin e Aubé (2009, p. 181). I06

Portanto, podemos identificar a aprendizagem como a modificação da ca-

pacidade de um indivíduo fazer algo depois de uma experiência. No próximo
item trataremos sobre a educação.

42 • capítulo 2
2.3  O Significado da Educação

A educação pode ser considerada em dois sentidos: um lato e o outro técni-

co. Em sua acepção lato, a educação diz respeito a qualquer ato ou experiência
que tenha um efeito formativo sobre a mente, o caráter ou a capacidade física
de um indivíduo. Nesse sentido, a educação nunca termina: aprendemos pela
experiência ao longo de nossas vidas, e todas as espécies de experiências po-
dem ser educativas.
O sentido técnico está relacionado à sociedade formal, onde se encontram
as escolas, igreja, instituições, governo. Na verdade, educar deve ser ensinar a
pensar, questionar, abrir as cabeças para enfrentar a vida, tornando as pessoas
capazes e conscientes para realizarem escolhas nas suas vidas.

2.3.1  Tipos de Educação

As mudanças que o mundo está passando e consequentemente a transfor-

mação na prática social e no trabalho, gerou uma inquietação nos meios
ligados ao setor educacional, culminando em reformas para atender às no-
vas exigências (BERGER FILHO, 1999). Os tipos de educação se pautam em:
Moral, Física, Religiosa e Profissional.
Goergen (2001) afirma que a educação moral definida como aquela que
transmite virtudes, é um conceito ultrapassado. Hoje significa introduzir aos
educandos um debate envolvendo a ética, fomentando a sensibilidade para as
questões morais.
Já Santos (2005) relata que Immanuel Kant, filósofo alemão, acreditava que
a educação está pautada em duas vertentes fundamentais: física e prática (esta
conhecida também como moral). A física condiz com a formação de hábitos de
higiene, cuidados com a saúde, e a preservação do corpo, já a moral tem o cará-
ter como preocupação fundamental.
A educação profissional busca, de acordo com Bragança (2014):

[...] integrar escola e trabalho levando-se em conta técnicas de produção e critérios de

produtividade e requer, além do domínio operacional de um determinado fazer, a compre-
ensão global do processo produtivo, a compreensão do saber tecnológico, a valorização
da cultura do trabalho e a mobilização dos valores necessários à tomada de decisões.

capítulo 2 • 43
 É um processo educacional planejado para obtenção de Aprendizagem aproveitável
nos processos produtivos. Para iniciar a abordagem estratégica da educação profis-
sional é necessário que esta definição seja desmembrada em ações que possibilitem
cumprir cada um de seus aspectos (BRAGANÇA, 2014).

A Educação religiosa iniciou no Brasil com a colonização dos portugueses, o foco

foi ensinar a religião católica, doutrina do Império. A religião é uma disciplina que
apresenta conceitos, fundamentos, costumes e valores das religiões existentes.
A educação profissional deve ser bem conduzida e se for, será de suma im-
portância para a organização. O surgimento das novas tecnologias e conse-
quentemente as mudanças que o setor produtivo sofre, faz com que a área da
educação deva sintonizar com a capacitação dos profissionais, atendendo às
suas necessidades. A evolução do mercado e a realidade ampliam o escopo de
atuação do ensino profissional.

CONEXÃO
Para saber mais sobre o ensino religioso acesse o link: <http://www.artigonal.com/religiao-
-artigos/a-historia-do-ensino-religioso-no-brasil-709656.html>

2.4  O Sentido do Treinamento

A educação ergueu-se, a princípio, como um produto para um pequeno segmento da

sociedade, com um currículo limitado e, no Brasil, só passou a abranger a todas as
pessoas quando se percebeu a necessidade de aprimorar a classe trabalhadora, no
início do século XX. O intuito real era de se obter, por meio dessa instrução, uma maior
produtividade. Foi neste cenário que surgiu o que chamamos hoje de educação profis-
sional. Na década de 20, o ensino profissional passou a ser atribuição do Ministério da
Agricultura, Indústria e Comércio o que fomentou o desenvolvimento do ensino indus-
trial, comercial e agrícola. Nos anos 30, foi intensa a instalação de escolas comerciais
e foi também nesta época que as escolas profissionalizantes foram tratadas como um
dever do Estado em benefício das classes menos favorecidas, mas deveriam receber o
apoio das indústrias e sindicatos.

44 • capítulo 2
 Em 1942 são regulamentas as Leis Orgânicas da Educação Nacional e surgem o Servi-
ço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI e, em 1946 o SENAC, Serviço Nacio-
nal de Aprendizagem Comercial. Ainda neste ano, o governo Vargas criou o conceito de
menor Aprendiz que, agregado aos fatores já descritos, consolidou o ensino profissional
no Brasil (BRAGANÇA, 2014).

Uma organização bem-sucedida é aquela que acredita e investe na educação

plena dos seres humanos componentes do seu quadro efetivo, aqueles que exe-
cutam as tarefas dentro dos processos.
O treinamento segue o ciclo descrito a seguir, visando a atingir os objetivos
finais delimitados pelo programa de treinamento.

Treinamento

Objetivos finais Gera reações

Mudanças na
Aprendizado
empresa

Mudanças de
comportamento

Figura 4 – O sentido do treinamento

Fonte: Elaborado pela autora

Considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em que,

tanto os treinandos quanto seus líderes ficam satisfeitos com os resultados
obtidos, em que os objetivos pedagógicos são atingidos e mantidos por longo
tempo. Além disso, quando os conhecimentos e habilidades adquiridos são efi-
cazmente utilizados no trabalho, melhoram, consequentemente, o desempe-
nho do profissional, de sua unidade de trabalho e da empresa como um todo.

capítulo 2 • 45
2.5  Aprendizagem como Objeto de Estudo

Ausubel, Novak e Hanesian apud Braathen (2012) estudaram como as pessoas

aprendem e mostraram que existem duas maneiras psicologicamente distintas
de se aprender: a aprendizagem mecânica (também conhecida como “decore-
ba”) e a aprendizagem significativa.
Na mecânica o aluno precisa incorporar um conhecimento novo de maneira
arbitrária, não entendendo do que se trata, nem compreendendo o significado
de o porquê está aprendendo aquilo. Nesse caso, não há margem para interpreta-
ções próprias, e há a ausência de um prévio conhecimento sobre o assunto a ser
tratado. Já na abordagem significativa a aprendizagem é associada à um conheci-
mento prévio, prontamente existente na estrutura cognitiva (BRAATHEN, 2012).
Mecânico Significativo
Conhecimento

Figura 5 – Intervalo entre aprendizagem mecânica e significativa

Fonte: BRAATHEN (2012).

Toda aprendizagem é uma mistura entre os conhecimentos mecânicos (que

fazem pouco sentido) e os significativos (que fazem todo sentido). Em todo pro-
cesso de estudos, aula, esse tipo de aprendizagem é possível. A posição do co-
nhecimento dentro desse intervalo depende das habilidades e competências
individuais, pois o conhecimento é construído ao longo da vida com inúmeras
reconstruções, causadas pelo aprimoramento intelectual e cognitivo devido às
mudanças que sofremos (BRAATHEN, 2012).

Mecânico Significativo

Figura 6 – Evolução da qualidade do conhecimento ao longo do intervalo

Fonte: BRAATHEN, 2012).

46 • capítulo 2
 Quando já vivenciamos alguma experiência, ou aprendizado, algo conheci-
do se torna mais significativo à medida que o conhecimento é expandido. Por
exemplo, quando estudamos história no colégio, e temos a oportunidade de
vivenciar o que estudamos na prática, visitando os locais onde ocorreram as
guerras, as conquistas, etc., o conhecimento se torna muito mais significativo,
e, portanto mais facilmente assimilado.
Com as investigações sobre cérebro, poder da linguagem e das emoções,
uma linha de iniciativas dentre estudos e publicações acerca do valor do conhe-
cimento foi criada, e com isso, foi possível analisar os impactos nas relações de
trabalho, nas maneiras pela qual a organização pode se formar, e na valorização
do pessoal, que passam a ser considerados as peças fundamentais para o fun-
cionamento da empresa (BOOG e BOOG, 2007).
Diante desses avanços, alguns desafios nasceram como Boog e Boog (2007,
p. 137) sugerem:
•  A motivação e os sentimentos são aspectos quando se quer desenvolver a
si mesmo aos outros: aprende-se somente aquilo que se quer aprender,
logo, em uma organização, a aprendizagem implica diálogo e negociação
entre os colaboradores, sejam eles mestres ou aprendizes; aprende-se de
diversas formas, logo, é necessário um modelo abrangente, que consi-
dere e respeite a diversidade e que enfatize tanto os aspectos cognitivos
como os emocionais;

•  As pessoas se aprimoram quando chegam a uma visão clara de quem são

e de quem querem ser, o que, por sua vez, implica uma imagem forte do
ideal de cada um em relação à autoconsciência do eu atual;

•  O ambiente organizacional deve contar com algumas características es-

peciais: confiança e aceitação, perda momentânea da eficácia, cultura
apreciativa permanente, na qual o esforço é reconhecido e celebrado, e a
cultura de feedback;

•  Até onde as empresas estão dispostas a lidar com pessoas realmente

livres, independentes, conscientes de seu valor e dispostas a construir
uma carreira em um ambiente interdisciplinar, com diversidade e cola-
boração voluntárias?

capítulo 2 • 47
 •  Cada vez mais os empregados terão de assumir responsabilidade pelo
seu desenvolvimento pessoal e sua progressão nas empresas onde traba-
lham. Eles deverão estar se perguntando sempre: qual o valor agregado
do meu trabalho nesta organização? Estou mantendo a capacidade de
ser empregado? Que nova habilidade está adquirindo? Qual é o meu pro-
jeto para o futuro e de que forma minha carreira está relacionada com
ele? (BOOG e BOOG, 2007, p. 137).

Percebemos que o desenvolvimento intelectual é muito importante para se

agregar conhecimento. No próximo item trataremos sobre a estrutura da maté-
ria e os diferentes processos para adquirir conhecimentos.

2.6  A Estrutura da Matéria

A estrutura do conteúdo deve seguir do modo mais “simples” para o modo mais
“complexo”, direcionando os treinandos à compreensão do que está sendo
abordado. Os treinandos por sua vez devem seguir o caminho da DESCOBER-
TA, realizando perguntas, investigando, experimentando, atitudes que incenti-
varão seu aprendizado.
O erro deve ser instrutivo. O instrutor deverá reconstituir com o aprendiz o cami-
nho de seu raciocínio para encontrar o momento do erro e a partir daí reconduzi-lo
ao raciocínio correto. O trabalho do instrutor é um verdadeiro trabalho de tradução:
da linguagem do conhecimento para a linguagem da prática.
Se um treinando tem pouca experiência de uma coisa que lhe pedem para
estudar, tal estudo poderá não ter qualquer significação para ele. Se não se pro-
ceder a uma retificação, toda a aprendizagem que ocorrer será, em sua grande
parte, decorado. Mas como os esforços para memorizar envolve usualmente ob-
tenção de significado, o treinando a quem faltava antecedentes apropriados po-
derá agarrar-se a qualquer indício ou associação, por mais tênue que seja. Quan-
do não existe um significado ao alcance do treinando, este não dispõe de meios
para ajuizar sobre a propriedade da resposta.
Logo, alguns elementos são tidos como facilitadores do processo de ensino-
-aprendizagem, como será visto no item a seguir.

48 • capítulo 2
2.7  Elementos Facilitadores do Processo Ensino-Aprendizagem

Alguns elementos facilitam o processo ensino-aprendizagem, tendo a proximi-

dade no tempo, a repetição, a diversificação sensorial e a ausência de fadiga
como destaque.
A proximidade no tempo está pautada entre o momento que acolhemos a
informação e o que faremos com ela, pois o certo seria transformá-la em conhe-
cimento, logo após tê-lo recebido, pois quanto mais tempo se passa mais difícil
a transformação dela em conhecimento. Uma relação entre teoria e prática é
importante para não desvincular da realidade a apresentação das definições.
Assim, um exercício prático para vivenciar a aplicação dos conhecimentos seria
de grande valia.
A repetição é necessária para assimilar os aspectos mais importantes do que foi
abordado. Perguntas, exemplos e situações que facilitem a repetição são importan-
tes para a aprendizagem. Com a repetição aprendemos qualquer habilidade, pois
toda habilidade advém de um hábito, por isso que os treinamentos operacionais se
baseiam muito em repetições (REICHEL, 2008).
A diversificação sensorial atinge todos os sentidos: olfato, visão, tato, audição
e paladar, pois todos são importantes na aprendizagem. A diversificação gera um
aumento no interesse de quem está sendo treinado, pois se torna um aprendizado
mais dinâmico e menos monótono. Neste momento a escolha dos recursos tem
que ser pensada para gerar diversificação sensorial.
E por fim, a ausência da fadiga está nas defesas do cérebro contra ela. Por mais
que um assunto seja interessante, a concentração não passa de 20 minutos. Depois
desse período passamos a divagar, pensar em coisas alheias ao que está sendo ex-
plicitado. Estratégias como contar casos engraçados, perguntar, estabelecer asso-
ciações com fatos do dia a dia, mantem a aula interessante, participativa

2.8  Andragogia ou Aprendizagem de Adulto

Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O ser humano

tem uma capacidade enorme de aprender, mas isso depende da sua motivação.
Andragogia diz respeito a arte e a ciência de ajudar os adultos a aprenderem.
A educação de adultos tem uma realidade diferente que a dos jovens ou
crianças, pois eles já possuem certa experiência de vida, sua independência, e
eles tendem a procurar seu próprio meio e forma de estudar, sempre em busca

capítulo 2 • 49
do autodesenvolvimento. Aulas expositivas não produzem o efeito esperado de
retorno à empresa (REICHEL, 2008).
Um quadro trazido por Witte apud Reichel (2008) traz algumas características
da aprendizagem, e o comportamento que os adultos possuem em relação à elas.

CARACTERÍSTICAS DA
ANDRAGOGIA
APRENDIZAGEM

A aprendizagem adquire uma característica mais cen-

RELAÇÃO PROFESSOR/
trada no aluno, na independência e na autogestão da
ALUNO
aprendizagem.

Pessoas aprendem o que realmente precisam saber

RAZÕES DA APRENDIZAGEM
(aprendizagem para aplicação prática na vida diária).

A experiência é rica fonte de aprendizagem, por meio

EXPERIÊNCIA DO ALUNO
da discussão e da solução de problemas em grupo.

ORIENTAÇÃO DA Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla

APRENDIZAGEM gama de conhecimentos para se chegar à solução.

Fonte: Wiite apud Reichel (2008, p. 61).

Como um ensino diferenciado, ao trabalhar com adultos em sala de aula, é

importante:
1.  Que o ambiente seja tranquilo e estimulante para o ensino. A atmosfera
do local deve proporcionar um ambiente em que o comprometimento
dos participantes seja favorecido.

2.  O interesse dos participantes deve ser instigado. Atividades associadas

ao dia a dia, as experiências passadas e recursos audiovisuais normal-
mente despertam e mantém o interesse dos treinandos.

3.  Mostrar aos participantes os objetivos finais a serem alcançados, já que

os adultos gostam de compreender a finalidade do que estão realizando.

50 • capítulo 2
 4.  Um outro ponto é mostrar os resultados esperados quanto ao desem-
penho dos treinandos, orientando o comportamento deles durante as
atividades.

Adultos e crianças possuem diferentes níveis de aprendizagem. Isso se deve

aos hábitos que vão sendo modificados, a vivência que permite maiores conhe-
cimentos conforme vamos amadurecendo, ou seja, a ideia de que tudo na vida é
transformação e evolução. Mas sabemos que existem diferenças na maneira do
aprendizado, pois se pensarmos nas crianças sendo alfabetizadas, na curiosida-
de inata delas, que tudo perguntam o porquê, e compararmos com os adultos,
que muitas vezes tiveram experiências negativas ao questionarem em salas de
aulas sobre algum assunto, e as vezes isso causou retrações, inibições, as técnicas
utilizadas devem ser as melhores possíveis para conseguir a atenção deles.
Aos participantes adultos precisa se apresentar os objetivos e quais resulta-
dos esperados do seu desempenho deverão ser atingidos. Assim, quando o par-
ticipante conhece os objetivos do curso, poderá diferenciar e direcionar suas
ações ao alcance deles.
O treinamento dos indivíduos adultos deve partir das experiências do in-
divíduo, base para novas aprendizagens. As situações devem prever o uso das
experiências anteriormente aprendidas, pois se esta não é utilizada ou valoriza-
da, o adulto concluíra que ele também não está sendo. O adulto é rico em expe-
riências. Esse campo de experiências em comum é que precisa ser encontrado
para facilitar a aprendizagem efetiva dos participantes. Elas podem ser o elo
necessário para ensinar um conceito novo, mesmo sem ligação com o conceito
apresentado anteriormente.
O bom instrutor explora tais experiências nos debates de sala de aula, sem
se colocar como dono da verdade, e sim como parte integrante, tendo paciên-
cia e humildade para ouvir e receber críticas. Ele cria também um ambiente
tranquilo e estimulante e um clima tranquilo e acolhedor, que favoreça o enga-
jamento com as atividades desenvolvidas. A tarefa do instrutor é ajudar o trei-
nando a perceber como novas técnicas e informações podem ser mais válidas
e úteis que as anteriores. Evidentemente, não é adequado esperar mudanças
bruscas numa única seção de aprendizagem.

capítulo 2 • 51
2.9  Premissas de Treinamento e Desenvolvimento

Uma pesquisa realizada pela ASTD nos EUA comprovou, estatisticamente, que
investir no capital humano é essencial e se configura como um diferencial para
competir em um mercado globalizado. Assim, pela conseguiu comprovar que
o investimento em capital humano, em aprendizado e performance, dá lucro.
Assim olhar para as práticas das organizações de ponta, e que estão em destaque
nas publicações das mais importantes revistas de RH ou na grande mídia nos faz
perceber que elas estão preocupadas as melhores práticas e técnicas de performan-
ce e benchmark, as quais fazem outras organizações sofrerem para adquiri-las.

CONEXÃO
Explore e conheça mais sobre esse assunto acessando o link: <http://www.brasilescola.com/
sociologia/classes-sociais.htm>.

2.10  Treinandos

Quer seja chamado aluno, estudante, discípulo, treinando ou mesmo pessoa, é

definido como cada indivíduo que toma assento numa sala de aula e difere de
todos os demais na mesma situação, de um modo que está relacionado com o
que ele ali aprende. Ou seja, treinando é aquele que está em treinamento.

Uma das mais destacadas características de qualquer investigação de aprendizagem é a

ampla variação de rendimento registrada entre os treinandos, mesmo dentro de grupos
expostos às mesmas experiências. Os traços individuais parece desempenharem um pa-
pel importante nessas variáveis, e uma compreensão dessas diferenças individuais pode
ajudar a entendermos os processos de aprendizagem. Desses traços, os mais facilmen-
te compreendidos como forças na aprendizagem são as chamadas aptidões. Supõe-se
com frequência que os treinandos têm ou não têm aptidão para realizar certo trabalho já
instruído, e que essa aptidão é, essencialmente, aquilo a que chamamos de inteligência.
Entretanto, uma breve reflexão sugerirá que devem existir muitas aptidões parcialmente
diferentes, certo número das quais está relacionado com as amplas diferenças de rendi-
mento e desempenho que se registram em qualquer processo de instrução.

52 • capítulo 2
 O instrutor pode se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados,
por isso, é importante que ele deixe claro a importância do aprendizado contínuo.
Ao convocar um funcionário para o treinamento, este deve ser criativo, dinâmico,
atrativo. Conhecer os pontos fortes e fracos desses funcionários, através dos seus
superiores, pode fazer com que os objetivos sejam melhores alcançados. Usar a
motivação, como palavras agradáveis ao grupo, e dinâmicas que permitam uma
maior socialização, permitem a fortificação dos treinandos (RH PORTAL, 2013).

2.11  Ansiedade

Sé (2014) afirma que a ansiedade, a responsabilidade e o medo de errar interfe-

rem na aprendizagem. Alega também que no caso de aprendizagem de adultos,

[...] o estresse vem do fato de que eles estão começando uma nova etapa na vida, ou re-
começando algo que estava estacionado há muito tempo e por isso a responsabilidade e
o medo de errar podem interferir, principalmente em tarefas muito complexas. Os alunos
adultos e idosos não gostam de demonstrar suas emoções negativas relacionadas às
suas dificuldades de aprendizagem. O estresse, porém é revelado através do pensamento
confuso, o discurso repetitivo, a gagueira, a dificuldade sensorial, o isolamento, a recusa
de fazer essa ou aquela atividade (SÉ, 2014).

Pessoas muito controladoras, perfeccionistas, tendem a ser ansiosas. Ape-

sar de ser consenso geral que hoje em dia a ansiedade é uma doença em grande
escala como a depressão, é difícil identificarmos em que grau de ansiedade a
pessoa está. Quem tem dificuldades com seu nível de controle e perfeccionis-
mo, tendem a se frustrarem com mais facilidade se alguma coisa não sai como
o esperado. Além disso, um pequeno fracasso, pode ser enfrentado por eles
como algo grandioso, distinto da realidade.
Assim programas educacionais ou treinamento que apresentem tarefas
que causam ansiedade e estresse podem interferir na aprendizagem. Eles es-
tão iniciando um processo de mudança, ou um recomeço e neste processo suas
cobranças para consigo aumentam de forma que o isto gera um estresse por
medo de errar, o que acaba por interferir na execução de tarefas, principalmen-
te as mais complexas. Eles não gostam de expor suas dificuldades no processo
de aprendizagem, pois se sentem expostos e avaliados. Todo este medo pode

capítulo 2 • 53
aparecer por meio de pensamentos desordenados, o discurso redundante, ga-
gueira, o isolamento, a até a se negar a fazer determinada tarefa.
Logo, ao que parece, o nível de ansiedade é uma importante variável na
aprendizagem, e existem diferenças estáveis em ansiedade entre indivíduos.
Mas, ao contrário da inteligência, cuja relação com o desempenho é quase uni-
forme em todos os tempos e lugares, e para todas as disciplinas, a ansiedade
mostra diferentes relações com o desempenho e a aprendizagem, para diferen-
tes matérias e situações. Em geral, a alta ansiedade prejudica o desempenho,
mas não uniformemente.

2.12  Diferenças Sociais em Relação ,à Instrução

Todos nós apresentamos em nosso ser valores, hábitos, conhecimentos, opini-

ões diferentes, tudo isso advindo de nossas criações, dos lugares que passamos,
frequentamos, das experiências que tivemos oportunidade de vivenciar. O que
consideramos certo e errado vem desses conceitos que nos foram passados, e
ou questionamos a veracidade, ou absorvemos o conhecimento.
Diferentes classes sociais apresentam diferentes oportunidades para as
pessoas. Podemos pensar na questão das escolas no Brasil, onde vemos a difi-
culdade das pessoas que frequentam escolas públicas de conseguirem frequen-
tar uma faculdade pública, pois suas oportunidades de estudo foram diferentes
daqueles que estiveram em escolas particulares, com professores particulares,
com outros tipos de incentivos e motivação.
Sabemos que o Brasil se caracteriza por um país de desigualdades sociais,
onde é possível encontrar favelas ao lado de condomínios de luxo, onde sabe-
mos que falta oportunidades e investimentos desde a educação básica, para
que toda a educação seja mais eficaz e eficiente e reflita em um país melhor
para todos. Não devemos esquecer que muitas pessoas estão à espera apenas
de oportunidades para se instruírem, mostrarem seus talentos e habilidades,
para assim evoluírem, crescerem pessoal e profissionalmente.

CONEXÃO
Explore e conheça mais sobre esse assunto acessando o link: <http://www.brasilescola.
com/sociologia/classes-sociais.htm>

54 • capítulo 2
 ATIVIDADE
1.  Sobre Teorias da Aprendizagem, é correto afirmar que:
f) A maior contribuição para os estudos da abordagem cognitiva foi Piaget.
g) John Dewey acreditava na importância do feedback sobre performances.
h) 70% dos conhecimentos dos empregados são adquiridos de maneira formal.
i) O ciclo de como aprender segue a linha: Experiência → Motivação → Aquisição de
condutas eficazes.
j) A noção de equilíbrio é central na teoria de Skinner.

2.  As empresas estão se transformando em organizações educadoras e de-

senvolvendo a educação corporativa em virtude de:
a) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
b) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
c) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.
d) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
e) mudança fundamental no mercado da educação global.

3.  Há algumas regras que devem ser avaliadas por uma organização compro-
metida com a aprendizagem contínua. Nessa perspectiva, analise as regras
expostas abaixo.
I.  Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem.
II.  Causa e efeito estão intimamente relacionados no tempo e no espaço.
III.  Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados.
IV.  Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.

São regras comprometidas com a aprendizagem contínua APENAS:

a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.

capítulo 2 • 55
4.  Foi solicitado ao técnico administrativo que realize as ações relativas à
aprendizagem autodirigida de um funcionário recém-contratado. Caberá ao
técnico:
a) providenciar, de forma organizada, instruções, livros, manuais, vídeos e questões indi-
cadas pelo supervisor.
b) colocar o recém-contratado em contato com o funcionário experiente, indicado para
acompanhá-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso à sala de aula virtual para participação
nas seções interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipa-
mentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos períodos para adquirir
habilidades.

REFLEXÃO
Como pudemos notar a aprendizagem é uma modificação de uma capacidade de um indi-
víduo ao realizar uma tarefa em consequência de sua interação com algum ambiente novo.
Dentro do contexto corporativo podemos mencionar a importância da aprendizagem organi-
zacional para a vantagem competitiva e sobrevivência das empresas.
O aprendizado sempre exerceu um papel importante no desenvolvimento dos povos, seja nas
áreas pessoais, profissionais, sociais. Como temos a vinda da globalização e das mudanças
tecnológicas, a exigência de adaptações rápidas está cada vez mais forte.
Devemos lembrar que o funcionário passou de um simples executor de tarefas para
uma pessoa possuidora de conhecimentos e valores que podem manter a sobrevivência
da empresa. É por isso que muitas vezes encontramos o termo “colaboradores” ao invés de
funcionários.
Quando possuímos um autoconhecimento bem consolidado, conseguimos definir onde
queremos chegar e qual o meio que nos cerca, e assim, quando compartilhamos uma vi-
são, criando um sentimento de coletividade, algumas atividades passam a ser coerentes e a
aprendizagem serve para que elas sejam realizadas da melhor maneira possível.
Há uma relação entre sucesso pessoal e profissional. Por isso, não devemos deixar a
inércia tomar conta de nossos seres. O comprometimento em realizar as ações, estimulando
reflexões, criando ambientes propícios à aprendizagem, são fatores que fazem a diferença.

56 • capítulo 2
Além disso, as diferenças individuais devem ser respeitadas, e o tempo de aprendizagem
de cada um também. Fazendo uma analogia e pensando em uma orquestra, com diferentes
instrumentos, distintas notas, sabemos que apesar desses fatores, há uma harmonia final
surpreendente. Por que nas empresas seria diferente?
Os treinamentos tem esse papel fundamental de educarem os colaboradores às novas de-
mandas exigidas. Apesar de inúmeras correntes que a aprendizagem possui, com diferentes
abordagens, a mescla dessas teorias pode levar a um resultado mais positivo. Para isso o instrutor
deve estar aberto às correntes pedagógicas, deixando o treinamento da maneira mais didática e
dinâmica possível. Lembrando da importância de se conhecer previamente o perfil do grupo que
será submetido aos treinamentos, e da avaliação final quanto aos resultados alcançados.
Por fim, a maior dica que podemos obter é de nunca estagnarmos. Devemos buscar o
conhecimento, agregar valores, pensar sempre em se reciclar. O desempenho de hoje é
produto da aprendizagem de ontem e o desempenho de amanhã é resultado da aprendiza-
gem de hoje.

LEITURA
SANTOS, R. M. A importância da aprendizagem na vida do indivíduo. Disponível
em: < http://www.debatesculturais.com.br/a-importancia-da-aprendizagem-na-vida-do-indi-
viduo/>. Acesso em: 17 de Out. 2014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARTIGONAL. A história do Ensino Religioso no Brasil. Disponível em: <http://www.ar-
tigonal.com/religiao-artigos/a-historia-do-ensino-religioso-no-brasil-709656.html>. Acesso
em: 25 de Out. 2014.

BRAATHEN, P. C. Aprendizagem mecânica e aprendizagem significativa no processo de en-

sino-aprendizagem de Química. Revista Eixo, n. 1, v. 1, 2012.

BRAGANÇA, M. Um olhar sobre o conceito e prática de Educação Profissional.

Disponível em: < http://meuartigo.brasilescola.com/educacao/um-olhar-sobre-conceito-
-pratica-educacao-profissional.htm>. Acesso em: 15 de Out. 2014.

capítulo 2 • 57
BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: gestão e estratégias.
1 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 262 p.

CAMARGO, O. Desigualdade Social. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/so-

ciologia/classes-sociais.htm>. Acesso em: 25 de Out. 2014.

CAMPOS, D. M. S. Psicologia da aprendizagem. 32 ed.. Petrópolis: Editora Vozes, 2002.

GOERGEN, P. Educação Moral: Adestramento ou Reflexão Comunicativa? Educação & So-

ciedade. n. 76, 2001.

LOPES, J. C. Educação Corporativa. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/arti-

gos/rh.php?idc_cad=kkkoyf6ch>. Acesso em: 20 de Out. 2014.

MORIN, E.M.; AUBÉ, C. Psicologia e Gestão. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 394 p.

REICHEL, H. Treinamento e Desenvolvimento. 1. ed. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2008.

196 p.

RH PORTAL. Como planejar e executar um treinamento. Disponível em: < http://

www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi>. Acesso em: 19 de Out. 2014.

SANTOS, R. A educação moral segundo Kant. Disponível em: <http://www.espacoaca-

demico.com.br/046/46csantos.htm>. Acesso em: 10 de Out. 2014.

SÉ, E. V. G. Mente na terceira idade. Disponível em: <http://www2.uol.com.br/vyaeste-

lar/mentenaterceiraidade_estresse.htm>. Acesso em: 20 de Out. 2014.

TEIXEIRA, S. O que é andragogia? Disponível em: < http://www.catho.com.br/carreira-

-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 25 de Out. 2014.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
A comunicação é fator primordial para a ocorrência da aprendizagem. Sem ela, não seria possível
a obtenção de conhecimento tanto pessoal, quanto profissional.
Sabemos que a tecnologia trouxe a facilidade dos meios de comunicação. Hoje podemos
nos comunicar com pessoas que estão quilômetros de distância de nós, com uma facilidade
incrível. Basta um equipamento como computador, tablets, celulares, e uma internet.

58 • capítulo 2
Como as informações são a parte fundamental da estratégia de uma empresa, elas devem de-
senvolver bancos de dados e sistemas de informação de forma consistente e atualizada a fim de
caracterizar a base da tomada de decisões que elas realizam. Além disso, o instrutor deve saber
passar seu conteúdo de maneira clara e objetiva, a fim de que a comunicação das informações
não seja comprometida.
No próximo capítulo trataremos mais profundamente sobre o processo de comunicação e
suas distintas formas de ocorrência, a importância do instrutor nesse processo. Discorrere-
mos mais a respeito de técnicas de apresentação, e algumas dicas para evitar o nervosismos,
o “branco” do esquecimento, problemas com equipamentos.

capítulo 2 • 59
 3
A Atuação Práticas
Dos Instrutores
3  A Atuação Práticas Dos Instrutores
Os profissionais que trabalham na área de T&D contribuem para a eficácia e
eficiência do processo, a partir do conhecimento e da experiência técnica, além
de necessariamente precisarem apresentar competências comportamentais
consideradas essenciais para o desempenho de uma atividade de interface que
é a capacitação de pessoas. O trabalho na área de T&D requer a pratica da sensi-
bilidade, empatia e a expertise do conhecimento técnico.
Assim, pela natureza da atividade da área de T&D (vinculada à atividade educacio-
nal) se requer algumas características técnicas e/ou comportamentais dos pro-
fissionais que atuam nesta área. Este profissional funciona como elemento de
“ligação” entre as ideias da área estratégica e operacional. É ele quem facilitará
o processo de absorção das informações, qualificando o sujeito para o exercício
da função. Por isso a necessidade de abordar o processo de comunicação. E os
aspectos deste assunto relacionados à atuação dos Instrutores de treinamento.
Diante dessa perspectiva, este capítulo apresentará um panorama sobre o
processo de comunicação no mundo atual e sua importância para as pessoas
que atuam na área de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações. Bem
como iremos abordar a atuação do instrutor no ambiente de comunicação e
tecnologia e a apresentação de técnicas antigas e atuais de apresentação como
ferramentas que devem ser conhecidas e praticadas pela área de T&D no con-
texto da estrutura do setor de Recursos Humanos.
Sejam bem vindos e bons estudos!

OBJETIVOS
•  Apresentar o processo de comunicação no mundo atual.
•  Entender a importância do processo de comunicação para a área de T&D.
•  Mostrar a atuação do instrutor no ambiente da comunicação e tecnologia.
•  Apresentar as técnicas antigas e novas de apresentação como ferramentas relevantes
para a área de T&D.
•  Perceber a importância do domínio e cuidados do instrutor deve ter no momento da co-
municação.

62 • capítulo 3
 REFLEXÃO
A comunicação é algo tão antigo quanto a origem dos seres vivos, pois sabemos que até os ani-
mais exercitam o processo de se comunicar de maneira muito peculiar à sua espécie, (através
de delimitação dos espaços, cortejando para o acasalamento, na tentativa de intimidação de
algum agressor/invasor, etc.). Tudo passa pela comunicação. Já parou para pensar?
Todos os grupos precisam da comunicação para transmitir significado entre seus integrantes.
Mas a comunicação não é só isso, pois se dá a partir de uma da possibilidade de compreen-
são da informação que está sendo transmitida. Em um grupo em que o indivíduo fala apenas
alemão e os demais não sabem o idioma, não haverá compreensão (ROBBINS, 2005).
As pessoas se comunicam torno de 70% do tempo em que estão acordadas, sendo assim,
podemos dizer que a comunicação ou a falta de comunicação pode gerar problemas sérios.
E nas organizações não é diferente.
A comunicação perfeita só seria possível se houvesse transmissão do pensamento na ín-
tegra de um indivíduo para o outro. Mas como esta é uma situação impossível (ainda não
temos ferramentas para que isto aconteça!), vamos entender um pouco sobre o processo
de comunicação e sua complexidade. Vamos nos aprofundar nos estudos desta temática!

Diversos acidentes com aviões foram relacionados à falhas na comunicação. O pior

desastre da história de aviação ocorreu em 1977, Ilhas Canárias. O comandante de um
vôo da KLM pensou que o controle de tráfego aéreo havia liberado sua aeronave para
decolar, contudo a torre estava apenas passando instruções de decolagem. Apesar do
idioma falado tanto pelo comandante quanto o controlador fosse o inglês, a confusão
ocorreu em função dos sotaques e alguma terminologia inadequada. O resultado é que
mais de 583 pessoas morreram. O Tempo ruim e a falha na comunicação se juntaram
novamente para provocar mais um acidente em outubro de 2001, aeroporto de Linae,
Milão na Itália, a condições de visibilidade estava ruim e os controladores não consegui-
ram contato visual e radar. Assim a falta de comunicação entre torre e pilotos, culminou
com o choque de dois aviões e 110 pessoas morreram (ROBBINS, 2005).

capítulo 3 • 63
3.1  Processo de Comunicação

Podemos dizer que para os homens, o processo de comunicação acontece no

sentido de permitir amplas experiências interacionais, numa tentativa de enviar
ao outro algum tipo de informação através de canais e ambientes específicos.
Mas antes de falar do processo, vamos apresentar as funções da comunicação.
A primeira função da comunicação é a função de controle, pois toda orga-
nização possui um organograma que define sua hierarquia, e políticas e dire-
trizes que precisam ser seguidas. Quando você é instruído a seguir uma deter-
minada regra (ou quando você é informado sobre o que pode ou que não pode
fazer, e qual o nível de decisão que você pode tomar dentro da organização) a
comunicação está exercendo o papel de controle.
Para que fique um pouco mais claro, convido você a pensar sobre o exem-
plo: Em uma Instituição de Ensino um funcionário é solicitado por um docen-
te, em função de uma reforma no andar que fica localizado abaixo da sala, na
qual irá ministrar aula, a realizar uma alteração no mapa de sala, realocando
o docente em outra sala. O funcionário tem autonomia para fazer a alteração
desde que a sala para qual o docente será realocado esteja vazia. Caso contrário,
se a realocação envolve a mudança para salas previamente ocupadas, o funcio-
nário precisará de uma autorização previa do gestor da área. Caso contrário não
poderá fazer a mudança.
A transparência e clareza na comunicação contribuem para a sua segunda fun-
ção que é a de motivar o funcionário. Quando o funcionário recebe um feedback
dizendo o que deve ou não ser feito, a qualidade que se espera na execução da tarefa
que se está realizando, e como melhorar o seu desempenho, com certeza está se
criando um ambiente com maior probabilidade de o funcionário se sentir respeita-
do, gerando um motivo para que esta ação se repita. Segundo Kaplan (2000, p. 44),
as pessoas em geral, por apresentarem baixa autoestima escondem seus reais
pensamentos. Assim elas emudecem por medo de serem avaliadas. Nestes ca-
sos, o feedback e o sucesso da comunicação ficam comprometidos.
A terceira função é a possibilidade de expressão das emoções. Estes sentimen-
tos surgem a partir do sentido de pertencimento a um grupo. Esta é uma fonte de
interação importante para a expressão emocional. Maslow aborda a necessidade
de filiação como uma necessidade importante para a sobrevivência das pessoas.
A última função é a de informação, que permite a delimitação do que se
quer informar para gerar uma decisão. A informação permite a delimitação de
um problema, em seguida permite a identificação de critérios e atribuição de

64 • capítulo 3
pesos a cada um dos critérios, os quais estão envolvidos na tomada de decisão
para resolução do problema em questão. Assim, após a execução destes passos,
alternativas são desenvolvidas e avaliadas para que se possa escolher a melhor
delas, a fim de que o resultado seja a solução eficiente e eficaz do problema.
Diante do exposto anteriormente, entender o processo de comunicação se
torna importante, principalmente para as pessoas envolvidas com a área de T&D.
Uma vez que a área de T&D passa atuar mais como staff (apoio) ao gerente, passa
a incorporar a função de educador. Neste momento, se comunicar torna-se uma
habilidade extremamente essencial para que os resultados sejam alcançados.
Segundo Robbins (2005), o processo de comunicação é composto por par-
tes, entre elas:
•  fonte de comunicação;
•  codificação;
•  mensagem;
•  canal;
•  decodificação;
•  receptor;
•  ruído;
•  feedback.

Este processo pode ser representado pela figura a seguir:

Ambiente

Envia a mensagem Recebe a mensagem

desejada percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica Decodifica
o significado o significado
desejado percebido

Ruido

Retroação

Fonte: O processo de comunicação. CHIAVENATO, (2004).

A partir da expressão de um pensamento seja pela fala, a escrita, ou por ges-

tos, se inicia o processo de comunicação, com a codificação da informação que
se deseja transmitir. Simultaneamente, o emissor seleciona um canal para que
a mensagem chegue até o seu receptor.

capítulo 3 • 65
 ATENÇÃO
Dicas para um bom feedback: deve referir-se ao comportamento e não a pessoa e dirigido
para comportamentos passíveis de modificação; ser descritivo e específico, solicitado, oportu-
no, bem como claro e objetivo

Os canais podem ser formais e informais. Os formais são definidos pelos

dirigentes da organização e estão relacionados a atividades a serem desenvolvi-
das. Já os informais são selecionados espontaneamente pelos indivíduos, sen-
do influenciados pelas características pessoais. A mensagem enviada é dirigida
a um receptor, mas para que isto gere comunicação o receptor precisa ser capaz
de decodificar a mensagem, ou seja, traduzir os símbolos emitidos. E para a co-
municação completar o ciclo é necessário que ocorra o feedback, que é a verifi-
cação pelo emissor de que realmente a informação foi entendida pelo receptor
(GRIFFIN e MOORHEAD, 2006)
Durante todo este processo podem aparecer ruídos, que são conhecidos como
algo que impede ou atrapalha a clareza da mensagem. Podem ser barulhos, poluição
da informação, diferenças culturais, percepções inadequadas.
Em geral as pessoas utilizam 3 métodos para se comunicarem, que são a
oral, escrita e não-verbal.

COMUNICAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

Distorção da informação quan-
Rapidez na emissão e recepção
ORAL da informação e feedback.
do tem que ser transmitida para
um número grande de pessoas.

Tangível e verificável, melhor

Consomem muito tempo e au-
ESCRITA elaboradas e podem ficar ar-
sência de feedback.
mazenadas por longo tempo.

Muitas vezes ela é transmitida

Representa a comunicação a de forma inconsciente e pode
NÃO-VERBAL partir da linguagem corporal. gerar uma complicação na in-
formação oral.

Fonte: Elaborada pela autora.

66 • capítulo 3
 Após as explanações sobre o processo de comunicação, chegou a hora de
apresentarmos a comunicação organizacional. A comunicação é um dos pilares
de sustentação de uma organização. Dentro do T&D, a maior responsabilidade
está inserida nos Instrutores. Esta responsabilidade é ampliada no sentido do
profissional buscar constante atualização com os meios de T&D disponíveis e,
principalmente, de considerar a utilização destes, dentro do ambiente de ensi-
no-aprendizagem e como ferramenta estratégica dentro das organizações.

CONEXÃO
A importância na comunicação como ferramenta estratégica nas organizações. Para saber
mais sobre o assunto consultem o site disponibilizado a seguir: http://www.administradores.
com.br/artigos/marketing/o-processo-de-comunicacao-dentro-da-empresa/56412/.

A comunicação nas organizações assume várias direções podendo ser descen-

dente, ascendente e lateral. A comunicação descendente (de cima para baixo) é
em geral utilizada pelos dirigentes para definir a tarefa que o colaborador deverá
executar, fornecer informações sobre as políticas e diretrizes da organização, bem
como identificar problemas e realizar feedback.
A ascendente (de baixo para cima) e é comumente encontrada nas pesquisas
de clima, nas avaliações de treinamento e em outros momentos que os liderados
podem discutir e apresentar problemas e possíveis soluções para seus líderes.
Existe, por fim, a comunicação lateral, que trata da disseminação de informações
no mesmo departamento ou setor hierárquico (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006)

Vamos falar um pouco da necessidade de comunicação lateral, independente da comu-

nicação ascendente e descendente ser eficazes nas organizações. Segundo Robbins
(2005), a comunicação horizontal se faz importante, por exemplo, para otimizar o tempo
e a coordenação das atividades dos colaboradores e da liderança, podendo ser formais,
ou informais. Ela serve para provocar um curto-circuito na comunicação vertical e agi-
lizar o processo, mas nem sempre é bem vista pelos dirigentes. Em alguns casos, com
o apoio dos gestores, pode-se compensar a ineficiência das comunicações que correm
na vertical. Em outros podem gerar conflitos, quando ultrapassam seus limites e inva-
dem o espaço das comunicações que ocorrem na vertical. (ROBBINS, 2005).

capítulo 3 • 67
 As organizações fazem uso das redes formais, informais (rede de rumores) e
meios eletrônicos para dinamizar a comunicação.
As redes formais são compostas de 3 tipos, como o de cadeia que segue uma
hierarquia de comando, de roda (depende da figura da liderança como condutor
central) e todos os canais (possibilita a comunicação ativa e em todos os níveis).

Redes de
Comunicação

Características Roda Cadeia Circulo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para
Lenta Lenta Muito rápida
mudança no cargo

Fonte: CHIAVENATO, (2004).

Já a rede de rumores não é controlada pelos dirigentes, é tida como confiá-

vel pelos colaboradores e é amplamente utilizada para interesses pessoais dos
envolvidos. Os dirigentes não podem acabar com ela, mas podem fazer com
que elas funcionem a seu favor, agindo de maneira transparente, clara e obje-
tiva divulgando um cronograma para as principais decisões, explicar decisões
que parecem estranhas, apresentar vantagens e desvantagens e discutir de for-
ma participativa até mesmo os piores cenários.
Os diferentes tipos de redes de comunicação auxiliam o gestor a buscar su-
porte neles para conseguir amenizar os efeitos que a globalização e a facilidade
de acesso às informações trouxeram para o nosso dia a dia. No próximo item
discorreremos mais sobre esse assunto.

68 • capítulo 3
3.1.1  Tendências na Comunicação

Vimos no item anterior que existe uma infinidade de maneiras de se comuni-

car: uma conversa face a face, por rádio, telefone, teleconferência, vídeo-cha-
mada, gestos, expressões faciais, mensagens escritas utilizando a rede global
de telecomunicações.
A cada dia que passa, novas formas de comunicação são disponibilizadas,
tornando a informação democratizada e acessível de tal forma que, na maioria
das vezes, não temos condições de acompanhar a velocidade e sentimos que
estamos com o tempo reduzido ou atrasados em relação ao que acontece no
mundo, desde que a expressão “just in time” ganhou maior notoriedade.
Aqui devemos nos lembrar das Universidades corporativas, mencionadas
no capítulo I. Temos também na atualidade na modalidade de Educação a Dis-
tância o surgimento das Tecnologias da Informação e Comunicação TIC. Estas
TICs são um conjunto de recursos tecnológicos interconectados, que interfe-
rem e medeiam os processos informacionais e comunicativos dos seres, pro-
porcionando, por meio das funções de hardware, software e telecomunicações,
a automação e a comunicação dos processos de negócios, da pesquisa científi-
ca e de ensino e aprendizagem.

CONEXÃO
A importância das TICs para a estratégia do negocio pode ser melhor entendida a partir da
consulta ao site <http://www.efagundes.com/artigos/Contribuicoes_TIC_para_a_ Estrate-
gia_de_Negocios.htm>

Assim, em um mundo conectado, as pessoas podem estar prontas para o tra-

balho em qualquer hora do dia e da noite, pois as fronteiras deixaram de ser re-
levantes, bem como a hierarquia. Com tudo isso se tornou possível e necessária
a Gestão do Conhecimento dentro das organizações. Afinal, mais importante do
que oferecer informação suficiente para o colaborador a partir do treinamento,
é permitir que o conhecimento encontre capilaridade para se propagar dentro e
fora da organização, criando um espiral no conhecimento organizacional.

capítulo 3 • 69
 Aprender, facilitar, mediar e ensinar torna-se essenciais para todos, mas princi-
palmente para os profissionais da área de T&D. Pessoas informadas, direcionadas
e comprometidas com as metas da organização tem maior facilidade para enten-
der a relação entre a sua dedicação ao treinamento e os resultados alcançados.

3.1.2  O Instrutor no Ambiente da Comunicação e Tecnologia

No passado, a preocupação do Instrutor era com a entrega da mensagem, do

conteúdo programático, da melhor maneira que pudesse. E na confiança esta-
belecida entre instrutor e aluno para que o processo se concretizasse e a apren-
dizagem ocorresse.
Não lhe passava pela cabeça a possibilidade de ser um mau comunicador, já
que contava com a parceria do treinando para que desse certo. Então, não havia
uma preocupação com o vocabulário, com o formato da informação, com os meios
utilizados para transmiti-la, com o ambiente em que o processo poderia ocorrer,
com os recursos disponíveis para auxiliar na facilitação da aprendizagem.
Hoje ao instrutor é exigido falar diante de várias pessoas. De acordo com
uma pesquisa realizada por psicólogos ingleses, e apresentada no Brasil por
Sganzerla (1996), só a possibilidade de pensar em falar em púbico deixa o ho-
mem apavorado. Na atualidade falar para o outro e apresentar suas ideias é
uma habilidade altamente exigida.
Estamos vivendo uma era de muitas mudanças e transformações rápidas,
como a redução dos níveis hierárquicos (dowsizing), descentralização das de-
cisões, competitividade, globalização, avanços tecnológicos, etc. Ainda assim,
com tantas mudanças e necessidade de novos procedimentos, não percebemos
a mesma rapidez na mudança de comportamento.
Nas organizações estamos constantemente observando pessoas “viciadas”
em padrões de comportamento ultrapassados e negativos. Pode-se dizer que o
grande desafio não é aprender, mas sim desaprender. As empresas precisam
transformar a cultura imediatista reinante e buscar uma cultura de educação
efetiva, com foco na aprendizagem de longo prazo.
Na aplicação e escolha da melhor tecnologia é importante entender como
ocorrem os processos psicológicos da aprendizagem, ou seja, como as pessoas
fazem as associações entre conhecimentos e os problemas para dar suporte a
experiência a fim de buscar novas conceituações, formas de resolver os proble-
mas e maneiras de se comportar. É importante compreender, por exemplo, de

70 • capítulo 3
que maneira ocorrem nas organizações a captação e absorção das informações
passadas no cotidiano pessoal e profissional
O reconhecimento do trabalho de profissionais dentro da organização que
mostram ser instrutores talentosos que estão conectados aos novos recursos
tecnológicos é fundamental para a continuidade e qualidade dos programas de
treinamento realizados pela organização.
Quando este profissional está ligado e consegue alinhar a velocidade de
crescimento da empresa com o crescimento do funcionário, cria-se um ciclo
positivo de desenvolvimento e comprometimento de todos nos resultados.
Quando isso não acontece, os funcionários percebem um desequilíbrio (por
exemplo, uma ascensão mais rápida da empresa). Para minimizar este dese-
quilíbrio percebido, o movimento crescente é interrompido e dá-se início a um
ciclo destrutivo, ou seja, a um sistema organizacional ineficiente e ineficaz cau-
sado pela minimização dos esforços gerais de funcionários (MARRAS 2010).
O treinamento já não pode mais ser visto com uma visão limitada ou frag-
mentada da nossa realidade. É necessário olhar para a totalidade dos fenôme-
nos e das contingências que exercem influencias em nossas vidas. A nova reali-
dade pede uma nova terminologia e métodos de trabalho na área de T&D.
Novos processos ou metodologias são necessários para lidar com empresas
mais enxutas. Com esse enxugamento, muitos serviços de apoio à gestão (en-
sino profissional) foram terceirizados a empresas especialistas em processos
de gestão de pessoas. Por isso, em muitas situações, os profissionais da área de
T&D estão fora da organização e não fazem parte mais do quadro de funcioná-
rios. E quando estão dentro precisam se preocupar com a gestão nas empresas,
com a atenção dirigida para o seu core business, portanto passando de uma
aprendizagem individual, para também uma aprendizagem coletiva, portan-
to da organização. Está ocorrendo uma migração da capacitação do indivíduo
para um processo de aprendizagem coletiva da organização.
Na era do conhecimento e surgimento das tecnologias, o treinamento como
aprendizagem individual já não é mais suficiente para atender às novas exigên-
cias do mercado que se tornaram globais, competitivas. Com isso, a aprendiza-
gem coletiva, ou seja, organizacional, tornou-se essencial para que as pessoas
possam acompanhar as mudanças que acontecem em ritmo frenético.
As empresas estão preocupadas em abastecer a organização com uma apren-
dizagem mais rápida e duradoura que possibilita modificações dos mapas or-
ganizacionais, ou atitudes e valores dos funcionários. Para que a mudança seja
bem-sucedida, os instrutores precisam propor parcerias com universidades,

capítulo 3 • 71
empresas, e outros profissionais que têm o olhar para o futuro. Especialmente
as escolas com perfil gerencial têm focado suas estratégias nas parcerias com
as empresas, pois descobriram que oferecer cursos “no atacado” é bem mais
vantajoso do que “no varejo”. Por isso, um novo perfil de profissionais da área
de T&D é urgente. Este novo perfil demanda equilíbrio entre o meio teórico, das
universidades, faculdades e o prático, das organizações.
O avanço tecnológico, com o auxílio da internet e intranets permitiu reduzir
tempo e dinheiro gastos no processo de ensino-aprendizagem. Estamos na era
virtual, onde tudo acontece de forma remota: a supervisão, a produção, a con-
ferência, a diversão.
Importantes mudanças vêm ocorrendo na forma como resolvemos proble-
mas, pensamos e decidimos sobre o mundo. As mídias hoje incentivam muito
mais a visão do que a leitura. Estamos sendo bombardeados por estímulos vi-
suais, de forma que as informações já vêm prontas para nós. O que faz com que
as pessoas se acomodem quanto ao à (falta de) hábito da leitura. Tanto é que
quando alguém não entende algo, pede ao professor: Desenhe, por favor!
Na época de atual, o repasse do conhecimento exigiu novas alternativas. Então
surgiram as abordagens de Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (cir-
cuito duplo de aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997). Estes últimos propõem
a transformação do conhecimento tácito em explícito (ou vice-versa a construção
do conhecimento, não só mais a partir da aprendizagem individual, mas também,
coletivo ou organizacional (BORGES-ANDRADE, 2006). Estes fenômenos de apren-
dizagem são interdependentes.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997 apud BORGES-ANDRADE, 2006) o co-
nhecimento tácito pode ser entendido como o conhecimento subjetivo (habi-
lidades, experiência intrínsecas à pessoa), que ainda não foi tirado da prática,
portanto difícil de ser passado para a outra pessoa. Já o conhecimento explícito
(objetivo), que pode ser facilmente codificado e decodificado em textos, grá-
ficos, figuras, desenhos, diagramas, assim como transferido e encontrado em
base de dados, tanto física quanto virtuais.

72 • capítulo 3
 A transformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa é a base para a ori-
gem do conhecimento, mas que só acontece um ambiente que permite continuamente
transformação entre esses dois formatos. Nonaka & Takeuchi (1997 apud Borges-
-Andrade 2006). Segue abaixo o detalhamento em quatro modos: Socialização: aqui
o conhecimento tácito é difundido nas trocas de experiências, ocorre por observação,
imitação e prática. O conhecimento existe aqui quando as pessoas estão uma diante
da outra. Externalização: conversão, articulação de parte do conhecimento tácito em
explícitos. Ocorrem nas representações mentais dos conceitos tácitos (modelos e hi-
póteses construídas metafórica ou analogicamente). Elaborado de forma dedutiva ou
indutiva, registro dos conceitos da pessoa realizado por ela mesma. Aqui se usa e abusa
da rica linguagem figurativa ao expor os conceitos tácitos. Combinação: organização
sistemática (classificação, combinação, acréscimo e categorização) dos registros do
conhecimento explícito dos colaboradores para agregá-lo ao conhecimento explícito
da organização. Abordado por teorias de processamento de informação. Internalização:
incorporação de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento
tácito dos colaboradores.

Esse processo é estudado pelas teorias da aprendizagem organizacional por

meio da leitura, do estudo individualizado, de documentos como textos, imagens
etc. O exercício desta técnica é prático e individualizado; onde a vivência é conside-
rada uma forma de como a internalização acontece.
As passagens ou transformações descritas anteriormente tendem a ampliar
o conhecimento, a partir da interação entre eles, e por serem contínuos, ten-
dem a formar uma espiral.
O trabalho em equipe e a tecnologia permitiram a construção das redes de
trabalho, que se constituem como facilitadores para a gestão do conhecimento,
uma vez que possibilita a troca de experiências, e até mesmo a busca por solu-
ções para o mesmo problema entre pessoas.
As organizações, no papel dos instrutores de treinamento que aprendem in-
centivam a criação (externalização), aquisição (internalização), dispersão (socia-
lização) dos conhecimentos, bem como o seu registro. A partir disto, é possível re-
fletir e modificar os comportamentos das pessoas para que a aprendizagem não
ocorra em um único ciclo (adaptativa e cumulativa), mas seja também de ciclo
duplo, incluindo a inovação neste processo (ANDRADE-BORGES, 2006).

capítulo 3 • 73
 As organizações aprendem ao praticarem a Gestão do Conhecimento (GC),
que está firmada nas pessoas da organização e não em seus recursos físicos que
são, facilmente, copiados e pouco flexíveis às mudanças. O GC permite a cons-
trução de uma vantagem competitiva sustentável, que dificilmente será imita-
da pela concorrência. Sendo assim, a forma de treinar pessoas na organização
mudou drasticamente, e as organizações que quiserem permanecer de pé pre-
cisam correr atrás do prejuízo. Treinar habilidades e competências de forma in-
dividualizada ainda é necessário, pois é o início do processo de aprendizagem,
mas não é mais suficiente, pois as organizações precisam aprender e aprender
sempre. Contudo agora de forma coletiva, pois só assim poderá a organização
produzir um ciclo para geração de desenvolvimento sustentável.
Os analistas ou instrutores da área de treinamento estão tateando para en-
tender as implicações das sofisticações das mudanças tecnológicas, bem como
seus efeitos nos processos de ensino-aprendizagem nas organizações. Cada
evento de aprendizagem deve ser encurtado o que requer novas técnicas de or-
ganização, apresentação, recursos pedagógicos e reconceituações de currícu-
los e planos de aula uma tarefa que requer muitas pesquisas e determinação. A
velocidade com que as informações se tornam obsoletas exige uma atualização
constante de conhecimentos e práticas, em um ritmo às vezes frenético.

3.2  Técnicas de Apresentação

Um ponto de partida é a definição dos resultados que se deseja obter com o trei-
namento utilizado. Portanto, antes de dar a instrução da seleção dos procedi-
mentos instrucionais, é importante definir exatamente aonde se quer chegar, ou
seja, quais são os resultados que se quer obter com o treinamento. A formulação
correta dos objetivos formará um alicerce forte para a posterior escolha dos mé-
todos e materiais instrucionais, bem como a forma de avaliação do treinamento.
Após definido o objetivo, ou seja, a direção que se deseja seguir é importan-
te pensar em como é possível no momento da apresentação do conteúdo, mini-
mizar a dispersão e ampliar a possibilidade de foco do treinando, objetivando
uma maior retenção das informações apresentadas. Outro ponto importante
ao iniciar a apresentação é informar sobre a duração da ou se for ultrapassar o
tempo previsto informar e dar satisfação ao grupo.
Em seguida, o instrutor de treinamento precisa levar em consideração que
o treinando, na maioria das organizações não pediu para estar em treinamen-

74 • capítulo 3
to, porque muitas vezes é uma imposição da empresa. E ainda como agravante
possui um histórico educacional em que não encontraram na sala de aula, de
fato, oportunidades verdadeiras para aprender, mantê-lo atento durante todo o
tempo é uma tarefa dificílima para o Instrutor.
Portanto primeiramente a melhor forma de apresentação começa pela es-
colha do canal de comunicação pelo instrutor de treinamento. Os canais de co-
municação podem ser classificados em:
•  Veículos visuais: para serem lidos ou vistos. Exemplos: imprensa (jor-
nais, revistas); outdoor (cartazes, painéis, luminosos); publicidade dire-
ta (folhetos, catálogos); exibições (displays, vitrines, exposições). Relató-
rios e boletins formais, memorandos e cartas, e-mails;
•  Veículos auditivos: para serem ouvidos. Exemplos: rádio, esperas telefô-
nicas, canais internos, som ambiente, carros de som e alto-falantes. Dis-
cursos gravados; voice-mails; conversas telefônicas.

Pesquisas atuais demonstram que a capacidade de passar informações é diferente

entre os canais de comunicação. Três passos são importantes para definir quais canais
são muito ou pouco rico. Os canais mais ricos apresentam o manejo de diversos sinais
juntos; facilitam um feedback rápido e ao mesmo tempo geram uma pessoalidade. A
conversa face a face apresenta uma alta pontuação em riqueza, pois oferecem os três
elementos em alto grau. Como múltiplos sinais (palavras, posturas, expressão facial,
gestos, entonações), feedback verbal e não-verbal imediato e o toque pessoal pela
presença (ROBBINS, 2005). A escolha de um canal está relacionada a mensagem
ser rotineira ou não. As primeiras costumam ser diretas e menos ambíguas. A segunda
tende a ser mais complicadas e levar a um erro de entendimento. Os executivos podem
comunicar mensagens rotineiras eficientemente através de canais fracos em riqueza.
Entretanto, a eficácia das não rotineiras se dá por meio de canais ricos. Sabemos que
os executivos mais eficazes na atualidade expandiram o uso dos canais mais ricos. Uma
dica para os instrutores de treinamento.

Veículos audiovisuais: para serem ouvidos e vistos. Exemplos: televisão e

cinema. Grupos de discussões on-line, softwares colaborativos (groupware). Vi-
deoconferência. Conversas face a face. Discurso ao vivo.
Veículos funcionais: para serem experimentados e sentidos. Exemplos:
mostras, feiras, brindes e concursos

capítulo 3 • 75
 Após a escolha do melhor canal é importante que instrutor se familiarize
com ele e busque desenvolver a habilidade de comunicação a partir do canal
escolhido. O instrutor precisa ter domínio sobre o conteúdo e habilidade para
utilizar o canal escolhida na apresentação das informações. Por exemplo: nada
de comportamentos tecnofóbicos. É preciso demonstrar habilidade no manu-
seio das tecnologias e dos equipamentos que serão utilizados. E caso ocorra à
falha de algum equipamento é importante pensar em uma segunda alternativa
e já deixar acessível outros canais que facilitarão sua apresentação.
Mesmo testando tudo com bastante antecedência, os problemas com equi-
pamentos podem surgir. Às vezes é a lâmpada do projetor que queimou ou, a
configuração do computador que não é compatível com o sistema de multimí-
dia. Planejar a apresentação pensando na possibilidade de ter que utilizar ou-
tros recursos ou nenhum recurso visual é importante. Por exemplo, no uso do
power point, sugere-se que sejam impressos os slides para caso seja necessá-
rio. Outro problema é quanto a não se atentar para a qualidade da imagem que
será projetada no Datashow, projetar imagens fora de foco ou não enquadrar as
imagens na tela é um equívoco. A precaução é inimiga dos erros, e não dá para
declarar que não teve tempo ou que preparou mal a apresentação, que os visu-
ais estão horríveis, que está nervoso, etc..
Com a crescente demanda por adquirir novas competências dentro das or-
ganizações, novas exigências surgem quanto à forma como são conduzidas a
aplicação e transmissão das informações, ou seja, como são apresentados os
conteúdos para que ocorra a aprendizagem da competência. A capacidade de
ensinar, ou seja, a habilidade didática para transmitir informações, bem como
as características pessoais dos instrutores influenciam sobremaneira os resul-
tados obtidos com os treinamentos.
No processo de aprendizagem, a comunicação é importante e acontece de
maneira verbal e não verbal. A comunicação é o processo de transmitir e re-
ceber ideias, impressões e imagens com o objetivo de se alcançar um perfeito
entendimento. O tom de voz e a velocidade são fatores importantes que inter-
ferem na forma como a mensagem que será transmitida. Se o instrutor fala rá-
pido demais, repetir as mensagens mais importantes usando outras palavras.
Quem não entendeu da primeira vez entenderá da segunda. Se falar devagar,
não desviar o olhar da turma nos instantes de pausas mais prolongadas. Após o
intervalo, voltar a falar com mais ênfase.

76 • capítulo 3
 Atenção com a comunicação, se o instrutor possui algum problema com a
dicção (Embaralhar as palavras por falar depressa demais ou por problemas de
dicção, repetir-se em demasia, evitar cacoetes de dicção: “tá”, “ok”, “então”,
“né”, etc., como interromper frases com “eee”, “aaa” e palavras não cacoetes
(basicamente, por exemplo); usar “eu” demais durante a apresentação ou “vo-
cês” em vez de nós) ele deverá procurar um fonoaudiólogo, profissional que
poderá orientá-lo e dar dicas de como melhorar sua forma de falar. Por exem-
plo: podem-se corrigir problemas de dicção com dois exercícios bem simples.
Morder o dedo indicador e ler em voz alta o mais claro possível. Dois minutos
por dia bastam. Outra dica: ler poesias em voz alta. Além de melhorar a dicção,
pode ser muito romântico.
No trabalho do instrutor, espera-se que a comunicação verbal e a não ver-
bal estejam sincronizadas (Fazer gestos repetitivos com as mãos ou guardá-las
dentro do bolso devem ser evitados), e que a linguagem adotada por ele seja
objetiva e precisa, evitando-se, com isso, os possíveis ruídos ou barreiras por
parte do instrutor ou dos próprios treinandos.
Outras barreiras podem ser encontradas quando falamos da necessidade
de conhecer o público-alvo. Se o grupo estiver familiarizado com o tema, não
simplificar as informações. Perceber as diferenças entre as pessoas quanto à
maturidade e experiência para aprender é importante para qualquer atividade
que envolva o processo de ensino aprendizagem.
Os colaboradores que irão participar dos treinamentos precisam ser ava-
liados para determinar se estão aptos para absorver as informações, técnicas,
procedimentos apresentados. O agrupamento de treinandos segundo sua habi-
lidade para aprender é importante para que possa ser aplicada a instrução mais
adequada. Investigar também a aceitação ou interesse no treinamento facilita-
rá a aprendizagem. As pessoas que estão sendo treinadas ouvem e veem seleti-
vamente, a partir de fatores como experiências, histórico, personalidade, etc.
A partir desta verificação é possível filtrar à informação e adequar à apresen-
tação para que ela seja recebida da melhor maneira para o receptor. A filtragem
é determinada pela hierarquia da organização, quanto mais níveis hierárqui-
cos, maior a probabilidade de ocorrer à filtragem. Por exemplo: contar uma his-
tória num espaço de tempo adequado interessante é uma maneira de tornar a
conversa mais agradável. Procurar resumir os fatos e evitar os detalhes que não
fariam falta ao entendimento da sua narrativa. Mostrar objetivos e tópicos no
início da apresentação.

capítulo 3 • 77
 Outro problema relacionado é que o processo de informações pelas pessoas
é limitado. Quando ocorre uma sobrecarga de informação, as pessoas tendem
a selecionar, ignorar, esquecer ou deixar de processar parte das informações. E,
para dificultar o trabalho, há estudos e pesquisas que mostram o pouco que o
cérebro consegue reter depois de alguns minutos de palestra/aula. O que acar-
reta em uma comunicação ineficaz. A quantidade de informação e como isto
vai ser passado ao longo do treinamento são aspectos que devem ser considera-
dos pelo instrutor, no momento da sua apresentação.

3.2.1  Dicas para Lidar com o Esquecimento na Apresentação

Tudo está indo muito bem durante sua apresentação até que uma falha na co-
nexão entre o pensar e falar acontece, e vem o esquecimento. Saiba que todos
estão sujeitos a este tipo de situação. O que precisamos entender neste momen-
to é a que este esquecimento está relacionado. Por exemplo, isto tende a aconte-
cer com maior frequência com pessoas que se alimentam mal, levam uma vida
corrida, com noites de sono insuficientes, e pouco praticam atividades físicas.

ATENÇÃO
Lembre-se boa memória está relacionado com qualidade de vida. Dormir pelo menos sete ho-
ras por noite, desenvolver o hábito da leitura, praticar atividade física, se alimentar bem, e beber
pelo menos dois litros de água por dia, pois ela melhora os estímulos elétricos do cérebro, e
ativa a memória.

A maioria das pessoas se preocupa mais com fatores estéticos à apresen-

tação em detrimento do conteúdo. Isto não significa que não deva se preocu-
par com fatores estéticos e evitar equívocos como: usar visuais excessivamente
cheios, pouco legíveis, incoerentes, contendo erro de ortografia. O apresenta-
dor concorrer com seu próprio visual ou expor visuais que ofereçam concorrên-
cia um com o outro. Portar-se inadequadamente (mascando chicletes, comen-
do, barba por fazer, sapatos e/ou roupas sujas, etc.).
Assim, além da preocupação com o externo, outro fator deve ser levado em con-
sideração que é o despreparo sobre o assunto ou conteúdo que será transmitido.
Quando o orador se prepara com antecedência e dedica tempo à busca de
informações, estará consciente do bom preparo e, consequentemente, o nervo-

78 • capítulo 3
sismo será menor, o que diminuirá as chances do “branco” aparecer. <http://
www.falebemempublico.com.br/?pg=loaditem&item=111>
Mas se mesmo você tiver se preparado o branco aparecer procure manter
a tranquilidade e agir da seguinte maneira: insistir uma única vez para lem-
brar, mas se não resolver, não insista. Se continuar poderá ficar nervoso. Olhar
demais para determinado(s) participante(s), ou só manter contato visual com
quem fez a pergunta.
Segundo Polito (2006) a estratégia a ser utilizada envolve pronunciar de ma-
neira diferente e com mais energia a última frase ate chegar ao ponto onde o
branco aconteceu provavelmente à informação aparecerá. Caso não volte, man-
ter a calma é importante e informar aos treinandos voltará a comentar sobre
o assunto. A tentativa é deixar o interlocutor calmo para que a lembrança da
palavra ou informação volte. Caso mesmo assim não volte, não será o fim do
mundo, continue a sequência do raciocínio ate finalizar o treinamento. Muitos
nem se lembrarão.
Outra estratégia, ainda segundo o autor é usar a expressão: “na verdade o
que eu quero dizer é que”. Em geral, você irá explicar a informação de outra
maneira o que acabará trazendo à lembrança à tona.
Uma terceira estratégia poderá ser a elaboração de um roteiro, delimitando
as etapas, de forma que os tópicos criados poderão ser consultados no momen-
to da apresentação. Isto também gera segurança no interlocutor e diminui a
probabilidade do esquecimento acontecer. O que devemos evitar é chamar a
atenção para a situação de forma negativa.

3.2.2  Como Lidar com as Perguntas e o Nervosismo Durante a Apresentação

Quando estamos apresentando um assunto, devemos estar preparados para

responder as perguntas dos ouvintes. Pois elas virão, o gesto de levantar o braço
nos diz que o participante quer fazer alguma indagação, neste momento é gera-
do certo desconforto, por mais que estejamos preparados e cientes de que elas
virão. É um equívoco não fazer perguntas, como não deixar espaço para o par-
ticipante perguntar, não colhendo, assim, a experiência do grupo. Bem como
deixar de elogiar uma pergunta bem formulada e/ou uma resposta adequada.
Portanto é importante usar expressões do tipo: “Fui claro?”, “Devo repetir?”,
“Consegui me explicar?” no lugar de “Conseguiram entender?”, “Compreende-
ram a verdade? Estas últimas são maneiras inadequadas de perguntar.

capítulo 3 • 79
 As pessoas perguntam por diversos motivos. Os principais são:
•  quando não compreendem perfeitamente o que está sendo transmitido.
•  quando assimilam as informações fornecidas, mas desejam saber mais
sobre o assunto.
•  quando deseja ser notado pelas outras pessoas da turma, independente-
mente de ter entendido ou não o que está ouvindo.
•  quando deseja demonstrar que é uma pessoa inteligente ou bem prepa-
rada e está acompanhando o raciocínio do orador ou que possui outras
informações sobre a matéria.
•  quando deseja atrapalhar o desenvolvimento da apresentação por causa
da hostilidade que nutre contra o tema ou contra o próprio instrutor.
•  quando deseja certificar-se da segurança do instrutor sobre a matéria.

ATENÇÃO
Quando uma pergunta é feita motivada por não compreensão perfeita do assunto ou por que
se quer mais informação sobre o assunto, as chances de que ela seja realizada de forma ade-
quada é grande. Caso contrário, quando é realizada por uma pessoa com intuito de se destacar
dos demais, valorizar sua imagem, provocar ou testar os conhecimentos do apresentador, em
geral são inapropriadas.

É importante compreender quais os motivos estão por trás de uma pergun-

ta, pois isto permite analisar se a questão que foi apresentada é adequada ou
não ao assunto aos objetivos propostos em conjunto.
Como já foi dito anteriormente, um dos grandes medos da humanidade é
falar em público. Mas na atualidade isto será necessário, em diversos momen-
tos da sua vida pessoal e profissional. Até mesmo o instrutor experiente pode
ficar nervoso no momento de falar. O primeiro passo é que todos que falam
em público passarão por isso, e aqui vai uma dica: o nervosismo, por causa da
adrenalina descarga provocada pelo medo é maior no início, então é bom não
entrar em pânico. Continuar em pânico só irá aumentar o nível de adrenalina
no corpo. E saibam que conforme o tempo vai passando o corpo vai metaboli-
zando a adrenalina e tudo vai voltando ao normal.
Para minimizar os efeitos do nervosismo aqui vão algumas dicas:
•  se movimente diante dos treinando (mas atenção ficar parado num só
ponto da sala, dar volta de 360º no mesmo lugar ou andar demais (“leão

80 • capítulo 3
 enjaulado”) deve ser evitado. Bem como olhar frequentemente para o
chão, para o teto, para o relógio de pulso ou olhar vagamente para algum
ponto fora da sala.);
•  se dirija a alguns deles, contudo olhar demais para determinado participan-
te, ou só manter contato visual com quem fez a pergunta deve ser evitado;
•  não tenha pressa para iniciar, aqui procure conquistar um pouco de tran-
quilidade;
•  a respiração é extremamente importante, portanto aprenda a respirar
corretamente. Aqui poderá cumprimentar as pessoas, para sentir como
está sua voz;
•  organize o material que irá utilizar em cima de uma mesa, solicite a aju-
da de um dos participantes;
•  inicie com um tom de voz mais baixo e devagar e depois vá aumentando.
Pois se estiver nervoso, será mais difícil de transparecer para a plateia;
(falar com voz baixa ou alta demais, rápido ou devagar demais, monoto-
namente, o tempo todo deve ser evitado, bem como não aumentar a voz
quando se virar para a tela ou quadro. Responder em voz baixa a uma per-
gunta feita por um participante, quando se suspeita que nem todos a ou-
viram, sem antes repetir a mesma pergunta em voz alta.); Evite ir falando
por cima do participante antes que este termine de expor sua dúvida.
•  um bom conhecimento sobre o tema evita usar de expressão verbal “po-
bre”, com poucos sinônimos e pouca variedade. Bem como usar de ex-
pressões incorretas, com erros de concordância, regência e número, por
exemplo. Outros erros comuns são usar frases incompletas ou ler com as
mesmas palavras o que estiver sendo apresentado.

ATENÇÃO
Gíria pode ser definida como uma linguagem particular de um grupo para que sua conversa
se distinga do vocabulário das demais pessoas. Portanto, deve se evitar usar excessivamen-
te gírias e palavras inadequadas (há lugares em que nem gíria pode ser usada). Usar jargão
profissional ou regional que pode ser desconhecido por parte do auditório, como também usar
excessivamente termos estrangeiros.

capítulo 3 • 81
3.2.3  Habilidade para Escutar

A recepção da mensagem no ato da comunicação é fundamental. A pessoa pode

ouvir ou escutar. Ouvir corresponde à capacidade física de captar sons, algo que
acontece sem muito esforço. Já escutar pressupõe interpretação e compreen-
são. Portanto, depende do empenho pessoal. Pesquisas recentes demonstra-
ram que somente 25% da nossa capacidade de audição são usadas e ainda se
ouvimos algo com qualidade reteremos apenas 25%. Portanto a qualidade da
escuta pode interferir nas nossas relações interpessoais e no sucesso profissio-
nal. Assim, a dificuldade para escutar está relacionada a problemas em se rela-
cionar e baixa produtividade.
Ao se submeter a um processo de treinamento e desenvolvimento no tra-
balho, por exemplo, o fato de saber escutar irá possibilitar um diferencial, à
medida que aumentará a absorção das informações, que consequentemente
possibilitarão uma melhora no desempenho no cargo e os alinhamentos de
suas competências com as da empresa.
Duas condições são fundamentais para que possamos escutar. A primeira
é querer escutar (o instrutor deve estar receptivo à comunicação). E segundo:
impedir que ruídos externos ou internos distorçam a mensagem. Para tanto o
instrutor deverá seguir algumas premissas, tais como:
•  julgar o conteúdo e não a forma de expressão (aceitar as pessoas como
elas são e não como se gostaria que fossem);

•  conter a própria hostilidade;

•  prestar atenção às ideias;

•  ser flexível;

•  ouvir a mensagem completa (refrear a tendência de interpretar ou criticar

uma mensagem, antes mesmo que ela tenha sido concluída ou perfeita-
mente entendida, tarefa difícil, mas não é impossível. Com o tempo vai
se tornando mais natural e melhorando a capacidade de escutar, assim
vai evitando enganos na capacidade de julgar as situações e pessoas.);

•  resistir às distrações;

•  procure entender o ponto de vista do outro (as pessoas têm necessidades

de serem reconhecidas);

82 • capítulo 3
 •  deixar de lado preconceitos e preferências.

•  Avalie sua compreensão (um bom exercício é procurar lembrar quais as

informações que ouviu e quanto da mensagem conseguiu guardar. Com
o tempo, a quantidade de informações retidas passa a aumentar e natu-
ralmente a habilidade de escutar também).

•  realize anotações (esse exercício deverá ser reservado para a participação

em palestras, aulas e reuniões, pois, por mais incrível que possa parecer,
há pessoas que, em situações informais, conversam e faz anotações ao
mesmo tempo).

É preciso reconhecer que existe a possibilidade de se estar enganado em al-

gumas opiniões e dar um voto de confiança para a maneira de pensar dos outros.
Primordialmente um ponto importante é o desenvolvimento da habilidade
de assertividade. Ela está baseada na premissa de que toda pessoa possui deter-
minados direitos humanos básicos, tais como: de errar, de recusar pedidos, de
se expressar, etc. A assertividade na comunicação acontece quando a pessoa que
está falando defende seus direitos humanos básicos sem violar o dos outros. É
um estilo de resposta que reconhece as fronteiras entre os direitos de uma pessoa
e os direitos de outra pessoa e funciona para manter estas fronteiras estáveis

ATIVIDADE
5.  Por que a comunicação em organizações é um processo individual e um processo orga-
nizacional?

6.  A sala de aula da faculdade é um fórum adequado para a comunicação, uma vez que o
professor procura transmitir conhecimentos aos estudantes. Descreva a comunicação
de uma classe com base no processo de comunicação descrito no capítulo.

7.  Você já trabalhou em uma organização na qual a comunicação era problemática? Se sim,
aponte algumas das causas das dificuldades enfrentadas?

8.  Quais passos são deixados de lado, no uso do e-mail para transmitir informações?

capítulo 3 • 83
9.  Os instrutores de treinamento sabem que o principal propósito da comunicação organi-
zacional é:
f) gerenciar incertezas.
g) identificar baixos desempenhos.
h) premiar altos desempenhos.
i) alcançar ação coordenada.
j) obter lucros.

10.  Reinaldo tem uma ideia e pretende comunica-la a seu chefe. Para não esquecê-la, es-
creve-a em uma tira de papel. Que parte do processo de comunicação ele completou:
a) emissão.
b) codificação.
c) meio.
d) feedback.
e) transmissão.

REFLEXÃO
O ser humano se comunica há muito tempo e em função disso pouco se dá atenção a ela.
Principalmente no trabalho nossa atenção recai muito mais sobre as nossas atividades rela-
cionadas ao cargo, do que a forma como as informações são transmitidas. Contudo a partir
do que foi exposto anteriormente, percebe se o cuidado e a importância da comunicação
para todas as áreas da empresa, mas principalmente para a área de T&D.
Os vários métodos de comunicação afetam diretamente o comportamento organizacional,
assim precisamos direcionar nossa atenção a forma como comunicamos, pois por meio deles
garantimos a comunicação eficiente e eficaz, ou seja, permite que o que fazermos seja trans-
mitido aos outros colegas.
A organização com a ajuda do instrutor de treinamento precisa aprender gerar informações
nos níveis adequados, para criar a habilidade armazenar e de processar informações equilibra-
das. Por exemplo, no momento de admissão do novo colaborador não conhece as particulari-
dades da organização, portanto o líder treinado pelo instrutor deverá filtrar e transmitir informa-
ções adequadas, para não fornecer nem de mais e nem de menos informações necessárias
ao trabalho e convívio. No momento de produzir, armazenar e processar informações tem que
pensar na compatibilidade entre elas e com a necessidade da organização. Assim, não adianta
produzir relatórios estatísticos que possam ajudar na tomada de decisão, se os gerentes não
sabem lê-lo, ou se quando sabe não têm tempo.

84 • capítulo 3
 A área de T&D precisa gerenciar juntos com as demais áreas do RH a comunicação or-
ganizacional no nível da aprendizagem organizacional, pois assim poderá compreender os pro-
blemas e qual sua interferência na comunicação com os treinandos, tais como diferenças de
status, pressões pela necessidade de cumprimento de prazo, e excesso de informação, etc.
Assim esperamos que o aluno possa entender a importância do processo de comunicação
e de se comunicar bem para ser um bom instrutor de treinamento. E que possa ser capaz de
refletir sobre as razões pelas quais as empresas querem instrutores preparados e conhecedo-
res dos elementos da comunicação.

LEITURA
Comunicação Eficaz: A Arte do Encontro
Fonte: MENDES, E. Comunicação Eficaz: a arte do encontro. RH Portal - Treinamento
e Desenvolvimento. Publicado15/08 /2013 Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos /rh.php?rh=COMUNICAÇÃO-EFICAZ:-A-ARTE-DO-ENCONTRO-idc_cad=enbpco-
ejh>. Acesso: 13 Out. de 2014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADMINISTRADORES. Processo de Comunicação dentro da empresa. Disponível em:
< http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-processo-de-comunicacao-den-
tro-da-empresa/56412/>. Acesso em: 12 de Out. 2014.

BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: gestão e estraté-

gias. 1 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. S; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e

Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto
Alegre: Artmed, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro.

Ed. Campus, 2004.

FAGUNDES, E. M. Contribuições de TIC para a Estratégia de Negócios. Disponível

em <http://www.efagundes.com/artigos>. Acesso em : 11 out. 2014

capítulo 3 • 85
GRIFFIN, R., MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São
Paulo: Ática, 2006, 488p.

KAPLAN, Burton. Comunicação Estratégica: A arte de transmitir idéias. 4. ed. Rio de

Janeiro: Editora L.T.C., 2000.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacio¬nal ao estratégico.

13. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.

SGANZERLA, V. Senhoras e senhores... Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revis-

ta-exame/noticias/senhoras-e-senhores-m0050937>. Acesso em: 27 de Out. 2014.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
A instalação de um sistema integrado de comunicação, por meio dos computadores, em geral
mantém os funcionários plugados e, portanto informados.
Assim, segundo Griffin e Moorhead (2006) a velocidade com que as mudanças no local
de trabalho vêm acontecendo é assustador. Os computadores têm facilitado a possibilidade de
realização do trabalho à distância, e em muitos casos há relatos de aumento da produtividade,
redução das despesas, etc.. Ainda segundo estes autores o aumento da produtividade se deve ao
fato de se comunicar de maneiras diferentes, em vez de ter ocorrido um aumento no padrão de
comunicação. Assim as empresas precisarão lhe dar com esta questão e precisarão aprender a
gerar, disseminar e programar novas ideias com mais eficácia. Neste contexto a área de Recursos
Humanos se destaca, com ênfase no seu subsistema de Treinamento e Desenvolvimento.
Diante do que foi exposto, podemos observar que diferentes tipos de treinamento e desen-
volvimento podem beneficiar a empresa ao reduzir os custos. Segundo Marras (2010), a Gestão
Estratégica de Pessoas é a única que tem como foco o alinhamento das ações da empresa a
sua estratégia de negócio e, portanto, gera lucro para a organização, todos os esforços são vistos
como investimentos, pois tem alta probabilidade de gerar bons frutos.
A realização do treinamento dentro de uma visão estratégica melhorará os resultados das
empresas, uma vez que a produtividade e qualidade dos produtos e serviços estão diretamente
relacionadas à qualificação dos profissionais.

86 • capítulo 3
 4
Processo de
Treinamento.
4  Processo de Treinamento.
Quando se fala da necessidade na atualidade de uma gestão competente, é por-
que em grande parte ainda encontramos no mercado organizações, que man-
têm em sua estrutura (organograma) departamentos de Recursos Humanos ou
de Gestão de Pessoas responsáveis por programas operacionais de prestação de
serviços que pouco têm relação com as políticas estratégicas da organização e
por isso são geradores de custos e não de lucros.
O instrutor de treinamento precisa estar atualizado quanto ao processo de trei-
namento, pois sua constituição como “custo” provém do período de Industriali-
zação. Nesse período, os tempos de estabilidade permitiam que se eliminassem
as deficiências, sendo possível perceber no processo de treinamento um início,
meio e fim. Contudo, hoje, na Era da Informação, a realidade que nos apresen-
ta pede que novas habilidades e competências que agreguem valor aos negócios
da organização sejam acrescidas no dia a dia e de maneira simultâneas. Sendo
assim, fica difícil reconhecer qual é o início, e fim do processo de treinamento.
O processo de treinamento é cíclico, contínuo e pode ser dividido em quatro
fases, dispostas na figura abaixo:

Levantamento de
Necessidades de
Treinamento (LNT)

Avaliação do resultado Desenho

do programa do programa

Implementação
do programa

Figura 7 – processo de treinamento.

Fonte: Chiavenato (2004).

O instrutor precisa se manter informado, e saber que o treinamento é consti-

tuído por uma sequência de passos voluntários que buscam orientar e reforçar

88 • capítulo 4
a aprendizagem (mudança de comportamento) das pessoas nas organizações.
Esta sequencia leva o colaborador a atingir os resultados esperados de forma
mais efetiva e eficaz. Este processo nos permite fazer uma analogia com o mo-
delo de sistema aberto.

Diagnóstico Decisão quanto Implementação Avaliação

da situação à estrategia ou ação e controle
• Alcance dos • Quem treinar • Aplicação dos • Acompanhamento
objetivos • Como treinar programas pela • Verificação
• Determinação dos • Em que treinar assessoria, linha ou medição
requisitos básicos • Onde treinar ou combinação de • Comparação com
da força de • Quando treinar ambos. a situação atual
trabalho • Quanto treinar e anterior
• Resultados da • Qual treinador
avaliação de
desempenho
• Análise do
problema:
(deprodução, de
pessoal);
• Análise de
relatórios e outros
dados

Retroação (resultados satisfatórios)

Retroação (resultados insatisfatórios)

Figura 8 – Processo de treinamento – analogia ao sistema aberto.

Fonte: Chiavenato (2006).

Neste capítulo daremos especial atenção às etapas de realização do treinamento.

OBJETIVOS
•  Apresentar as etapas do processo de treinamento.
•  Abordar os desafios quanto aos investimentos em treinamento.
•  Apresentar a importância das etapas do processo de treinamento para as pessoas e or-
ganizações.
•  Perceber a importância do domínio e cuidados do instrutor deve ter no momento
da comunicação.

capítulo 4 • 89
 REFLEXÃO
Na atualidade, as mudanças dentro da empresa levaram às mudanças nas responsabilidades
das pessoas. E dentro da área de T&D não é diferente. O treinamento é responsabilidade dos
gestores de linha e os instrutores atuam como staff.
Com estas novas responsabilidades, os gerentes precisam receber orientações dos instruto-
res, pois são eles quem detêm o conhecimento e habilidades.
Vamos pensar! Em todos os momentos, desde a entrada de um colaborador na organização
até a explicação de como operar uma máquina, o gerente é uma figura necessária: ele deve
saber transmitir as informações necessárias, bem como mediar, apoiar, treinar, supervisionar,
e delegar. Ele deve ser capaz com a ajuda do instrutor de treinamento de avaliar o seu co-
laborador para possibilitar situações, técnicas e ambientes que promovam a aprendizagem.
Portanto, é necessário conhecer também o perfil das pessoas, pois algumas têm predispo-
sição para realizar trabalhos corriqueiros e operacionais, enquanto outras preferem realizar
trabalhos ou tarefas mais complexas que exigem novas habilidades.
A partir daqui surge a relação binomial entre aprendiz e instrutor. Segundo Chiavenato
(2009), “aprendiz” é qualquer pessoa dentro da organização independente do seu nível hie-
rárquico que apresentam gaps no seu conhecimento, habilidades e atitudes e, portanto pre-
cisam passar por um treinamento. Já o instrutor é aquele indivíduo de dentro da organização
que será responsável por repassar seus conhecimentos para diminuir os gaps encontrados.
O treinamento é apropriado se existem atividades que a pessoa precisa aprender a fazer ou
a pessoa precisa estar apta a fazer ou realizar. Se a pessoa já sabe como fazer duas tarefas,
o recomendado seria promover o seu desenvolvimento.

4.1  Treinamento e Mudaças de Comportamento

Tanto o treinamento o quanto desenvolvimento estão relacionados com a

aprendizagem das pessoas, que por meio da incorporação de conhecimento,
habilidade e atitudes (CHA) e novos hábitos, promovem mudanças comporta-
mentais, que podem ser de quatro tipos (descritos no quadro a seguir).

90 • capítulo 4
 TREINAMENTO
TREINAMENTO MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ESPERADAS

Transmissão de Informações (sobre a or-

ganização, políticas, diretrizes, regras, re- Aumentar o conhecimento das pessoas.
gulamentos, clientes, produtos/serviços).

Desenvolvimento de habilidades (habilitar

funcionários para a execução e operação
Melhorar habilidades e destrezas.
de tarefas, manejo de equipamentos, má-
quinas, ferramentas).

Desenvolvimento de atitudes (mudança

de atitudes negativas para positivas, de
Desenvolver/modificar comportamentos.
conscientização e desenvolvimento de
sensibilidade com as outras pessoas).

Desenvolvimento de conceitos (desen-

volver ideias e conceitos para ajudar as Elevar o nível de abstração
pessoas a pensar em termos sistêmicos).

Quadro 4.1 – Tipos de Mudanças Comportamentais por Meio do Treinamento

Fonte: Chiavenato (2004)

Os quatro tipos descritos acima podem aparecer juntos e misturados no

processo de treinamento, tudo vai depender dos objetivos traçados.
Os objetivos claros e específicos facilitarão o trabalho do instrutor de treina-
mento, bem como do colaborador.
Alguns objetivos são:
•  preparação das pessoas para executar as suas funções adequadamente, a
partir da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades;
•  preparação que vai além do cargo atual, ou seja, para um futuro cargo
que possa a vir ocupar;
•  promover mudanças de atitudes contemplando a melhoria do clima or-
ganizacional, buscando estabelecer condições que despertem no cola-
borador motivação e receptividade para conviver com as regras e mudan-
ças propostas.

capítulo 4 • 91
 As organizações precisam de pessoas preparadas para enfrentar os proces-
sos de inovação constantes e de concorrência acirrada no mundo globalizado,
se valendo, principalmente, dos processos de treinamento.

4.2  Processo de Treinamento

A estruturação do treinamento segue 4 fases desenvolvidas cm o objetivo de

atingir os objetivos organizacionais. Para sucesso nesta busca, é demanda a di-
minuição dos gaps ou lacunas dos CHAs (BOHLANDER et al., 2005; ISSO 1015).

Fase 1 - Avaliação Fase 2 - Projeto Fase 3 - Fase 4 - Avaliação

das Necessidades Implementação

• Análise da • Objetivos • Métodos no • Reações

empresa Instrucionais local de trabalho • Aprendizado
• Análise da tarefa • Prontidão do • Métodos fora do • Comportamento
• Análise da pessoa trainee local de trabalho (transferência)
• Princípios de • Desenvolvimento • Resultados
aprendizagem Gerencial

Figura 9 – Modelo de Sistema de Treinamento

Fonte: Adaptado de Bohlander et al, (2005,p. 136). I13

Linguagem universal do processo de treinamento foi descrita em uma norma inter-

nacional de qualidade, a “ISO 10015”. No Brasil a norma correspondente - NBR ISO
10015. Esta norma possibilita a adoção de uma tendência nos planos e ações na área
de treinamento que é a gestão da competência. A ISO 10015 utiliza o clico de Deming,
que também é dividido em 4 etapas que estão interconectadas, o que muda é apenas a
nomenclatura utilizada, apresentada a seguir: analisar – planejar – fazer - avaliar. (CHIA-
VENATO, 2009)

Pensar no processo de treinamento envolve planejar todas as etapas não

como um ato pronto e acabado, mas sim como uma aproximação inicial de me-
didas adequadas de uma realidade, tornando-se cíclico e mutável e, portanto
capaz de enfrentar a problemática da realidade. O planejamento é um instru-

92 • capítulo 4
mento para canalizar todos os conhecimentos que foram aprendidos sobre de-
terminado assunto, visando à ação futura, com base no exame das condições
passadas e atuais.
Um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as ações de
Identificação de Necessidades, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento e
Programação, Execução, Avaliação, Acompanhamento pós-projeto e Aprimora-
mento. As etapas são integradas como em um conjunto e compreendem, siste-
matizam e relacionam todas as ações necessárias para que os objetivos do treina-
mento e do desenvolvimento sejam atingidos.

4.2.1  Avaliação de Necessidades de Treinamento

Na fase 1, o gestor deve ter uma visão clara dos membros da sua equipe para
identificar as reais necessidades de treinamento. A partir disso o líder começa
a elaborar o que deverá ser aprendido.
Segunda Chiavenato (2006) de diagnóstico deve fornecer informações acerca:
•  O que deve ser ensinado?
•  Quem deve ser ensinado?
•  Quando deve ser ensinado?
•  Onde deve ser ensinado?
•  Como deve ser o ensino?
•  Quem deve ser o instrutor?
O sucesso do programa de treinamento começa na realização de um bom
diagnóstico da situação, ou seja, da identificação da exata necessidade a ser sa-
tisfeita. Portanto, a gestão de pessoas da empresa, composta pelo pessoal de RH
e gerentes, precisam ficar atentos quanto aos tipos de treinamento necessários
para os setores, quem realmente precisa deles e aos métodos que estão mais ade-
quados na aquisição do CHAs alinhadas às estratégias do negócio da empresa.
Segundo Robbins (2005), as pessoas não se mantêm competentes o tempo
todo, principalmente neste contexto de mudanças constantes e competitivida-
de global. As habilidades se perdem na mudança de um processo, que exigem
novas estruturas organizacionais ou na implantação de um novo sistema de in-
formação, em função do surgimento de tecnologias melhores e mais eficientes.

capítulo 4 • 93
 Os funcionários de oficinas mecânicas precisam se atualizar constantemente, pois pre-
cisam acompanhar os novos modelos de automóveis, com computadores de bordo, sis-
temas eletrônicos de estabilização entre outras inovações. Outro aspecto que influi na
necessidade do treinamento para as organizações é que estas estão se tornando mais
enxutas, assim a expansão do trabalho em equipe derruba barreiras estruturais entre os
departamentos e exigem que os colaboradores aprendam uma gama de novas tarefas
e busquem desenvolver uma visão sistêmica para que assim possa entender sobre o
funcionamento da organização como um todo (ROBBINS, 2005)

Muitas empresas pulam esta etapa, ou seja, não levam muito a sério e vão di-
reto para a realização dos programas de treinamento, muito em função dos cus-
tos, das competências e tempo necessário para a sua execução. Quase sempre os
argumentos dos gerentes para a não realização dessa etapa é a falta de tempo.
Algumas razões para a realização do levantamento da necessidade de treina-
mento: se os trabalhadores não conseguem atingir os objetivos de produtividade,
sinal de que a presença de um treinamento é fundamental. Por outro lado, a ofer-
ta de treinamento pode estar sendo inadequada quando as empresas recebem
elevado número de queixas dos seus clientes. (BOHLANDER et al., 2005).
O treinamento precisa estar conectado à cultura organizacional. Portanto,
para se identificar que o treinamento é conveniente, fundamental e prioritário,
os líderes devem se preocupar com a avaliação minuciosa das necessidades a
partir da análise de 3 aspectos: organizacional, de tarefas e pessoas.
É importante lembrar que em todas as análises descritas a seguir é preciso
elencar as informações em nível de prioridade e senso de urgência para melhor
solução dos problemas

Análise Organizacional
Como um sistema aberto, o treinamento não pode ficar isolado do contex-
to organizacional. A análise organizacional requer o exame de toda a empre-
sa: produtos, tecnologia, da missão, objetivos (conhecimento das estratégias),
imagem, clima organizacional e levantamento dos recursos para que se possa
definir para onde treinamento será direcionado.
O treinamento deve estar alinhado ao objetivo da empresa, e interagir com
as necessidades de treinamento. Pois na medida em que a organização evolui
o treinamento deve ser remodelado para atender as novas necessidades, uma

94 • capítulo 4
vez que estas são mutáveis. Um plano amplo deve ser estruturado sobre o que
deverá ser ensinado a todos.
As informações podem ser obtidas de forma aleatória, ou seja, não seguir,
necessariamente, um padrão; contudo, é fundamental elaborar um roteiro
para que os itens mais importantes não sejam esquecidos, conforme o quadro
apresentado abaixo:.

ROTEIRO
EMPRESA INFORMAÇÕES

Identificação Nome, localidade, natureza jurídica, data de fundação, ramo de

da organização atividade, produtos e serviços, capital social.

Estrutura Organograma, atribuições das unidades, processo de delegação

organizacional da autoridade, manuais administrativos.

Volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de

Produção
produção.

Vendas Faturamento, público consumidor, despesas com propaganda.

Potencial
econômico- Previsão de investimentos, índices econômicos.
financeiro

Número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição

por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de tra-
Recursos
balho, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descri-
humanos
ção de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desem-
penho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas.

Imagem da Perante os empregados, consumidores, fisco, acionistas, bancos,

empresa fornecedores e comunidade.

Clima
Motivação, colaboração, calor humano, liderança.
organizacional

Quadro 4.2 – Roteiro para análise da empresa

Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).

capítulo 4 • 95
 Com o roteiro em mãos é possível identificar e definir qual será o caminho
de crescimento da empresa, além de permitir apontar quais fatores são favorá-
veis ou desfavoráveis para o crescimento que a empresa deseja atingir, bem como
apontar o grau de contribuição das pessoas para os resultados alcançados.
Outra colaboração do roteiro é demonstrada no fornecimento de indicado-
res de necessidades, divididos em indicadores a priori e a posteriori, tais como
Chiavenato (2006) aponta:
11.  Indicadores a Priori - apontam necessidades futuras de treinamento:
• projetos de expansão e admissão de novos colaboradores;
• produção e comercialização de novos produtos e serviços;
• modificação da tecnologia e processos de trabalho;
• downsizing (redução do número de colaboradores);
• remanejamento de pessoal;
• modernização dos equipamentos e inserção de novas tecnologias;
12.  Indicadores a Posteriori - apontam necessidades que não foram atendidas:
• Produção
–– produção com qualidade inadequada;
–– queda da produtividade;
–– despesas e avarias constantes em equipamentos e instalações
–– comunicações inadequadas;
–– integração e aprendizagem demoradas;
–– retrabalho por erros e desperdícios;
–– aumento do número de acidentes de trabalho;
–– empregados pouco versáteis;
–– espaço mal distribuído.
• Pessoal
–– conflitos interpessoais;
–– aumento nas queixas dos clientes;
–– pouca cooperação e colaboração entre os colaboradores;
–– interesse reduzido pelo trabalho;
–– absenteísmo e rotatividade de pessoal;
–– dificuldade de atrair talentos.

A redução de custos presentes nas organizações exige dos líderes grande

cautela quanto ao emprego de verba de treinamento, e, portanto eficiência no
seu uso. Assim, os indicadores servem para mostrar as adequações e o quanto

96 • capítulo 4
de flexibilidade os programas de treinamento devem ter. Estes programas de-
vem ser alterados, na medida em que os indicadores sofrem alterações.

4.2.1.1  Análise de Tarefas ou Ocupações

A análise das tarefas necessita de uma investigação referente ao cargo, bem
como das competências individuais definidas pela organização e pode ser obti-
da por meio de questionários, entrevistas, observação ou discussão em grupos.
Assim, ela requer identificar as atividades que constituem as tarefas que com-
põem o cargo, as responsabilidades do ocupante, as condições de trabalho, os
riscos envolvidos no processo e por fim os conhecimentos, habilidades e atitu-
des exigidas.
Segundo Chiavenato (2009), as ocupações podem ser analisadas da se-
guinte forma:
•  desempenhos necessários ao cargo;
•  apontamento das atividades que compõem o cargo;
•  definição do padrão de desempenho para cada tarefa;
•  identificação do CHAs necessários para cada tarefa.

Todos os dados obtidos precisam ser validados e registrados perante a or-

ganização na descrição do cargo. Aqui é possível identificar o gap entre os re-
quisitos do cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo. Sendo assim, é
possível preparar de forma isolada o treinamento para cada cargo.

CONEXÃO
Par obter maiores informações sobre o processo de levantamento de necessidade de trei-
namento nas organizações e conhecer mais sobre esta etapa, sugiro que acessem <http://
www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3683/levantamento-das-necessidades-de-
-treinamentos.html.>

4.2.1.2  Análise de Pessoal

Na análise de pessoal a intenção é de definir quais são as pessoas que reque-
rem ou não treinamento, ou seja, procura-se determinar a carência das pessoas
quanto à execução da tarefa. Nesta análise é importante a verificação das se-
guintes informações:

capítulo 4 • 97
 •  quantidade de empregados em cada cargo;
•  quantidade adequada em cada cargo;
•  idade de cada empregado nos cargos;
•  grau de qualificação e conhecimento necessários de cada colaborador;
•  atitude de cada colaborador frente à empresa;
•  grau de desempenho (quantidade e qualidade) de cada colaborador;
•  grau de habilidade e conhecimento de cada colaborador para outras tarefas;
•  potencialidades do recrutamento interno e externo;
•  tempo de treinamento dos candidatos e recrutas;
•  índice de absenteísmo e turnover;
•  descrição de cargo.

A análise das informações permite considerar que a deficiência no desem-

penho pode estar relacionada a outros fatores, tais como (Gil, 2001):
1.  verificar se as causas estão no contexto material, ou seja, se dispõe de
recursos materiais (ambiente, equipamentos, etc.) necessários;
2.  sendo o contexto adequado então à causa é no próprio funcionário, sendo
assim, verificar se possui capacidades físicas e mentais, em caso negativo,
muito provavelmente a causa está no processo de recrutamento e seleção;
3.  estando o funcionário apto tanto físico como mental, contudo com um
conhecimento insuficiente, neste caso o treinamento é indicado;
4.  dispondo de conhecimento suficiente, mas não de habilidade, o treina-
mento também será recomendado;
5.  dispondo de conhecimento e habilidade, mas não sabe como fazer, neste
caso o treinamento também é recomendado, não para o funcionário, mas
para seu líder que precisa aprender a orientar melhor seus subordinados;
6.  o empregado sabe como fazer, contudo não o faz porque não recebe ne-
nhuma consequência adversa. O desempenho inadequado está sendo
gratificado, pois seu líder desconhece a importância das consequên-
cias positivas e negativas na determinação do comportamento. Neste
caso o líder está precisando de treinamento;
7.  o funcionário tem um mau desempenho, porque o bom desempenho
costuma vir acompanhado de uma punição. Um exemplo disso seria
o chefe que diz ao empregado que como ele executa bem o trabalho,
passará a fazer todos os outros. Assim, o executar bem o trabalho vem
acompanhado de mais trabalho, o que torna uma punição.

98 • capítulo 4
 Algumas empresas como a HP utilizam informações da avaliação de desempenho
como entradas para a análise das pessoas. Contudo, sabe-se que as avaliações de
desempenho, apesar de demonstrarem quais são as pessoas que não irão atender às
expectativas do cargo, não consegue dizer o porquê. Se as deficiências se devem a pro-
blemas de capacidade e desempenho, o treinamento poderá ser uma boa alternativa,
mas se for por uma fraca motivação ou fatores que fogem do controle do colaborador,
talvez não seja a melhor solução. Neste momento é necessário que os líderes se re-
únam com os colaboradores e, em conjunto, decidam qual abordagem terá o melhor
benefício (Bohlander, 2009).

Estas informações, como na análise de tarefas, podem ser obtidas por ava-
liação de desempenho, observação, questionário ou listas de verificação de che-
cklists, solicitação de supervisores e gerentes, reuniões interdepartamentais,
exames de funcionários, mudanças no trabalho, relatórios periódicos, entrevis-
tas, testes e simulações e análise e descrição de cargos. Mas o meio mais efetivo
é o de observação direta ou indireta no momento da realização da tarefa.
O cenário delineado na etapa de levantamento de necessidades determina-
rá a fase seguinte que é a do planejamento das atividades de treinamento, ou
seja, o desenho do programa deve ser elaborado para atender estas necessida-
des encontradas na etapa anterior.

4.2.2  Desenho Do Programa De Treinamento

Na fase 2, onde há o início do planejamento do programa de treinamento, leva-

-se em conta a interação sinérgica com o público-alvo e a cultura da empresa, e
quais recursos serão utilizados. A ferramenta 5W2H pode auxiliar com pergun-
tas fundamentais a qualquer planejamento:

What O que fazer ? Objetivo

Why Por que fazer? Justificativa

How Como fazer? Tipos das ações

Who Quem responde? Identificações

capítulo 4 • 99
 When Quando fazer Prazos

Where Onde fazer ? Local

How much Quanto custa ? Valor de Investimento

Figura 10 – Ferramenta 5W2H

Fonte: REDIS, 2010

O plano, segundo Gil (2001), deve apontar as ações para que o treinamento
aconteça, delimitando informações, tais como: identificação; objetivos gerais e
específicos; conteúdo programático; estratégias de ensino; recursos instrucionais;
avaliação e carga horária. O projeto permite definir como as ações serão ordenadas,
a partir do registro dos seguintes dados: identificar e quantificar o treinamento
necessário; objetivos; justificativa; população-alvo; conteúdo; carga horária; perí-
odo de realização (época ideal); local; número de turmas; classificar a necessidade
quanto ao conteúdo; eleger a metodologia; instrutores; materiais instrucionais e
equipamentos; orçar investimentos; apoio administrativo e documentar os even-
tos de treinamento. Assim como, apresentar o plano de treinamento a diretoria
para aprovação.
Durante esta etapa do processo, a área de T&D, na figura do seu profissional res-
ponsável, deve buscar informações que permitirão o desenvolvimento do conteúdo
programático e a consequente formatação do material didático. Toda a pesquisa
deve ser pautada nas informações já exploradas na etapa descrita anteriormente.

ATENÇÃO
*Aqui são criados os projetos (natureza administrativa) e os planos (natureza pedagógica). Em
geral, as empresas não fazem distinção entre estes termos.

Na fase de pesquisa é importante que o instrutor de treinamento leia mate-

riais técnicos disponíveis, como: manuais, procedimentos, bibliografia espe-
cífica, periódicos e revistas especializadas, bem como entreviste profissionais
de referência. Além disso, fazer benchmarking nas empresas consideradas mo-
delos positivos; buscar textos e cases na internet, que servem para ajudar na
composição da abordagem técnica, a qual deverá ter o conteúdo validado pela

100 • capítulo 4
área cliente do Treinamento.
Muita atenção também deve ser dedicada aos aspectos comportamentais
que envolvem o processo, o que implicará incluir elementos sociais, econômi-
cos e até políticos na busca por outras informações que possam agregar valor
ao espaço reflexivo que todo treinamento com abordagem atitudinal e compor-
tamental exige
O planejamento segundo Chiavenato (2009), engloba os itens descri-
tos a seguir:
•  abordagem (uma necessidade por vez);
•  apresentação dos objetivos (clara, coerente, conhecido e com significado para
os treinandos, explícito quanto ao desempenho, ter ligação com as atividades
do trabalho, mensuráveis, observáveis, realista e alcançável). Os objetivos es-
tão sendo elaborados de forma correta quando contribuem para adequada
definição do conteúdo, da metodologia, da avaliação e serve como direciona-
mento para as ações dos alunos e instrutores. Eles podem ser gerais (amplos e
de longo prazo), específicos (delimitados e de médio e curto prazo) e operacio-
nais (Especifica claramente e possibilita a compreensão dos comportamen-
tos a atingir, os critérios quantificados e as condições para alcançá-los).

Os Objetivos devem ser estabelecidos e redigidos de tal maneira que se disponha de

referenciais para verificar se, ao longo do processo, estão sendo atingidos e, em que
intensidade/velocidade. Por exemplo, um objetivo é a descrição de um desempenho
que você deseja que seus alunos sejam capazes de exibir, antes de considerá-los com-
petentes, portanto devem representar as condutas finais a serem demonstradas pelos
participantes dos processos de Treinamento e Desenvolvimento, como comprovação
de que foram bem sucedidos no processo pelo qual passaram. Os objetivos devem
também representar cada uma de suas etapas específicas de mudanças de pensamen-
to, comportamento e ações após o treinamento. É com base neles que se definem os
melhores caminhos, meios e recursos para atingi-los.

•  desmembramento do trabalho em módulos, ciclos;

•  delimitação do assunto, temas, assuntos, informações, habilidades e
competências a serem trabalhados para que os objetivos sejam atingi-
dos. Em geral envolve uma especificidade inerente a cada caso, mas al-
guns princípios gerais durante a definição do Conteúdo Programático

capítulo 4 • 101
 (ligado diretamente a cada objetivo - específico e geral; conter assuntos
adicionais que agreguem abrangência aos treinandos; distribuído den-
tro de uma ordem lógica e de fácil entendimento);
•  escolha dos recursos a serem utilizados no treinamento (eles devem ser esco-
lhidos de forma que ajudem o instrutor a reforçar o conteúdo apresentado e
facilitar a absorção deste pelo treinando participante);

Os recursos multimeios são os logísticos (compreendidos como a estrutura física do

ambiente onde ocorrerá o evento - carteiras universitárias, mesas, cadeiras, quadro
branco/negro, caneta piloto/giz, apagador, flip-chart, micro/laptop); os instrucionais
(associado ao material didático – apostilas, os livros, textos); os recursos visuais ( víde-
os em dvd/vhs, os slides para apresentação, figuras em painéis ou banners, quadros
e/ou cartazes, telão para projeção, retroprojetor) e por fim os audiovisuais ( microfone,
aparelho reprodutor de cds, data-show, caixas de som)

•  definição da população alvo (características pessoais e profissionais, nú-

mero, disponibilidade, CHA);
•  local em que será realizado (dentro ou fora da empresa; no cargo ou
fora dele);
•  período de realização (agenda, horário mais adequado ou ocasião mais
propícia para a realização do treinamento);
•  cálculo de custo-benefício e avaliação do resultado.

Abaixo seguem descritas algumas fórmulas que permitem verificar os custos do treina-
mento (custo total, homem-hora e per capta):
- Custo Total de treinamento: (Ct)Ct = Cd (custos diretos) + Ci (custos indiretos). Para
se obter o custo total (Ct) deve-se somar custos diretos (Cd) aos custos indiretos (Ci).
- Custo homem-hora
Para se obter o custo de homem-hora é preciso dividir as despesas de treinamento
(Dt) pelo resultado da multiplicação entre total de treinandos (Tt) e total de horas do
módulo (Th).
- Custo per capta: . O custo per capta é obtido dividindo as despesas de treinamento
(Dt) pelo total de treinandos.

102 • capítulo 4
 Segundo Boog & Boog (2006) depois de decidido o planejamento e obtido o
aval e cooperação da diretoria, segue a execução das ações e controle dos resul-
tados, ou seja, a execução é norteada pelo plano de treinamento

4.2.3  Condução do Treinamento

A fase 3 é o ápice de todo o planejamento. Algumas providências são necessá-

rias, conforme descrito abaixo:
•  estabelecer e definir responsabilidades (de acordo com o quadro de pes-
soal do departamento de T&D, delegar funções, gerenciais, instrucio-
nais, técnicas, administrativas e de recepção de acordo com os recursos
internos, são necessárias). Nessa fase do processo de treinamento, o
profissional deverá comunicar às chefias dos treinandos e convidar os
próprios treinandos para realizar os treinamentos. Nesse momento, são
preparados os recursos instrucionais (apostilas, filmes etc.).

•  apresentar o plano aos executores antes da realização do treinamento é

sempre bem vindo e permite a troca de ideias.

•  anunciar os programas antes do início para que as pessoas possam se

programar para participar. É importante a elaboração de um cronogra-
ma geral que deve ser disponibilizado a todos com as informações de
quem deve participar do que e enviado após sua confirmação aos seus
respectivos líderes. O profissional de treinamento entra em contato com
os profissionais e com as entidades que irão realizar os treinamentos.
Aqui também cabe a tarefa de providenciar as inscrições dos treinandos
em eventos (cursos, congressos), reservar hotéis, providenciar passa-
gens, providenciar os recursos financeiros etc.

•  elaborar materiais e programas especiais de computador que deve ser

delegado aos instrutores, por serem especialistas no assunto;

•  verificar se as salas da empresa comportam todos os participantes, a ilumi-

nação, ar-condicionado, barulho, instalações sanitárias, espaço para coffe
break e refeições. Além dos recursos como: mesas, cadeiras, quadros, flip
charts, caso contrário deverão ser contratadas salas externas; Os recursos
móveis como projetor, computador, sons serão utilizados conforme a

capítulo 4 • 103
 metodologia empregada no ensino aprendizagem. A disposição das salas
deverá ser confirmada com o instrutor, podendo ser tipo auditório, em U,
mesas redondas para pequenos grupos e cadeiras em círculos.

•  provisionar os equipamentos necessários e os controles de custos. O res-

ponsável por esta tarefa deverá manter um registro de reservas e do uso
efetivo, bem como um formulário para a comunicação, caso ocorra ne-
cessidades de reparos por mau funcionamento.

•  estabelecer e monitorar os programas de auto estudo e entre os colegas:

a realização deste treinamento deverá ser comunicada ao setor respon-
sável para fins de registro pelo participante ou seu líder. O controle do
evento tem que ser registrado no setor de treinamento e na pasta do fun-
cionário, passando a fazer parte do seu histórico;

Dados atuais demonstram que o treinamento informal, diferente do treinamento formal (pla-
nejamento antecipado e estruturado) tem sido responsável por 70% da aprendizagem no
trabalho. Estes dados se devem ao seu caráter não estruturado, não planejado e, portanto
adaptável ao ambiente e colaboradores. Tudo acontece a partir do momento em que os
colaboradores se ajudam, compartilham informações e solucionam problemas em equipe.
Na atualidade grande parte dos gestores tem incentivado esta prática, até porque têm en-
tendido que as conversas de corredores, em sua grande maioria têm sido direcionadas para
a busca de soluções para os problemas encontrados na empresa. (ROBBINS, 2005)

•  controlar a realização dos cursos presenciais para garantir sua realização

de fato e o alcance dos objetivos, uma vez que necessitam de cuidados
especiais na sua condução. É importante estabelecer um meio de comu-
nicação para garantir que os participantes estejam informados e cientes
da convocação, como o e-mail, por exemplo, sendo necessária sua confir-
mação de recebimento. As informações por e-mail devem ser arquivadas
em uma pasta correspondente ao evento. Outras informações que deverão
constar nesta pasta são: relação de inscritos e checklist de todas as tarefas.

104 • capítulo 4
 Os programas de treinamento devem estar relacionados às necessidades estratégicas
da organização. Adquirir pacotes prontos, que são vendidos como produtos enlatados
e lacrados, não tem sido a melhor solução para as empresas sanarem seus problemas.
Outro ponto importante é que as empresas precisam estar dispostas a abrir espaço e
criar oportunidades para que seus colaboradores após um processo exaustivo de trei-
namento, para que possam aplicar e exercitar as novas competências no seu local de
trabalho (CHIAVENATO, 2004).

A qualidade do treinamento está relacionada à definição dos indicadores

de preferência que sejam quantitativos. Assim o treinamento é um meio para
se atingir os resultados a partir dos indicadores. Em geral os resultados se apre-
sentam como respostas às necessidades levantadas a priori e posteriori descri-
to na primeira fase do processo de treinamento.
Neste momento se faz necessário uma ação conjunta entre cliente, gestores
e instrutores, analistas ou mediadores de treinamento. Eles devem focar sua
ação para encontrar o melhor conteúdo que atenderá às necessidades levanta-
das e possibilitará que o processo de aprendizagem aconteça da melhor forma.
Assim, como o vimos até aqui o treinamento é uma estratégia de interven-
ção que precisa ser norteada por um plano de ensino.

ATENÇÃO
Conteúdo e processo devem ser selecionados a partir de conceitos atuais de gestão de pesso-
as de modo a incentivar ideias inovadoras no dia a dia do trabalho. (Chiavenato, 2009).

4.2.3.1  Plano de Ensino

O plano de ensino serve como instrumento que colabora para a organização
das tarefas e ações que deverão ser desempenhadas pelo instrutor, pois repre-
senta uma elaboração do passo a passo das decisões que deverão ser tomadas,
evitando a improvisação e a rotina, com a finalidade de tornar o processo ensi-
no-aprendizagem mais eficiente e eficaz.
Sabemos que ele envolve um trabalho personalizado, e não pode ficar res-
trito a uma relação de slides, com os conteúdos dispostos. É importante que
o instrutor elabore o Plano de Aula, onde estão descritos: objetivo, o conteúdo

capítulo 4 • 105
abordado, as estratégias que serão utilizadas, os recursos, o tempo previsto e
como se dará a avaliação. Não existe um modelo padrão, e sim o mais adequa-
do para cada instrutor de acordo com suas características pessoais e do grupo.
Apresentaremos aqui os itens que pode ser contemplados no plano de aula:
Curso: registro do nome do curso em questão, para servir como referências
para Instrutor, a turma e, órgãos reguladores quando houver, ou auditorias
para o sistema de Qualidade e Certificação.
Unidade: é importante quando estivermos tratando de um curso que preci-
sa ser dividido em etapas, em função de tempo de duração que será longo. Ou
quando a natureza do conteúdo exija uma divisão do assunto em Módulos, pois
para passar de um módulo para outro se faz necessário pré-requisitos, o que ne-
cessariamente torna obrigatório a realização dos módulos iniciais e aprovação,
para que seja possível continuar a ser convocado para os demais. Deve-se espe-
cificar cada unidade e a experiência de ensino-aprendizagem a ser realizada.
I.  Objetivo: escrito de forma a descrever uma ação do treinando ou a expe-
riência de aprendizagem (Ao final do treinamento o Aluno será capaz
de executar as tarefas, corretamente, como previstas no Manual...) ou
descrever a ação como responsabilidade do instrutor (Instruir o trei-
nando acerca das corretas operações, conforme descrito no Manual...).
II.  Tempo: se refere à duração do programa, importante em auditorias e/
ou fiscalizações. O uso do tempo deve estar alinhado a outros aspectos,
como número de treinando, aos recursos e conteúdos para que sejam
respeitados os horários de intervalos e de encerramento.
III.  Conteúdo: a partir da etapa de levantamento de necessidade, da aná-
lise do público alvo e ambiente realizar o registro de forma lógica e
demonstrando uma ordem crescente de dificuldade das informações,
assuntos e temas que serão trabalhados no treinamento. Aqui é impor-
tante que o instrutor se atente a apresentação, pois os recursos (exem-
plo, itens/tópicos) utilizados deverão facilitar o trabalho do instrutor na
identificação da sequência que irá ministrar os conteúdos.
IV.  Estratégias: registro das ações (atividades lúdicas que poderão ser usa-
das, os vídeos e/ou músicas que serão utilizados, os exercícios que se-
rão feitos) que nortearão o trabalho sem perder de vista a compreensão
do conteúdo, da natureza, e a forma como será aplicado aos treinan-
dos. Neste campo deve conter os equipamentos necessários (laptop,
datashow, retroprojetor, quadro branco, flipchart, canetas, blocos, ca-

106 • capítulo 4
 netas para uso no quadro/flip, apostilas, material extra para atividades
lúdicas, garrafas de café, água, copos, carteiras universitárias...).
V.  Avaliação: ainda que o foco possa ser comportamental, o instrutor deve
registrar qual o tipo de avaliação será adotada na aula/unidade/módu-
lo, como forma de demonstrar a seriedade do trabalho e a expectativa
da empresa com os resultados do investimento feito. Assim sem o re-
sultado aparente o treinamento é considerado como um custo

Procure conhecer estratégias que ajudem no início a diminuir as resistências e conquis-

tar sua atenção, como:
•  Conte histórias;
•  Elogie os ouvintes;
•  Use frases impactantes;
•  Faça citação de autores respeitados;
•  Use um fato bem humorado, mas evite piadas;
•  Levante uma reflexão;
Demonstre sutilmente que conhece o assunto e possui experiência;
Aproveite uma circunstância fazendo um comentário sobre alguém presente ou que
tenha falado há pouco. No meio, prepare as pessoas sobre o tema, para isso utilize uma
única. Em seguida, faça um relato histórico, depois levante um problema, fale sobre as
etapas que desenvolverá. Por exemplo: se o tema fosse treinamento, as etapas pode-
riam ser: evolução do treinamento, etapas do treinamento e métodos de treinamento.
Em seguida, se levantou um problema apresente a solução. Use comparações, exem-
plos, estatísticas, testemunho, enfim, tudo que puder para confirmar o conteúdo da sua
exposição. Se pressentir alguma objeção às suas afirmações, este é o momento de
refutá-la. No final, faça uma breve recapitulação, em poucas palavras. Em seguida, para
encerrar, use os mesmos recursos sugeridos para iniciar. Não encerre dizendo “era isso
que eu tinha para falar” ou outras formas vazias, sem objetividade. Poderá incentivá-los
a executarem as mudanças apresentadas ou sugeridas, a partir do que foi proposto.

Bons programas de treinamento quando realizados com os devidos cuida-

dos conforme o que apresentamos até agora, possibilitarão aumentar a capaci-
dade organizacional de dar respostas rápidas, bem como também de aumentar
a produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente competitivo que
se configura na atualidade.

capítulo 4 • 107
 As pessoas são as responsáveis por fazerem as coisas funcionarem nas or-
ganizações. Mas estas ações podem ser potencializadas quando a empresa se
prepara de forma adequada para capacitar seus funcionários. Assim, sobrevi-
vência da empresa depende da capacidade que ela possui em treinar seus cola-
boradores e adequá-los a função que irão exercer.

ATIVIDADE
1.  Leia o trecho do texto a seguir: “Treinamento é uma responsabilidade de _____________ e
função de ________________.” Marque a alternativa que apresenta a sequencia correta que
preenche as lacunas.
f) encarregados – funcionários.
g) psicólogo – gerentes.
h) staff – encarregados.
i) recursos humanos – gerentes.
j) linha – staff.

2.  Comente a afirmação abaixo:

“O treinamento precisa estar conectado à cultura organizacional. Portanto, para se identifi-
car que o treinamento é conveniente, fundamental e prioritário, os líderes devem se preo-
cupar com a avaliação minuciosa das necessidades a partir da análise organizacional,
de tarefas e pessoas.”

3.  Assinale a alternativa que indica uma necessidade de treinamento, a posteriori relacionado
à produção.
a) projetos de expansão.
b) admissão de novos empregados.
c) retrabalho por erros e desperdício.
d) modificação de processos de trabalho.
e) modificação da tecnologia.

108 • capítulo 4
 REFLEXÃO
Toda vez que alguém na organização dá uma orientação ou conversa sobre um determina-
do procedimento essa pessoa está realizando um treinamento. A atenção dispensada pela
empresa aos seus colaboradores é medida pela prioridade que ela dispensa em treinar as
pessoas. A gestão da empresa, quando realizada com qualidade, coesão e coerência tende a
aumentar a possibilidade de sucesso da organização.
As pessoas se desenvolvem por meio das experiências vivenciadas, dentro e fora do
trabalho, a partir da forma como se relacionam com seus líderes e por último com a qualidade
e consistência da administração.
As razões pelas quais as empresas treinam são várias, a principal é capacitar os colabo-
radores para exercer novas habilidades ou melhorar as antigas. A empresa treina também
com o intuito de aumentar a produtividade.
Outras razões também podem ser descritos a seguir (LACOMBE, 2005):
• ao ser admitido o colaborador não conhece as particularidades da organização, pois
foi selecionado por suas qualificações gerais. Contudo as empresas possuem po-
líticas, normas, regras, técnicas e planos específicos que precisam ser aprendidos,
portanto ensinados;

• existe a necessidade de evolução do conhecimento, pois funções podem desaparecer

e novas podem surgir, exigindo das pessoas e organizações um disposição para um
aprendizado contínuo;

• para atrair, manter e reter talentos é necessário treiná-los para a execução de suas
funções;

• para se adequar ao mercado de trabalho que está em constante mudança;

• para a construção de um ambiente desafiador e motivador para as pessoas que tra-

balham na organização;

• redução da rotatividade, as pessoas consideram que permanecer em uma empresa

que não realiza treinamento é maior do que o risco de sair.

Assim as organizações precisam agir de forma estratégica e reconhecer que o treina-

mento tornou-se uma ferramenta importante para que elas promovam o aperfeiçoamento de
seus colaboradores.

capítulo 4 • 109
 LEITURA
Treinamento e Desenvolviment uma Vantagem Competitiva.
Fonte: MENDES, E. Treinamento e Desenvolvimento uma Vantagem Competitiva. RH Portal –
Recursos Humanos. Disponível em: < http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/ Trei-
namento-E-Desenvolvimento-Uma-Vantagem-Competitiva.htm>. Acesso: 17 Out. de 2014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BEZERRA, L. H.. Levantamento de Necessidades de Treinamento. RH Portal - De-
senvolvimento. Publicado 25/11/2003. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ Portal/
Desenvolvimento/Artigo/3683/levantamento-das-necessidades-de-treinamentos.html>.
Acessado em: 16 out 2014..

BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo:
Cengage larning, 2009.

BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson

Education, 2007.

BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. da S; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimen-

to e Educação em Organizações e Trabalho – fundamentos para a gestão de
pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed.

São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como in-

crementar talentos na empresa. 7ª Ed. Rev. e atual. São Paulo: Manole, 2009.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Átlas,
2001.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

110 • capítulo 4
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Medir resultados operacionais é sempre mais fácil do que avaliar os benefícios em treinamento.
Esta dificuldade na verdade permeia toda a área de Recursos Humanos, e outras áreas como a
de segurança. As ações para medir resultados em treinamento está sempre ligada as alterações
nos indicadores, como vendas, produtividade, etc. E a questão é como atribuir uma ligação entre
o treinamento aplicado e os resultados alcançados. Até que ponto o treinamento é responsável
por estas mudanças? É uma pergunta que ainda necessita de respostas mais contundentes.
Contudo, é nítido que empregados mais qualificados possibilitam melhores serviços de atendi-
mento ao cliente, maior aceitação do produto da empresa no mercado e a aumento da rentabilidade.
Quando os funcionários percebem que a empresa lhes dá a possibilidade de melhorar seus
conhecimentos, estes tendem a permanecer na empresa por mais tempo, o que diminui a rota-
tividade e o absenteísmo. Sendo assim, temos de um lado o desenvolvimento das pessoas e do
outro o da organização, ambos desenvolvimentos são interdependentes e garantem a sobrevivên-
cia da organização e uma vantagem sobre a concorrência.
No próximo capítulo abordaremos as técnicas de treinamento e desenvolvimento utilizadas
pelos instrutores da área de treinamento, bem como a última etapa do processo de treinamento
que é o de avaliação dos resultados e da aprendizagem.

capítulo 4 • 111
 5
Técnicas e
Metodologias
Utilizadas na
Aplicação e
Avaliação do T&D
5  Técnicas e Metodologias Utilizadas na
Aplicação e Avaliação do T&D

O instrumento de grande valor no século XXI é o conhecimento. Segundo Peter

Drucker (que “batizou” este século como “Era do conhecimento”), o poder que
antes estava nas mãos do dono do capital pertence hoje ao trabalhador, o dono
do conhecimento.
Segundo Bohlander (2009), uma quantidade considerável de dinheiro é inves-
tido não somente em treinamento formal, mas também em treinamento infor-
mal. Treinamentos que vão desde a aquisição de habilidades básicas na área
de tecnologia, informática, até serviços ao cliente. E grande parte das empresas
hoje utiliza como recursos a tecnologia da informação.
Estamos vivendo uma era de muitas mudanças e transformações rápidas, como
a redução dos níveis hierárquicos (dowsizing), descentralização das decisões,
competitividade, globalização, avanços tecnológicos, etc, contudo não perce-
bemos a mesma rapidez na mudança de comportamento.
Nas organizações estamos constantemente observando pessoas viciadas em
padrões de comportamento ultrapassados. Portanto, podemos dizer que o
grande desafio não é aprender, mas sim desaprender. As empresas precisam
transformar a cultura imediatista reinante e buscar uma cultura de educação.
Há uma variedade de técnicas para treinar pessoas que tem sido utilizada ao
longo dos tempos. Contudo, hoje, em função dos avanços na compreensão
do comportamento do homem (áreas de aprendizagem, motivação e relacio-
namento interpessoal) e dos avanços tecnológicos há sofisticadas técnicas de
treinamento, que têm agregado resultados também satisfatórios tanto quanto
as técnicas tradicionais.
Na próximo cápitulo daremos especial atenção, então, às técnicas de treina-
mento, bem como a última etapa do processo de treinamento, que é a avaliação.

OBJETIVOS
•  Apresentar as técnicas de treinamento.
•  Apresentar a última etapa do processo de treinamento a avaliação.
•  Abordar os desafios quanto aos investimentos em treinamento.
•  Demonstrar a importância de pensar o treinamento e desenvolvimento como um investimento.

114 • capítulo 5
 REFLEXÃO
Na atualidade, o tempo de permanência das pessoas nas organizações está diminuindo
e as mudanças globais têm acontecido num ritmo acelerado e constante. Por isso, o
processo de socialização de pessoas têm se mostrado essencial na medida em que a
continuidade da produtividade depende em grande parte dele. Quanto mais efetiva for
a socialização das pessoas que estão ingressando na organização, melhor será o resul-
tado da empresa na redução de custos, desperdícios e no aumento do retorno da sua
capacidade produtiva.
Segundo Chiavenato (2004) o programa de orientação de pessoas tem como objetivos
principais:
• A Redução do grau de ansiedade: acontece pelo medo de cometer erros no trabalho.
Vale lembrar que o medo é uma reação de sobrevivência, que se manifesta diante de
situações desconhecidas, portanto na eminência de algo novo sentimos medo, algo nor-
mal na vida de todo ser humano. Essa sensação pode ser atenuada quando funcionários
experientes são designados para guiar os novatos.
• A Diminuição da rotatividade: os primeiros meses de adaptação do funcionário são sem-
pre complicados e é neste momento que entra a necessidade de se realizar uma ade-
quada orientação, pois esta quando bem aplicada pode reduzir a reação dos novatos de
se sentirem desnecessários ou indesejados.
• A Economia de tempo: quando bem orientados por colegas e líderes, as pessoas se
familiarizam mais rapidamente com a organização, com o seu departamento, seu posto
de trabalho e com as pessoas da organização. O oposto também é verdadeiro: sem
orientação, as pessoas se tornam menos eficientes, e tendem a despender de um tempo
maior para se socializarem e aprenderem a executar o trabalho.
• Criar expectativas dentro da realidade: o programa de orientação é um excelente mo-
mento para se alinhar as expectativas e valores esperados da empresa, do líder e cole-
gas de trabalho para com o funcionário e vice-versa.
A socialização é definida pelo modo como a empresa recepciona os novatos e os in-
sere, ou seja, integra à sua cultura, ao ambiente de trabalho, para que possam orientar
suas ações e assim corresponderem às expectativas da organização. Por outro lado as
pessoas também procuram influenciar a organização, na medida em que produzem uma
condição de trabalho que lhe garanta satisfação e alcance dos seus objetivos pessoais.

capítulo 5 • 115
5.1  Técnicas de Treinamento

Definidas as necessidades de treinamento em termos de conhecimento, ha-

bilidades e comportamentos que precisarão ser treinados, bem como os obje-
tivos (e portanto os resultados a serem alcançados). O passo seguinte é esco-
lher dentre as várias técnicas de treinamento aquelas que serão aplicadas pelo
instrutor. Estas devem proporcionar o maiores oportunidades para ocorrer a
aprendizagem com menores custos operacionais. As técnicas de treinamento
podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quanto ao uso, ao tempo e
ao local. Cada uma delas serão explicadas a seguir:

Ao Uso:
•  Orientadas para o conteúdo: utilizadas para transmissão de informação
ou conhecimento. São elas:
–– Leitura expositiva: Apenas o instrutor fala a um grupo de pesso-
as. A leitura permite a exposição dos ouvintes a um número má-
ximo de informações dentro de um curto espaço de tempo. Os
ouvintes exercem uma postura passiva. O método possui pontos
positivos, como o menor tempo utilizado para sua implementa-
ção. São apontadas, também, várias desvantagens, tais como, os
ouvintes apresentam quase nenhuma possibilidade de interação
(por meio de perguntas ou verificação da compreensão do assun-
to), o que não contribui muito para a mudança de comportamen-
to ou atitudes. Para sanar tais fragilidades, o material tem que
ser motivador e muito atraente em termos de significado.
–– Instrução programada (IT): o ensino ocorre a partir da demons-
tração de partes das informações, de forma que somente após
as respostas dos treinandos pode-se dar sequência na atividade.
Cada etapa é programada de forma lógica e sequência crescente
de complexidade no processo de aprendizagem. Nesta técnica
como o feedback é imediato (reforço) após ser emitido alguma
resposta, permite ao treinando ciência do que absorveu ou não e
maior velocidade no aprendizado. Esta método está diretamente
relacionado aos resultados de pesquisa de psicologia em labora-
torio (teoria do reforço). As informações são apresentadas sem
a presença de um instrutor, as respostas podem ser de múltipla
escolha, verdadeiro ou falso. Esta técnica pode ser aplicada por

116 • capítulo 5
 programas de computador, sendo, portanto, flexíveis e poden-
do ocorrer em locais fora do trabalho, como nas residências das
pessoas. Existe um efeito ajuste ao ritmo de aprendizagem in-
dividualizado. Esta técnica está embasada em princípio como:
pequenas doses; resposta ativa; avaliação imediata; velocidade
própria e por último o da verificação da aprendizagem.
–– Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técni-
cas distintas como a instrução assistida por computador (IAC),
que é a disponibilização de forma interativa via terminal de com-
putador do material instrucional; instrução gerenciada por com-
putador (IGC), empregado de forma conjunta com a IAC para
produzir e classificar os testes e assim apresentar o grau de co-
nhecimento sobre o assunto abordado

•  Orientadas para o processo: utilizadas para mudança de atitudes, com-

portamentos, habilidades interpessoais e desenvolvimento da autocons-
ciência e a dos outros. São elas:
–– Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado
assunto podendo ser realizada de diferentes maneiras (fraciona-
mento, painel integrado, grupos de verbalização e observação, etc),
sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida. Útil quando se quer
discutir um assunto sob diferentes prismas, para flexibilizar a acei-
tação de informações e idéias contrárias.

–– Treinamento de Sensitividade: antiga técnica de Desenvolvimento

Organizacional. A partir da reunião dos T-groups (grupos de trei-

capítulo 5 • 117
 namento), estes são orientados por um líder, cujo foco é para de-
senvolver a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de
relacionamento interpessoal dos treinandos. Aqui a se busca dimi-
nuir o medo das pessoas para com os outros, bem como a resistên-
cia perante as mudanças, de forma que se tornem pessoas menos
hostis e mais empáticas. Portanto gera-se maior sensitividade às
influências sociais e psicológicas no trabalho. Em geral, é aplicada
de na estrutura organizacional de forma descendente, da cúpula
para os níveis mais baixos.

–– Dramatização (Role-playing): simulação de situações reais, em

que as pessoas representam papeis descritos em um determinado
caso. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudi-
nal. Sua vantatagem é que permite identificar as emoções e opini-
ões das pessoas envolvidas. Sua eficiência está atrelada ao plane-
jamento, que deve ser minucioso.Contudo, sua desvantagem está
relacionada ao fato de que as pessoas precisam estar orientadas de
forma antecipada do seu papel e devem aceitá-los. Ainda algumas
pessoas no momento da dramatização podem superestimar o seu
papel ou achá-lo infantil.

–– Mistas: mescla entre as técnicas de conteúdo e de processo, por-

tanto servem para transmissão de conhecimentos cognitivos e
para mudar atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 2009). E
alcançe dos objetivos ligados às técnicas de processo. São elas:

–– Estudo de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas

organizações sem interpretação, de forma que é solicitado aos trei-
nandos realizar uma análise crítica, bem como oferecer possíveis
soluções ao caso. É recomendado, quando se deseja desenvolver ha-
bilidades de análise, um pensamento crítico em busca da solução
dos problemas, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes mais
complexas que requer tempo para seu domínio (necessário partici-
pação ativa, interpretação, questionamentos, etc).

–– Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos

de pessoas. Quando no desenvolvimento de gerentes têm como obje-
tivos: a mudança de atitude, discutir questões que precisam de solu-
ções, comunicar novas ideias, políticas e procedimentos.

118 • capítulo 5
 –– Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua ope-
ração com custo reduzido e de forma segura. Isto é comum no
treinamento de funcionários que vão pilotar aeronaves, foguetes
(equipamentos caros que requere muita técnica para operá-los.
(Ex. simulação in-basket, tecnica relativamente simples que utili-
za lápis e papel, e descrição breves sobre uma empresa e atuação
de um dos gerentes que o treinado deverá substituir).

–– Jogos: um tipo de simulação conhecida como business game, são

atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho e que
muitas vezes simulam situações problemas vividas pelas empresas.
Tem se a possibilidade de aprender brincando, contudo não devem
servir ao propósito de entretenimento, mas sim de aprendizagem.
Indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodis-
ciplina, afetividade, raciocínio lógico, tomada de decisão, etc. São
amplamente usados no desenvolvimento de líderes.

CONEXÃO
A Instituição “Sebrae” promove um desafio universitário, cuja técnica utilizada para avaliar
as competências dos universitários é um jogo, Para saber mais sobre o assunto acesse:<
http://desafiouniversitarioempreendedor.sebrae.com.br/plataforma/index.xhtml>

capítulo 5 • 119
 Ao Tempo:
•  Antes da entrada na organização: programas de indução e integração.
–– Programas de integração: podem ser elaborados e desenvolvi-
dos totalmente pela área de treinamento ou coordenado por esta
área e executados pelos gerentes de linha. A duração dos progra-
mas depende da força da socialização que desejam submeter o
novo funcionário, mas em média é realizado no período entre
um a cinco dias (para áreas táticas e operacionais). Já para o alto
escalão, este programa pode durar meses uma vez que o ingres-
sante terá que conhecer a empresa como um todo, bem como
suas unidades de negócios. Aqui o funcionário (ou grupo de
funcionários) além de serem familiarizados com a organização,
com a linguagem usual, os usos e costumes internos, precisam
estar também atentos à estrutura física, produtos, serviços, mis-
são, visão e objetivos da empresa. Uma das formas mais comuns
de oferecimento de conhecimentos referente à estrutura física,
missão, visão e valores da organização é o oferecimento de um
vídeo institucional. Podem também receber um manual conten-
do informações básicas (como história da organização), políticas
do departamento de pessoal (períodos de descanso, pagamento,
posto de trabalho, benefícios, etc). As alternativas para realização
dos programas de integração são:
▪▪ - Programa de integração formal e informal:
▪▪ a) Formal – possui programas específicos de integração e
socialização;
▪▪ b) Informal – quando o funcionário recém-admitido é in-
serido direto no cargo sem programas de socialização mais
estruturados.

▪▪ - Programa de integração individual ou coletivo: os novatos po-

dem ser socializados de forma individualizada ou agrupados.

▪▪ - Programa de integração uniforme ou variável:

f) Uniforme – os programas possuem etapas fixas e padro-
nizadas;
g) Variável – provê diferentes formas de integração de fun-
cionários, que dependem muito de seu perfil profissio-
nal e atribuições destinadas.

120 • capítulo 5
 ▪▪ - Programa de integração seriado ou randômico:
▪▪ Seriado – faz uso de papéis definidos para treinar e guiar o
novato (programas de aprendizagem e tutoração);
▪▪ Randômico – não faz uso de atores sociais, deixando a car-
go do funcionário a sua familiarização com a organização.

▪▪ - Programa de integração baseado em reforço ou eliminação:

▪▪ Reafirmação – algumas características e habilidades do nova-
to são destacadas como sendo “importantes” para a empresa
sendo, então, reforçadas por meio de reforços positivos;

▪▪ - Eliminação – elimina ou neutraliza certas qualidades e ha-

bilidades vistas como negativas, na tentativa de adaptar o
novato à função

Para algumas pessoas o papel que lhe é designado pode ser facilmente absorvido, em
função do seu conhecimento prévio sobre a função, enquanto que para outras este
papel deve ser comunicado por membros mais antigos da organização. Contudo, todas
as pessoas que entram na empresa sejam elas experientes ou não, devem passam por
um processo de integração (cerimônias de iniciação e aculturação social), ou seja, de
condicionamento às práticas e filosofia da companhia. As pessoas terão que renunciar
a alguns hábitos e costumes antigos, que são vistos na nova organização como “vícios
de trabalho” e, portanto, prejudiciais para a execução das atividades e alcance dos re-
sultados desejados.

capítulo 5 • 121
 •  Depois da entrada na organização: deve ser ministrado algum tipo de
capacitação depois de algum tempo, após o ingresso na organização. A
busca pela eficiência neste momento se deve pela execução racional e
que atenda os interesses do treinando e da empresa simultaneamente.
Ele pode ser no local, relacionadas a produção ou fora do trabalho.

Ao Local:
•  No ambiente de trabalho: este pode ser ministrado por outros funcioná-
rios da empresa como supervisores, e não requer preparação adicional
ou especiais e é a forma mais comum de treinamento dos colaborado-
res, porque eles aprendem enquanto executam o trabalho. Este tipo de
treinamento encontra respaldo na lei da aprendizagem. As técnicas são
apresentadas a seguir.

CONEXÃO
A Lei do Jovem Aprendiz de Nº 10.097/2000, foi ampliada pelo Decreto Federal nº
5.598/2005, que as empresas de médio e grande porte contratem aprendizes (mínimo
de 5% e um máximo de 15% do seu quadro de funcionários cujas funções demandem
formação profissional). No âmbito da Lei da Aprendizagem, aprendiz é o jovem que estuda
e trabalha, recebendo, ao mesmo tempo, formação na profissão para a qual está se capaci-
tando. Deve cursar a escola regular e estar matriculado e frequentando instituição de ensino
técnica profissional conveniada com a empresa. Para maiores informações acesse <http://
www.aprendizlegal.org.br/main.asp?Team=%7B44BA8D38-9DCA-4C07-9F0B-0B0A
D8710BA%7D.>

–– Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientação da chefia): uti-

lizado no treinamento de colaboradores em cargos não-gerenciais. Tam-
bém chamado de treinamento on-the-job é realizado no dia a dia através
de tarefas rotineiras, sempre pautadas no uso do feedback. As empresas
utilizam mais esta técnica, de forma que gastam de 3 a 6 vezes mais neste
tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevân-
cia. Apesar disso, o ambiente de treinamento nem sempre está prepara-
do: podem existir gerentes com pouca habilidade para treinar e, quando
não se tem claro os critérios de desempenho que se deseja atingir, o trei-
namento é comprometido.

122 • capítulo 5
–– Administração por metas
ou objetivos: é um processo
participativo de planejamen-
to, onde as decisões são des-
centralizadas e tomadas em
conjunto para que as priori-
dades e os resultados sejam
alcançados. É periódico, ser-
vindo para verificar a forma
de realização do trabalho e
passar as instruções adequadas de como agir, como conseguir os recur-
sos, além de demonstrar as perdas em caso do não alcance das metas.
Sua utilização nos dias atuais é inadequado, pois com a globalização e
as rápidas mudanças tecnológicas, a exigência das mudanças passou a
ser mais intensa, o que dificulta a qualidade e desempenho do produto
final, caso essa metodologia seja adotada.

–– Rotação de cargos: também conhecido como job rotation, é empregada

pelas grandes empresas no preparo dos funcionários para os cargos no-
vos, contudo, neste caso, é necessário manter compatibilidade entre a
posição e a formação básica do colaborador. Pode ser utilizada também
para proporcionar novos conhecimentos sem objetivo definido. Sua van-
tagem é que possibilita um visão maior do processo, ou seja, sistêmica,
de forma que a empresa não fica refém das pessoas na realização de cer-
tos trabalhos. Uma questão importante é quanto ao tempo de permanên-
cia em cada função. Apesar de ter sido muito utilizada, nos últimos anos
o cenário vem se modificando, pois as empresas perceberam que essa
atividade é muito onerosa. Algumas vagas atuais fornecem a rotação de
cargos dentro de um único setor, por exemplo Recursos Humanos. Sen-
do assim, a pessoa passa pelas áreas de treinamento e desenvolvimento,
remuneração, avaliação de desempenho, entre outras. Não segue mais a
ideia anterior de passar por áreas como Marketing, RH, Logística, Finan-
ceiro, etc., onde o investimento era grande, e a pessoa não se especializa-
va em nenhuma área com profundidade.

–– Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colabora-

dor em posição de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos
seus gestores.

capítulo 5 • 123
 –– Incumbências especiais: serve para treinar colaboradores em ocasiões
propícias ao aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e
equipes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociação, em
novos projetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior
para observar trabalhos em outras empresas e indicar uma pessoa para
aprender tudo com um executivo e apoiá-lo.

–– Orientação por meio de mentores: são executivos muito experientes e com

um excelente conhecimento da empresa que são incumbidos de orientar
jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a
médio e longo prazos. É como se o mentor fosse uma espécie de espelho em
que o crescimento do funcionário é visualizado, construindo um alicerce
entre os dois profissionais. Normalmente o mentoring é aplicado em casos
como sucessão, aposentadoria, talentos em potencial, e quando há necessi-
dade de acelerar os funcionários a se adaptarem à cultura da empresa.

–– Trainees: é advindo de um processo seletivo mais rigoroso e de muita

concorrência, onde os jovens contratados conseguem ascender na car-
reira em um período mais curto que os demais. Eles são treinados para
assumirem cargos de liderança, e normalmente os programas tem uma
duração de doze meses, podendo variar de empresa para empresa. Há
um nível de cobrança muito grande para que eles possuam fluência na
língua inglesa, trabalhem em horário integral, sejam recém formados,
com no máximo 2 anos de conclusão de graduação, entre outros. Com
isso, a remuneração acaba sendo muito maior que de estagiários.

124 • capítulo 5
 –– Estágio: esse tipo de experiência ocorre quan-
do a pessoa está cursando o ensino superior, e
fica até 30 horas semanais na empresa sendo
treinado para a realização de algumas tarefas.
É interessante a realização do estágio para as
pessoas irem experimentando as áreas que elas
tem mais afinidade para executar bem suas ta-
refas, sem que a cobrança seja tão grande quan-
to um trainee ou um contratado costumam ter.

Algumas empresas têm estagiários, enquanto outras, trainees. Há ainda as que desen-
volvem os dois programas. Entre os dois programas há algumas diferenças importantes:
o estagiário precisa ser um aluno regularmente matriculado em curso de graduação,
com frequência comprovada. As atividades desempenhadas pelo estagiário para ser
validado pelo MEC devem ser diretamente ligadas ao conteúdo de seu curso. Conforme
dispõe a LEI Nº 11.788 DE 25/09/2008, os estágios nas Empresas e Instituições
contratantes de estagiários são regidos por normas e procedimentos específicos. Os
trainees são alunos de último ano de graduação ou recém-formados. Para o programa
de trainee não há lei específica. Como é considerado um funcionário comum, sua ativi-
dade costuma ser regida pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Os programas
de trainee também são mais caros e mais difíceis de reter os jovens já formados. A
grande diferença entre os custos de um estagiário e de um trainee para a empresa é
uma das razões pelas quais existe um número bem menor de oportunidades para pro-
gramas de trainee do que para estágio. Outra diferença é quanto aos objetivos
dos programas são: do estágio é dar conhecimento prático ao estudante, enquanto o do
trainee é de formar líderes.

–– Enriquecimento de Cargos: forma de ampliação das atividades desem-

penhadas pelo colaborador, trazendo maior variabilidade ao trabalho,
mais autonomia, na busca constante por maior satisfação com o traba-
lho. Esta técnica pode se dar em duas direções: vertical (visa adaptar o
cargo ao potencial do colaborador, atribuindo tarefas do nível hierárqui-
co superior. É mais utilizado em empresas que oferecem um plano de

capítulo 5 • 125
 carreira, portanto oportunidades de ascensão, como uma promoção); ou
horizontal (trazer variedade ao cargo, as tarefas aplicadas estão no mes-
mo nível de complexidade das que o ocupante já executa no cargo, com
intuito de aumentar a satisfação). A desvantagem desta técnica é que ela
pode gerar ansiedade e de estarem sendo exploradas pela organização.

•  Fora do ambiente de trabalho: o que se pretende treinar não está relacio-

nado ao trabalho.
–– Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvol-
ver habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâm-
bio entre as pessoas, diferentes modalidades de leitura. O objetivo é atu-
alizar, reciclar, qualificar, aperfeiçoar os treinandos e seus respectivos
desempenhos. Há possibilidade de aprofundamento dos assuntos por
meio de interações visando a prática da discussão, e advindo da relação
entre instrutor e treinandos pode haver a criação de redes de relaciona-
mento que darão sustentação à validade do treinamento. A desvantagem
é que não existe a possibilidade de atuar na prática, e portanto sem possi-
bilidade de feedback ou reforço positiva a partir de sua atuação.

–– Filmes, televisão: estas técnicas apresentam vantagens quando se

deseja transmitir informações. E após a elaboração e montagem do
programa ele pode ser replicado varias vezes.

–– Seminários e Workshops: vai além dos seminários e palestras, pois per-

mite além da troca de ideias a interação de experiências. Nos seminários
temos várias pessoas apresentando ideias, enquanto no workshops te-

126 • capítulo 5
 mos equipes trabalhando sobre um conceito.

–– Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treina-

mento a distância muito corriqueiro, com o uso da internet, intranet,
videoconferências, teleconferências, chats, fórum, etc. Com a intra-
net, as empresas estão treinado colaboradores, clientes, fornecedo-
res, ou seja, toda sua cadeia de valor. Há inumeras vantagens nesse
tipo de treinamento, por exemplo, o material é sermpre disponibiliza-
do antes do curso começar (portanto com antecedência); as distâncias
praticamente desapareceram, os custos são minimizados e as pessoas
podem escolher o dia e a hora em que irão realizar o treinamento. Vo-
cês conseguem imaginar que houve uma época em que treinamento à
distância se referia a treinamento por correspondência, rádio ou tele-
visão? Pois é isto já foi a muito tempo atrás, antes da internet.

–– Coaching: é uma técnica em que procura-se uma pessoa especializada

para que possa auxiliar o profissional a atingir melhores resultados no
trabalho, bem como na sua vida pessoal. Ela parte de um foco e de um
objetivo, de onde a pessoa está, para onde ela quer chegar, e o plano
de ação envolve tarefas. Os encontros costumam ser semanais, com
duração de duas horas cada, durante 12 semanas. O foco maior é no
autoconhecimento pessoal.

A diferença entre Coaching e Mentoring. O primeiro está direcionado para o trabalho,

ao desempenho da tarefa fazendo uso das competências aprendidas de forma imediata
e, portanto focado no curto prazo. A uma preocupação com resultados. Já o segundo
está relacionado à carreira do colaborador, portanto focado no longo prazo, visando
criar novos cenários e ampliar a atuação futura do colaborador. Neste há uma preocu-
pação com o indivíduo que esta sendo treinado (CHIAVENATO, 2009).

Todas as técnicas apresentadas servem para auxiliar a área de treinamento,

contudo é importante considerar que a escolha por um método em detrimento
de outro é definida pelas competências, habilidades e atitudes que se querem
ensinar, os objetivos que se desejam atingir, bem como o perfil e familiaridade
do instrutor com a técnica.

capítulo 5 • 127
5.1.1  Avaliação dos Resultados do Treinamento

E por fim, na fase 4 deve-se quantificar o alcance das metas através de indicado-
res, como: índice de satisfação dos clientes, tempo médio de produção, taxa de
assiduidade, de rotatividade, de não conformidades, aumento da lucratividade
da empresa, entre outros.
A figura 4 a seguir ilustra bem todo o processo discorrido até agora:

Dica para planejamento de treinamento

Levantamento da necessidades - LNT

Presencial On line

Estabelecimento dos objetivos

Determinação Elaboração
Conhecimento, Habilidade e
dos conteúdos do conteúdo
Atitude - CHA

Avaliação Agenda/
do treinamento Cronograma

Avaliação e
Seleção do
Treinamento correção do
instrutor/tutor
conteúdo

Figura 11 – Dica para planejamento de treinamento

Fonte: NUNES, A. (2010). I21

Uma investigação é realizada antes, durante e depois do programa de treina-

mento, com o intuito de medir os efeitos do programa.
A avaliação segundo Chiavenato (2009) deve levar em consideração alguns
aspectos:
•  apresentar quais foram às mudanças de comportamentos dos colabora-
dores alcançadas;
•  estabelecer um elo entre os resultados alcançados e as estratégias orga-
nizacionais;
•  apontar se as técnicas utilizadas foram eficientes e eficazes no alcance
dos resultados e se outras poderiam ser consideradas;

128 • capítulo 5
 •  ampliar a avaliação para com outros subsistemas, necessidade de ade-
quação das técnicas de seleção ou de produção.

Três pontos de avaliação podem fornecer estas informações (Chiavenato, 2006):

•  Da organização:
–– aumento da eficácia e eficiência organizacional;
–– melhoria da imagem e clima da organização;
–– melhor relacionamento entre empresa x colaborador;
–– diminui a resistência perante as mudanças e inovações;
•  Das Pessoas:
–– redução da rotatividade e absenteísmo;
–– aumento individual da eficiência, do conhecimento, das habi-
lidades;
–– alteração das atitudes e comportamentos.
•  Das tarefas:
–– maior produtividade;
–– maior qualidade dos produtos;
–– melhoria nos serviços oferecidos;
–– redução (fluxo de produção, de manutenção de máquinas e
equipamentos e índice de acidentes e do tempo de treinamento);

Os indicadores são formas do profissional da área de treinamento verificar

quais foram os pontos alcançados, quais os que não foram e quais outros de-
vem ser criados e inseridos no planejamento. Pois estas informações indicam
quais ações precisam ser replanejadas, qual direção o novo planejamento deve
seguir, assim como, se há um alinhamento entre planejamento de treinamento
e o planejamento estratégico da organização.
A última etapa do ciclo do programa de treinamento serve para determinar
sua eficiência e eficácia. A eficácia é verificada na medida em que objetivos de-
finidos são alcançados (se produziu modificações esperadas no comportamen-
to dos empregados) e quando considerados paralelamente às alterações do
meio e das demandas da empresa (identificar uma relação com os resultados e
alcance de metas organizacionais). Assim, para Chiavenato (2009) três critérios
de eficácia precisam se fazer presentes, são eles: relevância (seguiu os alvos de-
finidos como importantes); transferibilidade (aplicação na prática do que foi
aprendido no treinamento) e por fim, alinhamento sistêmico (capacidade de

capítulo 5 • 129
aplicação do que foi aprendido em todas as áreas da organização). Desta for-
ma o treinamento parece ser uma ferramenta que quando alinhada com estes
critérios possibilita a empresa se adaptar às mudanças que são constantes e a
mantém se manter no gride de competitividade e desenvolvimento.
Grande parte dos autores defende que a avaliação de treinamento final deve
acontecer a partir de indicadores financeiros relacionados ao retorno do inves-
timento (ROI – Return on Investment), que é uma metodologia para medidas
de resultado e desempenho. É uma tentativa de obter informações sobre quais
foram às consequências do programa e determinar se os objetivos foram atin-
gidos e assim definir o retorno do investimento feito (ROI).
Na área de treinamento o ROI é utilizado em situações em que o trabalho do
funcionário é mensurado por índices quantitativos, como: número de vendas
em um determinado período, números de atendimentos, etc. Sendo, portanto,
uma forma de mensurar a eficácia na área de treinamento.
Avaliar o ROI tem se tornado importante a medida que as empresas tem in-
vestido mais em treinamento. Algumas empresas chegam a reservar até 4% do
faturamento anual para ser investido em treinamento, valor razoável para que
seja exigida a verificação se os retornos estão sendo adequados.

CONEXÃO
Para maiores informações sobre o ROI acesse o site: <http://www.rh.com.br/Portal/Desen-
volvimento/Entrevista/6415/por-que-o-roi-e-valioso-para-a-area-de-treinamento.html ou
http://www.guiarh.com.br/p7.htm>.

Na última etapa é importante também medir a aprendizagem. Esta medi-

ção segundo Chiavenato (2009) se dá a partir de 3 modelos baseados no:
•  Aprendiz: registrado em dois momentos, um logo após a realização do
treinamento (avaliar satisfação e eficácia e que pode contribuir com in-
formações sobre indicadores mais avançados, como impacto no cargo,
no negócio e no ROI, estes ajudam a predizer cenários futuros impac-
tantes na área de treinamento), e o outro ocorre na pesquisa de acompa-
nhamento (follow-up survey) quando o treinando retorna ao local de tra-
balho. Este segundo pode ser facilmente implementada e ter resultados
importantes. E além de tudo é de baixo custo.
•  Gerente: utilizam os pontos de avaliação de forma semelhante ao do
aprendiz, o que difere é em relação ao custo e o tempo para medir que

130 • capítulo 5
 é alto, que podem ser minimizados com o uso da tecnologia. Um ponto
importante é que aqui o gerente poderá contribuir, uma vez que partici-
pa da avaliação, para que o treinando aplique na prática o que aprendeu
no treinamento.
•  Analista ou instrutor: registro estratégico alinhado com o dos gerentes
mais aprofundado a partir das pesquisas de acompanhamento, utilizan-
do estratégias analíticas, como testes a ser aplicados nos treinandos.

Medir os resultados de treinamento envolve cinco níveis, descritos a seguir:

h) Nível 1 (Avaliação de reação, satisfação) - investigação superficial no fi-
nal do treinamento, a partir de um questionário, a percepção do partici-
pante quanto ao conteúdo, metodologia aplicada, capacidade didática
do instrutor, carga horária, material utilizado, aplicação na prática, etc.
i) Nível 2 (Avaliação de aprendizado) - procura investigar durante ou após
o treinamento, quanto o participante adquiriu de novos conhecimentos,
aperfeiçoou habilidades e mudou atitudes, portanto o foco é no treinan-
do e na aprendizagem. Para avaliar o conhecimento podem ser aplica-
dos testes objetivos (múltipla escolha, certo ou errado, ordenação ou
complemento). Para avaliar as habilidades o ideal são as provas práticas
que têm grande semelhança com as situações do trabalho. Contudo de-
mandam muito trabalho e não são indicados para aprendizagem como:
criatividade, capacidade de síntese, pensamento crítico, etc. Apesar das
questões abertas serem mais indicadas, ainda não resolve o problema da
subjetividade. As avaliações das atitudes são mais complicadas, sua in-
vestigação se dá por observação direta, dramatização, escalas de atitudes
e auto avaliação.
j) Nível 3 (Avaliação do comportamento apresentado no trabalho a partir
das habilidades aprendidas) - investigação das mudanças comporta-
mentais a partir de técnicas de: amostragem de atividades (observação
do comportamento do participante ao acaso); observador na presença
do treinando faz registro em um formulário; autodiário (registro do trei-
nando sem presença do observador) e por fim entrevistas e questioná-
rios que permitem maior profundidade de análise, apesar de serem con-
siderados menos objetivos. Assim se não houve mudança o treinamento
não gerou resultados.
k) Nível 4 (Avaliação no impacto nos resultados do negócio) - verificação e
comparação entre quais foram às mudanças estabelecidas nos objetivos

capítulo 5 • 131
 da organização e quais realmente se concretizaram. A avaliação das ha-
bilidades adquiridas e o quanto elas impactam na produtividade, custos,
na diminuição do tempo, no serviço ao cliente e no clima. No caso de
uma pesquisa de clima, para medir o grau de satisfação, pode-se utilizar
escalas do tipo Likert, que indica qual a concordância, se existirem das
pessoas para com a organização.

Segundo Leme, (2005, pag. 136) apud o site Portal Educação, podemos calcular o
ROI pela seguinte fórmula: ROI = (Retorno Financeiro Líquido/Valor Investido)X 100.
O que complica é a composição das variáveis principais, que são “Retorno Financei-
ro Líquido”(todo o retorno que a empresa teve com o treinamento descontado todas
as despesas geradas) e o “Valor Investido” (valor da consultoria que administrou um
treinamento, o valor-hora dos profissionais que estavam presentes no treinamento, a
produção que deixaram de fazer, o valor do espaço onde foi realizado o treinamento,
a estrutura montada, os telefonemas realizados e outros). Para saber mais acessem <
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/ artigos/17317/calculo-do-roi-de-trei-
namento#ixzz3GbzeZYhz>

l) Nível 5 (ROI) Por fim, para avaliar o retorno financeiro, pode-se utilizar a
técnica de análise do custo-benefício. O ROI é uma medida de valor per-
cebido, pois pode variar de pessoa para pessoa, dependendo da percep-
ção e motivação.

Segundo Bohlander (2005) a Motorola ao avaliar o retorno do capital inves-

tido em treinamento descobriu que para cada dólar investido, 33 retornaram
para a empresa. Assim, é importante levar informações clara e objetiva sobre
ROI, porque isto melhora os investimentos em treinamento, pois esta lingua-
gem facilita a adesão e apoio da direção da empresa.

132 • capítulo 5
 ATIVIDADE
4.  A transmissão de conhecimento ou informação, como a técnica da leitura, a instrução
programada e a instrução assistida por computador, são técnicas de treinamento quanto
ao uso orientadas para:
a) a indução.
b) o processo.
c) a aplicação.
d) o conteúdo.
e) a redução de custos.

5.  Na atualidade o tempo de permanência das pessoas nas organizações está diminuindo
e as mudanças globais têm acontecido num ritmo acelerado e constante, a orientação
de pessoas têm se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtivi-
dade depende em grande parte do processo de socialização. Quanto mais efetivo for o
método de orientação das pessoas que estão ingressando na organização, melhor será
o resultado da empresa na redução de custos, desperdícios e no aumento do retorno da
sua capacidade produtiva. Sendo assim, quais as alternativas estão corretas levando em
consideração os objetivos do programa de orientação:
I.  atenuar o grau de ansiedade gerada nos funcionários novatos a partir da designação
de funcionários experientes para guiá-los durante o processo de socialização.
II.  aumentar as expectativas dos funcionários em relação à organização.
III.  aumentar a reação dos novatos de se sentirem desnecessários ou indesejados.

Assinale:
a) somente a afirmativa I está correta;
b) somente a afirmativa II está correta;
c) somente a afirmativa III está correta;
d) apenas as afirmativas I e III estão corretas;
e) todas as afirmativas estão corretas.
6.  Toda vez que alguém na organização dá uma orientação ou conversa sobre um determi-
nado procedimento essa pessoa está realizando um treinamento. A atenção dispensada
pela empresa aos seus colaboradores é medida pela prioridade que ela dispensa em
treinar as pessoas. A gestão da empresa, quando realizada com qualidade, coesão e

capítulo 5 • 133
 coerência tende a aumentar a possibilidade de sucesso da organização. Sendo assim,
existem diversas razões pelas quais as empresas treinam seus funcionários, assinale
abaixo a alternativa que NÃO corresponda a estas razões:
a) construir um ambiente desafiador e motivador para as pessoas.
b) necessidade de evolução do conhecimento, ou seja, aprendizado contínuo.
c) adequar-se ao mercado de trabalho que está em constante mudança.
d) a principal é capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar
as antigas.
e) somente o aumento da produtividade, sendo que não tem interesse em atrair, manter
e reter talentos.

7.  “O gestor de recursos humanos ao desenvolver um projeto de treinamento para a em-

presa Tabajaras Ltda apresentou quatro etapas fundamentais para o desenvolvimento
de um programa coerente de treinamento e desenvolvimento. Estas etapas recebem o
nome de ciclo de treinamento.” Assinale qual é a primeira e última etapa do processo de
Treinamento?
a) Desenho e implementação.
b) Execução e avaliação.
c) Levantamento das necessidades de treinamento e avaliação.
d) Planejamento e feedback.
e) Programação e desenho.

REFLEXÃO
Toda vez que alguém na organização dá uma orientação ou conversa sobre um determina-
do procedimento essa pessoa está realizando um treinamento. A atenção dispensada pela
empresa aos seus colaboradores é medida pela prioridade que ela dispensa em treinar as
pessoas. A gestão da empresa, quando realizada com qualidade, coesão e coerência tende a
aumentar a possibilidade de sucesso da organização.
As pessoas se desenvolvem por meio das experiências vivenciadas, dentro e fora do
trabalho, a partir da forma como se relacionam com seus líderes e por último com a qualidade
e consistência da administração.
As razões pelas quais as empresas treinam são várias, a principal é capacitar os colabo-
radores para exercer novas habilidades ou melhorar as antigas. A empresa treina também
com o intuito de aumentar a produtividade.

134 • capítulo 5
 Outras razões também podem ser descritos a seguir (LACOMBE, 2005):
• ao ser admitido o colaborador não conhece as particularidades da organização, pois
foi selecionado por suas qualificações gerais. Contudo as empresas possuem po-
líticas, normas, regras, técnicas e planos específicos que precisam ser aprendidos,
portanto ensinados;

• existe a necessidade de evolução do conhecimento, pois funções podem desaparecer

e novas podem surgir, exigindo das pessoas e organizações um disposição para um
aprendizado contínuo;

• para atrair, manter e reter talentos é necessário treiná-los para a execução de suas
funções;

• para se adequar ao mercado de trabalho que está em constante mudança;

• para a construção de um ambiente desafiador e motivador para as pessoas que tra-

balham na organização;

• redução da rotatividade, as pessoas consideram que permanecer em uma empresa

que não realiza treinamento é maior do que o risco de sair.

LEITURA
COACHING E MENTORING – nasceram para despertar o potencial humano.
Fonte: LYRA, V. Coaching e Mentoring - nasceram para despertar o potencial hu-
mano. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/coaching-
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capítulo 5 • 135
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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed.

São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como in-

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DANTAS, G. C. S. Administração por objetivos. Disponível em: < http://meuartigo.brasi-

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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.

136 • capítulo 5
 EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Com relação aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação

considerem as afirmativas abaixo.
I. O treinamento envolve o processo de ensino-aprendizagem que conduz à aquisi-
ção de habilidades e competências relacionadas ao cargo, com propósito específico de
curto prazo.
II. Desenvolvimento é uma noção abrangente, significando o conjunto de oportuni-
dades fornecidas pela organização para que o indivíduo desenvolva seu potencial como
pessoa e como profissional, tendo propósitos genéricos de longo prazo.
III. Educação é um processo sistemático, planejado e controlado, a partir da experiência,
e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivíduos e grupos,
bem como reforçar o aspecto organizacional.
Assinale a alternativa correta:
a) I, II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II, III e IV.
d) apenas. II e IV.
e) apenas. I, II, III e IV.
Resposta: E

Capítulo 2

1.  Sobre Teorias da Aprendizagem, é correto afirmar que:

a) A maior contribuição para os estudos da abordagem cognitiva foi Piaget.
b) John Dewey acreditava na importância do feedback sobre performances.
c) 70% dos conhecimentos dos empregados são adquiridos de maneira formal.
d) O ciclo de como aprender segue a linha: Experiência → Motivação → Aquisição de
condutas eficazes.
e) A noção de equilíbrio é central na teoria de Skinner.
Resposta: A

capítulo 5 • 137
2.  As empresas estão se transformando em organizações educadoras e de-
senvolvendo a educação corporativa em virtude de:
a) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
b) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
c) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.
d) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
e) mudança fundamental no mercado da educação global.
Resposta: E

3.  Há algumas regras que devem ser avaliadas por uma organização compro-
metida com a aprendizagem contínua. Nessa perspectiva, analise as regras
expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem.
II - Causa e efeito estão intimamente relacionados no tempo e no espaço.
III - Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
São regras comprometidas com a aprendizagem contínua APENAS:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Resposta: B

4.  Foi solicitado ao técnico administrativo que realize as ações relativas à apren-
dizagem autodirigida de um funcionário recém-contratado. Caberá ao técnico:
a) providenciar, de forma organizada, instruções, livros, manuais, vídeos e questões indi-
cadas pelo supervisor.
b) colocar o recém-contratado em contato com o funcionário experiente, indicado para
acompanhá-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso à sala de aula virtual para participação
nas seções interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipa-
mentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos períodos para adquirir
habilidades.
Resposta: A

138 • capítulo 5
Capítulo 3

1.  A partir da expressão de um pensamento seja pela fala, a escrita, ou por

gestos, se inicia o processo de comunicação, com a codificação da infor-
mação que se deseja transmitir. Simultaneamente, o emissor seleciona um
canal para que a mensagem chegue até o seu receptor. Cite e explique os
canais de comunicação.
Resposta: Os canais podem ser formais e informais. Os formais são definidos pelos
dirigentes da organização e estão relacionados a atividades a serem desenvolvidas. Já
os informais são selecionados espontaneamente pelos indivíduos, sendo influenciados
pelas características pessoais.

2.  A sala de aula da faculdade é um fórum adequado para a comunicação, uma

vez que o professor procura transmitir conhecimentos aos estudantes. Des-
creva a comunicação de uma classe com base no processo de comunicação
descrito no capítulo.
Resposta: O aluno deve ser capaz de descrever o processo de comunicação e fazer
uma ligação a partir da descrição de quem são as funções abaixo em uma sala de aula.
Este processo pode ser representado pela figura a seguir:

Ambiente
Envia a mensagem Recebe a mensagem
desejada desejada

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica o Decodifica o
significado significado
desejado desejado
Ruído

Retroação

Figura – O processo de comunicação.

Fonte: CHIAVENATO, (2004).

capítulo 5 • 139
3.  Você já trabalhou em uma organização na qual a comunicação era proble-
mática? Se sim, aponte algumas das causas das dificuldades enfrentadas?
Resposta: Resposta pessoal

4.  Quais são os motivos que levam as pessoas a perguntarem durante a reali-
zação de um treinamento?
Resposta: As pessoas perguntam por diversos motivos. Os principais são:
- quando não compreendem perfeitamente o que está sendo transmitido.
- quando assimilam as informações fornecidas, mas desejam saber mais sobre o as-
sunto.
- quando deseja ser notado pelas outras pessoas da turma, independentemente de ter
entendido ou não o que está ouvindo.
- quando deseja demonstrar que é uma pessoa inteligente ou bem preparada e está
acompanhando o raciocínio do orador ou que possui outras informações sobre a ma-
téria.
- quando deseja atrapalhar o desenvolvimento da apresentação por causa da hostilidade
que nutre contra o tema ou contra o próprio instrutor.
- quando deseja certificar-se da segurança do instrutor sobre a matéria.

5.  Os instrutores de treinamento sabem que o principal propósito da comuni-

cação organizacional é:
a) gerenciar incertezas.
b) identificar baixos desempenhos.
c) premiar altos desempenhos.
d) alcançar ação coordenada.
e) obter lucros.
Resposta: D

6.  Reinaldo tem uma ideia e pretende comunica-la a seu chefe. Para não es-
quecê-la, escreve-a em uma tira de papel. Que parte do processo de comu-
nicação ele completou:
a) emissão.
b) codificação.
c) meio.
d) feedback.
e) transmissão.
Resposta: B

140 • capítulo 5
Capítulo 4

1.  Leia o trecho do texto a seguir: “Treinamento é uma responsabilidade de _____

____________ e função de ________________.” Marque a alternativa que apre-
senta a sequencia correta que preenche as lacunas.
a) encarregados – funcionários.
b) psicólogo – gerentes.
c) staff – encarregados.
d) recursos humanos – gerentes.
e) linha – staff.
Resposta: E

2.  Comente a afirmação abaixo:

“O treinamento precisa estar conectado à cultura organizacional. Portanto,
para se identificar que o treinamento é conveniente, fundamental e prioritá-
rio, os líderes devem se preocupar com a avaliação minuciosa das necessi-
dades a partir da análise organizacional, de tarefas e pessoas.”
Resposta: O aluno deve ser capaz de desenvolver um raciocínio no sentido que explique
a importância da realização do levantamento de necessidades. O sucesso do programa de
treinamento começa na realização de um bom diagnóstico da situação, ou seja, da identi-
ficação da exata necessidade a ser satisfeita. Portanto, a gestão de pessoas da empresa,
composta pelo pessoal de RH e gerentes, precisam ficar atentos quanto aos tipos de
treinamento necessários para os setores, quem realmente precisa deles e aos métodos
que estão mais adequados na aquisição do CHAs alinhadas às estratégias do negócio da
empresa. Segundo Robbins (2005), as pessoas não se mantêm competentes o tempo
todo, principalmente neste contexto de mudanças constantes e competitividade global. As
habilidades se perdem na mudança de um processo, que exigem novas estruturas organi-
zacionais ou na implantação de um novo sistema de informação, em função do surgimento
de tecnologias melhores e mais eficientes. É importante lembrar que em todas as análises
descritas a seguir é preciso elencar as informações em nível de prioridade e senso de
urgência para melhor solução dos problemas.

capítulo 5 • 141
3.  Assinale a alternativa que indica uma necessidade de treinamento, a poste-
riori relacionado à produção.
a) projetos de expansão.
b) admissão de novos empregados.
c) retrabalho por erros e desperdício.
d) modificação de processos de trabalho.
e) modificação da tecnologia.
Resposta: C

Capítulo 5

1.  A transmissão de conhecimento ou informação, como a técnica da leitura, a

instrução programada e a instrução assistida por computador, são técnicas
de treinamento quanto ao uso orientadas para:
a) a indução.
b) o processo.
c) a aplicação.
d) o conteúdo.
e) a redução de custos.
Resposta: D

2.  Na atualidade o tempo de permanência das pessoas nas organizações está

diminuindo e as mudanças globais têm acontecido num ritmo acelerado e
constante, a orientação de pessoas têm se mostrado essencial na medida
em que a continuidade da produtividade depende em grande parte do pro-
cesso de socialização. Quanto mais efetivo for o método de orientação das
pessoas que estão ingressando na organização, melhor será o resultado da
empresa na redução de custos, desperdícios e no aumento do retorno da
sua capacidade produtiva. Sendo assim, quais as alternativas estão corre-
tas levando em consideração os objetivos do programa de orientação:

I – atenuar o grau de ansiedade gerada nos funcionários novatos a partir da designação

de funcionários experientes para guiá-los durante o processo de socialização.
II – aumentar as expectativas dos funcionários em relação à organização.
III – aumentar a reação dos novatos de se sentirem desnecessários ou indesejados.
Assinale:

142 • capítulo 5
 a) somente a afirmativa I está correta;
b) somente a afirmativa II está correta;
c) somente a afirmativa III está correta;
d) apenas as afirmativas I e III estão corretas;
e) todas as afirmativas estão corretas.
Resposta: A

3.  Toda vez que alguém na organização dá uma orientação ou conversa sobre
um determinado procedimento essa pessoa está realizando um treinamen-
to. A atenção dispensada pela empresa aos seus colaboradores é medida
pela prioridade que ela dispensa em treinar as pessoas. A gestão da empre-
sa, quando realizada com qualidade, coesão e coerência tende a aumentar
a possibilidade de sucesso da organização. Sendo assim, existem diversas
razões pelas quais as empresas treinam seus funcionários, assinale abaixo
a alternativa que NÃO corresponda a estas razões:
a) construir um ambiente desafiador e motivador para as pessoas.
b) necessidade de evolução do conhecimento, ou seja, aprendizado contínuo.
c) adequar-se ao mercado de trabalho que está em constante mudança.
d) a principal é capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar
as antigas.
e) somente o aumento da produtividade, sendo que não tem interesse em atrair, manter
e reter talentos.
Resposta: E

4.  “O gestor de recursos humanos ao desenvolver um projeto de treinamen-

to para a empresa Tabajaras Ltda apresentou quatro etapas fundamentais
para o desenvolvimento de um programa coerente de treinamento e desen-
volvimento. Estas etapas recebem o nome de ciclo de treinamento.” Assina-
le qual é a primeira e última etapa do processo de Treinamento?
a) Desenho e implementação.
b) Execução e avaliação.
c) Levantamento das necessidades de treinamento e avaliação.
d) Planejamento e feedback.
e) Programação e desenho.
Resposta: C

capítulo 5 • 143