ADRIANA RODRIGUES OLIVEIRA

DESAFIOS DA INTELIGÊNCIA COLETIVA NO APOIO AO GERENCIAMENTO DE

RISCOS DE NEGÓCIOS DIGITAIS DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação e Pesquisa Stricto Sensu
em Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília (UCB),
como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da
Informação.

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke

Nehme
Brasília
2017
Espaço destinado à ficha catalográfica.
Dedico este trabalho ao meu amado
esposo Victor, por ser um companheiro
para todos os momentos e por nunca me
deixar desistir dos meus sonhos e ao meu
filho Eduardo, que chegou transformando
a minha vida e preenchendo-a com mais
alegria.
 AGRADECIMENTO

Agradeço aos meus avós e aos meus tios do coração por serem os principais
incentivadores para a busca da evolução por meio dos estudos.
A minha mãe, que apesar de não ter instrução sempre me apoiou durante os
meus estudos;
A minha amiga Caroline Durce, por sempre me incentivar a finalizar o
mestrado;
Aos meus colegas de trabalho pelo apoio, incentivo e compreensão;
Aos meus colegas de mestrado, por compartilharem os seus conhecimentos e
me apoiarem nesse percurso.
Ao meu orientador Cláudio Chauke, pelo apoio, incentivo e compreensão.
Sempre buscando formas de me auxiliar nessa jornada e nunca me deixando
desistir;
Aos professores da Católica, que fizeram eu me apaixonar por cada tema
apresentado nas disciplinas. Em especial aos professores Eduardo Moresi e Fábio
Batista, que contribuíram na minha qualificação auxiliando no direcionamento do
meu trabalho e nas suas melhorias.
A Ana Aslan, que sempre buscou compreender as minhas dificuldades e me
auxiliar a contorna-las.
 RESUMO

Referência: OLIVEIRA, Adriana Rodrigues. Desafios da Inteligência Coletiva no

apoio ao gerenciamento de riscos de negócios digitais de uma instituição
financeira. 2017. 94 folhas. Dissertação (Mestrado), Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília. Brasília, 2017.

O objetivo deste estudo é investigar como os processos de inteligência coletiva

podem contribuir para apoiar o gerenciamento de riscos de uma instituição
financeira, no contexto de negócios digitais. Para a fundamentação teórica desse
objetivo, foi realizada pesquisa para acesso às publicações sobre os temas
inteligência estratégica, inteligência coletiva, negócios digitais e gerenciamento de
riscos em instituições financeiras. Essa pesquisa foi realizada através das
abordagens qualitativa, realizada através de fontes documentais com foco nos
processos de gerenciamento de riscos em instituições financeiras e negócios
digitais, e quantitativa, realizada por meio de questionário aplicado para os
funcionários alocados em agências de uma instituição financeira que atendem no
modelo digital. Os resultados encontrados comprovaram a necessidade de
melhorias no processo de gerenciamento de riscos das instituições financeira para
lidar com os riscos advindos das mudanças provocadas pelos negócios digitais.
Buscando atender estas melhorias, foi proposto um arcabouço para se construir uma
inteligência coletiva no escopo do gerenciamento de riscos de uma instituição
financeira. 

Palavras-chave: Gestão de riscos. Inteligência coletiva. Negócios digitais.

 ABSTRACT

Referência: OLIVEIRA, Adriana Rodrigues. Desafios da Inteligência Coletiva no

apoio ao gerenciamento de riscos de negócios digitais de uma instituição
financeira. 2017. 94 folhas. Dissertação (Mestrado), Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília. Brasília, 2017.

The objective of this study is to investigate how the processes of collective

intelligence can contribute to support the risk management of a financial institution, in
the context of digital business. For the theoretical foundation of this objective, the
research was made to access the publications on the topics of strategic intelligence,
collective intelligence, digital business and risk management in financial institutions.
This research was made through qualitative approaches, through documentary
sources focused on risk management processes in financial institutions and digital,
and quantitative, made through a questionnaire applied to employees assigned to
agencies of a financial institution that attend in the Digital model. The results showed
the need for improvements in the risk management process of financial institutions to
deal with the risks arising from the changes brought about by the digital business. In
order to treat these improvements, a framework was proposed to build a collective
intelligence in the scope of risk management of a financial institution.

Keywords: Risk management. Collective intelligence. Digital business.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Passos adotados para a revisão da bibliografia 13

Figura 2 - IEAc com ênfase na antecipação e no processo coletivo de
interpretação 36
Figura 3 - Inovações a partir do método L.E.SCAnning 39
Figura 4 - Modelo conceitual do método L.E.SCAnning 40
Figura 5 - Estrutura do gerenciamento de riscos do BB 48
Figura 6 - Estrutura do gerenciamento de riscos da CEF 48
Figura 7 - Estrutura do gerenciamento de riscos do Itaú Unibanco 49
Figura 8 - Ciclo de inteligência coletiva do gerenciamento de riscos em
negócios digitais de uma instituição financeira. 85
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Resultado da pesquisa a partir da área de interesse 12

Quadro 2 - Resultado da pesquisa a partir das palavras-chaves 13
Quadro 3 - Refinamento do resultado da pesquisa a partir das palavras-chaves 14
Quadro 4 - Plano provisório de assuntos 14
Quadro 5 - Riscos bancários e os seus conceitos 20
Quadro 6 - Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária 2015 24
Quadro 7 - Etapas para aplicação do 5W2H 42
Quadro 8 - Matriz de perguntas e respostas aos objetivos específicos 43
Quadro 9 - Principais práticas identificadas nos Relatórios de Gerenciamento de
Risco 45
Quadro 10 - Identificação dos riscos relevantes relacionados as possibilidades
de perdas causadas pelos negócios digitais 46
Quadro 11 - Formulação das questões iniciais 53
Quadro 12 - Questões formuladas para o instrumento de pesquisa 54
Quadro 13 - 2º grupo de questões - Fatores do risco operacional 55
Quadro 14 - 3º Grupo de questões - Categorias do risco operacional 56
Quadro 15 - Pré-teste do questionário 57
Quadro 16 - Estrutura do questionário na ferramenta 60
Quadro 17 - Modelo do questionário aplicado 60
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 10
1.1. CONTEXTO 10
1.2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA 11
1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 15
1.4. OBJETIVOS 16
1.4.1. Objetivo principal 16
1.4.2. Objetivos específicos 17
1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO 17
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 18
2. INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 19
2.1. GERENCIAMENTO DE RISCOS 19
2.1.1. Modelo de negócios digitais 21
2.1.2. Gerenciamento de riscos em negócios digitais 25
3. ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA 28
3.1. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA 28
3.2. INTELIGÊNCIA COLETIVA 31
3.3. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA ANTECIPATIVA E COLETIVA 35
4. MÉTODO DE PESQUISA 41
4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 41
4.2. DESENHO DA PESQUISA 42
4.2.1. Fase qualitativa 44
4.2.2. Fase quantitativa 50
5. RESULTADOS DAS ANÁLISES 65
5.1. Fase quantitativa 65
5.2. FASE QUALITATIVA 83
6. CONCLUSÃO 87
7. LIMITAÇÃO E RECOMENDAÇÕES 89
REFERÊNCIAS 90
 11

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONTEXTO

A partir do cenário econômico e da natureza competitiva em que estão

inseridas as instituições financeiras, estas se deparam com o desafio de se
manterem competitivas em um ambiente negocial dinâmico, complexo e de
permanentes mudanças. Este cenário exige, dos bancos, constantes
aprimoramentos e inovações nos processos, relacionamentos, produtos e serviços,
assim como a identificação de novos negócios, concorrentes e riscos.
Estes desafios resultam na necessidade de se repensar a estratégia de
negócios das instituições financeiras, visando adequar o seu modelo de negócios ao
atendimento das expectativas dos clientes e potenciais clientes, que estão cada vez
mais inseridos em ambientes digitais. Em conjunto com as novas oportunidades de
negócio desenvolvidas para esses ambientes, surgem também os desafios de
mapear e gerir adequadamente os riscos que acompanham a inserção dos bancos
em um mundo cada vez mais digital.
Conforme Taurion (2016), a transformação digital relaciona-se ao
posicionamento da organização quanto à adoção de uma estratégia digital como
parte integrante da estratégia do negócio. O autor destaca que no mundo digital
cada empresa será uma empresa de tecnologia. Neste contexto, há uma sinalização
da ruptura dos modelos tradicionais de negócios e a percepção de que é essencial
que as organizações saiam da zona de conforto e da aversão aos riscos, para dar
espaço a ambientes mais inovadores e transformadores.
Conforme pesquisa CIO 2015 do Gartner, os negócios digitais foram
destacados, por 89% dos 2.810 CIOs entrevistados em 84 países, como capazes de
criar novos tipos e níveis de risco para as instituições. Desta forma, existe tanto o
crescimento das oportunidades de negócios com os negócios digitais como a
entrada de novos riscos e desafios. É previsto que até 2020 mais da metade das
empresas com negócios digitais sofrerão falhas de serviço, em virtude da
incapacidade das equipes de segurança de TI gerir o risco das novas tecnologias.
Neste contexto, o Gartner orienta as organizações a investirem em reprojetar
a instituição com o objetivo de tornar as pessoas, processos e tecnologias mais
resilientes, aumentar a consciência e a responsabilidade pessoal com relação à
12

segurança e à propriedade, além de ampliar e aprofundar sua governança interna,

com o objetivo de buscar suporte em seu ecossistema para criar defesas.
Assim, é primordial que o processo de identificação de ameaças e
oportunidades trazidos a partir dos negócios digitais esteja descentralizado na
instituição. Os funcionários devem ser capazes de capturar e compartilhar
informações no ambiente interno e externo com a finalidade de auxiliar no processo
de inteligência da organização, quanto à identificação de novas oportunidades de
negócios e riscos associados. Lidar com estes desafios empresariais exige dos
funcionários uma postura proativa e a compreensão de que “Em uma economia
onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva
duradoura é o conhecimento” (NONAKA, 1991, p. 96, tradução nossa).

1.2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA

O objetivo deste tópico é, inicialmente, apresentar o método adotado para

selecionar as áreas e bibliografias que auxiliaram a explorar os conceitos, históricos,
evoluções e as relações dos assuntos a seguir. A partir das leituras realizadas,
formulou-se o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, a
serem apresentados nos capítulos que tratam das instituições financeiras e das
atividades de inteligências.
A revisão da bibliografia adotada nesta pesquisa, para realizar o levantamento
de publicações de artigos na área de interesse, foi elaborada a partir do constructo
da autora, conforme Figura 1, com base nos passos sugeridos por GIL (2009) para o
desenvolvimento da pesquisa bibliográfica. Segundo Gil (2009), a pesquisa
bibliográfica pode ser entendida como um processo que envolve as seguintes
etapas: a) escolha do tema; b) levantamento bibliográfico preliminar; c) formulação
do problema; d) elaboração do plano provisório de assunto; e) busca de fontes; f)
leitura do material; g) fichamento; h) organização lógica do assunto; i) redação do
texto.
Figura 1 - Passos adotados para a revisão da bibliografia

A partir da escolha da área de inteligência estratégica para o desenvolvimento

do estudo quanto ao tema de gerenciamento de riscos em negócios digitais no
contexto das instituições financeiras, foram realizadas pesquisas em bases
Fonte: A autora
 13

cientificas nacionais e internacionais, a partir do portal da Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Para a realização desta

pesquisa foram escolhidos artigos a partir da expressão composta do tema
selecionado, “inteligência estratégica”, nas línguas portuguesa e inglesa, publicados
entre 01/01/2010 a 03/12/2015, conforme Quadro 1.

Quadro 1 - Resultado da pesquisa a partir da área de interesse

Local da busca nos
Tema Quantidade Principais tópicos dos artigos
artigos
Executive information systems;
Experiment/Theoretical Treatment;
No título 8 Inteligência Estratégica;
Inteligência
Organisation; Stratégie; Aide à la
Estratégica
décision
Inteligência Estratégica e Strategic
No assunto 6
Intelligence
integrated care; governance,
telehealth, ICT (Tecnologias de
No título 50
Informação e Comunicação);
Strategic innovation
intelligence Intelligence Strategic; Intelligence,
Decision Making; Business
No assunto 19
Intelligence; Knowledge
Management
Fonte: A autora.

Dentre os artigos pesquisados, foi identificado, a partir da área de Inteligência

Estratégica (IE), o tema Inteligência Estratégica Antecipativa e Coletiva (IEAc). Em
um primeiro momento, o interesse nesse assunto resultou na leitura dos artigos
disponíveis na Plataforma de IEAc, www.ieabrasil.com.br/site/acervo.html. Este
ambiente conta com colaborações do meio acadêmico e profissional, que através da
realização de projetos em IE contribuem com: sua promoção no Brasil, criação de
uma base de conhecimentos em IE adaptada ao contexto brasileiro, produção
intelectual na área e agregação aos programas de graduação e de pós-graduação
das instituições envolvidas com os projetos, como a Pontifícia Universidade Católica
do Rio Grande do Sul (PUCRS), Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS), Université Claude Bernard Lyon 1 e Université Pierre Mendès France
(UPMF).
14

A leitura de artigos referentes ao tema em IEAc resultou no encontro do

método L.E.SCAnning e, posteriormente, na leitura do livro “Inteligência Estratégica
Antecipativa e Coletiva: O método L.E.SCAnning”. O estudo dessa bibliografia
possibilitou, a partir da visão dos autores, a compreensão da aplicação do processo
de IEAc.
Dentre os assuntos abordados em IEAc e da sua aplicação, surgiu o interesse
nos temas de inteligência coletiva, inteligência antecipativa e ambiente virtuais de
aprendizagem. A motivação para pesquisar sobre estes conhecimentos considerou
que, sendo a IEAc um processo coletivo, proativo e contínuo, que provem da
colaboração dos membros de uma instituição, é necessário, para a realização deste
processo, o conhecimento prévio e a construção conjunta do aprendizado em
inteligência.
Dessa maneira, a partir das leituras preliminares da área de IE e da eleição
dos principais temas de interesse, selecionou-se as seguintes palavras-chaves para
a realização da pesquisa bibliográfica: “inteligência estratégica antecipativa”,
“inteligência coletiva”, “inteligência estratégica antecipativa e coletiva” e “ambiente
virtuais de aprendizagem”. A partir dos termos selecionados, foi realizada a pesquisa
dos termos em português e inglês, publicados entre 01/01/2010 a 03/12/2015,
conforme Quadro 2. O termo “inteligência estratégica antecipativa e coletiva”,
também foi pesquisado em francês, visto a relevância dos estudos desenvolvidos
nessa área pelo Prof. Humbert Lesca, da UPMF.

Quadro 2 - Resultado da pesquisa a partir das palavras-chaves

Palavras-chaves Quantidade de artigos que contém
as palavras-chaves
No Título No assunto
Inteligência estratégica antecipativa 2 1
Strategic intelligence anticipative 1 1
Inteligência coletiva 13 10
Collective intelligence 179 153
Inteligência estratégica antecipativa e coletiva 1 1
Anticipative Strategic Intelligence 1 1
Veille anticipative stratégique 2 0
Ambientes virtuais de aprendizagem 19 21
Virtual learning environments 74 59
Fonte: A autora.

A quantidade de artigos apresentados no Quadro 2 pode possuir repetições

de um mesmo artigo em outras categorias. Tendo em vista a quantidade de
bibliografias disponíveis para o termo “collective intelligence” e “Virtual learning
 15

environments”, foi realizada nova pesquisa para refinar os resultados, conforme

Quadro 3.

Quadro 3 - Refinamento do resultado da pesquisa a partir das palavras-chaves

Palavras- Critérios Quantidade
chaves
Collective  No título
intelligence  É exato
 Seleção dos tópicos: Intelligence – 62
Collective; Intelligence
 Periódico revisados por pares
Virtual  No título
learning  É exato
environment  Seleção dos tópicos: Virtual learning 18
s environment e Virtual learning environments
 Periódico revisados por pares
Fonte: A autora

A partir das bibliografias pesquisadas e do tema de gerenciamento de riscos

em negócios digitais, foi elaborado o plano provisório de assunto, conforme Quadro
4, para posterior elaboração de base teórica. De acordo com Gil (2009), construir um
plano consiste na organização das diversas partes, itens e subitens, que compõem o
objeto de estudo.

Quadro 4 - Plano provisório de assuntos

Item Subitem
Atividade de Inteligência estratégica
inteligência Inteligência coletiva
Inteligência antecipativa
Inteligência estratégica antecipativa e coletiva e
Método L.E.SCAnning
Ambientes virtuais de aprendizagem
Ambiente das Modelos de negócios digitais
instituições financeiras Gerenciamento de riscos em negócios digitais
Processo de inteligência adotado no gerenciamento
de riscos
Fonte: A autora

Em seguida, novos temas foram identificados, a partir da leitura dos artigos

selecionados com base nas palavras-chaves pesquisadas e no plano provisório de
assuntos. A fim de redigir a base teórica de forma a contemplar todos os temas
descritos no plano provisório de assuntos, elaborou-se novas pesquisas com a
16

inserção das seguintes palavras-chaves: “aprendizado colaborativo”, “negócios

digitais” e “gerenciamento de riscos”.

1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A busca por novos modelos de negócio, inovação de produtos e serviços,

melhoria nos processos e no atendimento dos atores externos à organização,
clientes, fornecedores, investidores e reguladores, a entrada de novos concorrentes
e a necessidade de se gerir os riscos provocados por mudanças nos negócios de
uma instituição financeira foram os principais motivadores para o desenvolvimento
deste estudo.
As investigações referentes aos riscos advindos do modelo de negócios
baseados em tecnologias digitais são recentes, sobre o qual existem ainda poucas
informações científicas. As empresas ainda estão no momento de compreender no
mercado as tendências relacionadas aos negócios digitais e quais oportunidades
elas trazem.
Conforme Lescan e Caron-Fasan (2008), após um longo período de
pesquisas em torno das vantagens do monitoramento do ambiente, constatou-se
que a capacidade de sobrevivência de uma organização está relacionada à sua
habilidade de antecipar mudanças de seu ambiente externo e considerá-las no
desenvolvimento do seu planejamento estratégico. Neste contexto, compreende-se
a relação desta habilidade como parte de um processo de inteligência.
Para criar oportunidades de novos negócios, inovar, se adaptar as mudanças
de mercado e melhorar os processos e os riscos associados a estas mudanças, é
essencial a identificação de ameaças e oportunidades do ambiente externo, a partir
dos processos de inteligência da instituição.
Devido ao grande volume de dados e informações aos quais os funcionários
de uma instituição financeira têm contato e a quantidade de atores externos ao seu
ambiente, é necessário que as atividades de captura, registro e repasse de dados e
informações, que compõem o processo de inteligência da instituição, sejam
rotineiros e descentralizados em todo o ambiente.
A capacitação e a motivação, em conjunto com as ferramentas, são fatores
críticos de sucesso para que haja a cooperação dos funcionários nos processos de
inteligência da instituição. Diante deste cenário, surgiu o questionamento de como
 17

os funcionários de uma instituição financeira, que não estão ligados às áreas de

riscos e controles da organização, podem contribuir com este processo, com a
finalidade de auxiliar a gerir os riscos associados aos novos negócios.
Na busca da resposta ao questionamento formulado, foram pesquisados
inicialmente conceitos de IE. Dentre estas definições, selecionou-se a inteligência
coletiva e a IEAc para aprofundar a questão de pesquisa. Em conjunto com a
temática de IEAc identificou-se o método L.E.SCAnning, que é trabalhado no
laboratório CERAG-CNRS (França).
A inteligência coletiva tem como ponto de partida um grupo de voluntários
dispostos a colaborar com a busca de informações, é necessário que antes da
captura de informações haja a construção do conhecimento das atividades de
inteligência. No contexto de capacitação do colaborador, a aprendizagem
organizacional, segundo Takahashi e Fischer (2008), refere-se ao processo de
mudança transformacional, envolvendo os vários níveis (indivíduos, grupos e
organização), onde se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento.
Considerando que a inteligência coletiva apresenta ganhos para as
organizações, que a instituição financeira tem interesse em estudos que auxiliem o
desenvolvimento de uma cultura que estimule a inovação empresarial, tendo como
objetivo a identificação e desenvolvimento de modelos digitais de negócios que
garantam a efetividade e a competitividade do Banco, mitigando possíveis riscos,
justifica-se o investimento em estudos que permitam compreender “Como uma
instituição financeira pode lidar com os riscos advindos das mudanças sistêmicas
provocadas pelos negócios digitais, a partir da inteligência coletiva?”.
A problemática será estudada a partir da compreensão de que todos os níveis
de uma instituição financeira são essenciais para gerir os riscos advindos dos
negócios digitais e que a inteligência coletiva pode apoiar as atividades envolvidas
neste processo.

1.4. OBJETIVOS
Seguem o objetivo principal e o objetivo específico, visando responder à
questão de pesquisa apresentada.

1.4.1. Objetivo principal

18

Investigar como os processos de inteligência coletiva podem contribuir para

apoiar o gerenciamento de riscos de uma instituição financeira, no contexto de
negócios digitais.

1.4.2. Objetivos específicos

Objetivos específicos que viabilizam o objetivo principal:

 investigar os riscos decorrentes da implementação de negócios digitais
em instituições financeiras;
 identificar e analisar como se dá a participação das agências com
atendimento digital nos processos de gerenciamento de riscos em uma
instituição financeira;
 propor um arcabouço para se construir uma inteligência coletiva no
escopo do gerenciamento de riscos em negócios digitais de uma
instituição financeira.

1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A relevância de uma pesquisa pode estar associada a uma série de fatores,

como, por exemplo, a importância do tema, a originalidade da abordagem e a
aplicabilidade dos resultados (PEREIRA, 2011). Neste sentido, considerando a
contextualização no capítulo de formulação do problema e os objetivos gerais e
específicos traçados, identificou-se a relevância deste estudo primordialmente nos
seguintes sentidos:
 Contribuição para a inteligência antecipativa e inteligência coletiva
quanto áreas que podem auxiliar as instituições financeiras a lidarem
com os riscos advindos dos negócios digitais.
 Contribuição para as instituições financeiras quanto à compreensão
dos riscos incorridos com os negócios digitais, e ações a serem
adotadas para a melhoria do processo de identificação e mitigação
desses riscos, a partir da colaboração dos seus funcionários.
 Foi identificado no programa de educação superior stricto sensu da
instituição financeira utilizada na observação deste estudo o interesse
 19

em temas que explorem a linha de pesquisa de negócios digitais,

quanto à identificação e desenvolvimento de modelos digitais de
negócios que garantam a efetividade e a competitividade do banco, em
um contexto de ruptura e evolução dos modelos tradicionais de
negócios, mitigando possíveis riscos.

1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Além deste capítulo, o estudo está estruturado em mais seis capítulos. O

segundo faz uma abordagem do tema de gerenciamento de riscos e modelos de
negócios digitais no contexto das instituições financeiras, apresentando definições,
contextos, pesquisas e o relacionamento desses temas. O capítulo seguinte explora
o tema de inteligência e a construção coletiva do conhecimento, a partir da sua
relevância para auxiliar nos desafios em que estão inseridas as instituições. O
capítulo quatro aborda a metodologia de pesquisa, explicando a classificação da
pesquisa, propósito do estudo, métodos e técnicas adotadas. No quinto capítulo são
apresentados os resultados e análises da pesquisa. E, por fim, nos capítulos seis e
sete as conclusões do estudo, contribuições, limitações e recomendações para
estudos futuros.
20

2. INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

2.1. GERENCIAMENTO DE RISCOS

A análise de estabilidade financeira realizada pelo Bacen em 2016 identificou

que, mesmo com o cenário de retração econômica que vem sendo observado no
país, as instituições financeiras de grande porte têm mostrado capacidade de gerar
resultados a partir da prestação de serviços e outros negócios.
Os negócios bancários estão envolvidos em risco e a sua materialização pode
acarretar em perdas efetivas. Assim, é essencial que tanto as instituições financeiras
como os reguladores administrem os riscos a que estão sujeitos a prestação de
serviço bancário.
O risco está inserido no ambiente macroeconômico e financeiro sob diferentes
formas, como instabilidade de câmbio, juros, moeda, oscilações de preços,
competição no ambiente bancário e em outros setores, inovações nos bens e
serviços oferecidos pelas empresas, entre outros. Para Barros (2015), o risco é a
probabilidade de uma perda futura, e a sua gestão tem como objetivo máximo a
segurança da informação. Júnior (2007) define risco como a possibilidade de
ocorrência de um evento adverso para uma situação esperada.
Empresas que prestam consultoria ao setor financeiro apontam que o
gerenciamento de riscos é, e será pelos próximos anos, o principal foco das
instituições financeiras. O estudo da Accenture realizado por Daugerty (2014)
identificou que mais de um quarto das empresas de alto desempenho expandem o
escopo das suas áreas de segurança e gestão de riscos e desenvolvem políticas
nesses temas de forma holística. Essa ação está ligada às inovações de produtos e
processos que as empresas vêm alcançando.
O alto investimento das instituições financeiras nos aperfeiçoamentos dos
processos e práticas da gestão de riscos é, em grande parte, influenciado pelas
lições aprendidas com as catástrofes financeiras no mundo. Os bancos declaram
que a gestão de riscos é instrumento fundamental da tomada de decisão e
sustentabilidade do sistema bancário.
As mudanças mundiais que estão ocorrendo no sistema financeiro, como a
ruptura dos modelos tradicionais de negócios frente à adoção do modelo de
negócios digitais, transformam as atividades bancárias tornando os seus riscos cada
 21

vez mais complexos. Neste contexto, é necessário repensar os modelos adotados

de gerenciamento de riscos das instituições financeiras, com intuito de mitigar os
possíveis riscos advindos desses negócios.
O autor Turczyn (2006) resume o conceito de risco bancário como sendo
todos os eventos que podem ocorrer em um determinado intervalo de tempo. O
Banco Central, em conjunto com as instituições financeiras, é o órgão responsável
por evitar a incidência desses riscos. Por meio da expedição de resoluções o órgão
regulador dispõe sobre a implementação de estrutura de gerenciamento de riscos
bancários. No Quadro 5 são apresentados os conceitos adotados para os efeitos
destas resoluções.

Quadro 5 - Riscos bancários e os seus conceitos

Risco
Resolução Bacen Conceito
Bancário

- A possibilidade de a instituição não ser capaz de

honrar eficientemente suas obrigações esperadas e
inesperadas, correntes e futuras, inclusive as
decorrentes de vinculação de garantias, sem afetar
Resolução nº 4.090,
Risco de suas operações diárias e sem incorrer em perdas
de 24/05/2012, art
liquidez significativas; e
2º, incisos I e II
- a possibilidade de a instituição não conseguir
negociar a preço de mercado uma posição, devido ao
seu tamanho elevado em relação

- A possibilidade de ocorrência de perdas resultantes

Risco de Resolução nº 3.464,
da flutuação nos valores de mercado de posições
mercado de 26/6/2007, art. 2º
detidas por uma instituição financeira.

- A possibilidade de ocorrência de perdas associadas

ao não cumprimento pelo tomador ou contraparte de
Resolução nº 3.721, suas respectivas obrigações financeiras nos termos
Risco de de 30/4/2009, art. 2º pactuados, à desvalorização de contrato de crédito
crédito decorrente da deterioração na classificação de risco
do tomador, à redução de ganhos ou remunerações,
às vantagens concedidas na renegociação e aos
custos de recuperação.

- A possibilidade de ocorrência de perdas resultantes

Risco Resolução nº 3.380,
de falha, deficiência ou inadequação de processos
operacional de 29/6/2006, art 2º
internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos.

O conjunto de risco relevantes em uma instituição financeira compõem o seu

modelo de gestão de risco. Cada tipo de risco tem uma estrutura associada que
deve ser compatível com a natureza e a complexidade dos produtos, serviços,
atividades, processos e sistemas da instituição. As regulamentações da estrutura de
22

gerenciamento de risco, como as apresentadas na tabela 1 e a Circular BACEN nº

3.681/2013, que dispõem sobre o gerenciamento de riscos, preveem atividades
semelhantes, como:
a) identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação dos
riscos;
b) sistemas, rotinas e procedimento para identificar, mensurar, controlar e
mitigar as exposições ao risco;
c) elaboração e disseminação da política de gerenciamento de risco na
instituição estabelecendo papéis e responsabilidades;
d) implementação, manutenção e divulgação de processo estruturado de
comunicação e informação;
e) evidenciação da estrutura de gerenciamento do risco em relatório
público, com periodicidade mínima anual;
As resoluções e os relatórios de gerenciamento de riscos das instituições
financeiras abordam o processo de gestão de riscos como um processo que envolve
o fluxo contínuo de informações e é realizado em quatro etapas:
a) preparação: fase de coleta e análise dos dados e elaboração de
propostas;
b) decisão: as propostas são apreciadas e deliberadas de forma
colegiada, nos escalões competentes e comunicadas às áreas
intervenientes;
c) execução: as áreas intervenientes implementam as decisões tomadas;
d) acompanhamento: verificação sobre o cumprimento das deliberações e
reporte aos comitês de riscos e alta administração.

2.1.1. Modelo de negócios digitais

Com a abertura comercial do Brasil nos anos 90 instalou-se a busca da

eficiência nas empresas que compõem os setores da economia. Neste ambiente, o
consumidor é mais exigente e cobra dos prestadores de serviços algo a mais além
do produto e serviço prestado, pois deseja que haja otimização na utilização dos
recursos. Périco (2008) ressalta que um exemplo desta nova dinâmica de mercado é
o modelo de negócios das instituições financeiras, que tiveram as suas funções
 23

ampliadas ao longo do tempo, e hoje vão muito além da atuação de concessão e

acompanhamento de operações de crédito.
A necessidade de reformulação dos processos, bens e serviços,
considerando os fatores de busca de eficiência e os avanços tecnológicos, são os
principais motivadores das ações de revisão das estratégias adotadas pelas
empresas. Neste contexto, o desempenho das instituições financeiras está
diretamente associado a medidas que buscam prever os cenários e, a partir das
informações mapeadas, rever o seu posicionamento estratégico e desenvolver
diferenciais para prosseguir com o seu crescimento econômico.
Dentre os desafios e as mudanças que os bancos passaram em sua atuação,
destaca-se o bug do milênio e a implantação do Sistema de Pagamentos Brasileiro
(SPB). A análise elaborada por Faria (2011), que avaliou o comportamento dos
investimentos em TI feitos pelas instituições financeiras nesses dois momentos
demonstrou que os bancos ampliaram os volumes investidos em TI nos anos
imediatamente anteriores aos dois fatos. A estratégia desenvolvida pelos bancos
para gerar oportunidades a partir desses desafios, acarretou na criação de novos
processos e implantação de novas tecnologias.
Nesse cenário de otimização de recursos e mudanças tecnológicas, ampliam-
se não só os produtos e serviços oferecidos, como a forma de relacionamento com
os clientes e o modelo de negócio adotado. Segundo a Febraban (2015), a indústria
bancária brasileira é um ecossistema robusto, maduro e de ampla envergadura, e o
seu posicionamento está conectado às tendências nos mais diversos setores. É
cada vez maior a adesão dos bancos a modelos de negócios que direcionem o seu
posicionamento para oferecer soluções inovadoras ao cliente, sem a necessidade de
interação física com a empresa.
Conforme Gelenske (2015) os bancos vêm investindo em tecnologias e
autosserviço, como caixas eletrônicos, internet banking e o mobile banking. E esses
investimentos relacionam-se a uma estratégia direcionada para adoção de negócios
digitais, que melhoram a experiência com o cliente e criam novas oportunidades de
negócios, assim como novos riscos. Segundo Rita (2006), os negócios digitais
podem ser divididos em:
24

 E-business: negócios otimizados efetuados a partir de tecnologias

digitais, como a internet. Voltado aos clientes, potenciais clientes e
parceiros de negócio.
 E-marketing: marketing de produtos e serviços baseado em TICs.
Oferece valor ao cliente quanto a tempo, lugar, posse e forma.
 E-Government: utiliza as TICs para permitir o acesso a informações do
estado e fornecer serviços públicos.
 E-commerce: é um tipo de transação comercial que tem por objetivo
comprar e vender bens e serviços utilizando tecnologias de informação.
O alinhamento da estratégia dos principais bancos que atuam no Brasil à
adoção do modelo de negócios digitais é percebido pela sociedade, a partir das suas
ações de marketing, como propagandas que ressaltam esse modelo de negócio e
pela disseminação e estímulo do uso dos serviços digitais desenvolvidos. Esse
alinhamento demonstra a preocupação dos bancos com a inovação nos seus
negócios e com a mudança de comportamento do cliente. Conforme Silva (2015), as
instituições financeiras passaram a utilizar a tecnologia como ferramenta para
atender a expectativa do cliente de ir cada vez menos a uma agência física.
A definição de estratégia de negócios digitais descrita por Mithas (2013) e por
Bharadwaj et. al (2013) relaciona-se com o engajamento da empresa nas atividades
de TI, de forma que se considere a fusão da TI e a estratégia de negócios. Assim,
teremos uma estratégia capaz de construir diferencial no valor do negócio, elevando
a estratégia de TI além das métricas de eficiência e produtividade, e a inserindo na
construção da vantagem competitiva. Bharadwaj (2013) afirma que ao longo da
última década, a partir das melhorias das tecnologias de informação, comunicação e
conectividade, as empresas investiram e adaptaram a sua infraestrutura de negócios
para a nova era digital.
Para Mithas (2013), os investimentos em TI e terceirização de TI são os
principais elementos da estratégia global de negócios, estes elementos normalmente
são os responsáveis por diferenciar as empresas dos seus concorrentes. Para o
autor, começa-se a investigar apenas quando as empresas convergem com os
padrões de concorrência em seus investimentos em TI, e quando elas realmente
veem as estratégias de negócios digitais como oportunidades para se diferenciar.
 25

As tecnologias digitais estão reformulando as tradicionais estratégias de

negócios e as relações sociais. Conforme Bharadwaj et. al (2003), os produtos e
serviços têm cada vez mais incorporado as tecnologias digitais. Assim, torna-se
cada vez mais difícil distingui-los a partir de sua infraestrutura de TI.
A Fundação Brasileira de Bancos (Febraban) apresentou, na edição publicada
em 2015 da Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária, a evolução do volume de
transações realizadas pelos canais de atendimento, com destaque para os canais
digitais (internet e mobile banking), que em 2015 representaram mais de 50% do
total de transações. Os investimentos em TI realizados pelas instituições bancárias
no ano de 2015 no Brasil foram de R$ 19 bilhões.
Esses investimentos refletem a postura de inovação das instituições
financeiras, com o principal objetivo de fortalecer o seu negócio e estar à frente no
mercado. Nessa pesquisa também é destacado que em 2015 o mobile registrou 11,2
bilhões de transações bancárias, um crescimento de 138% em relação ao ano de
2014, em que foram realizadas 4,7 bilhões de transações. Segue no Quadro 6 os
principais resultados do relatório de Tecnologia Bancária de 2015 da Febraban.

Quadro 6 – Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária 2015

Destaques da
Principais pontos apresentados
Pesquisa
Os bancos estão à frente de uma grande transformação, que tem
como centro hábitos de consumo e maior acesso a tecnologias digitais
e de mobilidade. A tendência do uso crescente dos canais digitais
Transformação (internet e Mobile Banking), que está em consolidação.
digital se consolida Uma série de fatores sustenta o avanço: o aumento do acesso da
população à internet, o uso crescente dos smartphones, a inserção da
mobilidade nos hábitos e a maior sofisticação da disponibilidade de
serviços via aplicativos para dispositivos digitais.
Mesmo com os avanços dos canais digitais, as frentes físicas e
tradicionais de relacionamento como agências, postos de atendimento
eletrônico e correspondentes, mantêm-se relevantes no atendimento
Meios físicos se
ao consumidor. Houve queda no uso dos meios físicos em 2015,
mantêm relevantes
influenciada, por exemplo, pelo momento econômico, decisões
estratégicas relacionadas à diversificação de canais e preferência dos
consumidores.
Entre as dez maiores economias do mundo, o País está na sétima
Brasil é o BRIC que posição em gastos com TI no setor bancário e em primeiro lugar entre
mais investe em TI os BRICs (grupo de países emergentes formado por Brasil, Rússia,
Índia e China).
O relacionamento da população brasileira com as instituições
bancárias segue avançando: Em 2015, a taxa de bancarização dos
Bancarização
brasileiros chegou a 89,6%, ante 87% de 2014. Essa evolução é um
continua crescendo
reflexo das estratégias de ampliação de canais de atendimento dos
bancos, por meios físicos e meios digitais.
Fonte: A autora, com base na Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária 2015
26

Como exemplo dos investimentos realizados em melhorias em eficiência e

produtividade e adoção do modelo de negócios digitais, o Banco do Brasil (BB), em
2015, criou a Diretoria de Negócios Digitais. Conforme notícia do Estadão (2015), a
expectativa é que até o final de 2016 os clientes do BB enquadrados em rendas
acima de R$ 4 mil, ou seja aproximadamente 5,7 milhões de correntista, serão
atendidos via canais digitais.
Na mesma notícia, o CEO Roberto Setúbal do Banco Itaú declarou que a
nova estratégia de negócios implantada na instituição está mais voltada para
agências digitais do que agências físicas. O lucro dessa estratégia já foi percebido
pelo Itaú no 1º semestre de 2015, onde 36% do resultado da área de varejo foram
gerados a partir de operações que aconteceram nas plataformas mobile ou pela
internet.
As mudanças que estão ocorrendo nas relações entre clientes e bancos
exigem modernidade e uso intensivo de soluções que “encantem” o seu público-
alvo. Segundo matéria publicada na Decision Report em 2015, mais de 70% da
polução brasileira está na internet. É destacado pelo Vice-Presidente de Negócios
de Varejo do BB que “esses números comprovam que o celular é o maior desafio
dos bancos brasileiros diante da transformação digital do setor”.
O representante do BB salienta também que atualmente se transformam as
soluções financeiras, que já compõem o portfólio de produtos e serviços dos bancos,
em negócios digitais. Mas, o desafio e a tendência é que, em um futuro próximo, o
produto “nasça” digital e conectado há uma única plataforma móvel e integrada.
Outros desafios destacados pelo Executivo são o de não se perder a essência do
relacionamento construído pela instituição, trabalhar para atuar no mundo
conectado, proporcionar a melhor experiência ao cliente, levar comodidade aos
clientes, redução de custos, melhoria da eficiência operacional, e compreender os
impactos que essa transformação gera.

2.1.2. Gerenciamento de riscos em negócios digitais

Dentre os desafios da adoção dos negócios digitais, Bharadwaj et. al (2013)

destaca a exigência de novas capacidades dos altos executivos, como a dedicação
a valores de transparência da informação, adaptabilidade e resiliência. Além de
aprofundar a compreensão das implicações na divulgação ao mercado dos
 27

movimentos digitais realizados pela organização e as novas formas dos processos e

infraestrutura.
Quanto à transparência da informação, Bennis (2013) afirma que ela é
inevitável na adoção dos negócios digitais, e associa-se a capacidade e a forma de
liderança dos colaboradores de uma instituição. Esse valor facilita também o
feedback do mercado quanto aos serviços digitais oferecidos e auxilia no
mapeamento de novos riscos.
Para Mithas (2013), a estratégia do negócio digital vai além da otimização dos
processos e do fornecimento de respostas aos concorrentes, relacionando-se à
consciência e capacidade de resposta ao ambiente competitivo. Bennis (2013)
destaca que é essencial que os líderes compreendam o funcionamento do mundo
digital, o poder dos stakeholders e o que está acontecendo no seu ambiente, sob
pena de serem deixados para trás. Essa compreensão é a base para identificarmos
os riscos envolvidos com esses negócios, uma vez que, as barreiras de proteção
anteriormente usadas podem não se aplicar.
As tecnologias digitais são usadas hoje pelas instituições financeiras
principalmente para melhorar a interação com os clientes, assim, o foco passa a se
concentrar no relacionamento, e não mais no produto. Os ganhos desse novo
modelo de relacionamento, como proporcionar mais escolhas de bens e serviços,
conforto e autonomia para o cliente escolher o melhor momento e o canal para
realizar as transações, estão diretamente relacionados a novos riscos advindos
dessa modernização.
Em entrevista ao Estadão em 2015, o BB declarou que os aumentos dos
negócios realizados a partir dos canais digitais dependem não só do conhecimento
do cliente no uso das funcionalidades, como da confiança percebida quanto aos
negócios em meio digital oferecidos pela instituição.
O resultado do estudo promovido por Kim (2008) demonstrou que a
percepção de risco do consumidor quanto à segurança e privacidade de um negócio
realizado na internet influência na decisão de realização de uma transação
eletrônica. Kim (2008) ressalta que a confiança percebida pelo consumidor é
essencial nas relações de negócio de internet e influencia no desempenho da
empresa, satisfação do cliente, vantagem competitiva, resultados econômicos, entre
outros.
28

No âmbito dos serviços financeiros, LUO (2010) destacou que o mobile

banking é um método inovador de interação do cliente com o banco, e assim como
outras ferramentas inovadoras de TI enfrenta problemas de adoção. O autor
compreende que quanto maior a confiança do cliente no banco, maior a tendência
de utilizar o mobile banking. Esse é o principal fator que define a aceitação ou
rejeição da tecnologia inovadora, e consequentemente do modelo de negócios
digitais.
A constatação feita por Gelenske (2015) é de que o risco percebido pelos
clientes no uso do mobile banking está relacionada à preocupação com os riscos
financeiros e de privacidade. Assim, é recomendável que as instituições financeiras
invistam em fornecer e demonstrar aos seus clientes a segurança no uso do
aplicativo, a fim de deixar claro que os riscos são quase nulos. O autor também
observou que o aumento do risco percebido pelo cliente está ligado à diminuição de
confiança na marca do banco, que pode gerar risco de imagem para a instituição.
Visto a dinamicidade e o fluxo de informações que envolvem a gestão de
riscos, o aumento da confiança do cliente e o mapeamento dos riscos advindos dos
negócios digitais são atividades que requerem o desenvolvimento de ações
estratégicas contínuas e diárias que podem ser auxiliadas pelos funcionários que
prestam atendimento aos clientes externos.
Conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2007) o
processo de identificação de riscos requer a participação de pessoas qualificadas,
com visão holística dos negócios nos seus diferentes níveis. A abordagem de
gerenciamento de riscos corporativos (GRCorp) deve implementar mecanismos de
modo a incentivar os colaboradores a comunicarem desvios ou suspeitas de
violações e princípios da organização.
Nesta abordagem, é apresentado que a organização deve comunicar de
forma eficaz a importância e relevância do gerenciamento dos riscos corporativos,
utilizando uma linguagem comum para o assunto; o apetite e a tolerância a riscos da
empresa; e as funções e responsabilidades dos diferentes componentes que estão
relacionados a este processo. Desta forma, a responsabilidade pelo GRCorp
ultrapassa a alta administração e as unidades de risco e controle. Este processo
envolve toda a organização. Todos são responsáveis pela gestão de riscos.
29
30

3. ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA

3.1. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA

O estudo conduzido por Fanchinelli e Alberdi (2014), destaca que a constante

preocupação das organizações com a competitividade gera a necessidade do
desenvolvimento da compreensão dos ambientes internos e externos à instituição,
as práticas de gestão devem ser construídas com uma visão que leve em conta os
desafios da velocidade e precisão da informação e inovação. “Neste contexto, a IE
torna-se um recurso conceitual e metodológico importante para processar a
informação. ” (FANCHINELLI; ALBERDI, 2014).
Partindo deste contexto, identificou-se que para o termo inteligência são
utilizadas diferentes designações, como inteligência competitiva, inteligência
estratégica, inteligência corporativa, inteligência coletiva, inteligência estratégica
antecipativa e inteligência econômica. Nestes casos, foi possível identificar sinergia
dos conceitos de inteligência mapeados. Normalmente, as terminologias
selecionadas para os estudos em inteligência estão relacionadas às suas áreas de
conhecimento.
Na visão de Aguirre (2015), o conceito de inteligência estratégica está
tradicionalmente empregado em contextos militares, influenciado por várias
disciplinas acadêmicas como, por exemplo, economia, finanças, administração e
engenharia, entre outras áreas que se associam ao termo, como a de gestão do
conhecimento. Segundo o resultado de sua pesquisa, que combinou conceitos a
partir do método bibliométrico e da análise de temas correlacionados ao termo
inteligência, o autor concluiu que a literatura não reporta uma definição específica
que seja aplicável à inteligência estratégica em contextos gerenciais e
administrativos.
Da mesma forma, García (2012) também reforça a associação do termo
“inteligência” à área militar e destaca que ela é o produto do processo de análise de
informações que foram obtidas para atender a necessidade de uma autoridade ou
organização. Neste sentido, o termo “estratégica” está relacionado diretamente aos
órgãos de decisão política e militar. Em conformidade com Aguirre, García (2012)
destaca que hoje a comunidade de inteligência foi disseminada para outras áreas, e
neste cenário podemos observar a sinergia da inteligência estratégica militar com
 31

outras áreas da inteligência, como a econômica. Logo, os termos "inteligência

econômica" e "inteligência competitiva" são plenamente aceitos como instrumentos
da estratégia de negócio das empresas. ” (GARCÍA, 2012).
Ainda no contexto militar, Fernandéz (2013) conclui que a IE auxilia na
compreensão dos desafios de médio e longo prazo, reduz as incertezas, e
consequentemente as surpresas estratégicas. O autor destaca que, apesar das
necessidades de inteligência hoje serem, em grande parte, de curto prazo, o
verdadeiro papel dos serviços de inteligência é a longo prazo.
No relatório elaborado pelo grupo de trabalho de Martre (1994), “Intelligence
économique et estratégie des entreprises”, foi apresentada uma análise comparando
os sistemas de inteligências em vários países, onde já se apresentavam
denominações diferentes para a atividade de inteligência. Conforme o autor, a
convergência dos conceitos existe e ela ocorre no reconhecimento da importância
da engenharia da informação estratégica.
Quanto ao conceito de IE, Martre (1994) a define como o conjunto das ações
coordenadas de busca, tratamento e distribuição, para uso da informação útil para
os atores econômicos. A partir deste conceito, é ressaltado que essas ações são
feitas respeitando a legislação e adotando os melhores prazos e custos. Estas ações
se organizam em um ciclo que reproduz uma visão compartilhada dos objetivos da
empresa.
Essas convergências conceituais e as reflexões de Fachinelli e Alberdi (2014),
que concluíram que, mesmo a IE tendo conceitos bem fundamentados, há a
necessidade que ela avance além dos seus fundamentos teórico-científicos. O
conceito de inteligência estratégica apresentado por Martre (1994) se mostrou o
mais apropriado para tratar do tema de inteligência coletiva.
Após a seleção do conceito, identificou-se no estudo de García (2012), que a
realização de um estudo estratégico se resume em linhas gerais a quatro passos:
definir os objetivos a serem perseguidos, selecionar os meios para atingi-los,
investigar o contexto em que utilizaremos os meios e definir as soluções mais
adequadas para cumprir os objetivos. A partir da compreensão dessas etapas,
identificou-se a relação dos passos com o ciclo de inteligência.
A versão mais conhecida do ciclo de inteligência é a proposta do "Comitê
Church dos EUA em 1976". Para esta comissão, o ciclo é composto pelas
fases: identificar a necessidade, coletar, tratar e explorar, analisar e produzir
e divulgar”. (GARCÍA, 2012, p. 165, tradução nossa).
32

No entendimento de Berkowitz e Goodman (1989), os serviços de inteligência

e o ciclo de inteligência devem estar alinhados aos seguintes princípios: os limites
entre as organizações não devem ser barreiras; há que se minimizar a distância de
quem produz a informação e quem a consome; deve-se investir na criação de
grupos de discussão de assuntos específicos nos setores governamentais,
acadêmicos e comerciais; e criação de uma estrutura mais dinâmica do processo de
inteligência com maiores conexões entre as partes do processo.
Segundo Arenas (2013), há quatro elementos que devem ser incluídos
como essenciais nos processos e atividades de inteligência competitiva e IE, são
eles: o pressuposto condicionado – nós sabemos que sabemos; conhecimento
latente – não sabemos que sabemos; lacuna de informação – o que sabemos que
não sabemos; e os pontos cegos – não sabemos que não sabemos. Esses
elementos possibilitam que as atividades de inteligência sejam úteis para fornecer
conhecimento em todas essas fases que interagem umas com as outras.
Considerando o entendimento de Arenas (2013), conclui-se que as
atividades de inteligência estão diretamente relacionadas a compreensão do
ambiente interno e externo. Sob o mesmo ponto de vista, Fachinelli e Alberdi (2014)
destacam que a preocupação das organizações com o desenvolvimento da
competitividade impõe que elas desenvolvam uma compreensão dos ambientes em
que estão e, neste contexto, a IE torna-se um importante recurso.
Assim, parte do processo de IE são as tomadas de decisão. Segundo Choo
(2003) a tomada de decisão é uma parte essencial da vida da organização. Para o
autor, a principal atividade deste processo é o processamento e análise da
informação, onde são identificadas as vantagens e desvantagens de cada uma das
alternativas mapeadas para a escolha da decisão a ser tomada. Neste caso, o
objetivo do processo é a escolha de ações que aproximem a organização dos seus
objetivos e que a auxiliem a se adaptar ao ambiente.
Partindo deste contexto, Choo (2003) afirma que muitos executivos utilizam a
sua intuição para preencher as informações incompletas e criar soluções, que nem
sempre são as mais adequadas. Em virtude disto, Blanck e Janissek-Muniz (2014)
destacam que essa atitude aumenta a incerteza no processo de tomada de decisão,
pois ela está mais ligada a fatos passados do que a informações prospectivas, ou
seja, informações não estruturadas.
 33

Para ampliar o uso de informações não estruturadas, com a finalidade de

tornar a tomada de decisão mais proativa, é necessário desenvolver a interpretação
e a criação de sentido (CORSO et. al., 2014). Do ponto de vista de Choo (2003), a
busca e utilização da informação se dá pela criação de sentido, a partir dos
significados compartilhados, construção de conhecimento, pelo partilhamento de das
informações organizacionais, e tomada de decisões, por meio de rotinas e normas
que reduzem a complexidade e a incerteza.
Deste modo, Choo (2003) relaciona a criação de significados com a captação
de mensagens referentes ao ambiente. Partindo deste contexto, primeiramente
identifica-se o que acontece, dá-se sentido aos acontecimentos e desenvolve-se
uma interpretação para a decisão. Assim, o processo de tomada de decisão é a
consequência da criação de significados e da construção do conhecimento.

3.2. INTELIGÊNCIA COLETIVA

Para Noubel (2004), o desenvolvimento de habilidades sociais foi possível a

partir da evolução da humanidade. Neste sentido, o principal desafio da humanidade
é o desenvolvimento da nossa capacidade de construir novas organizações sociais
que sejam capazes de prover soluções.
Para atender a este desafio, Noubel (2004) conceitua a inteligência coletiva
como a capacidade de colaboração de um grupo de pessoas que possuem a
capacidade de inventar coletivamente o futuro e alcançá-lo em contextos complexos.
Logo, a colaboração só existe a partir das interações dos indivíduos. Para Johnson
(2003), quando se conecta o maior número de mentes a um sistema, as ideias antes
insoladas se aglutinam em um novo modo de ver o mundo.
A inteligência coletiva “é uma inteligência distribuída por toda parte,
incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em uma
mobilização efetiva de competências” (Lévy, 2007, p. 28). A partir desta visão, o
autor destaca que a base e o objetivo dessa inteligência são o reconhecimento e o
enriquecimento mútuo das pessoas. Assim, as interações do coletivo inteligente
geram um modo de identificação, aberto, vivo e positivo. Conforme Jenkins (2008),
no contexto da inteligência coletiva nenhum de nós tem conhecimento sobre tudo, e
só é possível juntar as peças se os indivíduos compartilharem e unirem os seus
saberes e habilidades.
34

Para Lévy (2007), a inteligência coletiva só é possível a partir da cultura e ela

deve desencadear uma dinâmica de reconhecimento e mobilização de competências
a partir do outro. A finalidade é que essa inteligência seja compreendida como de
responsabilidade de cada um. O autor ressalta que em um coletivo inteligente nada
é fixo, os critérios são constantemente reavaliados e contextualizados e a
comunidade negocia permanente a ordem estabelecida, de sua linguagem, do papel
de cada um, do discernimento e da definição de seus objetos.
A partir desta compreensão, Lévy (2007) apresenta o Espaço do saber como
lugar capaz de mudar a realidade, onde os indivíduos sonham, pensam e agem
juntos, no qual o aprendizado e a metamorfose são permanentes. Neste espaço é
possível desenvolver a inteligência coletiva.
“Este projeto convoca a um novo humanismo que inclui e amplia o
“conhece-te a ti mesmo” para um “aprendamos a nos conhecer para pensar
juntos”, e que generaliza o “penso, logo existo” em um “formamos uma
inteligência coletiva, logo existimos eminentemente como comunidade.
(LÉVY, 2007, P. 31-32)

A compreensão de Corso et al. (2014) é que a inteligência coletiva é um

sistema formado por pessoas que captam novos eventos, como oportunidades e
ameaças, que tenham alguma ligação com o contexto organizacional, adaptando-os
ou transformando-os em atividades que possam ser introduzidas, de forma
antecipativa e prospectiva, na organização. A partir deste conceito, surge a IEAc,
que é definida por Lesca e Janissek – Muniz (2015) como um sistema que invés de
informar a decisão, opta por decidir a partir de uma informação, considerando a
criatividade, subjetividade e a inovação no processo de decisão estratégica.
Para Nonaka (1991), as empresas que obtém sucesso são as criadoras de
conhecimento. O que as definem são a capacidade de criar novos conhecimentos,
divulgá-los em toda a organização e incorporá-los em novas tecnologia e produtos.
Na visão de Nonaka, a inovação contínua é o único negócio da empresa.
A partir dessa visão, a inovação depende e envolve todos os funcionários.
Para Nonaka (1991), a criação de novos conhecimentos se dá a partir da captura do
conhecimento tácito, percepções, intuições e palpites dos funcionários. O sucesso
dessas atividades se dá a partir do engajamento do funcionário e do seu senso de
pertencimento e compreensão da sua missão na empresa.
A definição de IEAc apresentada, relaciona-se com a compreensão de Lévy
(2009) onde a inteligência coletiva é um fator determinante para a competitividade,
 35

criatividade e desenvolvimento humano, e pode ser aplicada em qualquer dimensão

da sociedade de uma forma escalável, dinâmica e holística. O autor acredita que há
uma forte correlação entre a inteligência coletiva e o grau de desenvolvimento
humano.
Neste contexto, Lévy (2009) explica que as tecnologias digitais são
ferramenta poderosas para inteligência coletiva, pois pode multiplicá-la através de
redes sociais, aumentando os processos cognitivos pessoais e coletivos. O
entendimento é que os resultados da observação científica da inteligência coletiva
contribuam com as comunidades de forma dinâmica e colaborativa para melhorar o
seu próprio processo de inteligência coletiva. Noubel (2004) aponta que essas
tecnologias estão cada vez mais próximas da nossa singularidade e interioridade, o
que desencadeia uma nova relação com o ecossistema.
Na visão de Cyrino et. al (2012), a aprendizagem desenvolvida a partir das
relações do homem é essencial para construção dos conhecimentos que
possibilitam o desenvolvimento mental do indivíduo. Nesse sentido, Teixeira (2005)
afirma que a “potência de ação coletiva” está conectada à capacidade de interação
dos indivíduos, o que resulta em produção, troca e utilização do conhecimento.
A partir do uso das tecnologias digitais para o desenvolvimento da inteligência
coletiva surgem numerosas ideias e, como consequência disso, novas
oportunidades. Para Morrin (2003), somos responsáveis por dar vida às nossas
ideias, elas indicam o nosso comportamento. Neste sentido, Noubel (2004) destaca
que na dimensão da inteligência coletiva criam-se nuvens caóticas de ideias que
devem convergir em um fluxo direcionado para ação. Este autor destaca que a
inteligência coletiva é projetada em sua maioria no mundo do ciberespaço, como por
exemplo, nas wikis, ferramenta de integração de conhecimento. As wikis possuem
interface compartilhada e acumulações de interações, o que conduz a um
desenvolvimento do conhecimento coletivo.
De acordo com Barreto (2002), o conhecimento é uma interpretação
individual, organizada por meio de estruturas mentais que assimilam a informação.
Estas estruturas estão relacionadas à sensibilidade do sujeito e à sua percepção do
meio. Neste contexto, o conhecimento do indivíduo é gerado a partir das interações.
Para Morin (2003), deveríamos ser direcionados por princípios do pensamento que
prezassem pela ligação das coisas, visto que as interações entre os indivíduos é o
que forma a sociedade.
36

Para Noubel (2004), o desenvolvimento da inteligência coletiva se dá através

de uma ação individual, visto que ela tem como base a aprendizagem permanente
do indivíduo. Logo, a inteligência coletiva é o resultado da formação permanente e
da aprendizagem. Desta forma, a nível individual devemos desenvolver práticas e
conhecimentos como o comportamento e inteligência relacional, princípios de
comunidade de aprendizagem, desenvolvimento pessoal, ética, valores, pensamento
sistêmico, entre outros conhecimentos que nos auxiliarão a contribuir com a
inteligência coletiva.
Bembem et. al. (2014), a partir das reflexões de Levy (2007) sobre o espaço
do saber, destaca que nesses espaços é possível a colaboração para o
compartilhamento da informação, em ambientes estruturados digitalmente. A autora
destaca que, para este contexto, é necessária a discussão do posicionamento da
ciência da informação frente às mudanças trazidas pelo conhecimento interativo e os
desafios do espaço do saber.
Entende-se que os ambientes digitais trouxeram mudanças na forma de
comunicação. Para Castell (1999), estamos em um processo de transformação
estrutural, que está associado a um novo paradigma tecnológico organizado a partir
das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs). Para Barreto (2002), as TICs
modificaram aspectos da informação e da comunicação, quanto a tempo e espaço,
os estoques e os receptores da informação. As TICs trouxeram uma nova forma de
desenvolver conhecimento. Essa nova perspectiva é denominada como tempo do
conhecimento interativo.
Castell (1999) e Barreto (2002) destacam que esta mudança na comunicação
proporcionou alteração no modo de relacionamento entre os indivíduos. A partir
dessa transformação, Castell (1999) defende que surge uma nova organização
social baseada em redes, as quais são formas de organização mais flexíveis e
adaptáveis. A partir das redes é possível compartilhar informações e desenvolver
soluções em colaboração em tempo real, desconsiderando a barreira física.
No contexto das redes, Castell (1999) destaca que a geração de
conhecimento está relacionada à capacidade da sociedade em captar os benefícios
das tecnologias. Para Passos e Silva (2012), a partir das novas tecnologias de
informação assumimos os papéis de produtores e disseminadores de informação, e
essa mudança é o centro da transformação da sociedade tradicional para a
sociedade virtual.
 37

Compreende-se a partir desses autores que as TICs podem potencializar a

inteligência coletiva nas organizações. Neste sentido, Passos e Silva (2012)
destacam que as instituições se atentaram para o fato de que as colaborações dos
indivíduos geram vantagens competitivas, ou seja, são ferramentas de geração de
conhecimento, inovação e um meio de comunicação com os clientes e parceiros.
Com base nos estudos de Johnson (2003), que compreende que o cérebro da
colônia das formigas é a soma de milhares de decisões que são tomadas de baixo
para cima de forma descentralizada, Passos e Silva (2012) entendem que há um
grande potencial nas instituições para criação de ideias, e os gestores devem
explorar o potencial de todos os colaboradores para utilizá-las em uma abordagem
coletiva.

3.3. INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA ANTECIPATIVA E COLETIVA

Para Lesca e Janissek – Muniz (2015), a IEAc é o processo coletivo e

proativo através do qual os membros de uma empresa (ou pessoas solicitadas por
ela) captam (percebem, provocam e escolhem), de forma voluntária, e utilizam
informações pertinentes relacionadas ao ambiente externo e às mudanças que
podem nele se produzir. Desta forma, a IEAc está sempre associada à curiosidade e
à sensibilidade permanente dos colaboradores em compreender os sinais emanados
do seu ambiente externo. É a partir do aproveitamento dessas percepções que a
empresa se torna mais sensitiva às mudanças de mercado e, consequentemente,
mais robusta.
A partir desta definição e dos conceitos apresentados de inteligência coletiva
e IE, compreende-se que a realização do processo de IEAc está relacionada às
atividades de prospecção e monitoração. Conforme Moresi (2001), a monitoração
inclui atividades pessoais e organizacionais que passam por um processo de
seleção de informações para uma determinada necessidade. Segundo o autor, a
realização desse processo é conduzida a partir da busca por recursos de
informação, escolha destes recursos para a atividade de monitoramento e
identificação dos critérios a serem adotados, atividade de monitoração e definição
das ações a serem tomadas a partir do resultado desta atividade. Diante disto,
Valetim e Molina (2004), descrevem a prospecção e a monitoração informacional
como etapas elementares do processo de inteligência.
38

A prospecção é uma disciplina com visão global, sistêmica, dinâmica e

aberta que explica os futuros possíveis, considerando não só dados
passados mas principalmente as evoluções futuras das variáveis
(especialmente quantitativos e qualitativos) assim como os comportamentos
das partes interessadas, de modo que reduz a incerteza, ilumina a ação do
presente e fornece mecanismos que conduzem a um futuro adequado,
conveniente ou desejado. (INSTITUTO DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
DE ESPAÑA, 1999)

Para García (2012), uma das características da prospecção é que ela é

atemporal, ou seja, é uma base para o trabalho sustentável a longo prazo. Neste
sentido, o autor destaca que considerando a prospecção como disciplina, ela é
aplicada de acordo com os princípios da ciência e, portanto, preza por: publicidade,
aprendizado, realização do estudo por quaisquer pessoas e precisão, levando-se em
consideração as mesmas condições devemos chegar as mesmas conclusões.
Compreende-se que a principal função da prospecção é auxiliar na decisão nos
momentos de incerteza. Desta forma, ela pode ser vista como uma ferramenta de
gestão de incerteza, como um método da IE.
Neste contexto, Lesca e Janissek – Muniz (2015) apresentam que a
IEAc é útil para as organizações pois auxilia em sua adaptação nas mudanças do
ambiente, contribuindo com a criação de oportunidades, inovação nos negócios e
redução dos riscos e incertezas. A Figura 2 ilustra como se dá o processo para a
realização da IEAc:
 39

Figura 2 - IEAc com ênfase na antecipação e no processo coletivo de interpretação

Fonte: Janissek-Muniz, Freitas, Lesca (2008)

Conforme explicado por Janissek – Muniz et. al. (2008), o ciclo representado
na Figura 2 se inicia com a seleção de uma área da instituição para a ação. Após
essa etapa, define-se os atores e os temas que serão monitorados, e parte-se para
a procura por informações destes. Para contribuir com a etapa de seleção de
informações, são indicados os colaboradores, denominados de captores. As fases
de organização referem-se ao registro e divulgação das informações coletadas e a
organização do trânsito dessas informações.
As fases restantes têm por objetivo a análise coletiva das informações
coletadas, com objetivo de lhe atribuir sentido e gerar valor agregado. Neste
cenário, é avaliado se as informações analisadas são suficientemente explícitas. Se
sim, elas podem contribuir com a tomada de decisões e as ações da organização
sobre seu ambiente, na medida em que as informações interpretadas auxiliaram a
compreensão do futuro ambiente da organização. Do contrário, a organização deve
retornar a fase da coleta de informações reavaliando o seu alvo. A conclusão desse
ciclo se dá com a divulgação das realizações empreendidas aos responsáveis que
auxiliaram na transformação das ideias em ações.
A partir desse contexto, Lesca e Janissek – Muniz (2015) defendem que a
IEAc contribui com a competitividade durável das organizações e permite que ela aja
rapidamente e no tempo certo, com o máximo de eficácia e o mínimo de recursos.
40

Para Janissek – Muniz (2008), o objetivo da IEAc é que através da aquisição e

interpretação das informações captadas, a organização possa conduzir melhor os
seus recursos e estratégias e aperfeiçoar o processo decisório. Consequentemente,
a instituição estará se habilitando para compreender e enfrentar a evolução do
ambiente.
Segundo Lesca e Janissek – Muniz (2015), a IEAc associada ao método
L.E.SCAnning, que foi proposto para o uso prático e operacional da IEAc, auxilia os
gestores organizacionais quando precisam tomar decisões de tipo “estratégicas” e
quando eventos iniciam no ambiente da empresa e exigem uma tomada de decisão.
Na primeira situação, o gestor já formulou um caminho a ser seguido, mas não
houve a materialização da decisão, devido à complexidade do ambiente e aos riscos
envolvidos, a informação é buscada para suportar uma decisão já tratada.
Para que ocorra a segunda situação, é essencial que os colaboradores, a
partir do seu comportamento proativo e voluntário, captem sinais no ambiente.
Nessa situação não houve uma demanda anterior solicitando informação. O
motivador para a captura de determinado sinal foi o desejo do colaborador de se
informar sobre algo. Desta forma, a construção da decisão se dará em virtude da
informação capturada. Muito embora as duas situações possam encontrar um
suporte no L.E.SCAnning, ele é prioritariamente orientado a antecipação, ou seja, o
segundo tipo de situação apresentada (LESCA; JANISSEK – MUNIZ; 2015).
Conforme Lesca e Janissek – Muniz (2015), este método se inspirou nos
estudos de Environmental Scanning de Herbert Simon, ganhador do Nobel de
economia em 1978, pela sua pesquisa vanguardista no processo de tomada de
decisões dentro de organizações econômicas. Neste contexto, os autores afirmam
que o conceito mais próximo ao da IEAc é a expressão “Environmental Scanning”.
Conforme Balestrin (2002), os estudos de Simon marcam um novo período na
ciência social, visto que a sua teoria do comportamento administrativo se preocupa
com o comportamento humano frente ao processo de tomada de decisão e
resolução de problemas organizacionais.
Segundo Simon (1986), o trabalho que direciona o curso da sociedade e suas
organizações econômicas e governamentais está em grande parte associado à
tomada de decisões e resolução de problemas. Neste sentido, o autor apresenta que
este trabalho envolve a escolha de assuntos relevantes às questões, à definição de
objetivos, elaboração de planejamento e estabelecimento de metas, e avaliação e
 41

escolha entre ações. As três primeiras atividades estão associadas à resolução de

problemas, e a última, à tomada de decisão.
No contexto da tomada de decisão, Balestrin (2002) descreve que o processo
decisório se relaciona à escolha consciente ou inconsciente de determinadas ações
que serão levadas a efeito na visão de um indivíduo e para aquelas pessoas sobre
as quais ele exerce influência e autoridade. Simon (1986) ressalta em seus estudos
a importância da compreensão de como as nossas mentes resolvem problemas e
tomam decisões de forma eficaz, e dessa forma agregam valor à resolução de
problemas e na tomada de decisão.
Para Simon (1986) a resolução de problemas tende a ser o resultado de uma
busca seletiva através de grandes conjuntos de possibilidades, usando normalmente
o método da heurística. A teoria contemporânea de resolução de problemas, citada
pelo autor, destaca que os especialistas explicam fenômenos através da intuição e
julgamento, e essa capacidade de encontrar soluções está ligada a um estoque de
conhecimento.
O método L.E.SCAnning tem como método principal de tratamento de
informações à criação coletiva de sentido, bem como o objetivo de tornar contínua a
inteligência coletiva na empresa. Outro diferencial do método é que os
colaboradores da IEAc não são especialistas da informação, ou seja, a finalidade
principal das suas atividades não é na área de inteligência, assim, eles contribuirão
com o processo ao longo das suas atividades rotineiras. Lesca e Janissek – Muniz
(2015) resumem os elementos apresentados que diferenciam e identificam o método
L.E.SCAnning, conforme Figura 3:
42

Figura 3 - Inovações a partir do método L.E.SCAnning

Fonte: Lesca e Janissek – Muniz (2015)

O método foi concebido para abarcar todas as características da IEAc, logo,

as funções essenciais desta estão contempladas no modelo conceitual do método,
conforme Figura 4.
 43

Figura 4 - Modelo conceitual do método L.E.SCAnning

Fonte: Janissek-Muniz, Lesca (2015)

44

4. MÉTODO DE PESQUISA

4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Quanto a classificação com base em seus objetivos, Gil (2009) define que a
pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva ou explicativa. Essa
pesquisa é exploratória, pois têm como objetivo proporcionar maior familiaridade
com o problema da pesquisa, com vistas a torná-lo mais explícito no contexto das
instituições financeiras. E descritiva, pois há exposição das características de
determinada população no âmbito de uma instituição financeira e o estabelecimento
de relações entre variáveis.
Conforme Silva e Menezes (2005), do ponto de vista de abordagem do
problema, classifica-se a pesquisa em quantitativa, pois traduz em números opiniões
e informações para classificá-las e analisá-las, e também qualitativa, pois considera
que há um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
que não pode ser traduzido em números.
Assim, essa pesquisa é classificada pelo uso de métodos mistos, através das
abordagens quantitativas e qualitativa. A abordagem qualitativa será realizada
através de fontes documentais com foco nos processos e significados dos temas de
inteligência coletiva, gerenciamento de riscos e negócios digitais. E a abordagem
quantitativa será realizada por meio de questionário.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, o estudo classifica-se em
pesquisa bibliográfica e levantamento. Conforme Gil (2009) a pesquisa bibliográfica
é desenvolvida a partir de materiais já publicados e o levantamento é realizado
quando o estudo envolve a interrogação das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer.
A pesquisa bibliográfica foi elaborada por meio dos materiais apresentados
nos capítulos 2 e 3 e na análise dos relatórios de gerenciamento de riscos das três
maiores instituições financeiras em ativos que atuam no Brasil. E o levantamento foi
elaborado a partir da aplicação de questionários com o objetivo de conhecer as
percepções dos funcionários de uma instituição financeira, alocados em agências
que a adotam o modelo digital, que é um espaço estruturado para atendimento ao
cliente por meio de ferramentas de interação na internet.
 45

4.2. DESENHO DA PESQUISA

Para definir o método de pesquisa e o instrumento de coleta de dados

aplicou-se uma adaptação realizada pela autora do método 5W2H. Segundo Meira
(2003), a técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento,
identificar dados e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de
produção, conforme Quadro 7:

Quadro 7 - Etapas para aplicação do 5W2H

Método dos 5W2H
What O que? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando a ação será executada?
Why Por quê? Por quê a ação será executada?
How Como? Como será executada a ação?
2H
How Much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Meira (2003)

A partir das sete perguntas do método elaborou-se uma matriz com quatro
questões para interrogar como seriam atingidos os objetivos específicos
desenvolvidos para o estudo, conforme Quadro 8:
A partir do Quadro 8 e dos conceitos apresentados que trata da classificação
da pesquisa, identificou-se que a ação que corresponde à aplicação de questionário
será tratada por uma abordagem quantitativa e qualitativa e as demais ações na
abordagem qualitativa.
46

Quadro 8 - Matriz de perguntas e respostas aos objetivos específicos

Objetivos Específico
1. Investigar os tipos riscos decorrentes da implementação de negócios digitais em instituições financeiras.
2. Identificar e analisar como se dá a participação das agências digitais nos processos de gerenciamento de riscos em uma instituição financeira.
3. Propor um arcabouço para se construir uma inteligência coletiva no escopo do gerenciamento de riscos em negócios digitais de uma instituição
financeira.
Ação
Qual o custo em
aplicada ao Qual o motivo/benefício da
Que ação será executada? tempo para Como será executada a ação?
Objetivo ação?
realizar a ação?
Específico
Avaliar os relatórios de gerenciamento de
Elaboração de matriz para comparar
riscos do 4º trimestre de 2015 dos três
Investigar os tipos riscos os conceitos, estruturas e processos
maiores bancos do Sistema Financeiro
decorrentes da implementação que envolvem os riscos declarados
1 Nacional, quanto ao valor do seu ativo 10 dias
do modelo de negócios digitais. pelos três bancos e apontar quais
total em conjunto com o referencial teórico
tipos de risco se relacionam aos
construídos para os temas de riscos e
negócios digitais.
negócios digitais.
Investigar os riscos percebidos
e os riscos ocultos e não
Construção do questionário no
Aplicar questionário para os funcionários percebidos; e identificar o
5 dias para a software LimeSurvey e aplicação a
de um banco, alocados em uma estrutura interesse dos funcionários em
1, 2 e 3 resposta do partir do envio do seu link para o e-
de agência formulada para atender a auxiliar o Banco na identificação
questionário mail corporativo dos funcionários.
estratégia de negócios digitais. de riscos e as suas percepções
quanto aos riscos do modelo de
negócios digitais;
Identificar as atividades de inteligência e
Identificar as atividades de Elaboração de matriz para comparar o
os responsáveis pela sua execução na
inteligência e os seus conteúdo apresentado no referencial
estrutura de gerenciamento de riscos, a
2 responsáveis que compõem a 10 dias teórico sobre o tema inteligência às
partir dos relatórios de gerenciamento de
estrutura de gerenciamento de ações que fazem parte da estrutura de
riscos avaliados e do referencial teórico
riscos. gerenciamento de riscos.
construído.
Evidenciar os direcionadores
Elaboração de modelo para identificar
Avaliar o resultado dos demais objetivos para a construção de uma
as atividades, a serem agregadas ao
específicos em conjunto com o referencial inteligência coletiva no escopo
3 10 dias processo de inteligência já existente
teórico construído e o resultado do do gerenciamento de riscos em
na estrutura e gerenciamento de
questionário aplicado. negócios digitais de uma
riscos.
instituição financeira.
Fonte: A autora.
 47

4.2.1. Fase qualitativa

Para esta fase foram selecionados os Relatórios de Gerenciamento de Riscos

do 4º trimestre de 2015 do Banco do Brasil (BB), Caixa Econômica Federal (CEF) e
Itaú e retomou-se ao referencial teórico construído, com o objetivo de executar as
ações apresentadas no Quadro 8 e subsidiar o atendimento dos objetivos
específicos deste estudo.
Esses relatórios são elaborados para o atendimento às Circulares Bacen
3.678/2013 e 3.716/2014, que dispõem sobre a divulgação de informações
referentes à gestão de riscos e capital. Os modelos de gestão de riscos adotados
são declarados nestes documentos, conforme o escopo e a complexidade das
operações, sistemas e processos de gestão de riscos das instituições financeiras
analisadas.
A compreensão do conteúdo desses relatórios foi elaborada a partir do
entendimento e comparação dos aspectos qualitativos que os compõem e do
referencial teórico dos temas de inteligência e gerenciamento de riscos dos negócios
digitais. A análise iniciou-se a partir do relatório de gerenciamento de risco do BB,
visto a compreensão de que ele é o mais detalhado, que levou ao registro dos
aspectos relacionados a estrutura, política e processos que envolvem a sua gestão
de riscos. Posteriormente, seguiu-se para análise dos relatórios do Itaú e CEF. Essa
atividade resultou no(a):
a) identificação das principais práticas de gestão de riscos adotadas pelas
instituições financeiras, conforme Quadro 9;
b) mapeamento dos tipos de riscos relevantes apresentados pelas
instituições financeiras e classificação dos relacionados aos negócios
digitais, conforme Quadro 10, e
c) compreensão das estruturas de gerenciamento de riscos das
instituições avaliadas, conforme Figuras 5 a 7.
Devido ao tempo decorrido entre a análise dos relatórios de gerenciamento de
riscos do 4ºtrimestre de 2015 e a apresentação deste estudo, identificou-se que os
relatórios de gerenciamento de riscos do 4º trimestre de 2016 desses três bancos
não apresentaram diferenças significativas quantos às práticas apresentadas para
gerir os riscos quando comparados aos do 4º trimestre de 2015. Destaca-se que nos
Relatórios Anuais de 2016 das três instituições financeiras foram identificados
48

movimentos de digitização que não impactaram a estrutura de gerenciamento de

riscos apresentadas nos relatórios de gerenciamento de riscos.

Quadro 9 - Principais práticas identificadas nos Relatórios de Gerenciamento de Risco

Práticas de Gerenciamento de Riscos BB Itaú CEF
Uso do conteúdo dos Relatórios de Gerenciamento de Riscos extrapola a
necessidade de produzi-lo em virtude apenas das questões regulatórias.
X X X
Os relatórios subsidiam os escalões superiores à tomada de decisão
quanto aos riscos.
Reconhecimento da gestão de riscos como atividade essencial para a
sustentabilidade do sistema bancário e para subsidiar o processo de X X X
tomada de decisões.
Estrutura de gerenciamento específica destinada a gestão dos riscos
relevantes com sistemas, rotinas, procedimentos e modelos que
X X X
possibilitam a identificação, mensuração, avaliação, controle, mitigação,
monitoramento e comunicação dos riscos.
Adoção de atividades de coleta e análise de dados referente aos riscos
incorridos pelos bancos com posterior elaboração de propostas a serem
X X X
deliberadas nos escalões competentes e acompanhamento por unidade
específica do cumprimento das deliberações, com reporte aos escalões.
Alinhamento do gerenciamento de risco as estratégias e diretrizes
X X X
definidas.
Elaboração de inventário de riscos, que contempla o conjunto de risco
relevantes incorridos nos segmentos de negócios das instituições, que X X X
podem afetar o seu patrimônio de referência.
Classificação dos riscos relevantes baseado em critérios quantitativos e
X X X
qualitativos.
Decisões referentes à gestão de risco são tomadas de forma colegiada em
diversos níveis hierárquicos, perpassando as unidades estratégicas, táticas X X X
e operacionais.
Estrutura de validação e monitoramento dos modelos de avaliação dos
X X X
riscos e avaliação da eficácia do processo de gestão risco.
Adoção das boas práticas nacionais e internacionais de gestão de risco. X X X
Comunicação dos assuntos envolvidos com a gestão de risco, de forma a
X X X
garantir a aplicação do processo em todas as unidades dos Bancos.
Capacitação dos funcionários, de forma a disseminar as práticas de gestão
X X X
de risco.
Políticas, normativos e processos de gestão de risco permeiam toda a
X X X
instituição.
Estabelecimento de limites de exposição e de perdas para cada tipo de
X X X
risco.
Riscos avaliados previamente para as novas estratégias, produtos,
X X X
serviços, processos, canais e atividades.
Fonte: A autora.

Visto a semelhança das práticas de gerenciamento de riscos nas instituições

financeiras analisada, apresentadas no Quadro 9, da compreensão da estrutura de
gerenciamento de risco das instituições financeiras e da bibliografia apresentada
sobre o tema “riscos” e “negócios digitais” buscou-se identificar quais tipos de riscos
compõem o modelo de gestão do BB, Itaú e CEF, e quais deles relacionam-se de
forma explícita à possibilidade de perdas ocasionadas pelos negócios digitais,
conforme Quadro 10.
 49

Quadro 10 - Identificação dos riscos relevantes relacionados as possibilidades de perdas causadas

pelos negócios digitais
Possibilidade de
perdas causadas
Tipos de riscos Conceito dos tipos de risco
pelos Negócios
Digitais
Possibilidade de perdas causadas por mudanças no
comportamento das taxas de juros, do câmbio, dos índices
Risco de e preços das ações e das commodities. É um risco ligado
Não identificada
mercado com a internacionalização e aumento de complexidade dos
mercados, visto que tais fatores aumentam a sua
volatilidade e potencializam possíveis desequilíbrios.
Relaciona-se com o descasamento de fluxos financeiros
ativos e passivos e seus reflexos na instituição. Assume
duas formas de risco:
- risco de liquidez de mercado: associado à falta de
capacidade de uma transação ser efetuada aos preços de
Risco de mercado devido ao tamanho da posição em relação ao
Não identificada
liquidez volume normalmente negociado, resultando em perdas
para redução de preços.
- risco de liquidez de fluxo de caixa (ou funding): associado
à falta de recursos para honrar os compromissos
assumidos em função do descasamento entre os ativos e
passivos.
Possibilidade de ocorrência de perdas associadas ao (s):
- às perdas que o credor possa ter ao fornecer crédito;
- desvalorização de contrato de crédito, em virtude da
classificação de risco do cliente se agravar;
Risco de crédito Não identificada
- redução de ganhos ou remunerações;
- vantagens concedidas ao devedor na renegociação de
dívidas;
- custos que envolvem o processo de recuperação.
É uma subcategoria do risco de crédito, entendido como a
possibilidade de não cumprimento, por determinada
Risco de crédito contraparte, de obrigações relativas à liquidação de
Não identificada
de contraparte operações que envolvam a negociação de ativos
financeiros, incluindo aquelas relativas à liquidação de
instrumentos financeiros derivativos.
É uma subcategoria do risco de crédito e é definido como a
possibilidade de perdas de crédito decorrentes de
Risco de
exposições significativas a uma contraparte, a um fator de Não identificada
concentração
risco ou a grupos de contrapartes relacionadas por meio de
características comuns.
Possibilidade de perdas resultantes de falha, deficiência ou
inadequação de processos internos, pessoas e sistemas,
ou de eventos externos. Esta definição inclui o risco legal,
associado à inadequação ou deficiência em contratos
firmados pela instituição, às sanções em razão do des-
cumprimento de dispositivos legais e às indenizações por
Risco
danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas Identificada
operacional
pela instituição.
É um risco com várias modalidades, como, fraudes,
práticas inadequadas relativas a cliente; produtos e
serviços; falhas em sistemas de tecnologia da informação;
falhas na execução, cumprimento de prazos e
gerenciamento das atividades na instituição.
Possibilidade de perdas decorrentes de mudanças
Risco de
adversas no ambiente de negócios, ou de utilização de Identificada
estratégia
premissas inadequadas na tomada de decisão.
(continua)
50

(Continuação)
Possibilidade de
perdas causadas
Tipos de riscos Conceito dos tipos de risco
pelos Negócios
Digitais
Decorrente da percepção negativa sobre a instituição por
Risco de parte de clientes, contrapartes, acionistas, investidores,
Identificada
reputação órgãos governamentais, comunidade ou supervisores que
pode afetar adversamente a sustentabilidade do negócio.
Risco de taxas Referente às exposições sujeitas à variação das taxas de
de juros do juros das exposições não classificadas na carteira de Não identificada
Banking Book negociação.
Corresponde à possibilidade de perdas decorrentes, direta
ou indiretamente de:
- impactos sociais e ambientais adversos resultantes das
práticas administrativas e negociais dos Bancos, ou de
Risco
públicos relacionados à sua operação; e Não identificada
socioambiental
- impactos adversos às operações do Banco resultantes de
aspectos conjunturais relacionados à insustentabilidade
social e ambiental dos modos de produção e dos padrões
de consumo vigentes.
Corresponde à discrepância entre as premissas atuariais
Risco atuarial utilizadas no cálculo das contribuições, benefícios e Não identificada
provisões técnicas e os dados efetivamente realizados.
Fonte: A autora.

Para avaliar como se dá a participação das agências digitais nos processos

de gerenciamento de riscos das instituições financeiras avaliadas foram identificados
os componentes que formam a estrutura de gestão de riscos das instituições
avaliadas.
Conforme as práticas de gerenciamento de riscos dos BB, CEF e Itaú
apresentadas no Quadro 9, há estrutura de gerenciamento de riscos destinada a
gestão dos riscos relevantes com sistemas, rotinas, procedimentos e modelos que
possibilitam a identificação, mensuração, avaliação, controle, mitigação,
monitoramento e comunicação dos riscos.
Essa estrutura de gerenciamento possui atividades de coleta e análise de
dados dos riscos incorridos pelos Bancos desenvolvidas e acompanhadas pelas
unidades responsáveis pela gestão dos riscos e reporte para alta administração. As
decisões referentes à gestão de riscos são tomadas de forma colegiada e
perpassam todas as unidades.
Conforme o Relatório de Gerenciamento de Risco do BB, as unidades
estratégicas formadas pela Diretoria de Riscos, Unidade de Gerenciamento de
Riscos Operacional e Diretoria de Controladoria compõem o fluxo decisório dos
temas relacionados à gestão de riscos e de capital.
 51

Figura 5 - Estrutura do gerenciamento de riscos do BB

Fonte: Relatório de Gerenciamento de Riscos do Banco do Brasil – 4º trimestre de 2016

Conforme o Relatório de Gerenciamento de Risco da CEF, a diretoria de

riscos e as unidades de controle institucional e recuperação de crédito são as
unidades estratégicas envolvidas no gerenciamento de riscos e de capital.

Figura 6 - Estrutura do gerenciamento de riscos da CEF

Fonte: Relatório de Gerenciamento da CEF – 4º trimestre de 2016

52

Conforme o Relatório de Gerenciamento de Risco do Itaú Unibanco, o

controle dos riscos de crédito, mercado, liquidez, operacional, subscrição e de
gerenciamento de capital é realizado de forma centralizada por unidade
independente. A governança é estruturada através de fóruns e órgão colegiados que
respondem ao Conselho de Administração. Estrutura semelhante à identificada no
BB e CEF.

Figura 7 - Estrutura do gerenciamento de riscos do Itaú Unibanco

Fonte: Relatório de Gerenciamento do Itaú Unibanco – 4º trimestre de 2016

Nos três bancos foram identificados que as responsabilidades sobre o

gerenciamento de riscos estão estruturadas no seguinte modelo de linhas de
defesas:
a) primeira linha de defesa: as áreas de negócio têm o papel de realizar a
gestão dos riscos por elas originados através da identificação,
avaliação, controle e reporte dos mesmos;
b) segunda linha de defesa: unidade de riscos e conformidade realizam o
controle dos riscos de forma centralizada visando a assegurar que os
riscos sejam administrados de acordo com o apetite de risco declarado,
as políticas e os procedimentos estabelecidos;
c) terceira linha de defesa: a auditoria interna promove a avaliação
independente das atividades desenvolvidas na instituição, permitindo à
alta administração aferir a adequação dos controles, a efetividade do
gerenciamento dos riscos e o cumprimento das normas internas e
requisitos regulamentares.
 53

Com o objetivo de identificar se os bancos do exterior com atuação no Brasil

possuem estrutura semelhante de gerenciamento de riscos, selecionou-se três dos
43 maiores bancos do mundo, conforme ranking mundial da Forbes que os classifica
com base no faturamento, valor de mercado, ativos e lucro, para realizar a análise
dos seus relatórios de gerenciamento de riscos. Para essa atividade selecionou-se o
ICBC, banco da China que ocupa o primeiro lugar, JPMorgan, banco dos Estados
Unidos que ocupa o quinto lugar, e o HSBC, banco do Reino Unido que ocupa o
décimo lugar.
Foi identificado que no Brasil o ICBC e o JPMorgan possuem departamento
de gerenciamento de riscos, que tem como responsabilidade conduzir o
gerenciamento de capital e identificar, mensurar e monitorar continuamente os riscos
de crédito, operacional, mercado e de liquidez. Nestes relatórios não foram
identificadas estruturas para gerenciar os riscos de estratégia, reputação e
operacional.
No HSBC fazem parte da estrutura de gerenciamento de risco a gestão dos
riscos de crédito, mercado, operacional, liquidez, reputação, sustentabilidade,
negócio e residual. Os eventos de risco de reputação são direcionados para áreas
especializadas internas, tais como: compliance, jurídico, risco operacional, etc., onde
os riscos são avaliados caso a caso.
Um diferencial do HSBC para os demais bancos avaliados é a declaração do
gerenciamento do risco de negócio, que é o impacto negativo potencial sobre lucros
e capital devido à falha da organização em atingir seus objetivos estratégicos,
conforme estabelecido no plano operacional, como resultado de mudanças
imprevisíveis no ambiente comercial e regulatório, exposição a ciclos econômicos e
mudanças tecnológicas. O banco não reserva capital para o risco de negócio
considerando-o como uma categoria distinta, pois acredita que esse risco é coberto
pelo capital reservado para os outros riscos.

4.2.2. Fase quantitativa

Esta fase foi realizada por meio de aplicação de questionário. O público alvo
foi composto por 4.037 funcionários de um banco que estão alocados nas 195
unidades de atendimento bancário, as quais migraram a sua estrutura de
54

atendimento para o modelo digital até agosto de 2016. O perfil do público alvo foi
definido em consequência da:
a) revisão de literatura – modelo de negócios digitais: segundo a
Febraban, a adoção pelos bancos da estratégia do negócio digital
direciona o seu posicionamento para oferecer soluções inovadoras ao
cliente, sem a necessidade interação física, ou seja, por intermédio de
funcionários das redes de agências bancárias. Assim, considerou-se
que as percepções desses funcionários auxiliam na identificação de
riscos provenientes desse novo modelo de negócios.
b) análise dos relatórios de gerenciamento de riscos: identifica-se nesse
instrumento que as etapas que permeiam o gerenciamento dos riscos
relevantes incluem a área de negócios sendo a primeira linha de
defesa desta gestão. Logo, há espaço para investigar a visão das
áreas negociais do banco quanto aos riscos decorrentes dos negócios
digitais. Essa conclusão em conjunto com o posicionamento
identificado na revisão de literatura resultou na escolha do público alvo
e na construção dos grupos de questões.
Os funcionários pertencentes ao público alvo realizaram treinamento para
atendimento no novo modelo e já atendem aos clientes em um formato que
contempla produtos personalizados para o segmento digital e serviços diferenciados,
como horário ampliado, soluções digitais, mensagens instantâneas, e-mail, chat e
videoconferências.
Os principais objetivos do questionário foram identificar a percepção dos
funcionários quanto aos riscos percebidos e não percebidos decorrentes da
implementação dos negócios digitais no Banco, o envolvimento das agências digitais
nos processos de gestão destes riscos e o conhecimento e a motivação dos
funcionários para auxiliar a instituição na atividade de identificação desses riscos.
Para elaborar a ferramenta de pesquisa, considerou-se o entendimento de Gil
(2009), que apresenta que a elaboração do questionário consiste em traduzir os
objetivos específicos da pesquisa em itens considerando as seguintes orientações:
a) questões preferencialmente fechadas, mas com alternativas para
abrigar as respostas possíveis;
b) incluir apenas as perguntas pertinente ao problema proposto;
 55

c) não incluir perguntas em que as respostas possam ser obtidas de

forma mais precisa por outros procedimentos;
d) considerar as implicações da pergunta com os procedimentos de
tabulação e análise de dados;
e) evitar perguntas que adentrem na intimidade da pessoa;
f) perguntas claras, concretas e precisas;
g) considerar o sistema de referência do entrevistado, bem como seu
nível de informação;
h) a pergunta deve garantir uma única interpretação;
i) a pergunta não deve provocar respostas;
j) as perguntas referem-se a uma única ideia de cada vez;
k) número de perguntas deve ser limitado;
l) questionário inicia-se com as perguntas mais simples e finaliza-se com
as mais complexas;
m) evitar as perguntas que provoquem respostas defensivas,
estereotipadas ou socialmente indesejáveis;
n) evitar as perguntas personalizadas, diretas, as quais tendem a
provocar respostas de fuga;
o) evitar a inclusão, nas perguntas, de palavras estereotipadas, bem
como a menção a personalidade de destaque, que influencie as
respostas;
p) cuidado específico com à apresentação gráfica do questionário, para
facilitar seu preenchimento;
q) questionário deve conter uma introdução que informe acerca da
entidade patrocinadora, das razões que determinaram a realização da
pesquisa e da importância das respostas para atingir seus objetivos;
r) questionário deve conter instruções acerca do correto preenchimento
das questões.
Seguindo as orientações para construção do questionário, retomou-se aos
objetivos específicos, a revisão de literatura referente ao gerenciamento de riscos e
os negócios digitais e a análise dos relatórios de gerenciamento de riscos. Essa
atividade resultou na construção de um breve resumo sobre os temas e registros
dos questionamentos inicias que surgiram, conforme apresentado no Quadro 11
56

Quadro 11 - Formulação das questões iniciais

Objetivos Específicos
Investigar os tipos de riscos decorrentes da Identificar e analisar como se dá a participação das Propor um arcabouço para se construir uma
implementação de negócios digitais em agências digitais nos processos de gerenciamento inteligência coletiva no escopo do
instituições financeiras; de riscos em uma instituição financeira; gerenciamento de riscos em negócios
digitais de uma instituição financeira.
Resumo dos principais entendimentos do referencial teórico e dos relatórios de gerenciamento de riscos
Gerir riscos é um dos principais focos das instituições financeiras. É a partir do relatório de gerenciamento de riscos que são divulgadas ao mercado
as informações de como esse processo está estruturado em cada banco. As atividades que compõem este processo estão em expansão e demandam
alto investimento. Há relação direta desses fatores com as inovações de produtos e processos que as empresas vêm alcançando. Os modelos
tradicionais de negócios estão sendo revisados frente à adoção do modelo de negócios digitais, o que leva os Bancos a repensarem o seu
posicionamento estratégico e, consequentemente, à revisão de normativos e orientações por parte dos reguladores e órgãos consultivos. A partir
desse panorama, têm-se a necessidade de se desenvolver uma dinâmica que propicie a captação dos eventos de riscos provenientes dos negócios
digitais de forma a auxiliar os bancos a lidarem com as mudanças sistêmicas provocadas por esse modelo de negócios.
Questionamentos iniciais que surgiram a partir dos entendimentos
Na adoção do modelo de negócios digitais pelas instituições financeiras:
- reformulou-se a estratégia corporativa, a missão, a visão, os direcionadores e as metas com o objetivo de alinhá-los ao novo modelo?
- a estrutura organizacional foi revista?
- investiu-se na aquisição de conhecimento dos funcionários para lidarem com o novo modelo?
- foram mapeados os riscos associados ao modelo?
- os riscos mapeados como relevantes pelos bancos, os seus conceitos, os processos de gerenciamento de riscos que os envolvem são suficientes
para mitigar os riscos advindos desse novo modelo?
- a declaração de apetite e tolerância a riscos foi revisada?
- as áreas de riscos e controles estão preparadas para gerenciar os novos riscos advindos do modelo?
- os órgãos reguladores e consultivos estão preparados para regulamentar e orientar os bancos quanto aos riscos incorridos?
- reformulou-se os produtos e serviços para atender essa nova visão? Quais as principais mudanças ocorridas?
- as áreas de riscos foram consultadas quanto a reformulação dos produtos e serviços?
- os funcionários envolvidos nas etapas do gerenciamento de riscos estão capacitados para gerir os riscos advindos desse modelo?
- os funcionários responsáveis por realizar os negócios nos Bancos têm conhecimento dos riscos envolvidos nos negócios digitais?
- há troca de conhecimento entre os funcionários que atuam no negócio e os que atuam na gestão do risco quanto aos riscos decorrentes desse
modelo?
- são adotadas e disseminadas práticas específicas para gerenciar os riscos que esse modelo pode causar?
Fonte: A autora.
57
58

A partir das perguntas iniciais formuladas, aplicou-se as orientações

apresentadas por Gil (2009) para construir as questões para compor o instrumento
de pesquisa. Essa atividade resultou no Quadro 12 sendo uma questão aberta e seis
questões fechadas, mensuradas através de uma escala tipo Likert, composta de 4
níveis de resposta: não concordo totalmente; não concordo parcialmente, concordo
parcialmente e concordo totalmente. Para fins de demonstração, ao final de cada
questão foram descritos os números dos objetivos específicos a que as questões se
relacionam.

Quadro 12 - Questões formuladas para o instrumento de pesquisa

1º grupo de questões
Considerando o modelo de negócios digitais adotado pelo Banco e o conceito de risco sendo a
“possibilidade de ocorrência de um evento adverso para uma situação esperada”, por favor,
assinale na escala à direita de cada item o quanto você concorda com as questões a seguir:
Objetivos Específicos Questões formuladas
1. Investigar os tipos de
riscos decorrentes da
implementação de negócios - O Banco tem conhecimento de todos os riscos decorrentes dos
digitais em instituições negócios digitais. (1) e (3)
financeiras; - No atendimento ao cliente costumo identificar riscos decorrentes
2. Identificar e analisar como dos negócios digitais. (2) e (3)
se dá a participação das - Quais riscos identifico quanto aos negócios digitais? (1), (2) e (3)
agências digitais nos - Tenho conhecimento para auxiliar o Banco no processo de
processos de gerenciamento identificação dos riscos decorrentes dos negócios digitais. (2) e (3)
de riscos em uma instituição - Posso auxiliar o Banco a identificar os riscos decorrentes dos
financeira; negócios digitais. (2) e (3)
3. Propor um arcabouço para - Sinto-me responsável por auxiliar na identificação dos riscos
se construir uma inteligência decorrentes dos negócios digitais. (2) e (3)
coletiva no escopo do - O Banco me disponibiliza instrumentos para registro dos riscos
gerenciamento de riscos em identificados decorrentes dos negócios digitais. (2) e (3)
negócios digitais de uma
instituição financeira.
Fonte: A autora.

Após essa etapa, percebeu-se que dentre os riscos identificados como

relevantes para possíveis perdas causadas pelos negócios digitais, Quadro 10, o
risco operacional é onde os bancos alocam maior capital e possuem estrutura mais
robusta de gerenciamento. Assim, construiu-se mais dois grupos de questões, com o
objetivo de compreender quais fatores, Quadro 13, e categorias do risco
operacional, Quadro 14, que os funcionários mais associam as perdas ocasionadas
pelos negócios digitais:
 59

Quadro 13 - 2º grupo de questões - Fatores do risco operacional

Responda as questões a seguir, considerando que o risco operacional é definido como a
“possibilidade de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos
internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos”. E que o risco operacional é uma
categoria de risco que permeia todos os processos da instituição.
Por favor, ordene os fatores de risco operacional relacionados a seguir de UM a QUATRO
colocando, em primeiro lugar, o fator que você mais associa a possibilidade de ocorrências
resultantes dos negócios digitais e, em último, o que você menos associa.
Grau de
Fator Descrição importância
de 1 a 4
Falhas, deficiências ou inadequações no desempenho das
atribuições pelos funcionários e contratados, envolvendo
Fator aspectos referentes à conduta (postura ética, honestidade,
( )
pessoas negligência), competências (habilidades, conhecimentos e
experiência) e ambiente de trabalho (cultura organizacional e
motivação).
Falhas, deficiências ou inadequações nos processos internos.
Adequação à legislação, pontos de controle, comunicação
Fator
interna e segurança física são aspectos que devem ser ( )
processos
observados na modelagem de processos para evitar o risco
operacional.
Falhas, deficiências ou inadequações nos sistemas do Banco,
Fator
envolvendo aspectos de hardware e software, rede de ( )
sistemas
comunicação, segurança lógica, análise e programação.
Relacionado com as ocorrências do meio ambiente externo e
agente externo, sendo ocorrências de força maior as que
Fator envolvem desastres e catástrofes. As ocorrências do ambiente
eventos externo estão associadas com: ambiente regulatório ( )
externos (criação/alteração de legislação); ambiente social (ações
criminosas), podendo ser também motivadas por fornecedores,
terceirizados ou clientes
Fonte: A autora.
 60
Quadro 14 - 3º Grupo de questões - Categorias do risco operacional
Considerando que os eventos de risco operacional são aqueles “decorrentes de falhas ou inadequações de pessoas, processos, sistemas e eventos externos e
podem provocar impactos indesejáveis no resultado do Banco, seja por meio de despesas incorridas ou pela diminuição de receita”. Por favor, assinale um
número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você considera a ligação do evento de risco operacional a perdas
ocasionadas pelos negócios digitais.
Categorias de Descrição Grau de importância
eventos de risco
operacional
Fraudes e Possibilidade de perdas ocasionadas por atos praticados por terceiros com intenção de Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
roubos apropriar-se indevidamente de valores e ativos físicos do Banco ou de clientes. importante importante
externos.
Falhas nos Possibilidade de perdas com ressarcimento ou indenizações a correntistas e não Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
negócios. correntistas, excluídas as decorrentes de fraudes, resultantes de questionamentos importante importante
relacionados a:
 Práticas de atendimento;
 Produtos e serviços comercializados pelo Banco e seus parceiros de negócios;
 Acontecimentos danosos ocorridos no ambiente da dependência.
Fraudes Possibilidades de perdas em que funcionários ou contratados intencionalmente lesam o Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
internas. Banco ou seus clientes, apropriando-se indevidamente de ativos ou numerários, infringindo importante importante
leis, normas e procedimentos internos e/ou a política da empresa.
Danos ao Possibilidade de perdas decorrentes de danos aos ativos físicos do Banco ocasionados por Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
patrimônio desastres naturais, vandalismo e outros acontecimentos externos, excluídos os decorrentes importante importante
físico. de roubo externo.
Falhas em Possibilidade de perdas com pagamentos a outros Bancos, parceiros de negócio, Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
processos. fornecedores, órgãos reguladores, fiscalizadores e de controle, decorrentes de falhas ou importante importante
inadequações na execução, condução e gerenciamento das atividades associadas aos
respectivos processos internos
Falhas de Possibilidade de perdas decorrentes do não funcionamento ou funcionamento inadequado, Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
sistemas. da infraestrutura de TI do Banco, seja no processamento, armazenamento ou rede. importante importante
Interrupção das Possibilidade de perdas decorrentes da interrupção das atividades do Banco, ocasionadas Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
atividades. pela ausência ou não do fornecimento de serviços essenciais (agentes internos e importante importante
externos).
Problemas Possibilidade de perdas decorrentes de divergências na relação empregado-empregador Nem um pouco 1 2 3 4 5 6 Extremamente
trabalhistas. envolvendo contratos ou leis, saúde, segurança e discriminação no ambiente de trabalho, importante importante
incluídas as perdas por responsabilidade subsidiária relativas aos empregados
terceirizados.
Fonte: A autora.
 61

A partir das questões formuladas aplicou-se um pré-teste para dois grupos,

buscando identificar oportunidades de melhoria no instrumento. O primeiro grupo foi
constituído de quatro funcionários que são gestores de riscos, e o segundo grupo
por quatro funcionários alocados em uma agência digital.
Após a realização do pré-teste com o segundo grupo de funcionários, foram
apresentadas as sugestões de melhoria do primeiro grupo para identificar se elas
deveriam ser refutadas ou preservadas. As percepções do pré-teste de ambos os
grupos estão demonstradas no Quadro 15. As alterações realizadas no questionário,
decorrentes do pré-teste estão demonstradas no Quadro 17.

Quadro 15 - Pré-teste do questionário

Percepção dos
Funcionários da
Questionári Funcionários de agência
Gestores de riscos agência digital quanto
o digital
as sugestões dos
gestores de riscos
Enunciados tem que ser mais
diretos (retirar expressões Sem sugestões.
Enunciados De acordo.
como “por favor”, frases na voz
ativa)
Marcar o quanto concorda com as questões:
Não concordo totalmente; Não concordo parcialmente; Concordo parcialmente e
Concordo totalmente
Alterar a escala com as
Escala do 1º Observar que se as opções
opções “Não concordo
grupo de “negativas” começam na
totalmente” e “Não
questões esquerda e as “positivas” na De acordo.
concordo parcialmente”
direita elas devem ser
para “Discordo
preservadas para todos os
totalmente” e “Discordo
grupos de questões.
parcialmente”.
As questões abaixo são muito
semelhantes. Seria o caso de
transforma-las em uma única
questão:
- Tenho conhecimento para
auxiliar o Banco no processo Preservar as três
1º grupo de de identificação dos riscos questões, visto que
questões – decorrentes dos negócios há diferença em ter o
Sem sugestões.
questões digitais. conhecimento, querer
fechadas - Posso auxiliar o Banco a auxiliar e sentir-se
identificar os riscos decorrentes responsável.
dos negócios digitais.
- Sinto-me responsável por
auxiliar na identificação dos
riscos decorrentes dos
negócios digitais.
(Continua)
62

(Continuação)
Percepção dos
Funcionários da
Questionári Funcionários de agência
Gestores de riscos agência digital quanto
o digital
as sugestões dos
gestores de riscos
- O texto proposto
pelos gestores de
risco não atende a
nossa sugestão de
O texto da questão citar as situações
aberta “Quais riscos identificadas como
- Mudar o texto da questão identifico quanto aos sendo de risco.
aberta “Quais riscos identifico negócios digitais” dá a Com base nessa
quanto aos negócios digitais” entender que é para citar afirmativa,
1º grupo de para “Quais riscos considero os tipos de risco, formulamos em
questões – mais significativos quanto aos exemplo risco conjunto a seguinte
questões negócios digitais”. O objetivo é operacional. O melhor questão “Quais
aberta reduzir a quantidade de seria citar as situações eventos de riscos
respostas. que identificamos como identifico no Banco
- A questão aberta poderia vir sendo de risco, exemplo, quanto ao modelo de
no final do grupo de questões. abertura de conta negócios digitais? ”
eletrônica, fraude na - De acordo com a
senha do mobile. apresentação da
questão aberta no fim
do grupo de
questões.

Escala do 2º
grupo de Enumerar os fatores de risco conforme o Grau de importância de 1 a 4
questões:
- De acordo.
- Dificuldade no
- A partir das
preenchimento da escala
sugestões,
por ter que ir e voltar em
reformulamos a
cada um dos fatores
escala para que fosse
para compará-los e
selecionada à
determinar o grau de
percepção da
importância de cada um.
intensidade das
- Dúvidas se o mesmo
perdas resultantes
número de importância
dos negócios digitais
Buscar sinergia nas escalas, pode ser repetido para
para cada fator de
como, por exemplo, mais de um fator.
risco, considerando
transformar todas as escalas - Esclareceram que os
que o fator: não gera
para selecionar apenas uma fatores são melhor
perdas, pode
opção. compreendidos quando
ocasionar pequenas
são associados a perda
perdas, pode
que eles podem causar,
ocasionar perdas
por exemplo, quando da
significativas e
contratação de um
chances críticas de
empréstimo uma falha no
perdas expressivas.
sistema do Banco pode
ocasionar perdas
financeiras e/ou do
negócio.
(Continua)
 63

(Conclusão)
Percepção dos
Funcionários da
Funcionários de agência
Questionário Gestores de riscos agência digital quanto
digital
as sugestões dos
gestores de riscos
Assinale um número de UM a SEIS a fim de indicar o quão importante você
considera a ligação do evento de risco operacional a perdas ocasionadas pelos
negócios digitais:
Nem um pouco importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente importante
- De acordo com a
percepção dos
gestores do risco
quanto a escala.
- Afirmaram que o
conceito de
importante ficou
Esclareceram que, assim confuso, visto que faz
como os fatores de mais sentido pensar
riscos, os eventos de em grau de perdas.
- A escala pode ser confundida
riscos também são - A partir das
e os funcionários marcarem o
Escala do 3º melhor compreendidos sugestões,
“1” sendo o mais importante e
grupo de quando se pensa em reformulamos a
“6” o menos importante.
questões: perdas, por exemplo, escala para que fosse
- Dúvida se o conceito de
quando um funcionário selecionado à
“importante” se relaciona ao
contrata uma operação percepção da
quanto o funcionário
para o cliente e desvia o intensidade das
compreende que o evento de
valor para a sua própria perdas resultantes
risco operacional tem chance
conta, essa fraude dos negócios digitais
de ocorrer.
interna ocasiona no para cada evento de
mínimo perdas risco, considerando
financeiras. que o evento: não
gera perdas, pode
ocasionar pequenas
perdas, pode
ocasionar perdas
significativas e
chances críticas de
perdas expressivas.
Preservar todos os
Simplificar os conceitos de conceitos na íntegra,
2º e 3º risco operacional, fatores de visto que muitos dos
grupos de risco e categorias de eventos Sem sugestões. conceitos
questões de risco operacional que apresentados não são
aparecem em cada questão. conhecidos em sua
completude.
Fonte: A autora.

Após a realização dos pré-testes, a ferramenta de pesquisa foi construída e

aplicada a partir do aplicativo LimeSurvey, que forneceu a análise estatística. O
endereço para responder o questionário foi encaminhado para o correio eletrônico
corporativo de cada funcionário do público alvo.
O período da coleta de dados foi de 26/12/2016 a 30/12/2016. No Quadro 16
estão os elementos considerados para a criação do questionário, conforme
orientações do manual do LimeSurvey (2008), e no Quadro 17, o formato final da
64

apresentação do questionário, construído a partir das sugestões dos pré-testes,

conforme apresentadas no Quadro 17.

Quadro 16 - Estrutura do questionário na ferramenta

Geral
Título Nome que transmita a ideia do assunto que será
abordado no questionário.
Criação do questionário

Descrição Breve descrição do objetivo do questionário.

Formato Apresentadas em uma única página a(s): mensagem
inicial e final, descrição, orientações e questões.
Controle e publicação de acesso
Data fim O questionário expirará em 31/12/2016.
Utilizar cookies Será salvo um cookie no computador de cada
funcionário que envie o questionário. O objetivo é
evitar que o mesmo computador acesse o
questionário mais de uma vez.
Notificação e gerenciamento dos dados
Privacidade As respostas serão mantidas como anônimas.
Criação do grupo de perguntas

Tipos de perguntas
Matriz (legendas Para as questões fechadas, será apresentada uma
personalizadas) Radio matriz com legenda personalizada, pré-definida,
formando um cabeçalho, que permitirá ao participante
responder a partir de quatro possíveis opções.
Texto livre Para a questão aberta, será disponibilizado um
campo com capacidade de registrar texto longos.

Fonte: Lime Survey (2008)

Quadro 17 - Modelo do questionário aplicado

Riscos decorrentes dos negócios digitais

Esta pesquisa é parte de um estudo acadêmico que busca coletar dados sobre o tema negócios digitais.

Solicito a sua valiosa participação no compartilhamento da sua percepção a respeito das questões que serão
apresentadas.
O tempo médio previsto de resposta é de menos de 15 minutos.

Agradeço a atenção.
Adriana Rodrigues Oliveira
Diretoria de Gestão de Riscos
Telefone (61) 3102-3202
Fonte: A autora.
 65

Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo

Considerando o modelo de negócios digitais adotado pelo Banco nas

Agências Estilo e o conceito de risco como a possibilidade de ocorrência de um
evento adverso para uma situação esperada, selecione na escala abaixo de cada
item a opção que corresponde ao quanto você concorda com as questões a seguir:

1. O Banco tem conhecimento de todos os riscos decorrentes dos negócios digitais

Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

2. Ao atender um cliente, costumo identificar riscos decorrentes dos negócios digitais

Marque a opção que mais se adequa a sua percepção O
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

3. Tenho conhecimento para auxiliar o Banco no processo de identificação dos riscos decorrentes dos
negócios digitais.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção O
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

4. Posso auxiliar o Banco a identificar os riscos decorrentes dos negócios digitais.

Marque a opção que mais se adequa a sua percepção O
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

5. Sinto-me responsável por auxiliar na identificação dos riscos decorrentes dos negócios digitais
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção O
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

6. O Banco me disponibiliza instrumentos para registro dos riscos identificados decorrentes dos negócios
digitais
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção O
Concordo totalmente O
Concordo parcialmente O
Discordo parcialmente O
Discordo totalmente O

7. Quais eventos de riscos identifico no Banco quanto ao modelo de negócios digitais?

66

Por favor, escreva aqui sua resposta aqui:

Fatores de Risco

Responda as questões a seguir, considerando o risco operacional como uma

categoria de risco que permeia todos os processos da instituição, sendo definido
como a possibilidade de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de
processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos.
Abaixo você encontrará quatro fatores de risco operacional: fator pessoas,
fator processos, fator sistema e fator eventos externos. Selecione na escala abaixo
de cada item à opção que na sua visão corresponde à intensidade das perdas
resultantes dos negócios digitais para cada um dos fatores de risco.

8. Fator pessoas: Falhas, deficiências ou inadequações no desempenho das atribuições pelos funcionários e
contratados, envolvendo aspectos referentes à conduta (postura ética, honestidade, negligência),
competências (habilidades, conhecimentos e experiência) e ambiente de trabalho (cultura organizacional e
motivação).
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

9. Fator processos: Falhas, deficiências ou inadequações nos processos internos. Adequação à legislação,
pontos de controle, comunicação interna e segurança física são aspectos que devem ser observados na
modelagem de processos para evitar o risco operacional.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

10. Fator sistemas: Falhas, deficiências ou inadequações nos sistemas do Banco, envolvendo aspectos de
hardware, software, rede de comunicação, segurança lógica, análise e programação.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

11. Fator eventos externos: Relacionado com as ocorrências do meio ambiente externo e agente externo,
sendo ocorrências de força maior as que envolvem desastres e catástrofes. As ocorrências do ambiente
externo estão associadas com: ambiente regulatório (criação/alteração de legislação); ambiente social
(ações criminosas), podendo ser também motivadas por fornecedores, terceirizados ou clientes.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O
 67

Eventos de Risco

Responda as questões abaixo, considerando que os eventos de risco

operacional são aqueles decorrentes de falhas ou inadequações de pessoas,
processos, sistemas e eventos externos e podem provocar impactos indesejáveis no
resultado do Banco por meio de despesas incorridas ou pela diminuição de receita.
Selecione na escala abaixo de cada item à opção que na sua visão
corresponde à intensidade das perdas resultantes dos negócios digitais para cada
um dos eventos de riscos:

12. Fraudes e roubos externos: Possibilidade de perdas ocasionadas por atos praticados
por terceiros com intenção de apropriar-se indevidamente de valores e ativos físicos do
Banco ou de clientes
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

13. Falhas nos negócios: Possibilidade de perdas com ressarcimento ou indenizações a correntistas e não
correntistas, excluídas as decorrentes de fraudes, resultantes de questionamentos relacionados a: práticas
de atendimento; produtos e serviços comercializados pelo Banco e seus parceiros de negócios;
acontecimento danosos ocorridos no ambiente da dependência
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

14. Fraudes internas: Possibilidades de perdas em que funcionários ou contratados intencionalmente lesam
o Banco ou seus clientes, apropriando-se indevidamente de ativos ou numerários, infringindo leis, normas e
procedimentos internos e/ou a política da empresa.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

15. Danos ao patrimônio físico: Possibilidade de perdas decorrentes de danos aos ativos físicos do Banco
ocasionados por desastres naturais, vandalismo e outros acontecimentos externos, excluídos os decorrentes
de roubo externo
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O
68

16. Falhas em processos: Possibilidade de perdas com pagamentos a outros Bancos, parceiros de negócio,
fornecedores, órgãos reguladores, fiscalizadores e de controle, decorrentes de falhas ou inadequações na
execução, condução e gerenciamento das atividades associadas aos respectivos processos internos.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

17. Falhas de sistemas: Possibilidade de perdas decorrentes do não funcionamento ou funcionamento

inadequado, da infraestrutura de TI do Banco, seja no processamento, armazenamento ou rede.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

18. Interrupção das atividades: Possibilidade de perdas decorrentes da interrupção das atividades do Banco,
ocasionadas pela ausência ou não do fornecimento de serviços essenciais (agentes internos e externos).
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

19. Interrupção das atividades: Possibilidade de perdas decorrentes da interrupção das atividades do
Problemas trabalhistas: Possibilidade de perdas decorrentes de divergências na relação empregado-
empregador envolvendo contratos ou leis, saúde, segurança e discriminação no ambiente de trabalho,
incluídas as perdas por responsabilidade subsidiária relativas aos empregados terceirizados.
Marque a opção que mais se adequa a sua percepção
Não gera perdas O
Pode ocasionar pequenas perdas O
Pode ocasionar perdas significativas O
Chances criticas de pertas expressivas O

Obrigado por ter preenchido o questionário.

 69

5. RESULTADOS DAS ANÁLISES

5.1. Fase quantitativa

O total de questionários respondidos e enviados foi de 858, sendo 835

questionários completos e 23 incompletos. O número equivale ao total de
funcionários que responderam à pesquisa e representam 21,25% do público alvo.
Seguem a análise e os resultados para as perguntas que constituem o 1º grupo de
questões - modelo de negócios digitais nas agências estilo.
O dado relevante é que em sua maioria os funcionários alocados nas
agências digitais compreendem que: o banco tem conhecimento de todos os riscos
decorrentes dos negócios digitais, no atendimento ao cliente eles possuem
conhecimento e identificam estes riscos, sentem-se responsáveis pelo processo e
podem auxiliar na sua identificação. Esse resultado demonstra que as áreas de
negócios têm internalizado a sua responsabilidade quanto às atividades de
gerenciamento de riscos.
Esse resultado está alinhado ao apontamento apresentado na revisão de
literatura de que o gerenciamento de riscos será pelos próximos anos, o principal
foco dos bancos. Neste cenário, avalia-se que a disseminação da cultura de riscos e
a descentralização da responsabilidade pelo gerenciamento de riscos foi em grande
parte compreendido pela área de negócios.
As percepções demonstram que os funcionários que atuam na área negocial
estão engajados com a estratégia voltada para os negócios digitais adotadas pelo
Banco e que há confiança quanto ao modelo de identificação de riscos adotados
pelo Banco. A compreensão é de que a estrutura existente de gerenciamento de
riscos é capaz de mapear os riscos advindos dos negócios digitais.
A maturidade e o conhecimento do funcionário quanto à estratégia adotada
pelo banco é essencial para auxiliar na atividade de identificação de riscos, uma vez
que, o foco das tecnologias digitais se concentra no relacionamento com o cliente, e
não no produto.
Quando questionados sobre a disponibilização de instrumentos pelo banco
para registro dos riscos identificados decorrentes dos negócios digitais as
percepções mais predominantes foram: 44% concordam parcialmente com a
questão e 44% discordam parcialmente ou discordam totalmente.
70

A atividade de registro dos riscos deve ocorrer no momento da sua

identificação, que é a primeira fase do processo. Assim, compreende-se que a
percepção da área de negócios é que há melhorias a serem realizadas quanto à
disponibilização de instrumentos pelo banco para que a primeira linha de defesa
registre os eventos de riscos mapeados.
Os eventos de risco são captados por ações individuais que devem ser
compartilhadas através do registro e disseminação das informações. Atualmente,
cabe a área de gestão de riscos das instituições financeiras repensar a forma de
captar estes registros. O instrumento que reporta os eventos de risco deve
demonstrar a mobilização realizada pelos colaboradores para a identificação das
oportunidades e ameaças mapeadas quando da interação do banco com os seus
clientes.
Os funcionários da área de negócios podem sinalizar quando as barreiras de
proteção adotadas pela instituição não são mais adequadas. Esta ação auxilia na
compreensão do funcionamento dos riscos digitais e, consequentemente, na
capacidade de resposta ao ambiente e aumento da confiança percebida pelo cliente.
Assim, pode haver aumento do volume de negócios, visto que quanto maior a
confiança do cliente no banco, maior a tendência de utilizar o mobile banking.
“O banco tem conhecimento de todos os riscos decorrentes dos negócios
digitais”: as percepções mais predominantes são “Concordo parcialmente” e
“Concordo totalmente”.

Gráfico 1 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 1

Fonte: A autora.
 71

“Ao atender um cliente, costumo identificar riscos decorrentes dos negócios

digitais”: as percepções mais predominantes são “Concordo parcialmente” e
“Concordo totalmente”.

Gráfico 2 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 2

Fonte: A autora.

“Tenho conhecimento para auxiliar o Banco no processo de identificação dos

riscos decorrentes dos negócios digitais”: as percepções mais predominantes são
“Concordo parcialmente” e “Concordo totalmente”.

Gráfico 3 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 3

Fonte: A autora.
72

“Posso auxiliar o Banco a identificar os riscos decorrentes dos negócios

digitais”: as percepções mais predominantes são “Concordo parcialmente” e
“Concordo totalmente”.

Gráfico 4 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 4

Fonte: A autora.

“Sinto-me responsável por auxiliar na identificação dos riscos decorrentes dos

negócios digitais”: as percepções mais predominantes são “Concordo totalmente” e
“Concordo parcialmente”.

Gráfico 5 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 5

Fonte: A autora.
 73

“O Banco me disponibiliza instrumentos para registro dos riscos identificados

decorrentes dos negócios digitais”: as percepções mais predominantes são “
“Concordo parcialmente”, “Discordo parcialmente” e “Discordo totalmente”

Gráfico 6 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 6

Fonte: A autora.

“Quais eventos de riscos identifico no Banco quanto ao modelo de negócios

digitais? ”:

Gráfico 7 - Modelo de Negócios Digitais nas Agências Estilo – questão 7

Fonte: A autora.

Para avaliar a questão aberta, foram classificadas as 424 respostas quanto

aos tipos de risco compreendido de cada evento de risco apresentados pelos
funcionários. Segue o resultado:
74

 23 funcionários/respostas não identificam riscos nos negócios digitais,

não tem conhecimento para responder à questão ou preencheram com
nihil ou termo semelhante;
 379 funcionários/respostas identificaram eventos de risco operacional.
Destes, 25 identificaram tanto o risco operacional quanto o de
estratégia e cinco identificaram risco operacional e de reputação;
 20 funcionários/respostas identificaram eventos relacionados somente
a risco de estratégia; e
 um funcionário/resposta identificou evento relacionado somente a risco
de reputação;
 um funcionário/resposta identificou riscos inerentes às atividades
bancárias;
O risco operacional é, depois do risco de crédito, o tipo de risco em que há
exigência de maior valor de alocação de capital para cobrir as perdas resultantes da
materialização dos seus eventos. A ruptura do modelo tradicional de negócios frente
à adoção do modelo de negócios digitais está associada a um maior
comprometimento do patrimônio líquido dos bancos para cobrir este risco. O fator de
risco mais citado no risco operacional foi o de eventos externos associado a ações
criminosas.
Conforme revisão de literatura, os investimentos em tecnologias de Digital
Business aumentarão para corresponder à expectativa do cliente de querer ir cada
vez menos a uma agência física. Esses investimentos estão alinhados à postura de
inovação dos Bancos e à mudança de comportamento do cliente. Conforme
pesquisa da Febraban, em 2015 as transações por mobile tiveram um crescimento
de 138% em relação ao ano de 2014. Este cenário exige dos bancos capacidade
para lidar com os novos riscos advindos deste modelo.
Conforme análise realizada a partir dos relatórios de gerenciamento de riscos,
não foram identificadas mudanças expressivas na estrutura de gestão de riscos que
demonstre que os bancos estão revendo os seus processos de gestão de riscos e
controle para adequação deste novo modelo de negócios. Foi compreendido que os
bancos consideram que a estrutura de riscos e controles já existente é adequada
para gerir os novos riscos. Foi identificado movimentos no sentido de melhorar a
 75

eficiência e a produtividade do modelo de negócios digitais. Esta estratégia está

melhor associada ao foco no negócio e no cliente.
Os bancos têm buscado se diferenciar pela estratégia de negócios digitais
adotados. Conforme pesquisa da Febraban, é possível perceber a transformação
digital ocorrida nas instituições financeiras e o aumento da bancarização da
população da Brasileira. Identifica-se que houve aumento significativo do lucro a
partir da adoção dessa transformação digital. Na mesma linha, é importante que se
aumente o valor dos investimentos para gerir os novos riscos dessa transformação.
A transformação digital que os bancos têm buscado para atender a
expectativa do cliente, como o produto nascendo no formato digital e conectado a
uma plataforma móvel e integrada, é um desafio tanto quanto ao quesito de
reformulação da construção dos seus produtos e serviços, quanto da compreensão
dos impactos advindos com dessa transformação. A seguir, apresenta-se a análise e
a síntese das respostas formuladas pelos funcionários das agências estilos digitais
para a questão aberta:

a) Risco operacional - Fraudes e roubos externos

Classificada 331 respostas com o evento “fraudes e roubos
externos”. Este foi o principal evento de risco operacional apontando.
Os avanços tecnológicos, como a forma de relacionamento do Banco
com os clientes sem a necessidade de interação física, são os
principais motivadores para ocorrência desses eventos. Dentre a maior
parte das respostas, foram citadas as fraudes que ocorrem por conta
da dificuldade de identificação dos clientes pela ferramenta de
comunicação utilizada no mobile e internet banking para interação do
cliente com a agência. Nesta situação, o fraudador consegue o acesso
à senha do cliente e tenta se passar pelo correntista.
Outros eventos apontados foram: abertura de contas
fraudulentas; repasse de informações da conta por parte do funcionário
para o fraudador; negócios sem assinatura; envio de documentos por
e-mail; ausência de suporte institucional para auxiliar na identificação e
no registro de fraudes e na continuidade do atendimento; despreparo
do funcionário para identificar fraudes; normativos não amparam
suficientemente os procedimentos adotados pelos funcionários
76

podendo responsabilizá-los; vírus em computadores e smartphones;

aparelhos para fraudes em terminais de auto atendimento; links falsos
como se a origem fosse o banco; furto ou roubo de equipamentos
como celular, tablet e notebook; cadastramento e biometria do
fraudados no lugar do cliente; flexibilização dos protocolos de
segurança para atendimento nas ferramentas digitais; captura de
dados por hackers; exposição a malwares e trojans; clonagem de
celulares; roubo de senhas; compensação de cheques a partir do
aplicativo, nesta modalidade o cliente fica com o cheque físico em seu
poder podendo por má fé reapresenta-lo ou adulterá-lo; falta de
conhecimento dos clientes e funcionários das formas de proteção e
sigilo das informações; volume alto de cobrança dos funcionários e
necessidade de imediatismo nas respostas, o que pode direcionar ao
erro; boletos com códigos fraudados recebidos por mensagens de
celular; falta de verificação física do documento e do cliente; quebra de
sigilo bancário; equipamento telefônico não mostra o número do
telefone do cliente; normativos não atendem aos negócios digitais e
não contemplam todas as informações; falta de certificado digital; falta
do procedimento de identificação positiva; comunicação funciona como
uma central de atendimento porém sem os protocolos inerentes a esta
atividade; falta de conhecimento do cliente no acesso digital; fraudes
realizadas pelos familiares; banco não divulga aos funcionários as
ações de risco identificadas nos processos; clonagem de celular;
permanência de "rastro" em aparelhos digitais descartados;

b) Risco operacional - Falhas nos negócios

Classificada 65 respostas com o evento “falhas nos negócios”.
Por conta do volume de atendimento na ferramenta digital e a
necessidade imediatista nas respostas, os funcionários podem passar
informações dos produtos e serviços em desacordo com o normativo
vigente levando o cliente a tomar decisões insatisfatória; condições de
pagamentos informadas, como valores, taxas, prazos, podem ser
alteradas no momento do fechamento do negócio; leis que amparavam
a contratação de produtos e serviços comercializados nas agências
 77

físicas podem não amparar os negócios digitais; ausência de suporte

institucional para auxiliar na continuidade do atendimento; falta clareza,
simplicidade, objetividade e facilidade de acesso dos normativos da
instituição para compreender quais operações podem ser realizadas
por meio digitais e as suas regras; falta de treinamentos dos
funcionários; demandas judiciais e junto aos reguladores quanto ao
atendimento digital ser considerado como um atendimento de
telemarketing, mas que não seguem todas as normas deste tipo de
atendimento; a contratação de produtos e serviços estão em meio
digital, mas facilidades como abatimento de parcelas e liquidação de
operações ainda estão apenas no modelo tradicional;
compartilhamento e armazenamento de registro de contratos
realizados por meio digital entre as empresas do conglomerado; falta
ou inadequação de orientações para realização de procedimentos para
os funcionários e clientes; priorização no atendimento de demandas
que trazem retorno para a carteira em detrimento de outras; erros por
parte dos clientes gerados por falta de orientação ou dificuldade de
compreensão quanto ao procedimento a ser realizado; falta de
equipamentos telefônicos adequados; cliente pergunta sobre o mesmo
produto ou serviços em diferentes canais, obtém respostas diferentes e
escolhe a resposta que melhor lhe convém; ausência de script para
responder ao cliente, o que pode acarretar a interpretações indevidas;
falta de assinatura em contratos e ausência de gravação telefônica;
falta de informações cadastrais; descontentamento do cliente por conta
de demoras no atendimento e por não ter a sua demanda resolvida;
solicitações feitas pelo chat podem não servir como documentos
comprobatórios; necessidade de ter para a maioria das transações a
confirmação em mais de uma ferramenta que o cliente deseja realizar
determinada contratação; modelo jurídico Brasileiro baseado em
códigos e procedimentos burocráticos; tempo entre a identificação do
risco e adoção de procedimentos para mitigação; falta de atualização
cadastral; atendimento do cliente pode se tornar conflitante uma vez
que mais de um funcionário pode concluir as tratativas de um mesmo
negócio.
78

c) Risco operacional – Problemas trabalhistas

Classificada 10 respostas com o evento “problemas
trabalhistas”. Foram citados os seguintes eventos: funcionário fica
muito exposto nas solicitações dos clientes, podendo ser
responsabilizado em caso de fraude; aumento das demandas e metas,
sendo que não há condições adequadas para cumprimento do alto
volume de negócios sustentáveis; problemas ergonômicos; insatisfação
dos funcionários quanto ao volume de atividades que é solicitada,
como atingimento de metas de vendas e cobrança, satisfação dos
clientes; preparo para o atendimento; reconhecimento e condução de
eventos de fraudes; falta e intempestividade de suporte para auxiliar o
funcionário da agência; alto serviço cansativo e estressante;
atendimento de muitas demandas em um mesmo momento;
atendimento semelhante a função do telemarketing, mas sem adoção
da sua legislação específica; falta de efetivo para atendimento dos
clientes em tempo real via chat; falta de treinamento; falta de
equipamentos facilitadores para o trabalho dos funcionários.

d) Risco operacional – Falhas de sistemas

Classificada 9 respostas com o evento “falhas de sistema”.
Foram citados os seguintes eventos: baixa qualidade de imagem na
digitalização dos documentos; programas e equipamentos não
condizem com a velocidade e precisão exigida do funcionário; perda de
processamento ocasionado por quedas de energia; necessidade de
atualização do parque tecnológico para acompanhar a evolução das
tecnologias de TI; corrompimento de arquivos; inclusão de links para
acessar documentos cartorários, de forma a facilitar, automatizar e
validar os documentos durante o processo de abertura de conta,
crédito, entre outros.

e) Risco operacional – Fraude interna

Classificada 1 respostas com o evento “fraude interna”. Foi citado a
clonagens de cheques ocorridas sem passar pela compensação.
 79

f) Risco operacional – Interrupção de atividade

Classificada 1 respostas com o evento “interrupção de
atividade”. Foi citado o evento queda de energia.

g) Risco de estratégia
Classificada 45 respostas com eventos de risco classificados em
risco de estratégia. Foram citados que o modelo digital segrega os
clientes que tenham dificuldades com tecnologia, como por exemplo, o
público idoso; ruptura do elo do cliente e banco; atendimento
presencial ainda é importante para criar o vínculo do cliente com a
instituição auxiliando na fidelização e compreensão das suas
necessidades; quantidade de funcionários insuficientes para atender
neste modelo o que acarreta em insatisfação e encerramento do
relacionamento por parte dos clientes; instituição não está totalmente
preparada para atender este modelo; nem todas as demandas podem
ser atendidas pelo modelo digital; baixa fidelização em virtude da
competitividade internacional acirrada para atender este modelo;
transformação para o modelo digital exige também transformação nas
ferramentas e pessoas; distanciamento de quem desenha o modelo de
atendimento para quem atende; necessidade de manter o atendimento
presencial conforme modelo tradicional, ou seja, o cliente é atendido na
agência física pelo seu gerente de relacionamento; clientes são vítimas
potenciais do modelo digital; facilidade de fraudes em virtude da
dificuldade de reconhecimento do cliente; soluções que são
disponibilizadas para o internet banking podem não ser
disponibilizadas para o mobile; desumanização na prestação de
serviços; excesso de impessoalidade; complexidade operacional para o
cliente na realização dos procedimentos e falta de suporte do banco;
melhorar o investimento em ações de marketing mais efetivas; pouco
tempo para adaptação e aceitação do cliente para uso das ferramentas
digitais.

h) Risco de reputação
80

Foi observado que todos os eventos de risco citados podem vir a

acarretar em risco de reputação, visto que ele é uma consequência do
mau gerenciamento dos riscos que se torna público.
Adicionalmente, foi identificado nas respostas às questões propostas
sugestões para prevenir alguns dos riscos citados, como:

Foco no cliente Foco no ambiente interno do banco

Implementação para a maioria das transações o
processo de confirmação em dois tipos de
ferramenta para realizar um determinado
negócio, exemplo, cliente solicita um
empréstimo pelo mobile e confirma a
solicitação em um terminal de
autoatendimento.
Criar mecanismo de aviso via mensagem no
celular toda vez que o canal o mobile e o
internet banking fosse acessado possibilitando
ao cliente bloquear o canal, caso seja
identificada fraude.
Criar tokens para gerar um código randômico
para confirmação de acesso ao internet
banking; mensagem notificando o funcionário
do equipamento do cliente que está sendo
utilizado, por exemplo, cliente está usando
aplicativo do banco de um equipamento
cadastrado ou cliente acessa através do site
bb.com.br de um equipamento não liberado;
maior investimento em QR code e leitores
digitais.
Disponibilização de um e-book com orientações
sobre segurança aos clientes.
Acesso ao histórico do chat do BB a partir da
digitação da senha de 6 dígitos utilizada para
realizações de transações;
Confirmação dos dados por meio de ligação
telefônica para os clientes com o objetivo de
confirmar se é ele que está interagindo pelo
chat;
Gravação das ligações pelo equipamento
telefônico da agência.
Construção de script para determinadas
interações na ferramenta.
Opção de salvamento das mensagens.
Geração de arquivo com as solicitações
do cliente.
Canal direto para sugerir melhorias no
processo atendimento digital.
Política clara quanto ao uso das
ferramentas digitais; funcionários que
desenham os procedimentos e processos
das ferramentas digitais devem ser
enviadas às agências para conversar com
os funcionários e verificarem "in loco"
como tudo funciona e o que pode ser
melhorado;
Instruções normativas voltadas para o
atendimento digital; setores que gerem
os riscos devem auxiliar na criação de
ferramentas seguras e facilitadoras para
os clientes;
Processo de registro dos riscos
identificados deveria ser simplificado e
estar como o link na plataforma de
negócios;
Implantação de auditoria mais eficaz
para as cobranças diretas automáticas
autorizadas pelas agências evitando
fraudes internas;

Identificador de chamadas nos telefones das

agências com a funcionalidade de checar se o
número que o funcionário está recebendo a
ligação consta no cadastro
 81

A seguir são apresentados os resultados obtidos às perguntas que constituem

o 2º grupo de questões - fatores de risco operacional analisado segundo à
intensidade das perdas decorrentes dos negócios digitais. O dado relevante é que
em sua maioria os funcionários alocados nas agências digitais compreendem que os
quatro fatores de risco operacional ocasionam perdas significativas. A partir do
resultado da questão aberta compreendemos que dentre esses fatores o de
“sistemas” e “eventos externos” são os que mais identifica-se risco quanto ao
modelo de negócios digitais.
Como as instituições financeiras investiram na utilização da tecnologia para
transformar as soluções financeiras de forma que o cliente necessite ir cada vez
menos a uma agência física houve aumento nos negócios pelos canais digitais. Este
cenário resultou na percepção de um aumento de perdas devido ao funcionamento
inadequado da infraestrutura de TI, uma vez que houve aumento dos negócios
realizados por plataformas digitais, associado a maior facilidade de ser praticar
ações criminosas por esses canais, que é uma ocorrência social associada ao fator
eventos externos.
“Fator pessoas”: as percepções mais predominantes são “pode ocasionar
perdas significativas” e “chances críticas de perdas expressivas”

Gráfico 8 - Fatores de risco operacional – questão 1

Fonte: A autora.

Fator processos: as percepções mais predominantes são “pode ocasionar

perdas significativas” e “chances críticas de perdas expressivas”.
82

Gráfico 9 - - Fatores de risco operacional – questão 2

Fonte: A autora.

Fator sistemas: as percepções mais predominantes são “pode ocasionar

perdas significativas” e “chances críticas de perdas expressivas”.

Gráfico 10 - Fatores de risco operacional – questão 3

Fonte: A autora.

Fator eventos externos: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas”, “pode ocasionar pequenas perdas” e “chances
críticas de perdas expressivas”.
 83

Gráfico 11 - Fatores de risco operacional – questão 3

Fonte: A autora.

A seguir são apresentados os resultados obtidos as perguntas que constituem

o 3º grupo de questões - eventos de risco operacional analisado segundo à
intensidade das perdas decorrentes dos negócios digitais. O dado relevante é que
em sua maioria os funcionários alocados nas agências digitais compreendem que os
oitos eventos de risco operacional podem ocasionar perdas significativas. A partir do
resultado da questão aberta compreendemos que dentre esses eventos o de “fraude
e roubos externos” é o que mais identifica-se risco quanto ao modelo de negócios
digitais.
Assim, o resultado encontrado para este grupo de questões convergiu com o
do segundo grupo de questões quanto ao fator de risco. Conforme identificado, os
aumentos dos negócios realizados a partir dos canais digitais elevarão a
preocupação quanto aos riscos financeiros e questões de privacidade, uma vez que
os mecanismos de segurança anteriormente usados não atendem plenamente os
negócios digitais. Os bancos tentam fornecer repostas a tempo para o ambiente
competitivo e atender aos anseios dos seus clientes. Neste ambiente, o foco está na
reformulação ou no lançamento de determinado produto e serviço e as questões de
segurança acabam não sendo prioridade.
Fraudes e roubos externos: as percepções mais predominantes são “pode
ocasionar perdas significativas e “chances críticas de perdas expressivas”.
84

Gráfico 12 - Eventos de risco operacional – questão 1

Fonte: A autora.

Falhas nos negócios: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas e “pode ocasionar pequenas perdas”.

Gráfico 13 - Eventos de risco operacional – questão 2

Fonte: A autora.

Fraudes internas: as percepções mais predominantes são “pode ocasionar

perdas significativas e “chances críticas de pequenas expressivas”.
 85

Gráfico 14 - Eventos de risco operacional – questão 3

Fonte: A autora.

Danos ao patrimônio físico: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas e “pode ocasionar pequenas perdas”.

Gráfico 15 - Eventos de risco operacional – questão 4

Fonte: A autora.

Falhas em processos: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas e “pode ocasionar pequenas perdas”.
86

Gráfico 16 - Eventos de risco operacional – questão 5

Fonte: A autora.

Falhas de sistemas: as percepções mais predominantes são “pode ocasionar

perdas significativas e “chances críticas de perdas expressivas”.

Gráfico 17 - Eventos de risco operacional – questão 6

Fonte: A autora.

Interrupção das atividades: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas e “pode ocasionar pequenas perdas”.
 87

Gráfico 18 - Eventos de risco operacional – questão 7

Fonte: A autora.

Problemas trabalhistas: as percepções mais predominantes são “pode

ocasionar perdas significativas e “pode ocasionar pequenas perdas”.

Gráfico 19 - Eventos de risco operacional – questão 8

Fonte: A autora.

5.2. FASE QUALITATIVA

Para o atendimento do objetivo específico de identificar e analisar como se dá

a participação das agências digitais nos processos de gerenciamento de riscos em
uma instituição financeira concluiu-se a partir dos relatórios em conjunto com
bibliografia referente a gerenciamento de riscos, que há semelhança expressivas no
88

BB, CEF e Itaú quanto aos aspectos relacionados a estrutura, processos e políticas
de gestão de riscos, conforme demonstrado no Quadro 9.
Conforme observado, o trabalho realizado para identificação de riscos e o seu
gerenciamento é realizado pelas unidades estratégicas gestoras de riscos, fóruns,
comitês estratégicos e conselho de administração. As áreas que compõem a
unidade operacional do banco, neste trabalho representada pelas agências digitais,
tomam conhecimento das decisões da alta administração, mas não são envolvidas
nos processos de gerenciamento de riscos de forma ativa, como, por exemplo,
participando da fase de coleta e análise dos dados.
Visto que as áreas de negócios compõem o modelo de primeira linha de
defesa é necessário que ela seja envolvida ativamente de forma que possa realizar
a identificação, avaliação, controle e reporte dos riscos originados a partir da sua
atuação. É necessário o envolvimento coletivo para prover soluções e reavaliar os
processos.
Para proposição do arcabouço para se construir uma inteligência coletiva no
escopo do gerenciamento de riscos em negócios digitais de uma instituição
financeira, desenvolveu-se o ciclo apresentado na Figura 8. A proposta tem como
objetivo complementar as atividades de gestão de riscos realizadas nas instituições
financeiras. Para o desenvolvimento do ciclo considerou-se os seguintes elementos:
 processo de realização da IEAc com ênfase no processo coletivo de
interpretação;
 fases do processo de gestão de riscos;
 resultados do questionário.
 89

Figura 8 - Ciclo de inteligência coletiva do gerenciamento de riscos em negócios digitais de uma

instituição financeira.

Fonte: A autora.

O processo inicia-se na etapa “definição do público alvo”. Nesta fase

será delimitado o ator do ambiente interno ou externo que será monitorado, estes
atores podem ser clientes, reguladores, funcionários, concorrentes, sistemas de TI,
entre outros. Esse delineamento influenciará na escolha dos colaboradores da
próxima etapa. Destaca-se que com base na análise realizada a partir dos relatórios
de gerenciamento de riscos compreendeu-se que na fase de gestão dos riscos na
etapa de identificação avalia-se todos os eventos de riscos identificados
independente de quem o provocou.
A próxima fase é a de “seleção dos colaboradores”. Conforme
delimitação do público, serão definidos as unidades e os seus respectivos
funcionários que atuarão como colaboradores na identificação dos referidos riscos
para o público alvo:
90

 clientes - serão convidados a participar do processo os funcionários

lotados em agências que atendem no modelo de negócios digitais;
 concorrentes - unidade de inteligência estratégica e de negócios
digitais;
 reguladores - unidade de auditoria e controle interno;
 funcionários - unidade de gestão de pessoas;
 sistemas de TI - unidade de tecnologia.
Na “coleta de dados” e “organização de dados” os colaboradores em conjunto
com os gestores de risco serão responsáveis pela identificação, registro,
organização e classificação dos eventos de riscos identificados. Após estas etapas,
os colaboradores e os gestores de risco partem para a fase de “interpretação
coletiva” onde serão analisadas as informações coletadas para posteriormente
serem submetidas aos tomadores de decisão.
Na fase “decisão” é realizada pela alta administração a análise e tomada de
decisão com base nas informações recebidas e parte-se para “execução”, com
objetivo de comunicar as áreas intervenientes para implementarem as decisões
tomadas e, posteriormente, para o “acompanhamento” para verificar o cumprimento
das deliberações e reporte. Com base na análise dos relatórios de gerenciamento de
riscos, essas fases já são realizadas.
Por fim, na etapa “disseminação de informações” são divulgados os trabalhos
realizados no âmbito da instituição financeira contendo informações sobre a
importância do trabalho, as unidades envolvidas, os benefícios alcançados, novas
ameaças, oportunidades identificadas e o alinhamento da organização com base
nas decisões tomadas. Esta etapa contribuirá também com os processos referentes
à cultura de gestão de riscos na instituição.
Para fins de execução deste arcabouço, a proposta é utilizar a ferramenta
wiki como instrumento para construção de um espaço virtual propício à construção
coletiva e compartilhamento do conhecimento relacionado inteligência coletiva. A
pretensão é que este ambiente estimule os funcionários a se aproximarem do tema
de inteligência e contribuam com a sua discussão, consequentemente aprimorando
os seus conhecimentos no tema e nos dos demais funcionários e, com base no
conhecimento construído, serem capazes de contribuir permanentemente com ideias
de melhorias e inovação nos negócios de sua área.
 91

6. CONCLUSÃO

O objetivo principal do estudo foi identificar como os processos de inteligência

coletiva podem contribuir para apoiar o gerenciamento de riscos de uma instituição
financeira, no contexto de negócios digitais. Para atingir este objetivo, foram
realizadas pesquisas quanto ao gerenciamento de riscos e negócios digitais em
instituições financeiras brasileiras e sobre os temas inteligência estratégica e
coletiva.
Foram analisados os relatórios de gerenciamento de riscos dos três maiores
bancos do sistema financeiro nacional, em conjunto com a aplicação de questionário
para os funcionários de um banco alocados em agências que atendem na estratégia
de negócios digitais.
Na análise dos resultados foi observado que, de maneira geral, os
funcionários alocados nesta área de negócios sentem-se responsáveis pelo
processo de gestão de riscos, compreendem que o Banco identifica os riscos
provenientes dos negócios digitais e que há aprimoramentos a serem realizados nos
instrumentos destinados aos registros dos riscos identificados.
Quando questionados sobre os eventos de risco identificados para o modelo
de negócios digitais, o destaque foi para o evento de risco relacionado às ações
criminosas. O resultado do primeiro e segundo grupo de questões, quanto aos
fatores e eventos de risco que ocasionam maiores perdas significativas,
corroboraram com o resultado identificado na questão aberta.
Assim, concluiu-se que o risco operacional, fator “eventos externos”, evento
“fraudes e roubos externos” são as percepções mais predominantes quanto ao tipo
de risco que pode acarretar maiores perdas resultantes da implementação do
modelo de negócios digitais em instituições financeiras.
As agências digitais, como primeira linha de defesa e, consequentemente,
área que tem contato direto com os atores externos, têm por responsabilidade atuar
na gestão destes riscos. Verificou-se que, quando os funcionários foram
questionados sobre quais eventos de riscos identifica-se no modelo de negócios
digitais, eles apresentaram sugestões inovadoras na instituição para prevenir os
riscos.
Essa percepção da área de negócios demonstra o seu interesse em colaborar
mais ativamente no processo e o anseio de não serem apenas executores de
92

atividades. Os funcionários sentem-se capazes de atuar de forma a melhorar o

processo e querem compartilhar as suas percepções, manifestando o interesse de
que as suas ideias sejam ouvidas, postas em prática e reconhecidas pela instituição.
O papel das áreas de negócios deve ser reavaliado em virtude da
transformação digital pelo qual os bancos estão passando. Para uma atuação mais
ativa desses funcionários é necessário realizar uma transformação no processo. Há
melhorias a serem consideradas nas atividades que compõem o gerenciamento de
riscos, que podem ser realizadas a partir da adoção de atividades que compõem a
inteligência coletiva, conforme arcabouço proposto.
Para que ocorra esta evolução, é essencial que as áreas de negócios dos
bancos participem na identificação de oportunidade e riscos, como forma de se
adaptar às mudanças de mercado e melhoria constante dos seus processos. O
modelo atual de gerenciamento de riscos adotado pelos bancos avaliados permite
que sejam contemplados avanços nas etapas existentes como forma de aprimorar
este processo.
As mudanças devem ocorrer de forma que haja o compartilhamento das
informações captadas, desconsiderando as barreiras físicas existentes entre os
níveis organizacionais. Essa transformação deve ocorrer tanto nos negócios
ofertados pelas instituições financeiras quanto no seu ambiente interno.
Os investimentos realizados em tecnologia da informação pelos bancos e os
lucros obtidos são o reflexo da transformação digital adotada pelo setor financeiro.
Pode-se concluir que o principal desafio das instituições financeiras é que os seus
modelos de gerenciamento de riscos acompanhem as evoluções realizadas em
virtude da sua transformação digital.
 93

7. LIMITAÇÃO E RECOMENDAÇÕES

O método de pesquisa realizado, considerando apenas o tipo de documento

relatório de gerenciamento de risco de bancos que atuam em território nacional e o
questionário aplicado para uma determinada população de apenas um banco,
podem significar limitações para conclusões dos resultados encontrados em outros
Bancos. Para fins deste estudo, a proposta do arcabouço apresentada não foi
testada.
Ressalvadas as limitações relatadas, esse estudo poderia servir de base para
investigações futuras com o objetivo de aprofundar o conhecimento na identificação
e nas perdas geradas pelos riscos advindos dos negócios digitais, o papel dos
funcionários de um banco quanto às atividades de gerenciamento de riscos no
contexto da estratégia dos negócios digitais e adequações dos órgãos reguladores e
consultivos quanto ao tema.
94

REFERÊNCIAS

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innovación. Estudios Gerenciales, v.31, n. 134, p. 100-110, 2015.

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BLANCK, M.; JANISSEK-MUNIZ, R. Inteligência estratégica antecipativa coletiva e

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BANCO CENTRAL DO BRASIL. Circular n. 3.681, de 4 de novembro de 2013.

______. Relatório de Estabilidade Financeira. 2016

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