“Melhorias na Gestão de Instituições da Economia Social”

1. Introdução

A Economia Social é uma área negligenciada, pelos investigadores em particular, no que diz respeito
ao seu papel para o fomento da competitividade local, regional e nacional. Este fator é visível na
ausência de metodologias e indicadores adequados à economia social, em parte derivado à
complexidade e diversidade de organizações (o que torna difícil a sua comparabilidade) e á
recentidade do seu reconhecimento no ganho de um lugar de destaque na produção de serviços
públicos. As mudanças de política pública, sobretudo na área social do Estado, a acentuação da crise
económica, o aumento do desemprego e da pobreza, têm permitido um aumento de visibilidade
deste Sector, que deixou de ter um valor residual em termos económicos, para ser um pilar da
economia, a par do Estado e do mercado.
Através deste estudo de caso pretendemos assim aumentar o conhecimento acerca das principais
motivações, barreiras e fatores facilitadores conducentes à melhoria da qualidade das prestações e à
eficácia da gestão das instituições da Economia Social, contribuindo desta forma para a sua
competitividade e sustentabilidade.
Este estudo de caso destaca um conjunto de boas práticas no desenho de processos estruturados de
inovação de Instituições da Economia Social,
Começamos este capítulo com um breve enquadramento do setor da Economia Social, destacando as
principais debilidades e desafios com que estas organizações se debatem. De seguida identificamos a
metodologia adotada neste trabalho e, por último, analisaremos o caso da Fundação Luiz Bernardo de
Almeida.

2. As Instituições da Economia Social

O artigo 82º da Constituição da República Portuguesa, estabelece três setores de propriedade dos
meios de produção: o setor privado (a propriedade e gestão são detidas por pessoas coletivas ou
privadas); o setor público (a propriedade e gestão são detidas pelo Estado ou Entidades Públicas) e o
setor cooperativo e social (como inclui um conjunto amplo de entidades com diferentes fins, a
Economia Social equipara -se a este setor).

De acordo com a CASES (2010), o termo Economia Social é ambíguo pois pode assumir um leque
variado de conceitos, em diversos países, como por exemplo “terceiro setor”, “setor não lucrativo”,
“economia social e solidária”, “economia alternativa”, entre outros.

Face à dificuldade do estabelecimento de uma harmonização acerca do conceito e delimitação das

fronteiras da Economia Social, a Cases e o INE, no projeto-piloto de Conta Satélite da Economia Social
para Portugal – 2010, utilizam como definição, a proposta pelo CIRIEC (2012):

“Conjunto de empresas privadas, organizadas formalmente, com autonomia de decisão e liberdade

de adesão, criadas para satisfazer as necessidades dos seus membros através do mercado,
produzindo bens e serviços, assegurando o financiamento, onde o processo de tomada de decisão e
distribuição de benefícios ou excedentes pelos membros não estão diretamente ligados ao capital ou
quotizações de cada um, correspondendo a cada membro um voto.
A Economia Social agrupa também as entidades privadas organizadas formalmente, com autonomia
de decisão e liberdade de adesão, que produzem serviços não mercantis para as famílias e cujos
excedentes, quando existem, não podem ser apropriados pelos agentes económicos que os criam,
controlam ou financiam.”

Na Europa, a Economia Social é responsável por cerca de 10% do setor empresarial europeu, com um
peso de cerca de 6% no emprego total (cerca de 11 milhões de pessoas), revelando-se um setor que
será chamado a dar um maior contributo aos problemas atuais de desemprego e coesão social
europeus devido à transformação social e económica em curso.
O setor da Economia Social, segundo a Cases e o INE (2013), com a criação de “subcontas” da conta
satélite da Economia Social para 2010, compreende as Cooperativas (2.260 unidades); as
Mutualidades (119 unidades); as Misericórdias (381 unidades); as Fundações (537unidades) e (5)
Associações e outras organizações da Economia Social (52.086 unidades).

Segundo os dados da Cases e do INE (2013) em 2010, este setor em Portugal era constituído 55.383
organizações, das quais cerca de 50% atuavam na área da cultura, desporto e recreio. Os cultos e
congregações sociais (15,8%) e a ação social (14%) também tinham uma expressão significativa. Com
menor expressão, seguiam-se as organizações no âmbito do desenvolvimento, habitação e ambiente
(4,9%), as organizações profissionais, sindicais e políticas (4,7%), as organizações de ensino e
investigação (4,2%), a saúde e bem-estar (1,5%), o comércio e serviços (1,2%), as atividades de
transformação (0,7%), a agricultura, silvicultura e pescas (0,5%) e, por fim, as atividades financeiras
(0,2%).

Em termos de emprego, este setor era responsável por cerca de 5,5% do emprego remunerado
(250.000 pessoas), em que 48,60% do emprego remunerado localizava-se nas organizações de ação
social, seguindo-se atividades de cultos e congregações (15,8%), ensino e investigação (10,5%), e a
cultura, desporto e recreio (5,4%).

Em termos de VAB (Valor Acrescentado Bruto Nacional), este setor apresentava um peso de 2,8%, em
que mais de 50% provinha das IPSS.

A leitura destes dados fundamenta o potencial que este setor tem em gerar riqueza assente na
criação de valor humano e social.

De acordo com o Instituto da Segurança Social, I.P. (2013) as IPSS são instituições sem fins lucrativos
constituídas por iniciativa de Particulares, cujas atividades desenvolvidas em Portugal estão centradas
no apoio a crianças e jovens; apoio à família, proteção dos cidadãos na terceira idade e invalidez;
proteção na saúde; educação e formação profissional e habitação. Podem assumir as seguintes
formas jurídicas: (1) As associações de solidariedade social; (2) as associações de voluntários de ação
social; (3) as associações de socorros mútuos ou associações mutualistas; (4)as irmandades da
Misericórdia; (5) Fundações de Solidariedade Social; (6) Centros Sociais e Paroquiais ou outras
instituições criadas pela Igreja Católica ou outras organizações religiosas, cujo regime de
funcionamento é equiparado ao das Fundações de Solidariedade Social. Pode ainda ser requerido o
estatuto de equiparação a IPSS por Cooperativas e Casas do Povo.

Verificou-se que as Associações sem fins lucrativos representavam a maior fatia neste segmento
(84,30%), seguidas das Misericórdias (6,8%), Fundações (4,2%), Mutualidades (2,4%), Cooperativas
(2,3%).

De acordo com Soares et.al, citando a Carta Social, no ano de 2010, 3 respostas sociais,
representavam no seu conjunto cerca de 90% das Respostas Sociais da Economia Social, sendo que
cerca de 68% do total são entidades sem fins lucrativos e destas, 61,4% são IPSS, distribuídas da
seguinte forma:

 Pessoas Idosas: 52,40% do total dos equipamentos

 Crianças e Jovens: 34,6% dos equipamentos:
 Crianças, jovens e adultos: 5,6% do total dos equipamentos

Segundo o mesmo autor, as respostas sociais com maior peso em termos de custos no orçamento
identificadas pelas IPSS são: (i) Lar de Idosos (60,10%); (ii) Serviço de Apoio Domiciliário (41,10%); (iii)
Centro de Dia (25%); (iv) Lar de Infância (23,10%); (v) Creche (17,40%); (vi) Unidade de Cuidados
Continuados (8%); (vii) Atividades de Tempos Livres (7,4%) e outras (6,8%). O autor identifica o S.A.D.
e o Centro de Dia como os serviços alvo de maior preocupação financeira das organizações.

Por outro lado, em temos de fonte de receitas, os autores constataram que as principais fontes de
financiamento são: (1) Estado e Entidades Públicas (33,30%); (2) Outras fontes de receitas (16,10%);
(3/4) Rendimento de Capital e Promoção de Atividades (13,3%); (5) Vendas (10,40%); (6) Prestação de
Serviços (9,7%); (7) Legados, doações e heranças (3,9%).

Já cerca de 2/3 dos Gastos advêm dos Custos das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
(nomeadamente o custo da alimentação), Gastos com Pessoal e FSE (nomeadamente Eletricidade e
Combustíveis).

Esta informação relacionada, parece indicar a vulnerabilidade a que estas organizações estão sujeitas
e por outro lado, nota-se o grande peso indicado das comparticipações do Estado no orçamento das
organizações, o que a reduzir-se, trará inevitavelmente desequilíbrios nestas organizações.

O Setor da Economia Social é confrontado com um conjunto enorme de desafios e debilidades, dos
quais destacamos, entre outros, os seguintes: (1) a grande dependência de apoios financeiros
provenientes do Estado; (2) a exigência do cumprimento de um conjunto de critérios e regras
impostos pelo Estado, de forma a manterem os apoios públicos, nomeadamente ao nível da
profissionalização, qualidade e certificação; (3) a sustentabilidade num contexto de crise económica,
com provável redução dos apoios e crescimento dos problemas sociais; (4) Necessidade de
reinventarem os seus modelos de negócio de forma a evitarem défices crónicos; (4) Profissionalização
dos quadros dirigentes; (5) Economias de Escala; (6) qualificação dos colaboradores; (7) Liderança; (8)
Equipamentos e Instalações); (9) Integração das TIC; (10) Alterações demográficas; (9) Assimetrias na
distribuição da população.

Para fazer face aos desafios e debilidades com que estas organizações se debatem é imperativo
melhorar a qualidade das suas prestações e a eficácia da gestão atuando sobre diversos fatores,
contribuindo desta forma para a sua competitividade e sustentabilidade, entre os quais salientamos:

 Formas de organização e gestão,

 Cadeia de valor dos serviços,
 Integração das TIC,
 Melhoria de processos tendentes à certificação de qualidade,
 Desenvolvimento de competências internas: formação e desenvolvimento para dirigentes e
formação específica para colaboradores/as,
 Modelos de cooperação inter-institucional.

Como referimos anteriormente, as organizações da Economia Social precisam de repensar a sua

lógica de funcionamento, sem, no entanto, descurarem os fins para as quais foram constituídas,
atendendo aos desafios e debilidades que enfrentam, pelo que assume particular relevância o
estabelecimento de práticas estruturadas de gestão estratégica e de Inovação.

Para Rumelt, Schendel & Teece (1994) a Gestão Estratégica (também chamada de “Politica” ou
“Estratégia”) está relacionada com o rumo de uma organização, incluindo os aspetos que estão no
centro das preocupações da gestão de topo, e com aquelas que estão relacionadas com as razões
pelas quais um negócio tem sucesso ou fracassa.

Hitt, Ireland & Hoskinsson (2011) afirmam que “ o processo de gestão estratégica é o conjunto
completo de compromissos, decisões e ações exigidos para que uma organização alcance
competitividade estratégica e obtenha retornos acima da média”, ou por outras palavras, é a bem
sucedida formulação e implementação da estratégia que cria valor.

Os elementos básicos que constituem o ciclo de gestão estratégica são a Análise do Meio Envolvente,
a Formulação e a Implementação da Estratégia, a Avaliação e Controlo.

O processo de Formulação da Estratégia está intimamente ligado ao progresso de planos a longo

prazo de forma a organização poder lidar eficazmente com as oportunidades e as ameaças que
enfrenta no seu meio envolvente, á luz dos seus pontos fortes e fracos. A Formulação da Estratégia é
então composta pela Missão (propósito central da organização, razão da sua existência), Visão (forma
como a organização se vê a ela própria e quer que os outros a vejam, agora e no futuro), Valores
(princípios intemporais que devem orientar a atuação da organização), Objetivos (são finalidades
resultantes de atividades planeadas. Deverão ser específicos, mensuráveis, realizáveis, reais e
calendarizáveis), Estratégias (descrição abrangente de como a empresa alcançará a sua Missão e
Objetivos) e Políticas (que são as linhas de ação de apoio á tomada de decisão).

Já a Implementação da Estratégia, está relacionada com a execução/realização das estratégias através

da explanação de Programas (Atividades necessárias à realização de um Plano), Orçamentos
(Programas em termos financeiros) e Procedimentos (Passos sequenciais que descrevem
detalhadamente a forma de executar uma tarefa específica ou função).

A Avaliação e Controlo é o processo que permite acompanhar as atividades e resultados da empresa

de forma a poder-se comparar o desempenho atual com o desejado, permitindo introduzir medidas
de forma a mitigar os desvios verificados.

Barney & Arikan (2005) sugerem que é necessário mais trabalho no campo de implementação da
estratégia a partir da perspetiva da teoria baseada em recursos, uma vez que a implementação da
estratégia pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável em si, embora dependente de
outros recursos estratégicos controlados pelas organizações que são utilizados de uma forma
complementar.

De acordo com Chetty (2010) há uma taxa de 70 por cento de fracasso nos esforços dos executivos
para implementar a estratégia, que tem um custo enorme para as organizações.

Já para Hrebiniak (2006) os principais obstáculos que os gestores enfrentam são: (1) A incapacidade
de gerir a mudança, (2) estratégia pobre ou vaga, (3) Não ter diretrizes ou um modelo para orientar
os esforços de implementação; (4) Partilha da informação deficiente ou inadequada, (5) a
responsabilidade e prestação de contas incertas; (6) Trabalhar contra a estrutura de poder da
organização.

A Estratégia e Inovação são conceitos distintos, tanto em termos de definição como de função, sendo
a inovação uma fonte de vantagem competitiva (Dobni, 2010), apesar de Rogers (2003) considerar
que "inovação" e "tecnologia" são a mesma coisa (Sahin, 2006) . De acordo com Sullivan (2010), a
Inovação consiste em introduzir mudanças a algo estabelecido, introduzindo algo novo, que adiciona
valor aos clientes e contribui para a gestão do conhecimento da organização.

Segundo do Manual de Oslo (2005), que estabelece as linhas orientadoras para a recolha e
interpretação de dados sobre a inovação empresarial, elaborado pela OECD: “uma inovação é a
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas “.

A definição de Inovação do Manual de Oslo (2005, p. 48) aponta para quatro dimensões da inovação,
que englobam um vasto leque de mudanças nas atividades empresariais, que são respetivamente:

 Inovação de produto que é “a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente

melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
 Inovação de processo que é “a implementação de um método de produção ou distribuição novo
ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos
e/ou softwares.”
 Inovação de marketing “que é a implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na conceção do produto ou na sua embalagem, no posicionamento do
produto, na sua promoção ou na fixação de preços.”
 Inovação organizacional que é “a implementação de um novo método organizacional nas práticas
de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou nas suas relações externas”.

Romero (2010) identifica duas nomenclaturas de classificação científicas acerca do grau de novidade
da inovação:
 o A inovação incremental, consiste na inclusão de pequenas melhorias no produto ou
processo (Ex. comando à distância TV ou sandálias havaianas, RFID nos supermercados).
o Já a inovação radical, consiste na introdução de novos conceitos, normalmente oriundos das
atividades de I&D e que poderão ter grandes impactos, nomeadamente na criação de novos
mercados (Ex. microscópio eletrónico; Inovação falhada da Phillips com a Tv interativa).

As organizações da Economia Social, desenvolvem sobretudo serviços, que possuem um conjunto de

características que os diferenciam dos bens: (1) Intangibilidade (são imateriais e não podem ser
patenteados); (2) Heterogeneidade (é praticamente impossível conseguir uma homogeneidade na sua
prestação, já que esta ocorre em tempo real e depende de variáveis que a organização não controla);
(3) Simultaneidade (os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo); (4)Perecibilidade
(não é possível a sua “armazenagem”, gerando dificuldades na gestão do equilíbrio da oferta e da
procura.
De acordo com Dantas (2011), e segundo Booz, Allen e Hamilton, citados por Edvarsson et al, (2002) a
inovação em serviços pode ser classificada nas seguintes categorias:

 “Novos serviços de âmbito mundial”: Correspondem basicamente à Inovação Radical

 “Novas linhas de serviços”: Lançamento de novos serviços nos mercados já existentes.
 “Extensões de linhas”: Extensão da gama de serviços oferecidos nos mercados tradicionais
 “Melhoria dos serviços atuais”
 “Reposicionamento do serviço”: Expansão do mesmo serviço em novos segmentos de mercado
 “Redução de custos”: Focada na gestão das operações

O contínuo crescimento da importância da inovação também está relacionada com uma capacidade
para fazer mudanças na posição competitiva das organizações. Assim, a inovação e a estratégia são
complementares (Dobni de 2010), e alimentam-se mutuamente.

De acordo com Sullivan (2010) a mudança organizacional é o processo de conversão de uma

organização do seu estado atual para um estado futuro desejado. Toda a inovação resulta em
mudança, mas nem toda a mudança é inovação. As técnicas core para a gestão da mudança
organizacional que o autor identifica são:

 Planeamento estratégico: As áreas de mudança são chamadas de Estratégias ou Objetivos e

visam guiar as equipas em relação desenvolvimento de ideias ou projetos para alcançar
Objetivos.
 Avaliação da performance: Atribuir medidas ou indicadores a aspetos críticos da
performance da organização.
 Gestão da criatividade: Geração de ideias ou resolução de problemas.
 Gestão de Projetos: Necessidade de gerir efetivamente várias tarefas ou iniciativas.
 Gestão do conhecimento: Como gerir efetivamente a mudança pela gestão da informação
associada à mudança.

Além de definir e implementar um processo estruturado de gestão estratégica e de inovação, é

importante que a organização defina a forma como cria, proporciona e obtém valor (modelo de
negócio). O modelo de negócios é como um plano para a estratégia que será implementado através
de estruturas organizacionais, processos e sistemas. Assistimos assim á emergência de novas
indústrias ao mesmo tempo que as antigas se desvanecem, devido ao aparecimento de modelos de
negócios inovadores. A aplicação deste conceito é recente na área da Economia Social.

Osterwalder & Pigneur (2010), criaram o Business Model Generation (BMC), cujo conceito visa a
partilha de uma linguagem comum que permita descrever e manipular facilmente modelos de
negócio como forma de criação de alternativas estratégicas novas. Assim, descrevem um modelo de
negócio que tem na sua composição 9 blocos básicos, assentes em 4 áreas principais de um negócio:
(1) Clientes; (2) Oferta; (3) infraestruturas e (4) viabilidade financeira.
 Estes blocos são constituídos respetivamente por: (i) Segmentos de clientes; (ii) Propostas de valor;
(iii) Canais; (iv) Relações com os clientes; (v) Fluxos de rendimentos; (vi) Recursos-Chave;(vii)
Atividades-chave; (viii) Parcerias-Chave e ( ix) a Estrutura de Custos.

Os blocos constituintes de um modelo de negócios dão origem á chamada Tela do Modelo de

Negócio, que é uma ferramenta prática que fomenta a clareza, o debate, a originalidade e a
apreciação de modelos de negócio novos ou existentes (Osterwalder & Pigneur ,2009),

Ao fazer uma análise à FLBA, utilizando como metodologia o Modelo de Negócio de Osterwalder &
Pigneur (2009), ilustramos um exemplo do preenchimento do BMC aplicado ás organizações do
terceiro setor.

Parceiros- Chave Atividades-Chave Proposta de Valor Relações com os Segmentos de Clientes

ERI A FLBA não presta apenas clientes
Câmara Municipal de SAD Relação Idosos
serviços de assistência, oferece
Vale de Cambra Creche personalizada de Crianças
Centro de Dia também serviços completos
acordo com as Famílias
Junta de Freguesia de GAFC/SAAS individualizados de cuidados necessidades Comunidade
Macieira de Cambra Prolongamento de pessoais, conhecimentos de especificas do cliente Agrupamento de
Horário enfermagem especializada e Escolas do Búzio
Agrupamento de Escolas Fisioterapia
envolvimento social e Câmara Municipal de
do Búzio Consultas de
investigação orientada para o Vale Cambra
especialidade
Alimentação desenvolvimento de cuidados
Ministério da
Lavandaria inovadores e modelos de
Solidariedade, Emprego e
Animação Sócio-
Segurança Social serviço para ultrapassar as
Cultural
deficiências do Estado e
Focus, CRL melhorar os aspetos Canais
Recursos-Chave
positivos. É dentro da Site
Fundação Dr. Luís Aguiar Parceiros
Instalações privacidade deste ambiente
Soares Redes Sociais
Equipamentos que os serviços de cuidados
Frota de viaturas Eventos
Process Advice são prestados, seja num nível Mass Media
Recursos Humanos
Recursos Financeiros mínimo de apoio, de baixos
Universidade do Minho cuidados, de grandes cuidados
Marca
Know-How e sempre com dignidade,
Parcerias respeito e carinho.

Estrutura de Custos Fluxos de Rendimento

Custos Fixos: Rendas
- Gastos com Pessoal Comparticipações da Segurança Social
- Gastos de depreciações e amortizações Programas de incentivos
Custos Variáveis: Comparticipações dos Clientes
- CMVMC Serviços e Produtos Complementares
- FSE Donativos
Formação

Fig.1- Esquematização do Modelo de Negócio da FLBA (Elaboração Própria)

Fonte: The Business Model Canvas was developed by the Business Model Generation. Further information is available at www.businessmodelgeneration.com
3. Método de Investigação

Utilizamos a metodologia de estudo de caso como forma válida de explorar a teoria existente e como
uma forma exploratória para proporcionar uma visão integral e uma compreensão geral de um
fenômeno (Yin, 2009). Nesta investigação, analisamos os processos e os resultados do Programa Q3-
Qualificar o 3º Setor, dinamizado pela AEP, em parceria com a Fenacerci, Minha Terra e Confederação
Portuguesa das Coletivas, numa organização da Economia Social.
Após uma revisão de literatura, duas entrevistas em profundidade foram realizadas com os gestores
de topo da FLBA. Foi possível relacionar os dados empíricos com várias ideias apresentadas pela
literatura.
A metodologia não é propensa á generalização dos resultados, devido à especificidade do contexto,
mas destaca um conjunto de bons exemplos sobre os fatores-chave para o estabelecimento de uma
efetiva estratégia e inovação eme Organizações do Setor da Economia Social.

4. Perfil da Organização

Este ponto foi organizado em três partes, que nos permitem fazer uma primeira abordagem
consistente dos conceitos e práticas em organizações do terceiro setor.
Na primeira parte faz-se uma caracterização acerca da entidade objeto de estudo, do problema que
esta sentia e que a levou a tomar a decisão de aderir a um programa de intervenção externo e a
identificação deste programa.

4.1. A Fundação Luiz Bernardo de Almeida

A Fundação Luiz Bernardo de Almeida localiza-se na freguesia de Macieira de Cambra, Concelho de

Vale de Cambra e foi criada no ano de 1957, de forma a cumprir a disposição testamentária do
Comendador Luís Bernardo de Almeida. O seu património é constituído pelos bens do seu Fundador e
pelos demais valores adquiridos ao longo da sua existência.
É uma instituição Coletiva e de Utilidade Publica (IPSS). A Instituição começou a funcionar com lar de
idosos no ano de 1972, e em 1985 implementou um Serviço de Apoio Domiciliário. Este serviço, na
altura foi um dos primeiros a serem criados a nível Distrital. A Instituição tem também como resposta
social Centro de Dia. Em 1999 foi criado um Gabinete de Apoio à Família e Comunidade. Em outubro
de 2004, construiu uma Creche. Tem também o Serviço de Apoio a família com a resposta ao nível do
prolongamento de horário das crianças que frequentam os Jardins de Infância.

4.2. Programa Q3 - Qualificar o 3º setor

O Q3 é um projeto nacional, que visa desenvolver as competências das pessoas e das organizações do
3º Sector, melhorando a qualidade das suas prestações, a eficácia da gestão e contribuindo para a sua
competitividade e sustentabilidade, através de processos participados e sustentados, de consultoria e
formação.
O Q3 envolveu 79 entidades do 3º Sector, em 3 regiões. Cada entidade destinatária participou numa
intervenção, realizada de acordo com o Modelo de Intervenção Q3, com várias fases: recrutamento e
seleção, realização de um diagnóstico, elaboração de um plano de desenvolvimento, implementação
de medidas, revisão do plano e recomendações.
O Modelo Q3 é a metodologia que serviu de base à intervenção em todas as entidades destinatárias e
já foi testado, com bons resultados, em mais de 110 entidades do 3º Sector. Todas as atividades são
avaliadas externamente e validadas internamente, e todos os intervenientes (consultores e
formadores) têm competências certificadas para poder atuar de acordo com os procedimentos
previstos de modo a garantir a qualidade e a eficácia da intervenção. As entidades destinatárias que
participaram no Q3 desenvolveram as competências das pessoas e da própria organização,
melhorando a qualidade das suas prestações, a eficácia da gestão, contribuindo para a sua
competitividade e sustentabilidade.
4.3. Identificação do problema

Após um período conturbado na vida da FLBA, que quase comprometeu a sua sobrevivência, tomou
posse, em 2008, uma nova Direção liderada pela Eng.ª Maria de Fátima Vide. O principal objetivo
desta nova Direção era, por um lado, assegurar a sustentabilidade da FLBA, e por outro lado,
melhorar a qualidade dos serviços prestados, atendendo à sua degradação evidente aos olhos da
comunidade.
Sensivelmente a meio do seu primeiro mandato como órgão executivo da FLBA e após um
conhecimento mais aprofundado acerca da realidade em que a instituição se encontrava e da tomada
de certas medidas que se revelaram cruciais para garantir a sobrevivência da instituição, a Direção da
FLBA candidatou-se ao programa Q3, cujos objetivos foram acima mencionados.´
Havia a firme convicção entre a Direção de que a organização tinha um deficiente desempenho
organizacional, que se traduzia nos fracos resultados económico-financeiros, na deficiente prestação
de serviços, pelo que seria extremamente importante, conhecer as causas deste fraco desempenho,
de forma as mitigar, ou até, eliminar.
O Q3 tinha como vantagens além do custo, a visão integrada, imparcial e experiente por parte de uma
entidade externa e reconhecida, que identificaria os principais problemas com que a instituição se
debatia (Diagnóstico) e que forneceria uma quadro de ações de gestão que mitigariam ou
extinguiriam estas mesmas situações problema (Recomendações), através de ações de formação e
consultoria á medida da organização, em função da sua dimensão, dos problemas identificados e dos
objetivos definidos.

5. Diagnóstico

Neste ponto faz-se uma análise à estrutura do programa Q3 e á estrutura organizacional inicial e os
seus efeitos no desempenho da organização .

5.1. Estrutura do modelo Q3

A intervenção na entidade teve uma duração de cerca de 1 ano e passou pelas seguintes fases
principais:

5.1.1.Diagnóstico organizacional

Esta fase iniciou-se com a celebração do Contrato para o Desenvolvimento - o documento no qual se
definem os compromissos entre a organização e a entidade que gere a intervenção no sentido de
promover o desejado desenvolvimento organizacional da entidade beneficiária da intervenção.
Seguiu-se uma breve apresentação da fase de diagnóstico, incluindo as várias atividades a realizar e
alguns dados associados a essa realização.
O diagnóstico organizacional é essencial, pois daqui surgem todas as problemáticas e definem-se os
objetivos que são alvo da intervenção. É, portanto, necessário recorrer aos detentores do
conhecimento sobre essa realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da entidade e fazer a
prospeção de situações problemáticas. A ideia é maximizar a participação de toda a entidade no
levantamento de problemas, sendo que o/a consultor/a assume apenas um papel de
ouvinte/mediador/moderador.
Na realização do diagnóstico organizacional, as principais atividades de referência que o sustentam
são:

- Auscultação de pessoas:
- Análise documental:
- Enquadramento setorial e contexto:
- Árvore de problemas:
- Situação atual/situação desejada:
- Árvore de objetivos:
Ainda nesta fase, as atividades que, complementarmente à auscultação de pessoas, promovem a sua
participação em todas as fases deste processo são:

- Reuniões com dirigentes

- Reuniões/contactos com facilitador/a interno/a
- Sessões gerais realizadas para toda a organização

Na Análise á Árvore de Problemas, peça fundamental do diagnóstico, constatou-se que o problema

geral da FLBA era um deficiente desempenho organizacional. Como causas deste problema geral,
foram identificados 7 problemas intermédios: uma deficiente estrutura organizacional; deficiente
planeamento de atividades; deficientes práticas de gestão de recursos humanos; escassez de recursos
financeiros; deficiente implementação da qualidade e um défice de competências dos colaboradores,
tendo sido detetados 85 problemas terminais que os causavam.

De acordo com Mintzberg (1999) para analisarmos as estruturas, devemos ter em conta cinco
componentes básicos da estrutura, onde enquadramos alguns problemas terminais da FLBA:
 Nível estratégico: São os decisores organizacionais, aqui materializados na função
Direção. Os problemas identificados referentes a esta componente foram, entre outros:
uma deficiente gestão estratégica e uma reduzida presença operacional da Direção;
 A Tecnoestrutura: As regras e procedimentos para gerir os comportamentos dos
colaboradores. Nesta componente foram identificados, entre outros, problemas de
diferenciação horizontal e vertical, patentes numa deficiente comunicação entre níveis
hierárquicos e falta de espirito de equipa; problemas de formalização como uma
deficiente definição de funções e tarefas e ainda, problemas situados ao nível da
centralização como o excesso de tarefas e responsabilidades concentradas na Diretora
Técnica.
 O Staff de suporte: Estes colaboradores não intervêm diretamente na produção de bens
ou serviços, no entanto, têm como responsabilidade apoiar as atividades primárias.
Temos como exemplo os serviços de limpeza e alimentação. Neste campo, foram
detetados vários problemas, entre os quais deficientes práticas de HACCP e deficiente
limpeza das instalações.
 Nível Intermédio: São as chefias que fazem a ligação entre o nível estratégico e o nível
operacional. Podemos incluir a direção técnica e de serviços, bem como os
encarregados e chefes de setor. Nesta componente foram identificados problemas
como uma deficiente gestão de equipas (inadequada amplitude de controlo),
inexistência de reuniões setoriais, falta de avaliação de desempenho e deficiente
distribuição de tarefas.
 Nível Operacional: Nesta componente, situam-se todos os colaboradores da instituição,
que executam a produção de bens ou serviços. Também aqui foram detetados
problemas, entre os quais salientamos, entre outros, dificuldades de relacionamento
interpessoal, resistência á mudança e a inexistência de um plano de formação.

Ao analisarmos o organograma inicial da FLBA, verificamos que a configuração da estrutura se

assemelhava a uma estrutura funcional (Burocracia Mecânica), tendo como caraterísticas uma
elevada formalização e centralização. Os pontos fracos de cada componente da estrutura já foram
acima identificados, no entanto, realçamos que nesta estrutura e de uma forma geral os pontos
fracos situavam-se a um nível lento de resposta organizacional face às mudanças ambientais,
dificuldades de comunicação interdepartamentais, uma visão restrita dos objetivos organizacionais,
falta de unidade de comando, dificuldade na determinação da extensão da autoridade e competência
das chefias, bem como uma inadequada amplitude de controlo.

6. Recomendações

Neste ponto é apresentado o plano de desenvolvimento estabelecido e a mudança operada na

estrutura organizacional, evidenciando os principais resultados das medidas alcançados, bem como
uma síntese da avaliação destas medidas.
6.1. Plano de Desenvolvimento

No Plano de Desenvolvimento estabelecem-se as medidas de formação, que permitam passar da

situação atual à situação desejada. O plano tem por base os seguintes instrumentos:

- Quadro de medidas;
- Quadro de atividades por medida;
- Matriz de planeamento de projetos por objetivos;
- Cronograma da implementação;

No plano de desenvolvimento procurou-se as soluções adequadas e viáveis para resolver os

problemas da situação atual e atingir os objetivos da situação desejada.
Para isso, recorreu-se às competências técnicas especializadas da equipa de consultoria e aos
elementos da entidade destinatária, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que estes
detêm e usando a criatividade, para encontrar as soluções mais adequadas, mais diversificadas e
financeiramente enquadráveis.

No âmbito do Q3 todas as medidas previstas são de formação, podendo enquadrar-se nas seguintes
tipologias:

- Qualificação de ativos:
No âmbito desta tipologia, foram estabelecidas as seguintes ações de formação e diretamente
relacionadas com os problemas de estrutura organizacional acima identificados: Gestão das
Operações; Relacionamento interpessoal e gestão de conflitos; Gestão da qualidade - área alimentar
e Atendimento.

- Implementação de projetos de melhoria:

No âmbito desta tipologia, foram estabelecidas as seguintes ações de formação com vista à resolução
dos problemas relacionados com a Estrutura Organizacional: Práticas de gestão estratégica; Sistema
de gestão de qualidade; Técnicas de cozinha; Agente de geriatria; Gestão de equipas e gestão de
recursos humanos.

- Workshops temáticos:

O plano de desenvolvimento, antes da sua versão final, foi pré-validado pela Direção e foi debatido
com todas as pessoas da organização, beneficiando, pois, da participação de todos na
definição/especificação das medidas a implementar.
O plano de desenvolvimento apresentado corresponde unicamente ao conjunto de ações elegíveis no
âmbito do programa Q3, apesar de a própria Direção ter elaborado um conjunto de ações próprias de
forma a simultaneamente eliminar ou mitigar as situações-problema não elegíveis no âmbito do Q3.

6.2.Cronograma de Implementação

Foi estipulado um cronograma para a implementação das ações de formação conducentes à

resolução dos problemas identificados e que teve a duração de 5 meses.

6.3. Implementação do plano de desenvolvimento

6.3.1. QAM previsto/QAM realizado

 No diagnóstico inicial foram detetados oitenta e cinco problemas terminais que resultaram em
oitenta e cinco objetivos. Destes, trinta não eram concretizáveis através da realização de ações de
formação, pelo que os objetivos elegíveis através do financiamento do Q3 eram em número de
cinquenta e cinco. Destes, resultou o objetivo de vinte e três resultados a alcançar. De referir que foi
instituído em conjunto com a Direção da Instituição, para além das medidas preconizadas no Q3, oito
medidas com objetivo de concretizar os objetivos não elegíveis no âmbito do Q3.
Para a FLBA foi elaborado um quadro de dez medidas/atividades, tendo sido realizadas onze. De
destacar, que apesar de não estar prevista, foi possível realizar mais uma medida face à proposta
inicial (Controlo de Gestão).

6.3.2. Resultados das medidas realizadas

6.3.2.1. Resultados Alcançados

O Projeto Q3 visa intervir ao nível das organizações formandas do 3º Sector, procurando resolver os
seus problemas, pelo que o seu sucesso mede-se sobretudo pelos resultados alcançados.
De realçar que dos vinte e três resultados previstos alcançar, foram todos alcançados. Para além
destes, a intervenção permitiu realizar várias mudanças, que atingiram vários domínios da gestão e
funcionamento da organização, nomeadamente no que diz respeito á sua estrutura organizacional.
Tabela 1 - Resultados Alcançados
1 Construção da matriz SWOT
2 Definição dos Objetivos Estratégicos e Operacionais
3 Definição de novo organograma e funções
4 Definição de Funções, Responsabilidade e Autonomia para cada nível de Gestão
5 Definição das estratégias de negócio e corporativas
6 Elaboração do novo plano geral de trabalho
7 Definição dos processos de qualidade
8 Elaboração do Manual de Qualidade
9 Demonstração de melhorias no relacionamento interpessoal
10 Reconhecimento das estratégias mais eficazes na resolução de conflitos
11 Identificação de métodos e técnicas de trabalho em equipa
12 Conhecer e saber aplicar regras fundamentais de organização do trabalho numa cozinha
13 Reconhecer e aplicar técnicas de confeção de alimentos
14 Conhecer e compreender as regras fundamentais de higiene na cozinha e armazém
15 Elaborar Manual de Boas Práticas
16 Executar corretamente cuidados de higiene e conforto ao idoso, acamado ou não
17 Identificar técnicas de higienização de espaços, materiais e equipamentos
18 Identificar produtos básicos de limpeza
19 Identificar os utensílios básicos de higienização
20 Utilizar utensílios e produtos de limpeza
21 Reconhecer e aplicar as formas de exercício de autoridade e liderança
22 Criação de Objetivos de Desempenho
Definição de Metodologia de desenvolvimento profissional e avaliação de desempenho, quer individual, quer de
23
equipa
Dos resultados alcançados, importa dar relevo aos diretamente relacionados com a estrutura
organizacional.
Assim, foi definido um novo organograma, cujo principal objetivo, foi o de passar de uma estrutura
burocrática mecanicista, para uma estrutura horizontal. As principais motivações que presidiram á
elaboração deste tipo de estrutura, prenderam-se com uma maior proximidade ao cliente assente na
rapidez, eficiência e qualidade dos serviços prestados, um maior achatamento da estrutura
organizacional, a procura de vantagens competitivas numa envolvente externa turbulenta, a
constituição de equipas e a facilitação da colaboração, um maior enfâse no processo operacional
enquanto criador de valor, uma delegação do trabalho ao mais baixo nível.

Por outro lado, para que a implementação do novo organograma tivesse sucesso, ele foi
redesenhado, acrescentando-se as atividades e serviços efetivamente prestados pela organização e
que não estavam refletidos no organograma anterior, tendo como resultado direto a possibilidade de
definir claramente as funções, tarefas e responsabilidades de cada membro na organização.

Foi ainda, implementada uma metodologia de avaliação de desempenho e desenvolvimento

individual e de equipa e identificadas as necessidades de formação de cada elemento de forma a
maximizar o seu desempenho, quer ao nível individual, quer ao nível de grupos de trabalho. De forma
a simplificar os procedimentos e minimizar a resistência dos colaboradores na sua implementação,
foram realizadas duas ações de formação em sistemas de gestão de qualidade, tendo a organização
decidido avançar para implementação da norma ISO9001:2008 nas suas cinco valências.

Um último destaque, prende-se com a realização de ações de formação direcionadas às chefias,

tendo em vista o desenvolvimento de competências na aplicação de uma liderança eficaz e duas
ações de formação destinadas a melhorar as competências dos colaboradores em trabalho em equipa
e na resolução de conflitos.

6.3.2.2. Síntese da avaliação das medidas

Com o objetivo de saber se os problemas foram resolvidos e quais as melhorias sentidas no

funcionamento da organização recorremos à opinião dos dirigentes e facilitadora sobre as medidas
ou atividades implementadas e com resultados mais importantes, seja no imediato ou a curto prazo.

Verificou-se uma preocupação forte em executar as medidas e resultados previstos, o que foi
conseguido com sucesso. Todo o conjunto de medidas implementadas foram consideradas muito
importantes pelos dirigentes e facilitador, considerando como tendo um maior impacte na sua
organização as seguintes, e que se enquadram nos problemas acima identificados relacionados com a
Estrutura Organizacional da FLBA:

 Sistema de Gestão de Qualidade

 Gestão da Qualidade-Área alimentar
 Práticas de Reflexão Estratégica
 Gestão de Recursos Humanos
Relativamente aos resultados concretizados e com maior impacto, são os que derivam inerentemente
das medidas atrás referidas e ainda:

 Implementação do Sistema de Gestão de Qualidade em todas as valências

 Implementação do Sistema HACCP
 Definição dos objetivos estratégicos
 Redefinição da Estrutura Organizacional, materializada no desenho de um novo
organograma, com a consequente redefinição de funções, tarefas e responsabilidades.
7. Conclusões

Neste ponto, apresentamos a perspetiva dos responsáveis da organização sobre os pontos fortes e
fracos do modelo de intervenção Q3, bem como o resultado da avaliação externa feita à
implementação do Programa realizada pela UTAD.

Os responsáveis reconhecem que os aspetos positivos ou pontos fortes ultrapassam largamente

alguns dos aspetos negativos ou pontos fracos existentes. Os dirigentes entrevistados tiveram mesmo
algumas dificuldades em identificar aspetos negativos ou pontos fracos da intervenção.

O projeto Q3 aumentou a motivação e o grau de participação das pessoas na organização; levantou

de uma forma clara as necessidades existentes; melhorou o funcionamento interno (por exemplo,
através da redefinição da estrutura organizacional, de novos processos e serviços); obrigou os
membros da organização a olhar para dentro e a refletir; permitiu novas aprendizagens através da
formação muito focada em necessidades concretas; permitiu ter uma visão alargada, tanto externa
como interna.
No essencial, o projeto teve como ponto forte a criação de condições favoráveis para a mudança na
organização, que, como vimos acima pelas atividades implementadas e resultados alcançados,
assumiu grandes dimensões.
A concentração da execução das várias medidas/atividades num relativo curto prazo de tempo, cinco
a seis meses, foi o ponto fraco referido pelos entrevistados. Daqui resultou, por exemplo, uma menor
disponibilidade de tempo por parte dos dirigentes e funcionários na implementação de medidas, que
em alguns períodos foi muito exigente.

Em suma, os pontos fortes da intervenção foram bastante valorizados pelos dirigentes da

organização.

A metodologia de formação-ação participativa, implementada por elementos externos com

competências de facilitação de processos e no campo da gestão, assim como com sensibilidade e
experiência no contexto das organizações sem fins lucrativos, é um instrumento eficiente e eficaz de
mudança organizacional, adaptado a circunstâncias diversas. Porém, o seu sucesso depende, em
larga medida, da sua apropriação pelas organizações, através do compromisso e participação de
dirigentes, técnicos e colaboradores. Além disso, o estado de necessidade e a consciência da urgência
de mudança nas organizações, é também fator de grande relevo ( Baptista & Cristovão,2011).

Por último, o relatório de avaliação final de implementação do Q3, realizado pela UTAD em parceria
com o CETRAD traça amplos elogios à implementação do Programa Q3 na FLBA, tendo-o considerando
um “ caso exemplar de mudanças”.

Destaca a “participação das lideranças, nomeadamente da Direção, o compromisso e participação

permanente dominante, onde a Direção acompanhou diariamente as atividades, estando também
presente nas formações, as reações e grau de envolvimento dos colaboradores foram marcados por
uma adesão ao processo, pelo interesse e potencial que viram no mesmo. O caso da Fundação LBA
parece exemplar, em termos de resultados do Q3. …. as mudanças já registadas atravessam vários
domínios da gestão e funcionamento da organização.”
 Bibliografia

AEP (2009).Q3- Qualificar o 3º setor- Parceria, Projeto e Modelo de Intervenção. 1ª Ed., AEP, Porto

Bilhim, J. (2005). Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. 4ª Ed. Lisboa, Universidade Técnica de
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Comportamento Organizacional, do MGRH, EEG, UMinho.

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WWW.INE.PT

Mintzberg, H. (1999). Estrutura e Dinãmica das Organizações. 2ª Ed.Publicações D. Quixote, Lisboa.

Correia, João Carlos (2003) Estado, Sociedade Civil e Serviço Social, Intervenção Social, nº28, p.99-113

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