Aline França de Abreu

Aline França de Abreu
Pedro Felipe de Abreu
Tecnologia de Informação
Aplicada à Cadeia de Suprimentos
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2011
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A162t Abreu, Aline França de.; Abreu, Pedro Felipe de. / Tecnologia de Informação
Aplicada à Cadeia de Suprimentos. / Aline França de Abreu; Pedro Felipe
de Abreu — Curitiba: IESDE Brasil S.A. , 2011.
164 p.
ISBN: 978-85-387-1599-3
1. Gestão da Informação e TI. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logística

4. Competitividade. I. Título.
CDD 658.4012
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Sumário
Tecnologia da Informação e sistemas de informação..............................13
A importância da visão sistêmica........................................................................................................16
A organização vista como um sistema..............................................................................................18
Definição, procedimentos e elementos básicos de um sistema de informação................20
Dado X informação X conhecimento.................................................................................................23
Considerações gerais...............................................................................................................................26
A gestão da informação empresarial..............................................................33

A informação como recurso estratégico...........................................................................................33
Relevância ou significado da informação.........................................................................................36
A empresa inteligente.............................................................................................................................39
O suporte à decisão..................................................................................................................................42
Considerações gerais...............................................................................................................................46
A gestão da informação na cadeia de suprimentos..................................61

A cadeia de suprimentos........................................................................................................................61
Fluxo de materiais, informações e recursos na cadeia.................................................................70
Nova dimensão da administração logística.....................................................................................79
Tecnologias da Informação na cadeia de suprimentos............................93

Tipos de tecnologias e suporte à cadeia...........................................................................................94
Suporte ao executivo...............................................................................................................................96
Integração com o consumidor e com o fornecedor.....................................................................96
Integração da manufatura, da engenharia e dos serviços de suporte..................................97
Gestão estratégica da TI na cadeia de suprimentos............................... 139

Competitividade......................................................................................................................................139
Estratégia de produção.........................................................................................................................140
Gestão estratégica..................................................................................................................................141
Alternativas estratégicas da aplicação da TI..................................................................................143
A evolução do suporte à tomada de decisão estratégica .......................................................148
Aline França de Abreu
Graduada em Economia pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Ph.D. em Tecnologia da Informação
pela University of Waterloo , Canadá. Mestre em Engenha-
ria de Produção pela Universidade Federal de Santa Cata-
rina (UFSC).
Professora Associada 1 do Departamento de Enge-
nharia de Produção e Sistemas e Coordenadora técnica do
Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da
Informação (IGTI). Participa dos Programas de Pós-Gradua-
ção em Engenharia de Produção e Engenharia e Gestão do
Conhecimento e é coordenadora da Área de Inteligência
Organizacional no primeiro programa citado. Diretora Aca-
dêmica da Sociedade Brasileira de Usuários de Tecnologia
da Informação (Sucesu-SC), participa também do Conselho
Editorial de revistas como Ciências da Informação, Revista
de Administração da Universidade de São Paulo (Rausp) e
Produção e da Sociedade Brasileira da Computação, Asso-
ciação Brasileira de Engenharia de Produção e Sociedade
Brasileira de Gestão do Conhecimento. Coordena cursos
in-company de especialização em Gestão Estratégica da
Tecnologia da Informação, Gestão de Projetos Inovadores
e Gestão Estratégica da Inovação para grandes empresas
brasileiras.

Pedro Felipe de Abreu
Graduado em Engenharia Mecânica pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Pós-Doutor e Ph.D.
em Modelagem Computacional pela University of Water-
loo, Canadá. Mestre em Engenharia Mecânica pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Diretor da Arte Factu Tecnologia da Informação e Ino-

vação, onde é consultor associado. Foi professor da Uni-
vali nos departamentos de Engenharia da Computação,
Engenharia Industrial Mecânica e Engenharia Civil, e da
Universidade Estácio de Sá no Departamento de Adminis-
tração. Atua nas áreas de Portais de Informação Empresa-
rial; Sistemas de Gestão Integrada; Metodologias de Mo-
delagem de Informação; Inteligência Competitiva; Gestão
de Projetos; Gestão de Processos; e Gestão da Inovação e
Conhecimento.

Apresentação
Houve um tempo em que as empresas, para acom-
panhar a competição ou levar seus negócios a um novo
nível, olhavam para dentro de suas próprias empresas e/
ou para seus parceiros comerciais imediatos e, às vezes su-
perficialmente, para além deles. Hoje sabem que precisam
de uma visão mais ampla, isto é, olhar para toda a cadeia
de valor – cadeia de fornecedores, fabricantes, fornecedor
de serviços de logística, até o varejista. Estão operando
numa cadeia de suprimentos multimodal, multifacetada e
muito mais complexa.
As empresas são afetadas por um conjunto de fatores

que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, que vai
desde a globalização, passando pela mudança no cenário
competitivo, resultado de fusões e aquisições, pela mu-
dança de regulação, pela mudança nas expectativas dos
consumidores e pelo surgimento das redes sociais, até fa-
tores menos importantes como a redução do ciclo de vida
dos produtos, a grande variedade de produtos, custos
crescentes de energia e a falta de infraestrutura aérea e
rodoviária.
Somente serão competitivas nesse cenário as empre-

sas que responderem rapidamente às mudanças, o que
implica gerenciar a sua cadeia de suprimento adequada-
mente com o suporte das tecnologias de informação e
comunicação.
A tecnologia da informação tem sido uma “carta na

manga” nos negócios, uma fonte de oportunidade e incer-
teza, vantagem e risco. Executivos de negócios frequen-
temente veem os gerentes de Tecnologia da Informação
(TI) com apreensão, como tecnocratas interessados em

novas funcionalidades que podem ter pouca relevância
nos problemas do mundo de negócios. Por outro lado, os
executivos de TI frequentemente consideram os gerentes
de negócios como míopes, com falta de visão para explo-
rar tudo que a tecnologia tem a oferecer. Ambos sofrem
quando tentam implementar sistemas complexos em face
das rápidas mudanças nos negócios e na tecnologia.
Apesar disso a TI tem se enredado nas corporações.

Tecnologia tem se tornado um habilidador central e, em
alguns casos, o canal primário no qual o negócio é reali-
zado. O mundo é menor e a “aldeia global” rapidamente
se torna realidade. A localização física cada vez interessa
menos. Fronteiras, posse e controle tornam-se menos rígi-
dos. E, mais importante, ainda existem novas fronteiras a
explorar e novos desafios a enfrentar.
O objetivo deste livro é ajudar gerentes e usuários de

TI que estão tendo dificuldade em identificar e capitalizar
todo o potencial de TI. O livro oferece casos encontrados
no mundo real para mostrar o uso da TI na logística das
empresas.
Este livro proporciona aos gerentes e usuários de TI,

consultores e aqueles que estão iniciando neste campo,
navegar nas águas da TI. Para aqueles que atuam na lo-
gística, o livro oferece a oportunidade de aprender como
escolher e trabalhar com a TI na cadeia de suprimentos.
Mais importante, aprenderão o que perguntar e obterão
conhecimento suficiente para ajudar a TI a se tornar uma
fonte de vantagem competitiva para a empresa ou, no
mínimo, uma atividade interna bem estruturada que sirva
como apoio à logística.
Em suma, o objetivo deste livro é estudar sobre siste-

mas de informações gerenciais e tecnologia da informa-
ção dentro da perspectiva de um usuário ou gerente que
espera participar no processo de automação da cadeia de
suprimentos e necessita saber o suficiente para fazer uma
contribuição efetiva.
Para atingir esse objetivo, dois tópicos gerais são

vistos. Um diz respeito aos sistemas de informação ge-
rencial e tecnologia da informação, seus princípios, seus
componentes e o suporte fornecido ao processo decisório
organizacional. O outro envolve os princípios da gestão da
informação e uso da tecnologia de informação existentes
no suporte à gestão da cadeia de suprimento.
O primeiro capítulo trata da tecnologia de informa-

ção e sistemas de informação:
conceitos de Sistemas de Informação (SI) e de Tec-

nologia da Informação (TI);
características de SI e TI;
princípio sociotécnico, de aplicação estratégica e de

suporte aos negócios.
O objetivo deste capítulo é introduzir os conceitos

básicos de tecnologia e sistemas de informação, para que
se possa aplicá-los na cadeia logística.
O segundo capítulo trata da gestão da informação

empresarial:
tipos de sistema segundo o suporte à decisão;
melhores práticas;
níveis hierárquicos;
gerenciamento da informação – conceitos e processos;
perfis de usuários.
O objetivo deste capítulo é estudar quais são os

tipos de sistemas de informação de acordo com os níveis
hierárquicos, mostrando as melhores práticas e os de-
safios inerentes à gestão de sistemas e tecnologias da
informação.
O terceiro capítulo trata da gestão da informação na

cadeia de suprimentos:
Cadeia de suprimentos – conceito, princípios, evolu-

ção do conceito na área de Logística;
o fluxo de materiais, informações e recursos na cadeia.
O objetivo é apresentar a importância da gestão da

informação na cadeia de valor para a competitividade da
empresa e os conceitos de cadeia de valor e cadeia de
suprimentos.
O quarto capítulo trata das tecnologias de informa-

ção aplicadas à gestão da cadeia de suprimentos:
tipos de tecnologias e suporte à cadeia;
tecnologias X níveis hierárquicos organizacionais.
O objetivo deste capítulo é apresentar ao aluno as

tecnologias de informação aplicadas na cadeia logística,
mostrando as principais tecnologias.
O quinto capítulo trata da gestão estratégica da TI na

cadeia de suprimentos:
avaliação da competitividade;
alternativas estratégicas da aplicação de TI;
impacto nos negócios e indicadores de resultado.
O objetivo deste capítulo é mostrar como se dá o ge-

renciamento de TI na cadeia logística com foco em ações

estratégicas em todas as áreas. Mostrar também que a
gestão de TI permite avaliar a situação da empresa, ela-
borar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e
gerenciar os passos de implementação dessas ações.
Ao final do livro o leitor terá desenvolvido compe-

tências para compreensão e utilização da tecnologia de
informação como elemento de integração na cadeia de
suprimentos.

Tecnologia da Informação
e sistemas de informação
Os sistemas de informação têm se tornado vitais para o gerenciamento dos ne-
gócios, no que tange à sua organização, operação e produção. É por esse motivo que
gerenciar o seu processo de desenvolvimento e implantação se tornou importante
demais para ser deixado somente sob a responsabilidade do pessoal técnico. Além
disso, é muito difícil, se não impossível, gerenciar uma organização sem ter algum co-
nhecimento mínimo sobre sistemas de informação; o que eles são, como afetam as
organizações e pessoas e como eles podem tornar empresas mais competitivas, em
especial na área da gestão da cadeia de suprimentos, em que a integração das funções,
pessoas e departamentos de uma organização e seus fornecedores é a palavra-chave
para o sucesso. Veja a reportagem a seguir, que ilustra esse cenário.
Schincariol aumenta visibilidade de sua cadeia com integração

Grupo cervejeiro automatizou a gestão de pedidos para entregar produtos certos, na
hora certa e com preço correto ao consumidor
(SOARES, 2010)
A disputa acirrada entre os produtores de cerveja no Brasil fez o grupo Schin-

cariol, a segunda maior do setor no país, atrás da Companhia de Bebidas das Améri-
cas (AmBev), com faturamento de 4,5 bilhões de reais (em 2008), investir em novas
tecnologias para atender o consumidor mais rapidamente. A empresa implantou
a solução de Supply Chain Management (SCM) para integrar toda a sua cadeia de
valor e planejar vendas de acordo com a demanda dos pedidos de vendas. [...]
Desafio logístico
Segundo o diretor de operações industriais da Schincariol, Gino Berninzon
Domenico, o papel da nova tecnologia é ajudar a indústria a integrar as áreas de

13
vendas, marketing, produção e inteligência de negócios para gerenciar a produção
e planejar as entregas aos cerca de 700 estabelecimentos que a companhia abas-
tece em todo o Brasil entre bares, restaurantes e supermercados. “Queremos entre-
gar o produto correto, no lugar correto e com preço correto”, destaca Domenico.
Atualmente a Schincariol fabrica aproximadamente 200 produtos, entre os

quais estão as cervejas Nova Schin, Eisenbahn e Devassa. A companhia também
produz sucos, refrigerantes e engarrafa água. Aproximadamente 60% dos seus ne-
gócios vêm da venda de cerveja e os 40% restante dos demais produtos.
Para crescer no mercado, a empresa vem desde 2008 fazendo aquisições,

tendo comprado fabricantes como Nobel no Nordeste, a Baden de Campos de
Jordão (SP) e a Eisenbahn, de Santa Catarina.
Ao todo a companhia conta com 14 fábricas espalhadas pelo Brasil, que juntas
têm uma capacidade de produção anual de 4,5 bilhões de litros de bebidas entre
cervejas, refrigerantes, água e sucos. Os centros de distribuição próprios somam 11
unidades.
A expansão da indústria trouxe, segundo Domenico, muitos desafios. “Saímos

do alto giro para um mundo mais aberto com mais canais de vendas. Precisamos
nos reestruturar para melhorar os serviços ao cliente”, argumenta. Atualmente a
Schincariol conta com aproximadamente 200 revendedores em todo o Brasil.
A empresa necessita também aprimorar o uso de sua capacidade produtiva e

otimizar a alocação dos ativos para gerenciar seu estoque com mais eficiência.
O projeto
Tecnologia da Informação e sistemas de informação
O projeto de SCM foi implantado na Schincariol em duas fases. Na primeira

etapa, envolveu o planejamento integrado da gestão de atendimento, que foi de
março de 2008 a abril de 2009.
A empresa queria planejar a demanda dos pedidos com mais eficiência para
ter informações precisas sobre o que iria produzir, vender e que produtos têm
maior giro por região entre outras informações.
De posse desses dados, a indústria sabe em qual das fábricas o pedido será
produzido, já que a empresa conta com plantas espalhadas pelo Brasil. Outra van-
tagem é que a companhia se organiza melhor para comprar matéria-prima, uma
vez que alguns itens são importados.

14 mais informações www.iesde.com.br
Domenico dá o exemplo do malte para produção das cervejas que é compra-
do de fornecedores da Europa e os pedidos desses insumos precisam ser planeja-
dos com quatro meses de antecedência.
Segundo o diretor de operações da Schincariol, a empresa planeja sua de-

manda de vendas por um período de quatro meses. A expectativa com o novo
projeto é que essa janela se amplie para seis meses ou até um ano.
Com um horizonte maior, ele afirma que acabam os ruídos entre as várias
áreas envolvidas no processo. “Não adianta querer vender mais se eu não tenho o
produto”, diz.
Após planejar as vendas, a indústria iniciou a segunda fase do projeto que foi
a gestão do atendimento de pedidos, que possibilita à empresa priorizar as entre-
gas para ter mais rentabilidade porque, segundo Domenico, “não dá para ser igual
para todos”.
(Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/gestao/2010/03/15/schincariol-aumenta-visibilidade-de-
sua-cadeia-com-integracao/.>. Adaptado. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Diante deste cenário, seja na área de gestão da cadeia de suprimentos ou em

quaisquer outras áreas dentro de uma dada organização, espera-se que os gerentes
não somente usem os sistemas, mas também:
saibam como usar a tecnologia da informação para projetar organizações

competitivas e eficientes;
participem no projeto de sistemas de informação de sua empresa;

administrem os recursos de informação desta firma;
administrem a procura (busca) e a aquisição de uma variedade de tecnologias

da informação;
entendam sobre padrões de hardware e software de modo a garantir que estes

sejam compatíveis e possam operar em conjunto;
escolham entre opções de telecomunicações alternativas;
gerenciem e controlem a influência dos sistemas nos empregados, nos forne-

cedores e no cliente; e
aloquem recursos para projetos e/ou sistemas competidores; e sugiram novos

usos para os sistemas de informação.

15
Em suma, espera-se que os gerentes saibam o suficiente sobre tecnologia da in-
formação para poder aplicá-la no design e gerenciamento de suas organizações. Assim
sendo, procura-se transmitir uma visão introdutória sobre sistemas de informação e,
em especial, sobre o papel dos sistemas e da tecnologia da informação no suporte às
operações logísticas de uma dada organização e/ou cadeia de suprimento. Aqui, serão
discutidos aspectos técnicos e organizacionais referentes ao uso estratégico da tecno-
logia de informação e dos sistemas de informação na função logística. Será explicitado
principalmente os critérios de decisão que estão por trás de cada etapa desse processo
de construção de uma infraestrutura de tecnologia capaz de permitir a otimização dos
recursos informacionais e especificamente do suporte às decisões logísticas de uma
dada organização.
A importância da visão sistêmica

A Teoria Geral de Sistemas tem sofrido evoluções ao longo do tempo, mas de ma-
neira geral pode-se considerá-la como uma ferramenta de apoio para a análise e solu-
ção de problemas complexos que, aplicada às organizações, procura desenvolver:
uma técnica para lidar com a amplitude e complexidade das organizações;
um enfoque interativo do todo, o qual permite a análise em separado das par-

tes do todo, sem perder a visão de conjunto e o relacionamento dessas partes
entre si.
Dentro desse contexto, um sistema pode ser definido como um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo
e efetuam determinada função. Cada uma dessas partes é denominada de subsistema.
Os subsistemas estão (ou deveriam estar) organizados de modo a alcançar um ou mais
objetivos, com a máxima eficiência.
A aplicação do conceito de sistemas às empresas permite a análise em separado

das partes do todo, das inter-relações das partes entre si e com o todo, levando ainda
em consideração o contexto ou meio ambiente no qual elas estão inseridas. Seme-
lhante ao organismo humano, uma empresa pode ser representada por um conjunto
de sistemas complexos, como o corpo humano é constituído pelos sistemas digestivo,
respiratório, circulatório e assim por diante.
Os componentes do sistema1 (figura 1) são os objetivos, as entradas no sistema, o

processo de transformação, as saídas, os controles e avaliações e a retroalimentação ou
feedback (reintrodução de uma saída em forma de informação).
1
Podendo ser aplicados a qualquer sistema.

(OLIVEIRA, 1993)
OBJETIVOS
ENTRADAS PROCESSO DE SAÍDAS

TRANSFORMAÇÃO
CONTROLE E
AVALIAÇÃO
RETROALIMENTAÇÃO
Figura 1 – Componentes de um sistema.
Os objetivos podem ser considerados as razões pelas quais o sistema existe ou a

finalidade para a qual o sistema foi criado. Essa definição deve estar relacionada com
o negócio da empresa, os resultados desejados ou esperados, decorrentes do impacto
do sistema nos processos de uma dada organização. As entradas são tudo aquilo que
o sistema necessita, tais como recursos humanos, conhecimento tecnológico, infor-
mações, energia, investimento etc. Processamento é a parte do sistema (no caso, com-
putadores) que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo
as saídas, representadas por relatórios em tela ou papel, gráficos, tabelas, alertas etc.,
as quais poderão se transformar em entradas para a alimentação de outro sistema ou,
até mesmo, do próprio sistema em questão através da realimentação por feedback. O
ambiente do sistema identifica os limites deste. É o conjunto de elementos que não
pertencem ao sistema, mas qualquer alteração pode mudar ou alterar seus elementos
e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Considerando o exemplo do sistema respiratório do corpo humano, seu objetivo
é a oxigenação das células do corpo, ou seja, por meio da entrada e saída de oxigênio
realiza-se a troca de gases necessária para o bom funcionamento do corpo humano.
Numa empresa, considerando o exemplo dado, o objetivo do sistema da Schincariol é
ampliar o horizonte do planejamento da demanda de seis meses para um ano e entre-
gar o produto correto, no lugar correto e com preço correto nos cerca de 700 estabele-
cimentos que a companhia abastece em todo o Brasil. Para isso, as entradas do sistema
estão associadas às informações sobre os pedidos de venda. A função do sistema é
o planejamento integrado da gestão de atendimento, e as saídas são as informações
precisas sobre o que a empresa irá produzir e vender, quais produtos têm maior giro
por região, entre outras informações, de modo que a empresa possa gerar uma inteli-
gência de negócios dentro dessa área.
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Lembre-se de que é de fundamental importância a definição dos objetivos que
levam ao desenvolvimento e à implantação de um sistema de informação, pois eles
representarão os indicadores de referência quando da avaliação do retorno do investi-
mento em tecnologia de informação. É igualmente importante não confundir objetivos
com funcionalidades do sistema. Por exemplo, a funcionalidade de um sistema de in-
formação pode ser a automação do processo de atendimento do cliente e os objetivos
de negócios estarem relacionados à melhoria da qualidade do serviço (das respostas
fornecidas) e à redução do tempo de resposta entre os pedidos do cliente e a entrega
dos produtos/serviços solicitados.
A organização vista como um sistema

Quando se considera uma empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como
sendo composta por vários subsistemas: o de coordenação das atividades, para que os re-
sultados sejam alcançados; o decisório sobre as informações existentes, para que as ações
sejam desencadeadas visando aos resultados a serem alcançados; e o da realização das
atividades operacionais, que vão tocar a empresa no seu dia a dia. Além disso, como um
sistema aberto, ela sofre pressões do meio ambiente, cujas dimensões de análise são: mão
de obra disponível, tecnologia, governo, mercado, sindicatos, sistema financeiro, fornece-
dores, concorrentes, consumidores, sociedade em geral etc.
(BIO, 1985. Adaptado.)

Meio ambiente
EMPRESA
Entradas: Saídas:
Processo de
Materiais, Produtos,
transformação
energia etc. serviços
Figura 2 – A empresa vista como um sistema.
Dessa forma, uma organização pode ser dividida em supersistemas, sistemas e

subsistemas. Por exemplo, ao analisar um departamento de uma dada empresa, pode-
-se considerá-lo como sistema, suas divisões e/ou processos internos como subsistemas
e a organização como o supersistema. Já na análise de filiais e matriz, as filiais poderiam
ser os sistemas e a matriz (ou a corporação, a holding), o supersistema (figura 3).
(Aline França de Abreu/Pedro Felipe de Abreu. Adaptado.)
Filial A
Depto/processo 1
Depto/processo 2
Depto/processo 3
MATRIZ
MEIO AMBIENTE
Figura 3 – Os diversos níveis de sistemas no ambiente empresarial.
Cabe aqui ressaltar que em termos de gestão da informação, a estruturação

ideal de análise baseia-se nos processos internos da organização, considerados hori-
zontalmente na estrutura organizacional e relacionados aos produtos e/ou serviços
entregues aos clientes (figura 4). Essa visão de processos internos como subsistemas
da empresa permite, além da identificação clara da noção de cliente-fornecedor da
informação, que se estabelece na cadeia de valor da organização, a incorporação de
um modelo de gestão integrada, focado em resultados e na satisfação do cliente, dado
que a identificação dos processos internos parte primeiro da identificação dos clientes
da empresa, dos respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a
colocação dos produtos no mercado.

Funções
Produção R.H. Marketing Adm. Finan. (VARVAKIS, 2000. Adaptado.)
Processo 1 Produto A Cliente A
Processo 2 Produto B Cliente B
Processo 3 Produto C Cliente C
Figura 4 – Processos internos da organização.

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Contudo, a maioria das empresas ainda opera tipicamente por especialidades ou
funções. Esse tipo de organização, baseada na departamentalização, especialização e
isolamento, cria, dentro de si, diversas visões setoriais e objetivos a serem alcançados,
não integrados entre si e não alinhados com a sua visão estratégica e com os seus obje-
tivos. Cada departamento vê e entende somente suas próprias tarefas, sem conectá-las
com os outros departamentos, produtos finais e metas da instituição. Em suma, cria
ilhas de tecnologia e de informação.
A visualização de uma empresa dentro do enfoque sistêmico, por outro lado, per-
mite uma melhor compreensão da efetividade de suas ações, aqui entendida como
os resultados, os produtos de suas diversas atividades e a organização dos processos
produtivos, conforme indicado no exemplo a seguir (figura 5).
(O’ BRIEN, 2001)

Análise de Teste de Desenho de Teste do Lançamento Desenho do Desenho de Início da
Pesquisa
necessidades mercado componentes produto do produto processo equipamento produção
Marketing P & D/Engenharia Fabricação
Figura 5 – Exemplo de processo no conceito de cadeia de valor – desenvolvimento de um novo produto.
Com base nesse entendimento, é importante ressaltar que:
o ambiente externo está em constante mutação e, portanto, a mudança passa

a ser vista como questão de sobrevivência. Ameaças externas precisam ser su-
peradas; oportunidades estratégicas devem ser aproveitadas;
devem haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produ-

ção, da estrutura organizacional, dos recursos humanos e dos sistemas de infor-
mação com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo, quando
do lançamento de uma nova linha de produtos;
a manutenção dos níveis de desempenho da empresa exige aperfeiçoamento

contínuo, de modo que a empresa possa sobreviver ao acirramento da com-
petição ou para que sejam criadas melhores condições competitivas.
Definição, procedimentos e elementos

básicos de um sistema de informação
Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) pode ser definido como o processo
de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória

da empresa e que proporcionam a sustentação administrativa visando à otimização
dos resultados esperados (OLIVEIRA, 1993).
Kroenke (1992) define sistema de informação como o resultado da interação dos

seus elementos, definidos pelo autor como hardware, software, dados e peopleware.
Um sistema de informações pode também ser tecnicamente definido como um

conjunto de procedimentos que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e dis-
seminam informações para o suporte na tomada de decisões, coordenação, análise, vi-
sualização da organização e controle gerencial. Em suma, esses procedimentos devem
permitir que a regra básica na gestão da informação nas empresas seja cumprida: que a
informação deve chegar no tempo certo e na forma certa, para a pessoa certa.
O foco de um sistema de informação deve ser o negócio da empresa e seu pressu-

posto básico é o suporte à decisão e a geração de uma inteligência de negócios. Fora
disso, sua existência não tem significado. Segundo Rezende e Abreu (2009, p. 41), os
sistemas de informação se caracterizam por: grande volume de dados e informações,
complexidade de processamento, muitos usuários envolvidos, contexto abrangente
e dinâmico, interligação de vários procedimentos e tecnologias, suporte à tomada de
decisão, auxílio na qualidade, produtividade e competitividade empresarial.
A tecnologia utilizada em um SIG denomina-se genericamente por tecnologia da

informação e caracteriza-se como os recursos computacionais (hardware e seus dispositi-
vos, software e seus recursos, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informa-
ções) utilizados na geração, tratamento e uso de informação. Todos esses recursos inte-
ragem e necessitam do componente fundamental – as pessoas (REZENDE; ABREU, 2009).
Embora as pessoas (ou peopleware) não façam conceitualmente parte da tecnologia da
informação, sem as pessoas a tecnologia não teria funcionalidade e utilidade.
Em suma, sistemas de informação são mais do que programas computacionais,

ou softwares. São conjuntos de instruções operacionais que direcionam e controlam a
gestão da informação em uma determinada organização e por isso impactam a maneira
como ela é operada. Saber como funcionam é importante para propor soluções para os
problemas organizacionais e o software representa somente uma parte da solução. Por-
tanto, para entender a natureza e o impacto que um SIG pode causar numa organização,
é necessário entender os problemas para os quais eles são projetados como soluções, e
os processos organizacionais que levaram a essas soluções.
Concluindo, os SIG são compostos de hardware, software, dados e pessoas, cons-

tituindo-se de uma parte técnica e outra social. Por isso, requerem investimentos subs-
tanciais de ordem social, organizacional e intelectual para funcionarem apropriada-
mente. É importante que os gerentes entendam o relacionamento existente entre os
componentes técnicos de um sistema de informação e a estrutura, o funcionamento
e o processo político dessas organizações. Desenvolvedores de sistemas devem con-
21
siderar os objetivos gerenciais, o processo decisório, bem como o impacto que esses
sistemas terão sobre as pessoas e o contexto organizacional.
Dentro da perspectiva sociotécnica, então, tecnologia e organização devem ser

ajustadas entre si até que se obtenha uma harmonização perfeita entre os dois domí-
nios, como demonstrado na figura 6.
(LAUDON; LAUDON, 1991)

Tecnologia Organização
Alternativa 1 Alternativa 1
Design final Design final

Tecnologia Organização
Figura 6 – Design sociotécnico de sistemas de informação.
Mais recentemente este paradigma sociotécnico foi confirmado pelo conceito de

ecologia da informação, cunhado por Davenport (1998), e definido como a adminis-
tração informacional centrada no ser humano. Segundo o autor, os problemas nesse
campo foram agravados pela revolução digital, pois tivemos uma explosão de informa-
ções incorretas, não acuradas e mal organizadas. Para ele, informação e conhecimento
são criações humanas e nunca seremos capazes de administrá-las adequadamente se
não considerarmos que as pessoas têm um papel fundamental neste cenário.
O objetivo principal da ecologia da informação é prover serviços e suportes aos

usuários interessados na informação gerada pelos computadores – é importante que
haja o reconhecimento de uma necessidade! O foco da análise deve ser no processo de
gestão da informação, ou seja, no modo como as pessoas criam, distribuem, compre-
endem e usam a informação. Então, para analisarmos o ambiente informacional na sua
totalidade, devemos considerar:
os valores e as crenças empresariais sobre informação (cultura);
como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com ela (com-
portamento e processos de trabalho);
as armadilhas que podem interferir no intercâmbio das informações (política);
quais sistemas de informação já estão instalados apropriadamente (tecnologia).

Dado X informação X conhecimento
Tal como o conceito de sistemas de informação, os conceitos de dados, informa-
ções e conhecimentos variam na literatura especializada, mas existe um consenso de
uma hierarquia de complexidade na qual os dados constituem a parte mais simples e
o conhecimento a parte mais complexa.
O conceito de dado está associado a um conjunto de números, fatos e símbo-

los. Dado, portanto, é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si
só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Se atribuirmos
algum significado especial a um dado, este se transforma em uma informação. Essa
transformação pode ser realizada através de algum mecanismo de estrutura ou deco-
dificação. Por exemplo: em um cadastro, a data de aniversário de um funcionário é um
dado. A qualificação de um funcionário como aniversariante do mês é uma informação
(fato). Outro exemplo, o valor “8 346 526” é um dado; já o total de 8 346 526 toneladas
transportadas pela empresa Alfa no mês de julho de 2001 transforma-se em informa-
ção sobre a quantidade de alguma carga transportada.
Informação, então, é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões,

é a matéria-prima para o processo administrativo da tomada de decisão. O valor da
decisão é inversamente proporcional ao tempo que se leva para tomá-la e diretamente
proporcional à qualidade das informações utilizadas. A transformação de informação
em conhecimento vem do confronto entre um determinado fato (informação) e uma
determinada regra ou parametrização estipulada em geral por especialista no domínio
específico tratado. Nos exemplos anteriores, temos: no caso do aniversariante, a norma
que concede um abono salarial aos trabalhadores aniversariantes do mês é uma regra;
a identificação do aniversariante como um daqueles que têm direito ao abono é um

conhecimento. No outro exemplo tratado, o reconhecimento que “o volume transpor-
tado é um recorde, representando uma excelente marca”, decorre do conhecimento
sobre o volume de transportes da empresa Alfa.
Conhecimento, portanto, compreende a informação, mas envolve também a ex-

periência e depende do enfoque de quem está lidando com determinada informação.
Representa um nível mais alto de abstração e está relacionado ao processo cognitivo,
dado que resulta da inferência feita por determinado decisor após a análise dos fatos
relatados.
Um sistema de informação gerencial tem como entradas fontes de dados internas

e externas à organização. A mais importante fonte interna é o próprio sistema de regis-
tro das transações e operações diárias ocorridas dentro da organização e pode vir de
várias áreas funcionais desta; são aquelas trocadas entre suas diversas áreas e níveis de

23
decisão (contabilidade, pessoal, produção e diretoria). Fontes externas correspondem
aos dados sobre entidades, tais como clientes, fornecedores, competidores, governo e
acionistas. São aquelas que a empresa troca com seu meio ambiente.
Informações externas
Algumas informações básicas a respeito dessas entidades externas que podería-
mos citar como exemplo são:
fornecedores – nome, endereço, telefone, produtos/serviços ofertados,

prazos de entrega, preços e condições de pagamento;
clientes – nome, endereço, telefone, produtos/serviços e respectivas quanti-

dades adquiridas, pagamentos efetuados/pendentes, nomes do comprador e
do vendedor;
instituições financeiras – conta-corrente, cobranças e recebimentos, finan-

ciamentos, taxas de juros, aplicações financeiras;
concorrentes – a empresa precisa de informações sobre seus concorrentes para

poder se posicionar no mercado. São necessárias informações como – quem são
os concorrentes, onde estão localizados, quais os serviços que estão vendendo
mais, quanto estão faturando e qual estratégia competitiva que estão usando;
sócios/acionistas – os sócios e acionistas necessitam ser periodicamente in-

formados sobre a situação financeira e a divisão de lucros da empresa;
governo – informações fiscais e sociais que dependem do setor de atuação da

empresa (impostos, descontos para previdência etc.)
público em geral – embora não esteja em contato direto com o público em

geral, qualquer empresa de qualquer área necessita de informações públicas

(código de defesa do consumidor, atividades ecológicas, controle de poluição
e urbanismo etc.).
Informações internas
As áreas funcionais desempenham tarefas específicas ligadas a cada uma das fun-
ções necessárias à atividade global da empresa. Para tanto, são indispensáveis infor-
mações operacionais, gerenciais e estratégicas que gerem um fluxo de informações
dentro de cada área e entre elas, pois a atividade global é a integração da atividade
de cada função e umas dependem das outras. Dentro de cada área existe uma gama
de informações que são necessárias no sistema de qualquer empresa, tanto em nível
operacional quanto gerencial. Entre tais informações, pode-se citar:
Administração Financeira e Contábil – contabilidade geral, contabilidade
fiscal, contas a pagar, contas a receber, tesouraria, controle de importações,
controle de exportações, custos, orçamentos;
Recursos Humanos – folhas de pagamento, controle de férias, controle de

ponto, controle financeiro de pessoal, assistência médica, administração de
salários, administração de cargos e funções, desenvolvimento/treinamento,
higiene e segurança do trabalho, apoio à assistência social;
Administração comercial – cotações de preços para clientes, administração da

carteira de pedidos, faturamento, estatísticas de vendas, expedição, cálculo de
comissões de vendas, administração de transportes, informações para clientes;
Administração da rede logística – administração interna de vendas, admi-

nistração de filiais;
Administração de marketing – análise de mercados, administração de

preços, apoio à propaganda, planejamento de vendas;
Planejamento financeiro – projeção do fluxo de caixa, análises econômico-

-financeiras, análises de investimentos, análises de financiamentos;
Administração geral – follow-up administrativo, controle de projetos, contro-

le de contratos, controle de seguros, controle de veículos;
Administração de compra de materiais – compras nacionais, importações, re-

cebimentos de materiais, controle de obsolescências, controle de materiais indi-
retos, controle de estoque e materiais de escritório, cadastro de fornecedores;
Controle da qualidade – especificação de padrões, verificação de qualidade,

estatísticas de qualidade;

Manutenção e ferramentaria – planejamento de manutenção preventiva,
controle de manutenção, estatísticas de paradas, controle de ferramentas, me-
trologia e instrumentos.
As saídas típicas de um sistema desse tipo incluem relatórios periódicos, papel

ou tela, relatórios por demanda ou relatórios de exceção. Relatórios periódicos servem
para o acompanhamento e controle sistemático das ações da organização, como, por
exemplo, um relatório de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior,
colocado à disposição do gerente, diariamente, na primeira hora da manhã. Relatórios
por demanda são emitidos ou desenvolvidos a pedido do gerente e visam atender
uma necessidade de informação em particular, normalmente fora dos procedimen-
tos padrões de operação da organização. Relatórios de exceção são automaticamente
produzidos quando uma situação não é usual ou requer uma ação/decisão específica
da gerência.
25
Considerações gerais
O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus ob-
jetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis (pessoas, materiais, equipamentos,
tecnologia, dinheiro e informação).
A eficiência na utilização do recurso informação será medida pela relação do

custo para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso. E embora os executivos
necessitem crescentemente de informações relevantes, as quais são o foco básico dos
SIG, eles são, ao mesmo tempo, vítimas de uma abundância de informações irrelevan-
tes. O grande problema é a definição daquelas que devem ser geradas e, principalmente,
a forma de integrá-las.
Por outro lado, é indiscutível o aumento da tecnologia da informação nas orga-

nizações. Contudo, o uso efetivo da informação não evoluiu na mesma proporção.
Muitos esforços foram direcionados em metodologias e modelos de dados dentro
de uma abordagem da engenharia, mas pouco aperfeiçoamento houve em relação
à identificação das necessidades informacionais e na análise do contexto no qual um
dado sistema será inserido. Muitas vezes o sucesso está relacionado a uma mudança
no contexto organizacional, processo complexo cujo entorno estende-se além do pro-
cesso decisório, envolvendo características individuais, cultura e demais processos
organizacionais.
Texto complementar
A mercearia do Sr. Joaquim

O Sr. Joaquim queria aumentar as vendas da mercearia e deixar os fregueses

contentes. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas caderne-
tas, carimbando nas capas a sigla: CRM – Caderneta de Registro Mensal. Era nelas
que passou a controlar as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro.
“Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa”, pedia a Josefina. “Minha mãe
mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este mês”, dizia a Silvinha.
Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de
cristal. Nela o português enxergava muito mais que o total que iria receber no final
do mês. Ele identificava ciclos de comportamento do freguês, suas preferências, a
associação dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. Até a data de aniversá-
rio e idade das crianças ele sabia, pelo número das velinhas adquiridas.

A freguesia levava sempre banana e aveia? Joaquim criava pacotes promo-
cionais com um terceiro produto, como por exemplo um vidro de mel ou uma lata
de farinha. A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo
o macarrão e o queijo ralado. A última compra foi há muito tempo? Joaquim ligava
avisando que a laranja estava em promoção. E o freguês ia buscar somente porque
o Joaquim havia ligado.
Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM para acom-
panhar as preferências da freguesia. Logo Joaquim e Pepe traçavam informações
de suas CRMs, para ganho mútuo. E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sis-
tema, assim como o João do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma
pequena rede de troca de informações.
O Joaquim vendeu carvão e sal grosso para o Dr. Januário? O Pepe era logo
avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a re-
ceita do pão e o João do boteco colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante
sabia prever a próxima compra, para fazer a próxima oferta e exceder a expectativa
dos fregueses. Todos prosperavam e os fregueses estavam contentes.
(Disponível em: <www.totalview.com.br/modules.php?name=News&file=article&sid=47>. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Atividades
1. A Caderneta de Registro Mensal (CRM) do Sr. Joaquim se constitui em um siste-

ma de informação? Justifique a sua resposta.

27
2. Suponha que o negócio prospere. Até quando o Sr. Joaquim poderá usar esse
método? Quando ele terá que partir para o uso de tecnologia da informação
para controlar esse processo?
3. Estudo de caso.
Você é gerente de vendas de uma grande empresa de produtos eletrônicos.

Recentemente, a administração da empresa instalou máquinas novas e implantou
um novo sistema de vendas simplificado. Mas, para surpresa de todos, inclusive
sua, o aumento esperado de vendas não se verificou. De fato, as vendas começa-
ram a cair, a qualidade do atendimento baixou e o número de empregados que
saíam da empresa aumentou.
Você acha que não há nada de errado com as máquinas. Recebeu relatórios
de outras empresas que as usam, confirmando essa opinião. Representantes da
empresa que fabricou a máquina fizeram uma vistoria nas máquinas e disseram
que elas estão funcionando com o máximo de eficiência (com o menor custo e
tempo).
Você desconfia que algumas partes do novo sistema de trabalho podem ser
responsáveis pela mudança. Mas essa opinião não é confirmada por todos os seus
subordinados imediatos, que são quatro gerentes, cada um responsável por uma
loja e por seus gerentes de suprimentos e vendas. A queda das vendas tem sido
atribuída por alguns ao mau treinamento dos colaboradores, por outros, à falta de
um sistema adequado de incentivos financeiros e por outros, ainda, ao baixo moral
(clima de trabalho). É claro que este é um assunto sobre o qual as pessoas têm opi-
niões divergentes, já que seus colaboradores podem discordar.

Esta manhã, você recebeu um relatório com os dados das vendas dos últimos
dois meses. Segundo o relatório gerado pelo próprio sistema, há falta de produtos
em estoque, constatada pelas notas fiscais de seus fornecedores que indicam o não
cumprimento do prazo de entrega estabelecido em contrato com os mesmos.
Após telefonar para expressar a sua preocupação, foi dito para os gerentes
das lojas que o problema deveria ser resolvido por eles da maneira que achassem
melhor, mas que ele gostaria de saber, dentro de uma semana, que medidas os
gerentes estavam planejando tomar.
(Prof. Hélio Roberto Hékis – texto da Prova Integrada de 2003, Estácio de Sá.)
Responda:
Na perspectiva sociotécnica, quais os problemas básicos enfrentados pela or-
ganização na implantação dos novos equipamentos e de que forma o departa-
mento de sistemas de informação poderia contribuir para minimizá-los?

29
Gabarito
1. A CRM, embora não sendo um sistema computadorizado, possui todas as ca-

racterísticas e funcionalidades de um sistema de informação, permitindo ao
Sr. Joaquim usar a informação no suporte à decisão e, mais ainda, alavancar
estrategicamente seu negócio por usar essa informação para melhorar o seu
relacionamento com os seus clientes.
2. Ele poderá utilizar esse método até que o volume de clientes e informações
processadas fique tão grande que não permita ao Sr. Joaquim usar esse sistema
com eficiência e eficácia, ou seja, enquanto a margem de erros e problemas
não for grande o suficiente, que afete o seu negócio. Também, à medida que o
negócio cresça, não será mais o Sr. Joaquim que atenderá diretamente os seus
clientes. Como ele não estará diretamente ligado ao atendimento do balcão,
ele precisará de sistemas de informação que monitorem o processo e gerem in-
dicadores que permitam a ele controlar o seu negócio e avaliar o desempenho
dos seus colaboradores quanto ao atendimento aos seus clientes.
3. Na perspectiva sociotécnica esses problemas poderiam ser: primeiro, a dificul-

dade dos colaboradores da organização em absorver a nova tecnologia im-
plantada; segundo, a necessidade de alteração de alguns antigos processos de
forma a otimizar a utilização dos novos equipamentos.
Para solucionar o primeiro problema o departamento de sistemas da informa-

ção pode promover a comunicação aos colaboradores da importância da cor-
reta utilização da necessidade desses equipamentos para o sucesso da organi-

zação e promover a capacitação e treinamento adequados.
Para solucionar o segundo problema o departamento de sistemas da informa-

ção deveria fazer uma análise dos processos envolvidos, tendo em vista a gestão
da informação e disseminar os resultados através de cursos etc. com treinamen-
to nos novos equipamentos e dos novos processos de forma a otimizá-los.

Referências
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo:

Atlas, 1985.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informação. São Paulo: Futura, 1998.
KROENKE, D. Management Information Systems. São Paulo: McGraw-Hill, 1992.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management Information Systems: a contemporary

perspective. New York: MacMillan, 1991.
O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Inter-

net. São Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1993.
REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. de. Tecnologia da Informação Aplicada a Siste-
mas de Informações Empresariais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SOARES, Edileuza. Schincariol Aumenta Visibilidade de sua Cadeia com Integra-

ção. Publicado em 15/3/2010. Disponível em: <http:// computerworld.uol.com.br/
gestão/2010/03/15schincariol-aumenta-visibilidade-de-sua-cadeia-com-integra-
cao/.>. Acesso em: 18 nov. 2010.
VARVAKIS, G. J. et al. Gerenciamento de Projetos. Grupo de Análise de Valor (GAV).

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas (EPS) / Departamento de Ciên-
cia da Informação (CIN) – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2000.

31
A gestão da informação empresarial
A informação como recurso estratégico

O desafio gerencial central dessa década é como fazer uso da tecnologia da infor-
mação para projetar e gerenciar empresas competitivas e eficientes. O enorme salto
tecnológico ocorrido na última década transformou, de maneira decisiva, a execução
do trabalho. Cada vez mais as empresas passam a ver na informação o principal recurso
estratégico.
Sistemas de informação tornaram-se vitais e extremamente importantes para o ge-

renciamento, organização e operação das empresas, principalmente de grande porte. O
caso a seguir, da Avon, começa com o uso de indicadores críticos para monitorar o negó-
cio e depois apresenta o monitoramento de processos e o levantamento de informações
para entender as situações ocorridas e para definição das ações corretivas.
Como a Avon, com 800 000 revendedoras

e 13 milhões de entregas para fazer a cada ano,
está perseguindo a qualidade total no serviço?
(HERZOG, 2003)
Indicadores grandiosos cercam a operação da Avon, a maior empresa de cos-

méticos do país. Sua força de vendas – a mais numerosa do mercado brasileiro no
porta a porta e também entre os 143 países onde a multinacional americana atua
– conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exército feminino, levando
na bolsa 5 milhões de novos catálogos, aborda 21 milhões de consumidoras. Para
satisfazer o rentável pecado da vaidade, a Avon oferece 2 500 produtos que vão
dos tradicionais cosméticos a roupas, sapatos, utensílios domésticos e outros ar-
tigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa vendeu 500 milhões de
itens, uma quantidade só superada pela matriz.

33
Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstáculo para a Avon bra-
sileira na conquista de outra marca – atingir o maior índice possível de pedidos per-
feitos. Trata-se de uma questão básica de logística. O pedido perfeito é aquele entre-
gue no lugar certo, no dia certo, à revendedora certa. A mercadoria também precisa
chegar nas quantidades corretas e em condições impecáveis. O creme antirrugas não
veio? O desodorante vazou? A cor do batom foi trocada? Mesmo que internamente
os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer danificada ou tiver
sido entregue à revendedora por um funcionário com ar carrancudo, a qualidade do
pedido não será considerada ideal. “A meta é erradicar toda imperfeição que possa
alterar a percepção que a revendedora tem da nossa marca”, diz a paulistana Eneida
Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na empresa, na qual co-
meçou como secretária, Eneida era vice-presidente de serviços ao cliente até agosto
de 2002, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.
A Avon recebe uma média diária de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse

total, 76,6% foram atendidos com o padrão de excelência em 2002. O índice vem
crescendo ano a ano e é considerado bom. “Para empresas que atendem o varejo,
trabalhar com percentuais de até 98% é comum”, diz Gilberto Sarian, diretor de lo-
gística da consultoria paulista Integration. “Mas essas corporações não lidam com
800 000 clientes.” A Natura, a maior concorrente da Avon na venda direta, possui
300 000 revendedoras. Outras empresas de cosméticos, como a L’Oréal e a Nívea,
distribuem os produtos apenas no varejo. Além disso, todas trabalham com diver-
sidade menor. (A Natura, por exemplo, mantém uma média de 500 produtos em
catálogo.) “Quanto maior a variedade de linhas e o número de clientes, mais com-
plexo é o desafio de alcançar a excelência no serviço”, diz Dario Gaspar, diretor da
consultoria de gestão A.T. Kearney.
Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de

produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon montou uma
operação de guerra para brigar pelo pedido perfeito. O movimento começou em
1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que possuía eram insuficien-
tes para medir a satisfação das revendedoras com o serviço prestado. Até então, a
empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos. “Essa medida continua
a ser importante”, diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da qualidade e enge-
nharia de produto da Avon. “A diferença é que deixou de ser a única.”
Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atra-
sos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada sub-
sidiária ficou livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. [...]
Os atrasos nas entregas também foram quase eliminados. Os caminhões de

entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul paulista-

na, e os dois centros de distribuição da Avon – um em Osasco, na Grande São Paulo,
e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionários das 32 transportadoras res-
ponsáveis pela entrega às revendedoras foi intensificado com a participação direta
da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes de entrega discutem durante
um dia práticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de ma-
nusear as caixas para não danificá-las até o tratamento gentil à revendedora.
Para incentivar as boas práticas, a Avon distribui, em parceria com as trans-

portadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomésticos aos funcionários de melhor
desempenho. Além disso, mantém cinco consultores nos fornecedores para ajudá-
-los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores, eles costumavam visi-
tar as transportadoras apenas para apagar incêndios. “Hoje tentam evitar que eles
aconteçam”, afirma Lima.
Há ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No

centro de distribuição em Osasco, onde a Avon mantém uma linha manual de se-
paração de produtos, a média de erros cometidos pelos funcionários foi de 3,6 por
mês em dezembro de 2002. Em agosto de 2000 era de 6,2. A redução foi conquis-
tada à custa de várias mudanças. Uma delas foi realizada no segundo semestre do
ano passado, após a gravação do trabalho realizado por um separador da linha
durante 15 minutos. O vídeo foi apresentado aos outros 800 separadores e eles
mesmos identificaram os principais defeitos na rotina de trabalho.
O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 for-
necedores da Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo creme da
linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar às pressas
mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco do creme. “Nos dois
dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor
similar e fizemos várias entregas para que a produção da Avon não parasse”, diz
Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos
na fabricação do creme também tiveram de se desdobrar. Após 40 dias, quando
a campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de
400 000 unidades do produto, havia vendido 1,2 milhão. “Não houve revendedora A gestão da informação empresarial
que tenha ficado sem um pote”, afirma Eneida.
A conquista do índice de 76,6% já rendeu vários benefícios à empresa. Um

deles é o crescimento do número de revendedoras. “A ampliação em parte é fruto
da melhora da qualidade do serviço”, diz Eneida. Outro é a redução de custos. Os
gastos com fretes aéreos – acionados quando há risco sério de atraso na entrega
– foram cortados em 52,4% no ano passado. “O objetivo do pedido perfeito é au-
mentar a satisfação da cliente, mas não há como negar que isso nos ajuda a melho-
rar a lucratividade”, afirma Eneida.

35
Pode-se observar nesse texto que em 2002 a Avon tinha sérios problemas de lo-
gística e adotou medidas corretivas baseadas nos indicadores de negócios. Essas me-
didas melhoraram o desempenho, mas ainda não era o suficiente. A Avon logo depois
investiu em tecnologia da informação para conseguir o pedido perfeito. Primeiro de-
senvolvendo o sistema de pedido eletrônico e depois em um sistema de BI (Business
Intelligence – inteligência empresarial) que tem por objetivo a integração das infor-
mações provenientes de diversas áreas, análise mais profunda e complexa dos dados,
maior agilidade na tomada de decisões, credibilidade e confiabilidade nos relatórios
gerados.
O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus ob-

jetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas, ma-
teriais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação (OLIVEIRA,
1993).
Com a crescente concorrência global, as empresas terão cada vez mais necessida-
de de informação, tanto em nível de mercado, quanto a respeito dos planos e inten-
ções de consumidores e dos competidores. A informação também propicia à empresa
um profundo conhecimento de si mesma e da sua estrutura de negócios, facilitando o
planejamento, organização, gerência e controle dos processos.
Relevância ou significado da informação

A informação não se limita a dados coletados. Para que estes dados se transfor-
mem em informações é necessário que sejam organizados e ordenados de forma a se
tornarem úteis.
O valor da informação é um conceito muito relativo: nem todas as informações

apresentam a mesma importância para uma decisão e, por melhor que seja a informa-
ção, se não for comunicada às pessoas interessadas em forma e conteúdo adequados,
ela perde todo o seu valor. A informação pode ser infinitamente reutilizável; ela não se
deteriora nem se deprecia e o seu valor é determinado exclusivamente pelo usuário
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo

para obtê-la e o valor do benefício do seu uso. Os custos associados com a produção
da informação são aqueles envolvidos na coleta, processamento e distribuição. O valor
da informação também deve ser avaliado quanto ao seu uso final. Sua qualificação
evidencia-se na medida em que possibilita a diminuição do grau de incerteza no pro-
cesso de tomada de decisão, permitindo a melhoria da qualidade das decisões (OLI-
VEIRA, 1993).

Importância da informação para a tomada de decisão
O responsável pela tomada de decisões deve decidir, mesmo com a possibilidade
de errar, e essa tomada de decisão envolve um ciclo de controle, decisão e execução,
em que é fundamental a existência de informações apropriadas a cada uma dessas
fases (CASSARRO, 1988).
Para o processo de tomada de decisão, é preciso diferenciar as informações em

gerenciais e operacionais. Informações operacionais são aquelas que têm por finali-
dade simplesmente permitir que determinadas operações continuem acontecendo
dentro do ciclo operacional da empresa. Por exemplo: informações sobre folha de
pagamento, emissão de notas ficais etc. Já as informações gerenciais destinam-se a
alimentar processos de tomada de decisão e cada nível de gerência depende de infor-
mações diferentes; a instituição deve conhecer suas necessidades em todos os níveis
(BIO, 1985).
Outro fator importante para a tomada de decisão é a qualidade das informações,

que devem ser comparativas, confiáveis, geradas em tempo hábil e no nível de detalhe
adequado (BIO, 1985).
Uma decisão nada mais é do que uma escolha entre alternativas, obedecendo
a critérios preestabelecidos, em que é indiscutível a importância das informações
em cada etapa desse processo (figura 1). O fato de o executivo poder contar com in-
formações adequadas e oportunas é de relevância capital para a tomada de decisão
eficaz.
(CASSARRO, 1988)
FONTES DE EFEITOS
INFORMAÇÃO SOBRE
INTERNA AMBIENTE
(EXTERNO)
INFORMAÇÃO
TOMADA DE COMPARAÇÃO
RELEVANTE
DECISÃO COM OS PADRÕES
PARA DECISÕES
FONTES DE EFEITOS
INFORMAÇÃO SOBRE
EXTERNA EMPRESA
AÇÃO
CORRETIVA
NECESSÁRIA
Figura 1 – Informação e tomada de decisão.

37
A interação da informação com o processo decisório se dá conforme o proces-
so descrito na figura 1. Quanto maior o valor e a qualidade da informação, maior a
probabilidade de acerto na tomada de decisão. Essa mesma informação servirá como
instrumento de avaliação da qualidade da decisão tomada através da alimentação de
um processo de feedback. A dificuldade principal do gerente é determinar, entre as
inúmeras fontes de informação disponíveis dentro e fora da empresa, quais são as in-
formações relevantes para a execução de seu trabalho. Em suma, pode-se considerar
que o valor da informação será determinado em função do seu impacto nas decisões,
o qual está também relacionado ao tempo de utilização e a utilidade da informação
(REZENDE; ABREU, 2009).
(CASSARRO, 1988)
IMPACTO NAS
DECISÕES
VALOR DA
INFORMAÇÃO
TEMPO DE UTILIDADE DA
UTILIZAÇÃO INFORMAÇÃO
Figura 2 – O valor da informação.
A implementação e o uso correto de uma moderna tecnologia de informação

melhorarão a competitividade global da empresa, principalmente nas suas áreas fins.
Entretanto, o uso incorreto da informação, ou o trabalho com informação não adequa-
damente organizada, em vez de ajudar, irá prejudicar a empresa.
É importante ressaltar que o fluxo de informação de uma empresa deve ser base-
ado em uma arquitetura de informações e que as informações ligadas ao negócio são
parte do patrimônio de uma empresa, possuindo custo e valor associado.
O desempenho de uma empresa está condicionado à qualidade das ligações e

relações entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-
tiva de valor adicionado, pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho, mas
as relações e a coordenação entre essas unidades podem ser tão ineficientes que a em-
presa é percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, especial-
mente quanto à qualidade dos serviços prestados. Tendo por base esse ponto de vista,
as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas atividades são
coordenadas e para a eficácia dos fluxos de informação, através dos quais se realizam
as interdependências organizacionais. É preciso então que as empresas saibam identi-

ficar suas ligações mais frágeis, ao invés de intensificar os investimentos em pontos nos
quais já são bastante eficazes (LESCA; ALMEIDA, 1994).
A informação deve permitir que a empresa garanta seu funcionamento, como

pedido emitido pelo cliente, nota de saída de material, custo de produção. Como algu-
mas dessas informações são indispensáveis ao funcionamento da empresa, as unidades
que as detêm consideram-se proprietárias. No entanto a coerência dessas informações
é raramente assegurada entre duas unidades distintas de uma mesma empresa. São
encontrados proprietários ciumentos de sua informação, mas quase nunca responsá-
veis pelo fluxo de informação. Outras informações permitem às pessoas componentes
de uma empresa conviver e interagir, como um jornal interno, reunião de serviço, rela-
tório comercial contendo impressões sobre o cliente etc. Uma empresa é formada por
um conjunto de indivíduos que criam esforço de união, mas com a condição de que
saibam por que trabalham e trabalhem na mesma direção, de maneira coordenada
(LESCA; ALMEIDA, 1994).
A empresa inteligente
É importante compreender que as organizações tradicionais foram projetadas
com base em pressupostos antigos, como a constância e regularidade do ambiente ex-
terno, a eficiência decorrente da especialização e a consequente estruturação em uni-
dades estanques, além da prescrição detalhada dos procedimentos e metas pessoais,
de modo a superar a limitação de conhecimentos e de capacidade dos colaborado-
res (HAMMER; CHAMPY, 1994). As empresas modernas já estão procurando funcionar
com características mais adequadas aos novos tempos e centrando seus esforços no
cliente.
E você, tem ideia de que características seriam essas?
Imagine o dia a dia de uma empresa cujo ativo mais importante é o conhecimen- A gestão da informação empresarial
to dos seus colaboradores. Que valores se destacariam? Que práticas gerenciais seriam
mais adequadas? Que estilo gerencial prevaleceria?
Geralmente essas são empresas com quadro de pessoal enxuto, número muito
menor de níveis hierárquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com
o uso intensivo de terceirização e desenho organizacional baseado nos processos de
negócio, exigindo profunda redistribuição das tarefas dentro delas.
A evolução da tecnologia da informação, o barateamento do seu custo e a amplia-

ção das possibilidades de aplicação levaram à automação dos processos produtivos,
39
principalmente aqueles que têm como característica a execução de tarefas estrutu-
radas, reforçando o caráter de complexidade das tarefas a serem desenvolvidas pelas
pessoas, alterando a natureza da supervisão, valorizando o trabalho de equipes multi-
disciplinares e do compartilhamento de experiências. E a tecnologia, em especial a tec-
nologia da informação, veio facilitar a coleta, organização, consolidação, transmissão,
armazenagem e análise das informações gerenciais, e sua aplicação tem sido expandi-
da para a geração, armazenagem, disseminação e compartilhamento do conhecimento
organizacional. Com isso, a organização passou a se adequar aos valores e tecnologias
de gestão atuais, norteando essa transformação em princípios tais como a alocação
de recursos em tempo real, comunicação ponto a ponto, organização do trabalho em
time e projetos, avaliação de desempenho por resultados e o das fronteiras orgâni-
cas1. O cliente deve ser o ponto focal dos processos de negócio, por meio de pesquisas,
serviços personalizados, contatos diretos e assimilação de seus desejos. A orientação
geral para os negócios nas empresas deve vir dos clientes (figura 3). Esse modelo de
gestão permite, além da identificação clara da relação de cliente/fornecedor da infor-
mação que se estabelece na cadeia de valor da organização, a incorporação de um
modelo de gestão integrada, focado em resultados e na satisfação do cliente, dado
que a identificação dos processos internos parte primeiro da identificação dos clientes
da empresa, os respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a
colocação dos produtos no mercado.
Aline França de Abreu/Pedro Felipe de Abreu.

Modelo de gestão atual
Demanda puxada.
Empresa voltada para resultados.
Gerenciamento por processo e não por funções.
Visão do cliente interno e externo.
Aumento da comunicação interna e externa, para eliminar

barreiras ao fluxo de ideias, à informação sobre problemas e
às propostas de melhoria para a empresa.
Figura 3 – Modelo de gestão atual.
Essa informação, transformada em conhecimento estratégico, tanto sobre o am-

biente interno quanto sobre o externo, é incorporada ao ciclo decisório empresarial,
gerando ações inteligentes na medida em que fortaleçam as estratégias empresariais
e, em última análise, consigam atender às demandas do mercado e satisfazer o cliente
(figura 4).
1
Fronteiras orgânicas são os limites da organização com o ambiente que a cerca.

Informação disponibilizada ao usuário

Conhecimento gerado pela interpretação e apropriação pelo usuário
Tomada de decisão
Ação
Figura 4 – Informação como insumo para o conhecimento e a inteligência empresarial.
Portanto, a empresa inteligente deve ser capaz de manter a vantagem competiti-

va para a organização por meio de:
otimização do conjunto das operações empresariais;
minimização da margem de erro do processo de decisão; e
apoio para a formulação, implementação e manutenção das suas estratégias.
Informações sobre o ambiente externo e interno, ameaças e oportunidades e ce-

nários futuros são apropriadas no processo decisório, pois permitem a definição das
estratégias empresariais. Informações sobre processos organizacionais específicos que
transformam recursos em produtos e serviços demandados pelos clientes correspon-
dem à execução e acompanhamento da estratégia empresarial.
Finalmente, na empresa inteligente, a informação sobre definição e execução da

estratégia empresarial deve apresentar consistência de modo a permitir um conheci-
mento sobre o nível de integração das ações executadas dentro da empresa em ques- A gestão da informação empresarial
tão, entre os seus mais diversos setores.
Não esqueça que, para que uma empresa seja bem-sucedida na tarefa de geren-
ciar a informação, é preciso haver um consenso sobre o que é a informação dentro da
empresa, quem a possui, sob que forma é conservada, quem é o responsável pelo seu
gerenciamento e como controlar e utilizar a informação que existe em todas as orga-
nizações. O principal fator para o sucesso no gerenciamento real da informação é ter
um executivo que assuma o papel de administrador da informação. Para o tratamento
da informação como um recurso para a empresa, o seu gerenciamento deve envol-

41
ver atividades que, além das questões colocadas anteriormente, se preocupem com
as seguintes áreas: planejamento dos dados, identificação das fontes e uso dos dados,
identificação dos fluxos de informação, identificação dos modos de aquisição e manu-
tenção das informações, definição da qualidade da informação, suprimento de infor-
mações para as áreas solicitantes quando necessário, proteção, segurança, avaliação
do “estoque” dos dados, monitoramento do uso dos dados, avaliação do impacto de
possíveis mudanças nos dados e definição de políticas e procedimentos sistemáticos e
consistentes para o gerenciamento da informação.
Em suma, podemos resumir que inteligência empresarial (ou business intelligence)

é um processo sistemático de coleta, análise e distribuição de dados para melhorar a
decisão sobre o negócio, suportado por uma infraestrutura de tecnologia de informa-
ção; cujo objetivo é levar a informação para um número bem maior de colaboradores
dentro da organização.
O suporte à decisão
Um Sistema de Informação (SI) é uma parte distinta da tecnologia na qual ele
opera. Muitos avanços em processamento de informações na última década resulta-
ram de métodos inovadores e poderosos de projetar sistemas, da racionalização de
procedimentos e processos, e não somente de uma melhor tecnologia.
No nível estratégico, o SI deve considerar, além dos cenários, alguns outros itens:
a análise de todos os fatores e subfatores externos, com a consequente identificação
das oportunidades e das ameaças interagentes com a empresa; a análise para a con-
sequente determinação da missão, dos propósitos atuais e potenciais, bem como das
grandes orientações estratégicas de uma empresa; a análise para a identificação dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa. O aspecto mais importante nesse nível é
a análise do concorrente. Outro exemplo de área de atuação é o desenvolvimento de
novos negócios.
No nível tático, o SI deve considerar as diversas áreas funcionais da empresa,

como finanças, produção, marketing e recursos humanos. Essa decomposição deve

considerar a aglutinação de atividades homogêneas dentro de um todo maior, que é
representado pela empresa.
No nível operacional, prossegue-se com a decomposição iniciada no nível tático,

visando à identificação de atividades específicas. O esquema básico de delineamento
do Sistema de Informação Gerencial (SIG) deve procurar identificar uma rede de sis-
temas (ou subsistemas) de informação, que demonstre as interações entre eles, em
termos de tratamento de dados e de troca de informações. A ideia é permitir a carac-

terização das informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros
de cada subsistema e seu relacionamento com os demais subsistemas. Para tanto a
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, indepen-
dentemente da estrutura organizacional vigente.
A figura 5 mostra o relacionamento entre subsistemas de atividades e subsistemas

funcionais. Pode-se observar que, na maioria das vezes, um subsistema de atividades
pode ser útil a mais de um subsistema funcional, mas pode haver casos em que será
útil a apenas uma função. Os tipos de sistemas descritos nessas partes são apresenta-
dos dentro de um ponto de vista funcional, e não técnico. Lembre-se:
Empresas não serão efetivas porque se utilizam de tecnologia de ponta, mas por-
que o design proposto permite a operação dessa tecnologia de modo eficiente.
(DAVIS, 1985)
SUBSISTEMAS FUNCIONAIS
P D
M P L P F R E A
A R O E I O L
R O G S N C I T
E N
K D Í S A A
S F
E U S O N S O
T T T A Ç A R A
I O I L A M M D
E A
N C S N Ç M
G A T Õ
O E
D S
S E
U PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
B A
S T
I I CONTROLE GERENCIAL
S V
T I CONTROLE OPERACIONAL
E
D
M A
A PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÃO
D
E
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS
BANCO DE DADOS
Figura 5 – Matriz e subsistemas funcionais/atividades gerenciais.

43
Dentro da óptica funcional hierárquica, as necessidades de informação X suporte
à decisão para cada perfil de usuário podem ser assim definidas:
Tabela 1 – Suporte à decisão por nível de usuário

Usuário Atividades
Pessoal de atendimento Manusear transações, introduzir dados de entrada e responder con-
sultas.
Gerência de primeira linha Obter dados operacionais, planejar e programar atividades, identifi-
car situações fora de controle e tomar decisões.
Especialistas de suporte Coletar informação para análise, auxiliar na análise, no planejamento

e emitir relatórios.
Administração Relatórios regulares. Fazer consultas, análises e relatórios ad hoc.

Auxiliar a identificar problemas e oportunidades.
Auxiliar na análise do processo de tomada decisão.
Levando-se em consideração os quatro perfis de usuários, existem três tipos

de sistemas que visam atender às necessidades de informação e o suporte à deci-
são exigido pelas funções exercidas por cada um (REZENDE; ABREU, 2009): Sistemas
de Informações Operacionais (SIO), nos quais são processadas todas as transações
executadas pela empresa; Sistemas de Informação Gerenciais (SIG), que apoiam ge-
rentes na supervisão e controle das ações executadas pelo nível operacional e siste-
mas de suporte ao nível estratégico e ao ambiente externo (Sistemas de Informações
Estratégicos – SIE). Cada tipo de sistema serve a um grupo diferente, conforme de-
monstrado na figura 6.
(REZENDE; ABREU, 2009)

SISTEMA GRUPOS SERVIDOS
SIE (foco estratégico) Alta gerência
Gerência de nível
Médio
SIG (foco na informação) Supervisores
profissionais/
pessoal administrativo
SIO (foco no dado) Pessoal

Operacional
Vendas Produção Finanças Recursos Humanos
Figura 6 – Tipos de sistemas – níveis na organização – grupos servidos.

No nível mais elementar estão os SIOs. Um SIO é um sistema computadorizado
que executa e registra diariamente as transações rotineiras necessárias para se condu-
zir o negócio. É chamado também de Sistema de Processamento de Transações (SPT),
que dá suporte ao nível operacional da organização. Nesse nível, tarefas, recursos e
objetivos são predefinidos e altamente estruturados. Dois aspectos são importantes
a respeito desse tipo de sistema: 1) ele define a fronteira entre a organização e o seu
meio ambiente; 2) ele é o maior produtor de informação para os outros tipos de siste-
mas listados anteriormente.
No nível gerencial, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) fornecem aos geren-

tes relatórios e, em alguns casos, acesso on-line aos registros históricos e atuais sobre
o desempenho da organização. SIGs servem às funções de planejamento, controle e
tomada de decisão em nível gerencial. Em geral, eles condensam informação obtida
dos SIOs e apresentam em forma de relatórios sumarizados de rotina e exceção. SIGs
têm pouca capacidade analítica; eles usam modelos de apresentação de dados e são
orientados quase que exclusivamente para eventos internos. Nesta categoria também
se enquadram os sistemas de informação geográficos, que armazenam e gerenciam
informações geográficas, apresentando-as em mapas coloridos e permitindo o arma-
zenamento de fotos de satélites.
No nível estratégico Sistemas de Informação Estratégicos (SIE) são uma nova ca-
tegoria de sistemas que dão suporte à tomada de decisão pelo alto executivo. Eles
servem ao nível estratégico da organização. SIEs lidam com processos não estrutura-
dos e envolvem um ambiente computacional e de comunicação genérico, ao invés
de uma aplicação fixa ou uma habilidade específica. SIEs são orientados para eventos
externos, embora eles se utilizem de informações contidas nos SIGs. Mesmo com capa-
cidade analítica limitada, SIEs empregam softwares gráficos avançados e podem forne-
cer imediatamente ao executivo, na sua sala ou na sala do conselho administrativo, por
exemplo, gráficos e dados de muitas fontes. São, na sua maioria, do tipo display only,
podendo-se consultar e imprimir sem permitir a manipulação dos dados e permitem a
visualização de exceções através vários níveis de detalhe (drill-down).
Finalmente, dentro da tendência já mencionada de integração entre os diversos

tipos de sistemas de informação, um novo conceito de sistemas destinados a executi-
vos vem se firmando no mercado, o de inteligência empresarial. Os sistemas de inteli-

gência empresarial são construídos para dar suporte às decisões gerenciais semiestru-
turadas, sobre assuntos dinâmicos (sofrem constantes mudanças de cenário) ou que
não podem ser facilmente especificados a priori. Têm muito mais capacidade analítica,
o que permite ao usuário empregar vários modelos diferentes para analisar a informa-
ção. Esses sistemas, em geral, se baseiam em informações retiradas dos SIOs e SIGs e
com frequência trazem informações de fontes externas. Tendem a ser mais interativos,
permitindo ao usuário acesso fácil a dados e modelos analíticos, através de instruções
computacionais amigáveis.
45
Considerações gerais
É de consenso geral que a informação adequadamente estruturada contribui para
que a empresa se torne mais dinâmica, podendo-se afirmar que, quanto mais dinâmica
uma empresa, melhores e mais adequadas serão as informações de que os gerentes
dispõem para as suas decisões.
O desempenho de uma empresa está condicionado à qualidade das ligações e
relações entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-
tiva de valor adicionado pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho. Mas
as relações e a coordenação entre essas unidades podem ser tão ineficientes que a
empresa é percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, espe-
cialmente quanto à qualidade dos serviços prestados. Tendo como base esse ponto
de vista, as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas ativi-
dades são coordenadas e para a eficácia dos fluxos de informação, através dos quais
se realizam as interdependências organizacionais. É preciso então que as empresas
saibam identificar suas ligações mais frágeis, ao invés de intensificar os investimentos
em pontos nos quais já são bastante eficazes.
A informação tem a capacidade de tornar a empresa mais flexível, na medida
em que a melhoria da coordenação, comunicação e colaboração entre os indivíduos
levam à captação do conhecimento para o benefício da organização. Isso pode ocorrer
de duas formas: através da transferência do conhecimento especializado e do aprendi-
zado individual para os que necessitam ou podem lucrar por meio deste conhecimen-
to; e através do desenvolvimento de métodos de coleta e preservação daquilo que os
especialistas aprenderam.
Os sistemas de informação funcionam como o esqueleto de sustentação da orga-
nização. O que movimenta e dá dinamismo à empresa é o conjunto de seus sistemas
de informação, ou seja, a gama de informações produzidas pelos seus sistemas, de
modo a possibilitar o planejamento, a coordenação e o controle de suas operações.
Pode-se afirmar que uma empresa é mais dinâmica, mais agressiva e mais atuante do
que outras na medida em que possui melhores sistemas de comunicação.
Motivação para uso de SI

Quando uma organização não possui sistemas de informação que auxiliem o

processo de tomada de decisão, as decisões são baseadas em dados históricos e
em experiências individuais. Quando existe um SI apoiando esse processo, as infor-
mações fornecidas por ele são incorporadas aos dados históricos e experiências.
Em qualquer das situações citadas, a saída ou mudança do usuário poderá causar

grande impacto na organização. Isto acontecerá devido à perda da história de como as
decisões foram tomadas.
Partindo do princípio de que um SI auxilia o processo de tomada de decisão, é im-
portante que seus conceitos retratem a cultura da organização e façam parte integran-
te dela, não servindo apenas para atender às necessidades específicas de um usuário.
Esse é o principal motivo para que as empresas implantem sistemas de informação que
auxiliem o processo de tomada de decisão.
O sucesso de um SI, a sua continuidade e, principalmente, a motivação para que as

pessoas responsáveis pela tomada de decisão o utilizem, depende dos seguintes fatores:
o modelo construído deve atender às necessidades gerais da organização e

não somente às necessidades específicas de um usuário;
eventuais mudanças no sistema devem ser feitas rapidamente pelo analista de

sistemas para atender a novas necessidades de informação para apoio à decisão;
informações sobre as decisões tomadas devem ser armazenadas e estar dispo-

níveis para que outras pessoas as utilizem em novos processos de tomada de
decisão;
a interface com o usuário deve ser a mais amigável possível;
a obtenção das informações, internas e externas à organização, deve ser imediata;
os benefícios da utilização de si devem ser disseminados na organização atra-

vés de cursos, palestras etc.
Texto complementar
A relação entre modelo de gestão, modelo de mensuração,

modelo de decisão e modelo de informação
(ABREU, ABREU, 2010)
No ambiente globalizado de hoje os clientes querem produtos personalizados

e os querem rapidamente, cercados por serviços que ofereçam comodidades. Os
varejistas eletrônicos da internet perceberam isso e prometeram acesso fácil a seus
produtos, mas a experiência real da entrega nunca está à altura das expectativas, pre-
judicando o consumidor no processo. Nesse ínterim, muitos fabricantes e varejistas
tradicionais têm ainda que “captar” os desejos dos clientes com relação a um serviço
de qualidade superior e produtos feitos sob medida (BOVET; MARTHA, 2001).

47
Felizmente existe uma alternativa para esse paradoxo, o desnivelamento das
necessidades dos clientes com o desempenho do fornecedor. Os clientes estão
conseguindo descrever com exatidão o que querem e os fabricantes podem en-
tregar o produto desejado sem discussão ou atrasos. O catalisador dessa mudança
é o painel de opções, uma ferramenta interativa que permite ao cliente montar os
seus próprios produtos, fazendo escolhas a partir de um conjunto de opções de
componentes e serviços. As preferências dos clientes enviam ao fornecedor sinais
que colocam em movimento as engrenagens da obtenção de matéria-prima, pro-
dução e entrega (BOVET; MARTHA, 2001).
Surge daí um novo desafio: como criar uma rede de operações que atenda às
necessidades desses novos clientes. Essa miríade de opções dos clientes e a capa-
cidade de atendimento do pedido são rápidas e flexíveis o bastante para reagir ao
ritmo do mercado, e vai além da pura relação custo-benefício, agregando valor de
serviço.
Esse novo modelo de negócio abrange toda a cadeia de valor, a qual cria um
elo entre a compreensão inicial do cliente e o estágio final que deve cumprir exata-
mente a promessa feita. A cadeia de valor começa descobrindo o que é importante
aos diferentes clientes e refletem essa descoberta na produção e nos processos de
distribuição, possibilitada pela integração do fluxo de informações.
A informação é um dos ativos mais importantes para a sobrevivência de uma

empresa, é necessária a busca da eficácia organizacional. Para alcançá-la, é preciso
que sejam definidos modelos que eficientemente conduzam ao cumprimento de
sua missão, tais como: o modelo de gestão, o modelo de decisão, o modelo de
mensuração, e o modelo de informação.
Modelo de gestão
O conceito de modelo de gestão engloba o entendimento dos motivos da
existência de uma organização e leva a compreender como se pode gerenciar ati-
vamente os seus processos produtivos, utilizando eficiente e eficazmente os recur-

sos que são colocados à disposição para desempenhar as diversas atividades que
agregam valor aos seus produtos e serviços, isto é, os princípios básicos direciona-
dores de uma organização que são o referencial, no qual se baseiam os adminis-
tradores, para a tomada de decisão quando da execução dos processos de gestão.
Esses princípios básicos de uma organização são o reflexo das crenças e va-
lores daqueles que lhe constituíram. Eles são os fundamentos referenciais para a

definição da missão da empresa por seus proprietários. Missão esta que deverá ser
cumprida para garantir a perpetuação da empresa como instituição.
A definição da missão deve estabelecer a finalidade da existência da empresa,

colocando claramente o que ela deverá fazer tomando por base as respostas às
seguintes questões:
Qual é o nosso negócio?
Quais são nossas crenças e valores?
Atualmente, as empresas estão passando por um período de transição no

qual já não estão vendo como única finalidade a maximização dos seus resultados.
Elas também estão considerando vitais outros fatores críticos, como: a satisfação
dos seus clientes, o aumento da produtividade de seus recursos, a adequação da
qualidade de seus produtos, o desenvolvimento qualitativo de seu corpo de fun-
cionários, a visão ecológica, que coloca a empresa como componente proativo do
ambiente onde ela atua etc.

DEFINIR OBJETIVOS
PLANEJAR CONTROLAR
DIRIGIR MEDIR
Figura 1 – Processos de gestão.
É fácil distinguirmos, hoje em dia, empresas cujo modus operandi denota uma A gestão da informação empresarial
consciência ecológica bastante arraigada no sentido de estabelecer processos de
produção que não venham a agredir o meio ambiente. Há outras muito preocu-
padas em manter o excelente índice preço/qualidade de seus produtos para con-
seguirem se perpetuar. No entanto, são muitas também as empresas que operam
fazendo uso de expedientes desonestos para vender seus produtos e serviços.
Qualquer que seja a empresa, podemos inferir e em alguns casos até afirmar que:
sua forma de condução dos negócios reflete, como um espelho, as crenças e valo-
res do seu proprietário.

49
Modelo de mensuração
Neste modelo estão incluídos todos os indicadores físicos, que permitirão
obter informações sobre como os processos estão sendo conduzidos, qual o nível
de qualidade dos produtos e serviços e quais os índices de produtividade. Essas
informações são utilizadas para a gestão operacional da empresa.
Também, através do modelo de mensuração, são definidas as taxas de remu-

neração que os proprietários esperam para o capital investido, os padrões de custo
e receita financeira aceitáveis para o negócio, e os valores monetários. Essas são as
informações usadas na gestão financeira.
Além da operacional e da financeira, a gestão econômica utiliza informações

sobre preço de transferência, faz avaliação de eventos econômicos não apenas le-
vando em consideração receitas, custos e despesas, mas considerando também o
intangível.
A importância desse modelo está no fato de que é necessário preestabelecer

claramente quais as expectativas de desempenho e resultado, para que se tenha
um padrão contra o qual devem ser comparados os valores obtidos com a exe-
cução das atividades da empresa. Sem essa definição os gestores estarão sempre
estressados por desconhecerem quais os seus reais objetivos. Os parâmetros de
avaliação deverão ser definidos objetivando o alinhamento dos objetivos da em-
presa com os da unidade de negócio e com os objetivos do gestor.
Modelo de decisão
O modelo de decisão deve definir como as decisões são tomadas na empresa,
a ordem e subordinação dos diversos níveis gerenciais. Como as decisões estraté-
gicas (conceituais e interpretativas) determinam as decisões táticas (adaptativas e
instrumentais) e estas determinam as decisões operacionais (operativas e executi-
vas). Se o processo de tomada de decisão é centralizado, ou descentralizado. Se é

participativo, colegiado, ou se depende de uma única pessoa.
Com a definição clara deste modelo, não deve haver interferência de um

gestor em área que não lhe compete. Os desentendimentos por duplicidade de
comando seriam eliminados e as responsabilidades pelas decisões tomadas seriam
claramente definidas.

Modelo de informação
O modelo de informação é uma decorrência dos modelos já citados. Assim,
uma vez estabelecido qual o negócio da empresa, sua missão e objetivos a serem
atingidos, é possível estabelecer quais as funções e os processos necessários para
o perfeito funcionamento das diversas áreas da empresa.
Estabelecidos os processos, deve-se agora determinar que informações serão

necessárias para o gerenciamento dos processos. Deve-se verificar que processos
criam que informações e que processos usam e atualizam essas informações. Essa
seria a base para a priorização dos projetos de desenvolvimento de sistemas de
informação, para decisões de centralização ou descentralização do processamento
e para distribuição ou não dos bancos de dados.
Tem-se definida até aqui a arquitetura ou modelo de informação da empresa

(figura 2). Baseado nessa arquitetura, pode-se definir quais as tecnologias de infor-
mação necessárias para o funcionamento adequado dos sistemas de informação
da empresa.
Ligação da estratégia Ambiente de
(MCGEE; PRUSAK, 1994. Adaptado.)

Ambiente com TI Tecnologia da
competitivo Informação (TI)
Estratégia Estratégia
Estratégia competitiva de TI
Processo de
Planejamento/ Processo de TI e
negócio e
definição infraestrutura
infraestrutura

Operações do Operações
Execução negócio de TI
Figura 2 – Alinhamento das estratégias de negócios e de tecnologia da informação.
Esse tipo de abordagem evitaria a maioria dos problemas de integração, con-

sistência e duplicidade de dados tão comuns em nossas empresas. A empresa seria
vista como um todo possibilitando estabelecer (figura 3):

51
a arquitetura de dados, que facilitaria o trabalho do administrador de
dados, bem como a integração dos dados em toda a empresa;
a arquitetura de aplicações, facilitando o acesso autorizado aos dados a

partir da aplicação que o usuário está operando no momento;
a arquitetura de Tecnologia de Informação (hardware, software, banco de

dados, rede de comunicação e instalações físicas), impedindo que houves-
se conflitos entre tecnologias distintas;
a arquitetura de processos de gerência de sistemas, que deverá ser alinha-

da estrategicamente com a arquitetura de processos da empresa.
(SPEWAK; HILL, 1995)

PLANEJAMENTO INICIAL POR ONDE COMEÇAR
SISTEMAS E
MODELAGEM
TECNOLOGIAS ONDE ESTAMOS HOJE
DE NEGÓCIO
ATUAIS
ARQUITETURA ARQUITETURA ARQUITETURA ONDE QUEREMOS

DE DADOS DE APLICAÇÕES DE TECNOLOGIA ESTAR NO FUTURO
PLANOS DE IMPLEMENTAÇÃO E MIGRAÇÃO COMO CHEGAR LÁ
Figura 3 – Etapas e componentes de uma arquitetura de informações.
Atividades
1. Imagine que você foi convidado a prestar consultoria a uma empresa que co-
mercializa calçados que não possui nenhuma infraestrutura tecnológica. O dono
da empresa ouviu falar que ele tinha que colocar sistemas de informação e com-
prar equipamentos, mas que para isso ele necessitaria definir uma arquitetura
de informação. Nessa mesma conversa foi dito que com uma boa arquitetura de
informação, isto é, com a informação certa e na hora certa, ele poderia tomar as
decisões corretas para melhorar a competitividade da empresa, pois seria mais
flexível, dinâmica e eficiente. Como você explicaria:
a) ao dono da empresa o que é arquitetura da informação (defina arquitetura

da informação)?

b) a importância (os motivos) de se planejar uma arquitetura da informação
para a empresa?
2. Como a informação tornaria a empresa mais competitiva (informação X com-

petitividade)?

53
3. Como a informação tornaria a empresa mais flexível (informação X flexibilidade)?
4. Como a informação tornaria a empresa mais dinâmica (informação X dinamismo)?

5. Como a informação tornaria a empresa mais eficiente (informação X eficiência)?

6. Estudo de caso.
Apesar da marca sólida junto ao mercado, a empresa Clever, atuante no setor

industrial, sempre esteve preocupada em atingir as metas definidas em seu plane-
jamento estratégico se posicionando como líder de preço.
Em reunião de diretoria, o CEO (Chief Executive Officer) perguntou a seus di-

retores como poderia aumentar seu resultado final. O diretor de marketing res-
ponde que a única forma é aumentar seu volume de vendas e ressalta que o con-
sumidor jamais compraria o volume que a empresa gostaria dos produtos que
oferece. Informa ainda que a solução é desenvolver um produto diferente ao seu
consumidor.
Nesse momento o diretor de produção pergunta se sua equipe possui toda a

liberdade de criação e se a presidência embasa tal decisão, pois ele acha que sua
equipe possui uma ideia muito interessante.
O CIO (Chief Information Officer), pergunta se algum departamento necessita

de informação ou de sistemas específicos para auxiliar nas tomadas de decisão,
tendo apenas risos irônicos como resposta.
Finalizando a reunião, ficou definido que a empresa internamente decidiria

que produto deveria ir ao mercado e mudou seu posicionamento para diferencia-

ção, e que o departamento de produção teria carta branca para desenvolver novos
produtos. O CIO deveria apenas sugerir sistemas quando for perguntado e que não
deveria mais perguntar e sim responder.
Após um ano, os resultados foram desastrosos, o produto ficou com a melhor

durabilidade do mercado, porém seu preço é o mais elevado do mercado, não ge-
rando demanda.

55
A área de estocagem está cheia de produtos acabados que não tiveram acei-
tação no mercado, o custo do projeto não foi pago, e a empresa teve um prejuízo
de milhares de reais. Após verificar o erro a empresa resolveu reunir-se pra enten-
der onde errou, e o que deveria ter sido feito, para poder redirecionar a empresa de
forma ágil e eficaz.
Partindo do conceito de que o marketing é a chave para atingir as metas orga-

nizacionais, este consiste em determinar as necessidades e desejos do mercado-alvo
e oferecer a satisfação desejada de forma mais eficaz e eficiente que seus concorren-
tes. Sabendo que não se consegue ser competitivo em todas as posições, parte-
-se de um mercado-alvo para conhecer as necessidades, e que um sistema de infor-
mação que auxiliasse empresa a conhecer e desenvolver uma solução mais eficaz
que seus concorrentes ajudaria a resolver o problema.
(Texto da Prova Integrada de 2003 da Estácio de Sá. Adaptado.)
Detecte qual o erro cometido pela empresa e como o CIO deveria proceder
nessa situação

Gabarito
1.
a) Pode ser definida como a forma particular de tecnologia da informação

adotada por uma organização para atingir determinados objetivos ou de-
sempenhar determinadas funções.
b) Evitar ilhas de tecnologia e encontrar soluções organizacionais dentro da

teoria de sistemas. Esse tipo de abordagem evitaria a maioria dos proble-
mas de integração, consistência e duplicidade de dados, tão comuns nas
empresas. A empresa seria vista como um todo possibilitando estabelecer:
a arquitetura de dados, que facilitaria o trabalho do administrador de

dados, bem como a integração dos dados em toda a empresa;
a arquitetura de aplicações, facilitando o acesso autorizado aos dados a

partir da aplicação que o usuário está operando no momento;
a arquitetura de Tecnologia de Informação (hardware, software, banco

de dados, rede de comunicação e instalações físicas), impedindo que
houvesse conflitos entre tecnologias distintas;
a arquitetura de processos de gerência de sistemas, que deverá ser ali-

nhada estrategicamente com a arquitetura de processos da empresa.
2. O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus ob-

jetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pesso-
as, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação.
Com a crescente concorrência global, as empresas terão cada vez mais necessi-
dade de informação, tanto em nível de mercado quanto a respeito dos planos
e intenções de consumidores e dos competidores. A informação também pro- A gestão da informação empresarial
picia à empresa um profundo conhecimento de si mesma e da sua estrutura

de negócios, facilitando o planejamento, organização, gerência e controle dos
processos. Cada vez mais as empresas passam a ver na informação o principal
recurso estratégico. A implementação e o uso correto de uma moderna tecno-
logia de informação melhorarão a competitividade global da empresa, princi-
palmente nas suas áreas fins. Entretanto, o uso incorreto da informação, ou o
trabalho com informação não adequadamente organizada, em vez de ajudar,
irá prejudicar a empresa.

57
3. A informação tem a capacidade de tornar a empresa mais flexível, na medida em
que a melhoria da coordenação, comunicação e colaboração entre os indivíduos
levam à captação do conhecimento para o benefício da organização. Isso pode
ocorrer de duas formas: uma delas é através da transferência do conhecimen-
to especializado e do aprendizado individual para os que necessitam ou podem
lucrar por meio desse conhecimento; a outra é através do desenvolvimento de
métodos de coleta e preservação daquilo que os especialistas aprenderam.
4. É de consenso geral que a informação adequadamente estruturada contribui

para que a empresa se torne mais dinâmica, podendo-se afirmar que, quanto
mais dinâmica uma empresa, melhores e mais adequadas serão as informações
de que os gerentes dispõem para as suas decisões. Pode-se afirmar que uma
empresa é mais dinâmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na me-
dida em que possui melhores sistemas de comunicação.
5. A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo

para obtê-la e o valor do benefício do seu uso. Os custos associados com a pro-
dução da informação são aqueles envolvidos na coleta, processamento e dis-
tribuição. O valor da informação também deve ser avaliado quanto ao seu uso
final. Sua qualificação evidencia-se na medida em que possibilita a diminuição
do grau de incerteza no processo de tomada de decisão, permitindo a melhoria
da qualidade das decisões. Uma decisão nada mais é do que uma escolha entre
alternativas, obedecendo a critérios preestabelecidos, em que é indiscutível a
importância das informações em cada etapa deste processo. O fato de o exe-
cutivo poder contar com informações adequadas e oportunas é de relevância
capital para a tomada de decisão eficaz.
6. O erro foi subestimar a importância da informação para a tomada de decisões,

tanto estratégicas como táticas/operacionais. Essas informações promoveriam
seguramente a integração e a sinergia necessária entre os departamentos de
marketing e de produção, não somente para promover a eficiência dos depar-
tamentos, mas também a eficácia desejada para alcançar os objetivos finais do

projeto, que é a conquista de mercado e aumento de vendas. Podemos dizer
que as áreas de marketing e produção deveriam ter obtido junto com a área de
sistemas maiores informações sobre nichos de consumidores da empresa que
estariam aptos a adquirir um produto com as características de performance e
preço propostas no novo produto desenvolvido. O CIO deveria ser enfático jun-
to à diretoria da empresa sobre a importância da área de sistemas na condução
dos futuros projetos

Referências
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59
A gestão da informação
na cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos
A abertura do mercado brasileiro às importações de produtos de qualidade e a
estabilização da economia provocou mudanças substanciais na cadeia de suprimento
de bens de consumo. Essas mudanças e suas implicações nos negócios obrigaram as
empresas líderes a um contínuo monitoramento das relações entre a indústria e o co-
mércio, com o objetivo de explorar as oportunidades emergentes deste novo ambien-
te competitivo. Esse contexto tornou a logística uma competência essencial das em-
presas líderes colocando-a efetivamente na estratégia de marketing dessas empresas.
O quadro a seguir apresenta o relato de uma empresa siderúrgica, a Belgo Minei-

ra, que teve o desafio de melhorar a qualidade de seus serviços, principalmente a lo-
gística, para poder fazer frente à concorrência. A dificuldade estava em como entregar,
desde 1kg de prego, até paletes de aço com mais de 10 toneladas, no tempo prometi-
do, de norte a sul do Brasil. Para isso eles desenvolveram um modelo em que um dos
suportes era a tecnologia da informação, como descrito a seguir.
O modelo logístico integrado de atendimento a clientes.

Um estudo da companhia siderúrgica Belgo Mineira
(PANTUZA, 2003. Adaptado.)
O modelo logístico integrado de atendimento ao cliente desenvolvido na

planta de São Paulo da companhia siderúrgica Belgo Mineira busca a obtenção de
um diferencial competitivo sustentável, através da satisfação contínua dos clientes,
da proximidade com o mercado e da excelência dos resultados, a partir da otimi-
zação da integração e eficiência dos processos principais e de apoio da empresa.

61
Dentre os resultados alcançados pode-se destacar: formação de uma equipe inte-
grada, sinérgica, com posturas de ações voltadas para o relacionamento com os
clientes; a implantação de um processo de comunicação direta, eficiente e rápida
em toda a cadeia de suprimentos; e, consequentemente, a implantação de um
eficiente sistema de gestão do processo de atendimento a clientes. Com isso, o
modelo tornou totalmente integradas as ações da empresa junto às necessidades
de mercado, ou seja, entendendo e atendendo às necessidades dos clientes de
forma contínua, personalizada e diferenciada.
Aplicação e verificação dos resultados

Após a implantação do modelo, os resultados foram aparecendo gradativa-
mente. Os conceitos e mecanismos utilizados foram se ajustando e se firmando
dentro de uma filosofia de relacionamento com os clientes, com vistas à obtenção
de uma vantagem competitiva sustentável.
Cabe, aqui, ressaltar a importância do plano de treinamento realizado, bem

como da realização de reunião diária de gestão do processo de atendimento ao
cliente, sendo que esta se transformou na principal reunião da planta de São Paulo.
A sua realização, de forma sistêmica e diária, possibilitou ser esta a principal fonte
de retroalimentação de todo o processo, garantindo, assim, o cumprimento das
diretrizes estratégicas e fazendo com que todos caminhem, de forma sinérgica e
bem integrada, em busca da satisfação total dos clientes.
Na tabela 1 são apresentados os resultados alcançados junto aos principais

indicadores de performance do processo de atendimento a clientes da planta de
São Paulo.
Tabela 1 – Resultados alcançados junto aos principais indicadores de
A gestão da informação na cadeia de suprimentos
performance do processo de atendimento a clientes da planta de São Paulo

(PANTUZA, 2003)
Resultado Meta
Indicador
Jul/2002 Mai/2003 Incremento corporativa
Eficiência no atendimento ao
66,00% 99,03% 50,05% 95% (mín)
cliente
Eficiência no atendimento à
69,03% 99,27% 43,81% 95% (mín)
programação de produção
Giro dos estoques 0,61 1,1 80,33% 1,00 (mín)

Resultado Meta
Indicador
Jul/2002 Mai/2003 Incremento corporativa
Geração de reclamações de
clientes (em relação ao fatu- 8,76% 0,97% –88,93% 1,5% (máx)
ramento)
Divergência de inventário (em
2,44% 0,30% –87,70% 1,0% (máx)
relação ao estoque médio)
Eficiência no atendimento do
67,00% 99,40% 48,36% 95% (mín)
pool de transportadoras
Tempo investido em treina-
1,08 6,18 472,22% 6 horas (mín)
mento (horas/homem)
Conclusões
O modelo, além de ser tecnicamente viável, atua e tem um padrão comporta-
mental para a formação de uma equipe integrada, sinérgica, conhecedora de suas
funções e responsabilidades, e com uma postura proativa de ações voltadas para
a satisfação dos clientes. Além disso, permite a implantação de um processo de
comunicação direta, eficiente e rápida em toda a cadeia. Isso se torna possível pelo
foco dado nos quatro pilares do modelo (estrutura organizacional, recursos hu-
manos, qualidade e tecnologia da informação), em que a total integração e apoio
destes durante a reestruturação dos processos e a implantação do modelo criaram
condições sustentáveis do diferencial competitivo.
O modelo, pois, pode ser aplicável e estendido ao setor de siderurgia, garan-

tindo a conquista de vantagem competitiva sustentável, através da aplicação dos
conceitos modernos de logística enquanto estratégia e operação, bem como da

gestão do relacionamento contínuo com os clientes. Finalmente, o modelo torna
totalmente integradas as ações da empresa junto às necessidades de mercado, ou
seja, entendendo e atendendo as necessidades dos clientes, de forma contínua,
personalizada e diferenciada.
Como se pode ver, a tecnologia da informação é vital para a manutenção da com-

petitividade, pois permite a integração dos processos e o monitoramento dos indica-
dores de desempenho, permitindo uma resposta rápida a qualquer desvio do padrão
e atendendo as necessidades dos clientes.

63
A cadeia de valor
Porter foi um dos primeiros a definir o conceito de cadeia de valor.
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas atividades de relevância estratégica para que se
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de diferenciação. Uma
empresa ganha vantagem competitiva, executando as atividades estrategicamente importantes de
uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência. (PORTER, 1989, p. 31)
Em outras palavras, para obter diferenciação competitiva a empresa deve identi-

ficar as atividades internas que agregam valor aos produtos e/ou serviços que a em-
presa vende.
A cadeia de valor ultrapassa as fronteiras da organização, vai dos fornecedores até

o cliente. As atividades de valor (atividades internas que agregam valor) são atividades
física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto
valioso para os consumidores (figura 1).
A empresa estendida
(CHERRY TREE & CO. RESEARCH, 2000. Adaptado.)

Fornecedores
Fornecedores
Gerenciamento
integrado dos
Fornecedores recursos
Gerenciamento do
relacionamento com
os fornecedores Gestão do
A companhia relacionamento
com o cliente
Clientes
Clientes
Clientes
Cadeia de valor
Figura 1 – Modelo genérico da cadeia de valor.
O modelo apresentado na figura 1 representa esta integração, tendo em vista

que possui a visão de empresa estendida, em que a adequada gestão integrada dos
recursos da empresa, gestão do relacionamento com os fornecedores e gestão de

relacionamento com os clientes, possibilita integração da empresa com os clientes e
fornecedores.
O conceito de cadeia de valor está baseado numa rede de negócios com forte
parceria entre clientes e fornecedores e efetivo fluxo de informações. Para que seja
possível alcançar esses resultados são estabelecidas três premissas:
os processos devem ser simplificados e padronizados, além de buscar a redu-

ção das incertezas na demanda e na entrega;
deve haver o comprometimento dos envolvidos; e
uso intensivo da comunicação eletrônica.
São cinco as características em comum entre as empresas que participam de ca-

deias de valor (VOLTOLINI, 2003):
alinhadas ao cliente – procuram oferecer o máximo de customização nos

produtos e serviços aos clientes;
colaborativas – procuram engajar fornecedores e clientes em uma cadeia de

relacionamentos que criem valor. Cada atividade é feita pela organização mais
habilitada dentro da cadeia. Se os participantes não agirem como parceiros,
tendo uma visão parcial das necessidades do mercado e dos clientes, estarão
condenados a sofrer as consequências da redução do nível de serviços e do
aumento dos custos totais (MCGUFFOG; WADSLEY, 1999);
ágeis – a responsividade para mudar é assegurada por meio da flexibilidade

da produção, da distribuição e do fluxo de informações;

com escalabilidade – através do design adequado de sua estrutura, a empresa
pode garantir o crescimento necessário para atender aumentos de demanda;
fluxo rápido – os tempos do pedido até a entrega são comprimidos, reduzin-

do a necessidade de estoques de segurança. As datas de entrega são cumpri-
das e a produção é feita para entrega imediata.
A interface entre as organizações, processos e áreas funcionais das empresas é

um ponto crítico para o desempenho da cadeia de suprimentos ou para as redes em-
presariais de forma geral. Há cinco tipos de conexões entre processos de negócios dos
componentes de uma cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998):

65
conexões de processos gerenciais – são conexões em que a empresa princi-
pal integra o processo com um ou mais clientes/fornecedores. A integração e
o gerenciamento se dão com todos os membros do primeiro nível de fornece-
dores e com o primeiro nível de clientes, sendo algumas conexões mantidas
em processos críticos com outros níveis da cadeia;
conexões de processos de monitoramento – não são tão críticas para a em-

presa principal, no entanto, é importante para essas organizações que as cone-
xões estejam bem integradas e gerenciadas entre os demais níveis da cadeia;
conexões de processos não gerenciais – são conexões em que a empresa

principal não se envolve ativamente, estes elos não são suficientemente críti-
cos para justificar que ela despenda recursos no monitoramento;
conexões de processos com empresas não participantes da cadeia – são

as conexões estabelecidas por parte de membros da cadeia de suprimentos,
excetuando-se a empresa principal, com membros de outras cadeias de supri-
mentos (vemos a figura da rede). Essas conexões podem existir inclusive com
concorrentes da empresa principal da cadeia;
conexões digitais – sistemas de informação atuam conectando as atividades

que agregam valor.
Cadeia de valor integrada ou cadeia logística de suprimentos

Considerando a evolução da logística no conceito de cadeia de valor, pode-se
dividir em duas etapas:
logística integrada – a logística assume as atividades produtivas;
cadeias logísticas de suprimentos – a logística integra-se aos fornecedores

e clientes, entra a importância de valorizar as necessidades dos clientes, de
promover a agregação de valor aos produtos por meio de serviços.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, isto é, a gestão das atividades logísti-

cas, é a tradução de Supply Chain Management (SCM) (figura 2), que é a integração dos
principais processos de negócio a partir do usuário final até os fornecedores primários
de produtos, serviços e informações, que adicionam valor aos consumidores e outros
decisores (VOLTOLINI, 2003).

Fornecimento Empresa Distribuição
(SCAVARDA; HAMACHER, 2001)

Cadeia total
Cadeia imediata
Cadeia interna
Cliente final
Figura 2 – Rede de suprimentos.
Três capacidades básicas: velocidade, qualidade e estrutura são necessárias para a

existência de um processo logístico eficaz. Essas capacidades influenciam diretamente
no desempenho das empresas, em que a qualidade de serviços é um pré-requisito es-
sencial para que haja um relacionamento com maior nível de comprometimento entre
as empresas.
O gerenciamento estratégico integrado da empresa permite a geração de valor

à medida que crie produtos que satisfaçam o consumidor em termos de valor. Para
que isso seja possível, os processos logísticos devem ser entendidos e coordenados
de forma integrada e deve haver uma visão integral do sistema logístico da tota-

lidade das atividades funcionais (armazenagem, movimentação, transporte, entre
outros) para que se alcancem, ao máximo, os benefícios estratégicos da logística
(BOWERSOX et al., 2006).
Pode-se observar na figura 3 o processo de logística integrada, ou SCM, o qual

tem duas ações inter-relacionadas: o fluxo de materiais e o fluxo de informações. As
informações dos clientes, tanto aquelas vindas deles, quanto aquelas sobre eles, passa
pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. Essas informa-
ções vão gerar os planos de compra e de produção. O fluxo de materiais começa no
suprimento de produtos e materiais, quando é iniciado o fluxo de bens de valor agre-
gado que termina quando se dá a transferência da propriedade de produtos acabados
para os clientes (BOWERSOX et al., 2006).

67
(BOWERSOX et al., 2006)
Fluxo de materiais
de valor adicionado
Indústria
Distribuição
Clientes Fabricação Compras Fornecedores
física
Fluxo de informações sobre

as necessidades
Figura 3 – O processo de gerenciamento logístico na cadeia de suprimentos.
O que se pode observar é que uma cadeia de suprimentos compõe-se de uma

série de fornecedores e clientes ligados por um sistema de distribuição física. Geral-
mente a cadeia de suprimentos consiste em várias empresas ligadas dessa maneira.
Um modelo genérico para o SCM, gestão integrada da logística, é apresentado

na figura 4. O modelo consiste em três elementos principais intimamente interligados:
processos de negócio, componentes da gestão e estrutura da cadeia de suprimentos,
tendo como centro a gestão da cadeia de suprimentos.
(LAMBERT; COOPER; PAGH, 1997)

Processos de
negócios
SCM
Estrutura da cadeia
de suprimentos
Componentes da
gestão
Figura 4 – Elementos de um modelo para o gerenciamento de cadeias de suprimentos (SCM).
No elemento processos de negócio da cadeia de suprimentos estão os proces-

sos que vão dos fornecedores até os clientes, ultrapassando as fronteiras da empresa.
Por processo entende-se “um conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-
das a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado”
(DAVENPORT, 1994). O fluxo de informação (figura 5) na cadeia de suprimento atende
aos seguintes processos (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1997):
gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) – é a interação da

empresa com os clientes, começa com a identificação das principais expecta-
tivas dos clientes, passando pelo desenvolvimento e implementação de pro-
gramas com os clientes. Presta também esclarecimentos sobre a situação do
pedido dentro da empresa, tal como o status da produção ou da entrega atra-
vés do uso de serviços de informação on-line;
gerenciamento da demanda – utilizado para reduzir a variabilidade dos pe-

didos e prever demandas futuras; utilizam-se ferramentas computacionais;
gerenciamento do pedido – utilizado com o objetivo de exceder as expecta-

tivas dos clientes entregando o produto/serviço num tempo menor; gera uma
tramitação rápida e acurada dos pedidos dos clientes;
gerenciamento do fluxo de produção – procura a flexibilização da produção

e o estabelecimento de correto mix de produtos conforme as especificações
do cliente;
procurement – é o gerenciamento das relações com os fornecedores estraté-

gicos para a redução de estoques, dos tempos de ciclo de desenvolvimento de
produtos, entrega na linha de produção, entre outras;
desenvolvimento e comercialização do produto – refere-se ao desenvolvi-

mento de novos produtos com a participação de vários elementos da cadeia,
cada um colaborando dentro da sua especialidade para que o produto tenha

alta taxa de sucesso. Também trata de estratégias de comercialização conjun-
tas que potencializem a venda ao cliente final;
retorno – é o gerenciamento das atividades de conserto ou de atendimento

de pedidos que foram entregues com problema e das atividades que se re-
ferem à destinação de materiais descartados pelo cliente final e que são de
responsabilidade legal do produtor.
O gerenciamento logístico tem como uma das suas principais responsabilidades

fazer com que toda a cadeia de suprimento seja lucrativa – fornecedores e clientes –
com um relacionamento cooperativo (parceria). A competição deverá ser entre cadeias
e não entre as etapas da cadeia.

69
(LAMBERT; COOPER; PAGH, 1997. Adaptado.)
FLUXO DE INFORMAÇÃO
Fornecedor Fornecedor Produtor Consumidor e

Cliente
nível 2 nível 1 Logística cliente final
Compras Mkt e vendas
Produção Finanças
Pesquisa e
Desenvolvimento
FLUXO DE PRODUTOS
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
GERENCIAMENTO DO PEDIDO
GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAÇÃO
RETORNO
Figura 5 – Integrando e gerenciando os processos de negócios na cadeia de suprimentos.
Fluxo de materiais, informações e recursos na cadeia

Os sistemas de informação para o gerenciamento dos recursos logísticos devem
ser desenhados e alinhados segundo o modelo de gestão adotado pela empresa. Com
o propósito de atender aos requisitos do cliente, o gerenciamento logístico pode ser
definido como a integração de diversas atividades de planejamento, de implementa-
ção e de controle eficiente desde a origem até o cliente final.

No nível operacional, o Sistema de Informações Logístico (SIL) está diretamente
conectado à circulação física dos materiais da cadeia e auxilia nas atividades de orga-
nização do planejamento, acompanhamento das operações e reação no caso de ocor-
rência de interrupções no processo logístico.
No nível gerencial esses sistemas devem incorporar informações sobre as possi-

bilidades físicas entre os diversos elementos, facilitar o processo de disseminação das
decisões operacionais realizadas e fornecer feedback sobre as operações realizadas.
No nível estratégico, os SIL devem fornecer aos gerentes informações precisas

sobre o desempenho das operações realizadas (custos, qualidade e velocidade) na
cadeia. Esse controle é muito importante para verificar a qualidade das previsões reali-
zadas, bem como a eficiência da organização.
Fazendo uma analogia com o fluxo de materiais, observa-se que podem ocorrer
os seguintes processos de transformação com as informações existentes no fluxo de
uma cadeia logística (SOARES, 2000):
no espaço – refere-se às comunicações. No caso em que a comunicação ocor-

rer entre computadores de empresas ou sistemas diferentes tal processo será
denominado Eletronic Data Interchange (EDI);
no tempo – refere-se à necessidade de manutenção e posterior recuperação

de informações armazenadas;
na forma – refere-se ao processamento de dados ou, mais especificamente,

sistemas computadorizados de tomada de decisão, simulação ou otimização.
Na figura 6 são apresentadas, através do diagrama, as similaridades dos concei-

tos existentes entre o processo de agregação de valor nos fluxos de materiais e de
informação:

VALOR AGREGADO PROCESSO LOGÍSTICO TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (SOARES, 2000)
NA FORMA PRODUÇÃO PROCESSAMENTO

NO ESPAÇO TRANSPORTE TRANSMISSÃO
NO TEMPO ARMAZENAGEM ARMAZENAMENTO
Figura 6 – Diagrama de fluxo de materiais X informática.
Um sistema de informações gerenciais refere-se a todo equipamento, procedi-

mentos e pessoal que criam um fluxo de informações utilizadas nas operações diárias
de uma organização e no planejamento e controle global das suas atividades (BALLOU,
2006). Um SIL providencia a informação especificamente necessária para a adminis-

71
tração logística. É um subsistema do sistema de informações gerenciais. Como num
sistema de informação gerencial (REZENDE; ABREU, 2009) as necessidades logísticas
podem ser separadas em três níveis, como demonstra a figura 7:
(SOARES, 2000)
Alta administração Informações para
planejamento,
política e decisões
estratégicas
Nível
Média gerência Informações gerenciais para

e supervisores planejamento, decisões táticas
e controles operacionais
Operacional Processamento de transações

e respostas a consultas
Figura 7 – Níveis de informação de um sistema gerencial.
Na base da pirâmide (processamento de transações e respostas a consultas) a ve-

locidade da informação é muito importante, pois as interações com o sistema ocorrem
com grande frequência. Exemplos de atividades nesse nível são consultas sobre anda-
mento de pedidos, verificação de estoque, preparação de manifestos de carga, cotação
de frete etc. Os usuários desse nível operacional são funcionários administrativos en-
volvidos com atividades de processamento de pedidos ou cálculo de frete.
O segundo nível envolve o uso da informação para planejamento e controle táti-

cos e operacionais. Supervisores de depósitos devem controlar a utilização de espaço,
estoques e produtividade da mão de obra nas operações de atendimento de pedi-
dos. Um gerente de frota deve ter pessoas, equipamentos e peças de reposição para
desempenhar o transporte e as entregas programadas. São também implementadas
funcionalidades referentes a reavaliação de pontos de reposição de inventário, seleção
de transportadoras, arranjo físico de armazéns e planejamento de espaço e transporte
em função de fatores de sazonalidade.

No terceiro nível a velocidade do fluxo de informação raramente é crítica e o sis-
tema é usado com frequência irregular. É onde são definidas as estratégias, políticas e
objetivos; para tanto devem ser disponibilizadas pelo sistema facilidades para a avalia-
ção e tomadas de decisão relativas ao processo de planejamento e alocação de recur-
sos da cadeia logística.
O elo de ligação entre as atividades de um processo logístico integrado é o sis-

tema de informações que deve envolver os três níveis: processamento de transações
(operacional), controle gerencial e análise de decisão (média gerência e supervisores)
e planejamento estratégico (alta administração). Para viabilizar o planejamento e a
execução integrada das operações logísticas, o SIL deve analisar e parametrizar o di-
mensionamento do pedido de compras, disponibilidades de estoque e necessidade de
movimentação, devido à existência de diferenças existentes nos diversos segmentos
da cadeia. A ausência de informações acuradas com certeza conduzirá à diminuição do
desempenho logístico de uma cadeia. Para que um SIL produza informações confiáveis
e atualizadas devem ser considerados os seguintes fatores (BOWERSOX et al., 2006):
atendimento às necessidades dos clientes – monitoramento do status do

pedido de compra, disponibilidade do produto, cronograma de entrega do
pedido e agilidade no processo de faturamento;
redução de estoques e de recursos humanos necessários às operações de mo-

vimentação de materiais;
aumento da flexibilidade devido a um melhor posicionamento da utilização

eficiente dos recursos.
Os componentes básicos da arquitetura de um SIL compreendem o hardware e

software necessários ao gerenciamento, controle e avaliação das atividades da cadeia

de suprimento e são listados abaixo (SOARES, 2000):
base de informações – contém informações referentes a pedidos de compra,

status do inventário, pedidos de clientes etc.;
data warehouse – contém informações descritivas do nível das atividades

passadas e atuais, serve de base para o planejamento das futuras requisições;
componentes de execução – inicia, monitora e avalia as atividades relaciona-

das com atendimento das necessidades dos clientes e reposição de estoques.

73
Para que um SIL ofereça vantagem competitiva para a empresa, este deve ser vol-
tado para o controle gerencial e o planejamento estratégico que proporcionam bene-
fícios na medida em que possibilitam focar a capacidade competitiva e a formulação
de alternativas estratégicas. Um SIL que foca na melhoria da eficiência do nível de pro-
cessamento de transações, tomando por base o princípio de que ao reduzir o custo
da transação é possível promover a redução do preço do produto através da redução
do tempo de processamento e diminuição dos custos com mão de obra, não produz
vantagem competitiva e sim qualifica a empresa para competição.
Os SIL, para atender as necessidades de informações gerenciais e fornecer o su-

porte adequado às operações e planejamento do negócio, devem incorporar seis prin-
cípios (BOWERSOX et al., 2006):
disponibilidade – a velocidade em que a informação deve estar disponível

para os usuários e tomadores de decisão é vital para a efetividade (eficácia e
eficiência) da cadeia. Dessa forma, a informação deve estar pronta e consisten-
temente disponível;
precisão – a informação deve refletir precisamente o status corrente e periódico

dos eventos, tais como situação de pedidos de clientes e níveis de estoque;
atualização – a informação, à medida que é introduzida no sistema, deve

ter capacidade de atualizar os demais segmentos e controles do sistema no
menor prazo possível. Isto se torna importante na medida em que os controles
gerenciais são capazes de realizar correções enquanto existe tempo disponí-
vel para a realização de ações corretivas e consequentemente possibilitar a
redução de perdas;
tratamento de exceções – o SIL deve ser capaz de identificar, alertar e propor

ações específicas para os usuários quanto à ocorrência de situações anormais,
caracterizadas pela identificação “não conformidades” com os padrões reque-
ridos pelo processo logístico;
flexibilidade – o sistema logístico deve ser flexível suficiente para atender as

demandas específicas para as informações requeridas por cada grupo de usu-
ários. Por exemplo, dependendo das exigências do cliente as faturas podem
ser emitidas individualmente para cada loja ou para todas as lojas. O sistema
também deve ser flexível de maneira a permitir que sejam efetuadas manuten-
ções decorrentes de alterações futuras na estrutura do empreendimento, sem
necessariamente alocar grandes investimentos para esse tipo de mudança;
adequação das interfaces – com o objetivo de promover uma interação ami-

gável, o projeto do sistema deve ser capaz de oferecer aos usuários interfaces
que facilitem as atividades relacionadas com o planejamento, operação e con-
trole da cadeia.
A tabela 2 apresenta um detalhamento das funcionalidades normalmente incor-
poradas pelos diversos segmentos de um sistema de informações logísticas:
Tabela 2 – Funcionalidades do sistema logístico
(BOWERSOX et al., 2006)

Preenchimento dos pedidos (manual ou eletrônico)
Validação de crédito
Verificação de estoque
Confirmação do pedido
Gerenciamento Modificação do pedido
de pedidos Valoração do pedido (preço)
Pesquisa do status do pedido
Checagem de promoções
Redesignação da origem do pedido
Gerenciamento do nível de serviço
Geração de pedidos
Emissão de faturas
Providência de documentos para pedidos selecionados
Reserva de estoque
Processamento Processamento de pedidos
de pedidos
Redefinição da origem do pedido
Liberação de estoque reservado
Liberação de pedido reservado
Monitoramento de embarque
Previsão e modelagem da demanda

Atualização dos dados de previsão
Seleção dos dados de previsão
Seleção dos parâmetros de estoques
Gerenciamento

Simulação do estoque
de estoques
Planejamento do estoque
Consolidação de dados
Complementação de estoque, programação e liberação de estoque
Definição dos objetivos do serviço
Designação e posicionamento de locais de armazenagem

Controle de estoque
Programação do trabalho
Operações de Controle dos lotes
distribuição
Recebimento e despacho
Armazenagem
Avaliação de desempenho

75
Seleção do transportador
Programação do transportador
Despacho
Preparação de documentos
Transportes Pagamento de fretes
Avaliação de desempenho
Consolidação da expedição e roteirização do transporte
Programação de expedição
Carregamento dos veículos
Pagamentos
Revisão dos pedidos de compra
Entrada dos pedidos de compra
Manutenção dos pedidos de compra
Suprimentos Recebimento dos pedidos de compra
Situação dos pedidos de compra
Solicitação para cotação
Registro da programação de recebimento dos materiais comprados
Histórico dos fornecedores
Um SIL deve permitir que a administração (LAMBERT apud SOARES, 2000):
tenha facilidades de avaliar e buscar novos mercados;
promova alterações nos critérios de empacotamento;
possua capacidade de avaliar entre a possibilidade de utilizar transporte/ar-

mazenagem própria ou contratada;
aumente ou reduza os níveis de estoque;

determine o número de armazéns;
avalie o grau de lucratividade;
avalie o nível de serviço dos clientes;
conheça o comportamento de custos e receitas inerentes a cada alternativa de

configuração da cadeia.
Relativo ao último item, uma vez conhecida a melhor configuração, o SIL deve
permitir verificar se os processos estão funcionando dentro dos parâmetros de desem-
penho almejados ou se custos operacionais justificam a realização de algum tipo de
avaliação de outras alternativas para a configuração dos processos logísticos. O projeto
de um SIL deve seguir os seguintes passos (SOARES, 2000):

1. O levantamento das necessidades dos clientes e a determinação dos padrões
de desempenho requeridos para atingir essas necessidades;
2. A comparação das necessidades dos clientes com as capacidades reais da em-

presa, de maneira a identificar os gaps entre o requerido e o praticado, bem
como a identificação dos pontos que devem ser monitorados;
3. A realização de entrevistas nos diversos níveis gerenciais, de maneira a iden-

tificar quais decisões de caráter estratégico e operacional são tomadas e que
informações são necessárias para o desenvolvimento do processo decisório;
4. A comparação entre a capacidade do sistema atual e as necessidades do novo

sistema a ser desenvolvido;
5. A avaliação da relação custo-benefício, advinda desse projeto, e baseada no

processo de análise realizado, deve ser providenciada a implementação do
novo sistema, com respectivos bancos de dados, programas e interfaces para
entrada de dados e recuperação de informações para os diversos níveis da
organização.
Os dados necessários à formação de um banco de dados integrado para um SIL

podem ser obtidos por meio de diferentes fontes (LAMBERT apud SOARES, 2000):
sistema de processamento de pedidos – tal sistema disponibiliza dados

relativos à localização de clientes, itens demandados, receita de vendas por
cliente e tipo de produto, comportamento das vendas (por período, região
etc.), tamanho dos lotes de pedido etc.;
registros da empresa – estes registros fornecem informações inerentes ao

histórico dos custos de produção e logísticos, custo de capital, impostos, se-
guros, depreciação, perdas etc.;

informações mercadológicas – correspondem a informações estatísticas re-
presentativas das condições de desempenho, tendências e melhores práticas
para um determinado setor comercial ou industrial;
informações estratégicas – são informações normalmente obtidas interna-

mente através da administração, inerentes às perspectivas das vendas, políti-
cas governamentais, disponibilidade de matéria-prima para suprimento, ca-
racterísticas das principais alternativas empresariais etc.
O SIL deve ser capaz de executar as seguintes tarefas (SOARES, 2000):
recuperação de dados – diz respeito à capacidade de recuperar dados relati-

vos às taxas de frete, custos de armazenagem e status dos pedidos realizados
pelos clientes etc.
77
processamento de dados – tais sistemas devem também ser capazes de utili-
zar os dados armazenados no processamento de operações logísticas do tipo
preparação de manifestos de embarque, instruções para movimentação de
materiais confecção/impressão de ordens de compra etc;
análise de dados – esta função diz respeito à capacidade do sistema em

prover informações necessárias ao apoio nos processos decisórios operacio-
nal e estratégico, normalmente implementada através da utilização de mode-
los de programação matemática ou simulação;
geração de relatórios – um sistema típico de informações logísticas deve ser

capaz de gerar relatórios referentes ao atendimento aos pedidos dos clientes,
gerenciamento do estoque, embarques, transporte e ocorrências de avarias
no que diz respeito às estatísticas de desempenho dessas operações com res-
pectivos custos.
A figura 8 apresenta a configuração das informações disponibilizadas pelos rela-

tórios de sistemas logísticos.
(LAMBERT apud SOARES, 2000)

RENTABILIDADE DOS RECEITAS E DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
PRODUTOS DESPESAS EXTERNAS
RENTABILIDADE BANCO DE DADOS CUSTOS POR CENTRO DE

DO CANAL LOGÍSTICOS CUSTOS E ATIVIDADE
RENTABILIDADE DOS DESEMPENHO DA RENTABILIDADE POR

CLIENTES EQUIPE DE VENDAS REGIÃO GEOGRÁFICA
Figura 8 – Das informações disponibilizadas pelos relatórios de sistemas logísticos.
Os SIL, além de possibilitar a integração e o gerenciamento da cadeia de supri-

mentos das empresas, também facilita o planejamento, a coordenação e a comunica-
ção com o cliente, conforme pode ser visto na figura 9.
Um sistema de informações logísticas é fundamental para o desenvolvimento e

implantação de um modelo logístico integrado de atendimento a clientes. A sua con-
cepção e estrutura vai propiciar vantagens competitivas sustentáveis através da quali-
dade, da disponibilidade e da rapidez das informações ligadas ao processo complexo
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A solução empregada deve permitir a
conexão com clientes e fornecedores, agilizando todos os processos existentes em
toda a cadeia de suprimento da organização.
A adoção de uma solução com gestão integrada dos recursos da empresa de-
monstra aderência à filosofia de um sistema integrado de gestão, em que todas as
informações da empresa possam estar disponíveis de forma amigável permitindo a
integração das informações com confiabilidade e níveis de acesso compatíveis com as
funções exercidas em cada processo.
(SOARES, 2000)
FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO
Gerenciamento do estoque
Por produto/cliente
Por localização
Previsão da demanda
Planejamento
estratégico
FUNÇÃO DE COMUNICAÇÃO
FUNÇÃO DE COORDENAÇÃO BANCO DE DADOS
DO SERVIÇO DO CLIENTE
Programação da Dados externos Posição do pedido do

produção Pedidos dos cliente
Planejamento das clientes Disponibilidade do
necessidades de Entradas das estoque
materiais mercadorias Por produção
Planejamento de Dados internos Por localização do
vendas e marketing estoque
Produção
Estoque Posição dos
recebimentos
Figura 9 – Diagrama de planejamento, coordenação e comunicação dos sistemas logísticos.

Nova dimensão da administração logística
A nova dimensão da cadeia logística tem as seguintes características:
integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores, das matérias-

-primas ao cliente final;
enfoque estratégico em substituição ao operacional;
foco no cliente e visão organizacional como coleção de processos;
relação entre competitividade e a excelência do todo, além das fronteiras da

empresa;

79
no futuro a competição será entre as cadeias produtivas e não mais entre as
empresas;
o cenário idealizado é de uma empresa virtual com interconexões eletrônicas

que se estendam aos clientes de seus clientes e aos fornecedores de seus for-
necedores, todos operando de maneira integrada.
Texto complementar
Revisitando o modelo logístico integrado

de atendimento a clientes na planta de São Paulo
da companhia siderúrgica Belgo Mineira
(PANTUZA, 2003. Adaptado.)
A economia mudou muito na última década e final do milênio. De acordo com

Christopher (2000) os novos produtos e tecnologias, globalização de mercados,
abertura econômica, avanço da ciência da informação, a postura dos consumido-
res frente ao mercado, ganhos em produtividade, aumento da concorrência e com-
petitividade das empresas, comoditização de produtos e serviços, são as variáveis
desse mercado.
Na era pós-industrial, os modelos de gestão tradicionais estão ficando arcai-

cos e obsoletos frente às mudanças no conhecimento e na tecnologia. Deve-se
levar em consideração o fenômeno da comoditização de produtos e serviços, no
qual o sucesso do passado não garante o futuro das empresas.
Para um mercado em que existe o alto fracionamento nos pedidos dos clien-
tes, acompanhado de prazos muitos pequenos de entrega, caracterizado por pro-
dutos de pronta entrega e o contato, quase que on-line, com os clientes em suas
diversas distâncias, localidades, fábrica ou obras, é necessário que haja um modelo
que permita a integração dos processos logísticos suportados por um TI eficiente.
O modelo logístico apresentado a seguir oferece capacidade para operar com

excelência em atendimento a clientes de forma distinta, endógena e sistêmica,
permitindo assim resultados de atendimento diferenciado e busca de vantagem
competitiva sustentável.

Modelo logístico integrado
O modelo logístico integrado de atendimento a clientes desenvolvido é uma
espécie de central de informações, formado por uma estrutura integrada, com-
preendendo cinco processos-chave: atendimento externo ao cliente, planejamen-
to da capacidade de atendimento, produção, armazenagem e movimentação, e
distribuição.
Esses processos-chave estão suportados, também de forma integrada, por

quatro processos de apoio que funcionam como quatro grandes pilares: estrutura
organizacional, recursos humanos, qualidade e tecnologia da informação (figura 1).
Processos de apoio – pilares

Estrutura organizacional
O apoio deste pilar garante a integração da empresa, através da implanta-

ção de um modelo de gestão orientada para o processo. O processo escolhido não
poderá ser outro que não o “processo de atendimento a clientes”. Desta feita, todos
os planejamentos e esforços feitos entre as diversas funções que venham a compor
a cadeia de valores dessa empresa devem andar sinergicamente em direção ao en-
tendimento e atendimento às necessidades dos clientes. Para isto é fundamental,
conforme Johansson et al. (1995), que todos trabalhem com o espírito de equipes
multifuncionais, entendendo o valor que cada um adiciona ao negócio e nunca
perdendo de vista que o objetivo principal é produzir um serviço ou produto que
o mercado perceba como sendo o melhor.

É fundamental, também, a definição de uma estrutura organizacional voltada
para o gerenciamento e a sustentação do processo de atendimento ao cliente.
As palavras-chave em questão são integração e processo.
Recursos humanos
O apoio da área de recursos humanos é fundamental para a implantação de

dois mecanismos que criam grandes fatores motivacionais em uma equipe: im-
plantar um sistema de comunicação contínuo, rápido e atualizado, para manter
toda a equipe informada sobre os principais fatos relevantes ligados ao processo
de atendimento ao cliente; e coordenar a elaboração e execução de plano de trei-

81
namento para capacitação e atualização, tanto técnica quanto comportamental,
de todos os colaboradores, nos diversos conceitos e ferramentas necessárias ao
bom desempenho do processo de atendimento ao cliente.
As palavras-chave em questão são comunicação, treinamento, equipes de alta

performance e liderança.
(PANTUZA, 2003)
Distribuição Planejamento da
capacidade de
atendimento
Cliente
Atendimento
externo
Armazenagem e
movimentação Produção
Estrutura organizacional RH Qualidade TI

Figura 1 – Modelo logístico integrado de atendimento a clientes para o setor de siderurgia.
Qualidade
O apoio do processo de qualidade é fundamental para garantir que o modelo

logístico de atendimento a clientes esteja em consonância com os valores, crenças,
princípios e cultura da empresa. Dessa forma, é importante garantir que o modelo
esteja aderente à política de qualidade das empresas, bem como prever a aplicação
de ferramentas da qualidade total, voltadas para a padronização, gerenciamento e
melhoria contínua dos processos.
As palavras-chave em questão são padronização, gerenciamento e melhoria

contínua.
Tecnologia da informação
Este pilar é fundamental para o desenvolvimento e implantação de um modelo

logístico integrado de atendimento a clientes para o setor de siderurgia. A sua con-

cepção e estrutura vai propiciar vantagens competitivas sustentáveis através da
qualidade, disponibilidade e rapidez das informações ligadas a um processo tão
complexo quanto o de atendimento a clientes. A solução empregada deve permitir
a conexão com clientes e fornecedores, agilizando todos os processos existentes
em toda a cadeia de suprimento da organização.
É importante destacar que os recursos voltados à Tecnologia da Informação

(hardware e software) devem ser recuperáveis, possuindo servidor com backup,
com sistemas de segurança lógica e determinação rígida de níveis de acesso e
permissões.
As palavras-chave em questão são informação, confiabilidade, rapidez e

segurança.
Processos-chave
O modelo proposto tem visão sistêmica e convergente. Na visão sistêmica

verifica-se que todos os processos devem funcionar sinergicamente e de forma
padronizada, sustentando o processo de atendimento ao cliente. Na visão conver-
gente todos os processos são direcionados para um único ponto, que é o atendi-
mento ao cliente.
O modelo é implantado em três etapas: arrumando a casa; interação entre os

processos; e gestão do processo de atendimento ao cliente.
Processo de atendimento externo
O processo de atendimento externo deve ter a responsabilidade de ser o re-

presentante legítimo dos interesses dos clientes dentro da empresa. Ele deve ter
contato, o mais próximo possível, com os clientes, seja através de contatos diretos

do dia a dia, visitas, pesquisas periódicas de satisfação dos clientes, ou por outros
meios que melhor convierem. Ele, além de interagir com todos os demais proces-
sos que compõem o modelo de atendimento a clientes, deve se reportar direta-
mente ao gerente do processo de atendimento ao cliente, dando total ciência dos
principais problemas que têm comprometido o atendimento aos clientes.
Processo de planejamento da capacidade de atendimento
A responsabilidade definida para o processo de planejamento da capacidade

de atendimento é maximizar o atendimento aos clientes a partir da otimização dos
planos de produção, suportado por uma política bem definida de previsão de de-
manda e estoques, bem como de planos de transferência de insumos e distribuição

83
de produtos. Pode-se dizer que a inteligência operacional para o cumprimento das
metas de produção e expedição, e consequentemente, do atendimento aos clien-
tes, se concentra nesse processo. Se seu trabalho for inconsistente ou ineficiente,
certamente todo o ciclo de atendimento estará comprometido.
Processo de produção
No modelo logístico integrado proposto considera-se o processo de produ-

ção como uma peça fundamental.
É necessário que o modelo logístico integrado de atendimento a clientes

utilize recursos de TI para o desenvolvimento e implantação de um sistema de
chão de fábrica, voltado para cada negócio da empresa, levando em conta sua
especificidade.
Um cuidado que deve ser tomado é a garantia da existência de interfaces es-

pecialmente construídas para garantir a total segurança e qualidade das informa-
ções transitadas.
Como um recurso para garantir a integração, qualidade e segurança, podem

ser utilizadas estações de trabalho, colocadas em locais estratégicos ao longo da
fábrica, com leitores ópticos e apontamento da produção on-line.
Processo de armazenagem e movimentação
A responsabilidade do processo de armazenagem e movimentação é receber,

movimentar, armazenar e carregar produtos, conforme previsto, garantindo a qua-

lidade e preservação dos mesmos.
Processo de distribuição
A responsabilidade definida para o processo de distribuição é a maximização

do atendimento ao cliente por meio da programação das cargas, conforme roteiros
e datas de entrega das ordens de venda, prover os transportes adequados, através
da gestão das transportadoras, realizar o faturamento dos transportes carregados,
monitorando, posteriormente, a entrega dos produtos até sua chegada, buscando,
assim, a garantia da satisfação dos clientes.

Atividades
1. Por que a logística se tornou uma competência essencial das empresas líderes?
2. Porter foi um dos primeiros a definir o conceito de cadeia de valor.

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas atividades de relevância estratégica para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de
diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando as atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
(PORTER, 1989, p. 31)
Tomando por base a definição de Porter, explique o que é cadeia de valor.

85
3. Considerando a evolução da logística no conceito de cadeia de valor, pode-se
dividir em duas etapas: (1) logística integrada e (2) cadeias logísticas de supri-
mentos. Explique cada uma das etapas.
4. O que você entende por gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply

Chain Management (SCM)?

5. Os sistemas de informação para o gerenciamento dos recursos logísticos de-
vem ser desenhados e alinhados segundo o modelo de gestão adotado pela
empresa.
(SOARES, 2000)
Alta administração ????????????????
Nível
Média gerência
e supervisores ????????????????
Operacional
????????????????
Níveis de informação de um sistema gerencial.
Com o propósito de atender aos requisitos do cliente o gerenciamento logísti-

co pode ser definido como a integração de diversas atividades de planejamen-
to, de implementação e de controle eficiente, e a um custo correto do fluxo e
armazenagem de matérias-primas, dos produtos acabados e das informações,
desde a origem até o cliente final. As informações devem atender ao: (1) nível

operacional; (2) nível gerencial e; (3) nível estratégico. Tendo como base essas
informações, pede-se:
a) Identifique na pirâmide os níveis correspondentes às áreas da empresa.

87
b) Descreva o uso da informação em cada um dos níveis em relação à gestão e
às atividades da empresa.
Gabarito
1. A abertura do mercado brasileiro às importações de produtos de qualidade e

a estabilização da economia provocou mudanças substanciais na cadeia de su-
primento de bens de consumo. Essas mudanças e suas implicações nos negó-
cios obrigaram empresas líderes a um contínuo monitoramento das relações
entre a indústria e o comércio com o objetivo de explorar as oportunidades que
emergem desse novo ambiente competitivo.
2. Para obter diferenciação competitiva a empresa deve identificar as atividades

internas que agregam valor aos produtos e/ou serviços que a empresa vende.
A cadeia de valor ultrapassa as fronteiras da organização, vai dos fornecedores
até o cliente. As atividades de valor (atividades internas que agregam valor)
são atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma em-
presa cria um produto valioso para os consumidores. Também, a cadeia de va-
lor representa essa integração, tendo em vista que possui a visão de empresa
estendida, em que a adequada gestão integrada da empresa, gestão do rela-
cionamento com os fornecedores e gestão do relacionamento com os clientes
possibilita integração a empresa com os clientes e fornecedores.
3.
Logística integrada: a logística assume as atividades produtivas;
Cadeias logísticas de suprimentos: a logística integra-se aos fornecedores

e clientes, entra a importância de valorizar as necessidades dos clientes e de
promover a agregação de valores aos produtos por meio de serviços.
4. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a gestão das atividades logísticas,

a integração dos principais processos de negócio a partir do usuário final até
os fornecedores primários de produtos, serviços e informações, que adicionam
valor aos consumidores e outros decisores (VOLTOLINI, 2003).
5.
a) De cima para baixo: nível estratégico; nível gerencial; nível operacional.
b) Em relação à gestão:
nível operacional – neste nível se dá o processamento de transações e

resposta a consultas;
nível gerencial – as informações são usadas para planejamento, decisão

táticas e controle operacionais;
nível estratégico – as informações são usadas para planejamento, polí-

tica e decisões estratégicas.
Em relação às atividades:
nível operacional – o Sistema de Informações Logístico (SIL) está dire-

tamente conectado à circulação física dos materiais da cadeia e auxilia

nas atividades de organização do planejamento, acompanhamento das
operações e reação no caso de ocorrência de interrupções no processo
logístico;
nível gerencial – nesse nível sistemas devem incorporar informações so-

bre as possibilidades físicas entre os diversos elementos, facilitar o pro-
cesso de disseminação das decisões operacionais realizadas e fornecer
feedback sobre as operações realizadas;
nível estratégico – devem fornecer aos gerentes informações precisas

sobre o desempenho das operações realizadas (custos, qualidade e velo-
cidade) na cadeia. Esse controle é muito importante para verificar a qua-
lidade das previsões realizadas, bem como efetividade da organização.

89
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genharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2003.

91
Tecnologias da Informação
Desde a Segunda Guerra Mundial a Tecnologia da Informação (TI) vem modifi-
cando o mundo dos negócios, dando um novo rumo para a gestão das empresas e
criando uma série de novas oportunidades e desafios. A TI tem mudado a vida das
pessoas, seus hábitos e suas expectativas. Dispositivos eletrônicos espalham-se em
brinquedos, eletrodomésticos, lojas, bibliotecas. Substituem dispositivos mecânicos,
criam novas funcionalidades, interagem, são responsáveis por uma nova era (MCGEE;
PRUSAK, 1994). O caso a seguir nos mostra como a Zara, uma empresa têxtil, tem usado
a Tecnologia da Informação na cadeia de suprimentos para agilizar as suas transações,
desde os fornecedores, passando pela produção, até a entrega de seus produtos ao
consumidor final, obtendo vantagem competitiva e transformando a maneira que as
empresas têxteis fazem negócios.
Zara
Alinhamento com o cliente, rapidez, agilidade e as informações digitais são atributos
importantes da rede de valor montada pela Zara
(BOVET; MARTHA, 2001)
A empresa está quebrando recordes de rapidez na produção de vestuário

para massas de consumidores urbanos jovens e atualizados. A Zara consegue levar
novas ideias sobre moda da prancheta às prateleiras das lojas de 10 a 15 dias. E os
clientes fazem longas filas na frente das lojas nos dias programados para entre-
gas. O modelo da rede de valor Zara tem início com os clientes e suas preferên-
cias rapidamente mutáveis. Os funcionários das lojas coletam os comentários dos
consumidores a respeito dos modelos e cores das roupas e relatam regularmente
aos estilistas alocados na matriz. Os estilistas passeiam por praças públicas, dance-
terias, lanchonetes, campi universitários, butiques, lojas de concorrência e desfile

93
de moda – todos os pontos de encontro da jovem clientela – sempre à procura de
novas tendências. O produto dessa investigação do mercado é o que a Zara chama
de moda interativa e democrática – moda que é originada a partir dos clientes e a
qual os clientes têm acesso imediato e direto.
A Zara organizou-se para levar o conceito de modelo da prancheta para o

varejo em ritmo relâmpago. Os tecidos são adquiridos em diversos países (Itália,
Inglaterra, China, Holanda, Marrocos, Índia, Turquia e Coreia). As etapas de capital
intensivo – criação de estilos, corte e tratamento das cores – são executados em fá-
bricas próprias. As tarefas de costura e montagem são terceirizadas para pequenas
confecções, com as quais a Zara tem acordos de cooperação e exclusividade. A Zara
oferece a essas confecções a tecnologia e logística necessárias para que o traba-
lho seja executado dentro do prazo e com a qualidade exigida. Em troca, desfruta
do controle de todo o processo, garantindo rapidez, qualidade e uma boa relação
custo-benefício.
O fluxo de informação é um elemento fundamental para a operação de alta

velocidade da Zara. [...] Todo o sistema de produção – do desenho ao varejo final
– é conectado e controlado digitalmente e conectam unidades de negócio que
possuem autonomia e responsabilidade para tomada de decisões.
Tipos de tecnologias e suporte à cadeia

A evolução organizacional na logística (quadro 1) acompanhou o desenvolvimen-
Tecnologias da Informação na cadeia de suprimentos
to das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). Até por volta da década de

1960 o foco organizacional esteve voltado à disponibilidade de estoques de produtos
acabados para atender os pedidos dos clientes. O passo seguinte foi a preocupação
com o planejamento de suprimentos, buscando minimizar os custos dos estoques. O
terceiro ciclo da gestão organizacional deu ênfase ao planejamento da capacidade dos
recursos produtivos, procurando com isso dimensionar adequadamente os ativos ao
mesmo tempo que programava a necessidade das matérias-primas. O quarto ciclo saiu
do ambiente interno das empresas e passou a integrar todas as principais atividades
das organizações, e suas relações com clientes e fornecedores. E o quinto e último ciclo
é caracterizado pelo uso amplo de alianças estratégicas; subcontratações e canais al-
ternativos de distribuição.

Quadro 1 – Evolução do conceito de logística

Fase Primeira Segunda Terceira Quarta
Logística zero fase fase fase fase
Administração Adminis- Logística Gerencia- SCM + resposta
de materiais tração de integrada mento da efetiva ao con-
materiais + cadeia de sumidor (Effi-
Perspectiva distribuição suprimentos cient Consumer
dominante (Supply Chain Response – ECR)
Management
– SCM)
Gestão de Otimização Otimização Visão sistêmi- Amplo uso
estoques; do sistema de do sistema ca incluindo de alianças
Gestão de transporte de trans- fornecedor estratégicas;
Focos Compras; porte e canais de subcontrata-
distribuição ção e canais
Movimentação alternativos de
de mercadorias distribuição
O estágio atual dos modelos de gestão tem como ponto forte a integração entre
clientes e fornecedores, fato que elevou a importância da gestão logística. Esse modelo
(figura 1) objetiva atingir a eficácia, que pode ser traduzida na criação da vantagem
competitiva, pela potencialização dos processos decisórios, através da gestão do co-
nhecimento (Knowledge Management – KM) e da inteligência de negócios (Business
Intelligence – BI), e requer não apenas a gestão interna dos recursos empresariais (En-
terprise Resource Planning – ERP), mas também a gestão dos recursos fora dos limites da
empresa, passando a integrar também seus fornecedores (SCM e e-commerce) e seus
clientes (Customer Relationship Management – CRM e e–commerce), e a integração de
todos estes sistemas (Enterprise Application Integration – EAI).
(CHERRY TREE & CO. RESEARCH, 2000.)

Fornecedores A empresa estendida
Internet
Fornecedores Intranet
Extranet

Fornecedores
BI KM
Enterprise Aplication
Supply Chain Integration (EAI) Customer
Management (SCM) Relationship
A companhia Management (CRM)
Enterprise Resource
Planning (ERP)
Clientes
Internet
Intranet Clientes
Extranet
Clientes
Cadeia de valor
Figura 1 – Modelo de tecnologia de informação.
95
Dentro desse modelo (figura 1), várias tecnologias de informação dão suporte às
ações empresariais e ao processo decisório. Para a integração total, somente o alinha-
mento não basta se não levarmos em conta as várias tecnologias de informação que
dão suporte às ações empresariais e ao processo decisório. Dessa forma, para que haja
esta integração é necessário o suporte ao executivo, a integração da manufatura e da
engenharia e dos serviços de suporte, a integração da manufatura e da engenharia e
dos serviços de suporte e a integração entre os aplicativos.
Suporte ao executivo
O Business Intelligence (BI – Inteligência de Negócios) é o meio de comunicação
das diretrizes dos executivos através da empresa e também proporciona informação
que permite aos executivos responderem melhor às questões e projetar mais precisa-
mente os prováveis resultados dos negócios advindos de suas decisões, por meio do
planejamento estratégico, marketing, planejamento de operações e vendas, planeja-
mento financeiro, sistemas de medição e integração do gerenciamento da cadeia de
valor.
Outra demanda organizacional e que afeta diretamente o nível executivo, embora

não fique restrito a ele, é o aprendizado organizacional, que permite a tomada de deci-
são baseada em experiências adquiridas pela própria empresa, além da possibilidade de
gerar uma memória organizacional em cima dos conhecimentos e competências dos
seus membros mais especializados e/ou mais antigos. Nesta área surge o Knowledge
Management (KM), que significa gestão do conhecimento.
Integração com o consumidor e com o fornecedor

O conceito de gerenciamento do relacionamento com o cliente (Customer Rela-

tionship Management – CRM) assume e requer que todas as funções que afetam o con-
sumidor estejam integradas – suporte total a vendas, integração, previsão (forecasting),
geração de ordens, entrada de ordens, quotização e promessa de entrega, gerencia-
mento da demanda, distribuição e logística e serviços de campo. Essa integração e
relacionamento com o consumidor é suportado pelo comércio eletrônico baseado na
internet e, mais especificamente, pelos sistemas de CRM.
Também através do Comércio Eletrônico baseado na internet, a empresa relacio-

na-se com seus fornecedores. O crescimento nessa área está relacionado à internet,
rede com protocolo de comunicação aberto, permitindo à empresa utilizar soluções
de TI de menor custo, já que não se tratam de tecnologias proprietárias. As soluções

de tecnologia de informação nessa área são baseadas na logística de fornecimento e
distribuição e denominam-se soluções de Supply Chain Management (SCM – Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos). Observa-se aqui que SCM passa a ser usado no sen-
tido restrito, o gerenciamento com o fornecedor e não mais em toda a cadeia logística
de suprimentos.
Integração da manufatura, da engenharia

e dos serviços de suporte
Embora esta área seja o centro do projeto e a “força” dos sistemas Enterprise
Resource Planning (ERP) – planejamento integrado dos recursos empresariais, a integra-
ção completa por meio da manufatura ainda é virtualmente inexistente. As funciona-
lidades apresentadas tratam do planejamento do material e capacidade, sistemas de
execução de manufatura, Just-in-Time (JIT – também conhecido como estoque zero),
planejamento e cronograma avançados, sistemas de gerenciamento da qualidade e
manutenção, integração com consumidores e integração com fornecedores.
Na área de engenharia, aproximadamente 90% do custo total de um produto é
determinado durante o ciclo de projeto; suas características de qualidade também
são fundamentalmente determinadas durante o projeto de produto e processo. Dessa
forma o processo de engenharia deve estar integrado com o resto da companhia – o
projeto do processo, fase de saída do produto, gerenciamento de dados do produto,
integração com consumidores, integração com fornecedores, integração com o resto
da companhia e gerenciamento de projetos.
Os serviços de suporte são aquelas funções que não estão diretamente ligadas
aos itens manufaturados ou com o consumidor, mas são necessários para a companhia

operar – contabilidade, custos, recursos humanos e sistemas ambientais.
Enterprise Resource Planning

A tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento Integrado de
Recursos Empresariais, são pacotes (softwares) de gestão empresarial ou sistemas in-
tegrados, com recursos de automação e informatização, com o objetivo de contribuir
para o gerenciamento dos negócios empresariais (figura 2).
Essa tecnologia está presente em praticamente todas as empresas de médio e
grande porte do mundo, tendo marcado uma nova fase dentro das empresas integran-
do todos os seus processos. O software integrado registra e processa cada fato a partir
de um único input e disponibiliza a informação para todos que necessitem da mesma,
de maneira segura, efetiva, clara, consistente e em tempo real, ou seja, oportuna.

97
Esta tecnologia está ligada à adaptabilidade, facilidade de uso, técnicas de acesso,
segurança e performance. A segurança não é só garantir as informações, é também eli-
minar a informalidade de papéis; é reduzir drasticamente o nível de decisões tomadas
única e exclusivamente tendo por base o feeling; é fazer com que todos os processos
estejam documentados, contabilizados e assegurados. Além disso, é a garantia de que
se a regra for modificada, todos passam a trabalhar dentro do novo paradigma, sem
qualquer possibilidade de desvios ou erros. Tal como a segurança, a documentação de
todos os processos e procedimentos é parte fundamental de um software integrado,
preferencialmente atendendo as regras das normas ISO, destacando ferramentas que
possibilitem à empresa se documentar.
O ERP se propõe a otimizar os processos cotidianos empresariais, planejar os in-
vestimentos e os retornos financeiros e assegurar a flexibilidade para o crescimento da
empresa. Possibilita a integração de informações interdependentes, por exemplo, para
o atendimento de um pedido, considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a
relação com demais produtos em produção, a mão de obra necessária, o fluxo de caixa
previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e,
ainda, o grau de risco de uma operação.
(VOLTOLINI, 2003)
Diretoria e
acionistas
Relatórios
Finanças e
controladoria
Vendas e
distribuição
Pessoal administrativo
Fornecedores
Clientes
Representantes
de vendas e Base de
dados Manufatura
serviços
central
Pessoal de chão
de fábrica
Apoio a
serviços Gerenciamento
de materiais
Gerenciamento
de Recursos
Humanos
Funcionários
Figura 2 – Esquema de um ERP.
É utilizado em processos de automatização e de integração dos diversos setores,

funções empresariais e atividades das diversas unidades de negócio da empresa. Como
se as etapas de processo fabril e/ou de serviços e a alta administração da empresa es-
tivessem organizados e desenvolvendo-se no mesmo sentido, facilitando a tomada de
decisão e agilizando as ações, com maior probabilidade de acerto.
O ERP é fortalecido pela sua retaguarda, onde estão os processos integrados e não
simplesmente as interfaces de integração, o que favorece a ligação efetiva dos dados e
reflete com exatidão as informações, permitindo aos gestores e clientes e/ou usuários
tomarem decisões gerenciais oportunas.
A complexidade dos negócios empresariais, o custo da matéria-prima, a concor-

rência acirrada, a necessidade de decisões rápidas, econômicas e efetivas, assim como
o mundo globalizado explicam o fortalecimento dos ERPs no mercado, para tornar as
empresas mais competitivas e para contribuir com sua qualidade e produtividade.
Business Intelligence
O ERP arrumou a casa. Cada coisa está no seu lugar, as informações foram aloca-
das em suas respectivas bases de dados. Mas a questão agora é como aproveitar toda
essa organização em benefício dos negócios.
Os sistemas de ERP conseguem deixar em ordem todas as tarefas operacionais da

empresa. Contudo, se não oferecem módulos de informação executiva, correm o risco
de gerar dados que não têm, a princípio, condições de serem analisados sob uma ótica
estratégica. Pode-se armazenar um manancial de informações, que se transforma com
o tempo em um arquivo morto, com pouca ou nenhuma utilidade para a companhia.
A resposta vem sob a forma de uma melhor utilização dessas informações na

hora de definir estratégias, rumos, lançamento de produtos. Enfim, o caminho a ser
seguido pela corporação. Essa análise dos dados que auxilia na tomada de decisão
recebeu o nome de Business Intelligence (BI), ou seja, inteligência de negócios. Levando
ao pé da letra o termo em inglês, as ferramentas de business intelligence trazem para o
microcomputador dos executivos e de outras camadas de nível gerencial ou, depen-

dendo do caso, de todos os funcionários da corporação, a “inteligência” do negócio
propriamente dita. Ou seja, colocam à disposição informações pertinentes ao dia a dia
da corporação que devem ser levadas em consideração na definição das estratégias
dos negócios.
O que é exatamente BI? As definições podem variar de fornecedor para fornece-

dor, mas baseado nas características e infraestrutura necessárias para a construção de
um sistema de business intelligence:
é um processo de coleta, transformação, análise e distribuição de dados para

melhorar a decisão dos negócios;
o objetivo é levar a informação para um número bem maior de usuários dentro

da corporação;

99
as ferramentas de software precisam endereçar problemas como escalabilida-
de, facilidade de uso e de gerenciamento;
sua infraestrutura tecnológica é composta de data warehouse, ferramentas

OLAP1 (On-line Analytic Processing), data mining e software de visualização dos
dados. Os bancos de dados são a infraestrutura básica de qualquer sistema
desse tipo. Neles estarão armazenados os dados que serão transformados em
informações competitivas.
Aspecto fundamental de um sistema de BI, a análise contextual extrai e integra

informações de múltiplas fontes, fazendo uso da experiência e levantando hipóteses
para desenvolver uma perspectiva precisa da dinâmica dos negócios. Isso, por outro
lado, demanda profissionais cada vez mais especializados, fluentes em técnicas de
análise estatística e conhecedores da dinâmica do mercado.
Com a ampliação do escopo das aplicações, aumentou-se também a variedade

das fontes e o volume de dados necessários para análise, tornando mais complexo o
processo de obtenção e tratamento dos registros.
É muito comum encontrarmos iniciativas de implantação de BI sob a denomina-
ção de data warehousing, em que são utilizadas ferramentas de análise diretamente
conectadas às bases de dados transacionais ou operacionais. Nesse sentido, é impor-
tante ressaltar que a implantação desse tipo de sistema requer cuidados específicos.
Os sistemas de BI devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.
Assim, um alto executivo da organização deve ter o controle político e administrativo
da sua implantação, traçando um plano de projeto compatível com a estratégia da
companhia. Resistências individuais ou setoriais devem ser superadas pelo implanta-
dor para o sucesso do projeto.
Data warehouse
Um Data Warehouse (DW) é um banco de dados composto por um conjunto de

componentes tecnológicos. Esses componentes armazenam as informações de forma
integrada a partir de bancos de dados operacionais e permitem o agrupamento de
dados de diversas fontes para que possam ser usados para análises a partir da combi-
nação com outras informações.
Data warehouse é um banco de dados, orientado por assunto, integrado, não

volátil e histórico, criado para suportar o processo de tomada de decisão.
(INMON, 1997)
1
Processamento analítico on-line é o processamento que suporta diariamente a análise da tendência e projeções do negócio. É também conhecido como
processamento de suporte à decisão.

A característica principal do DW é a integração dos dados e a eliminação das re-
dundâncias das informações. Os dados operacionais dos bancos de dados são trans-
formados e integrados ao DW. Os dados armazenados no seu estado original, de modo
geral, raramente servem como recurso estratégico. É pela extração de dados e pela
respectiva integração deles ao DW que uma organização transforma os dados ope-
racionais em uma ferramenta estratégica que será usada pelos clientes e/ou usuários
que tomam decisões-chave sobre negócios baseados em informações disponíveis.
Nos bancos de dados operacionais são realizadas três operações – inclusão, ex-
clusão e alteração – que são feitas regularmente com os dados crus. Já num DW esses
dados são transformados – por exemplo: vendas de um determinado produto por local
– em informações analíticas. Depois é efetuada a carga inicial do dado, onde são inte-
grados, e o acesso ao dado. São estas informações analíticas integradas, em vez dos
dados crus, que permitem que a empresa tome decisões estratégicas.
Data mining
O volume de dados disponíveis cresce a cada dia e desafia a nossa capacidade de
armazenamento. Uma nova onda de ferramentas de “mineração” pode nos conduzir ao
real valor do dado, a informação.
Data Mining (DM) é um processo que encontra relações e modelos dentro de um

grande volume de dados armazenados em um banco de dados. Ferramentas baseadas
em algoritmos esquadrinham volumes de dados para encontrar relações.
A expressão data mining está relacionada com lógica, Inteligência Artificial (IA) e
redes neurais, além de poder se relacionar também com o assunto banco de dados.
Os programas de data mining são instrumentos com altíssimo grau de sofisticação

tecnológica e que lançam mão de recursos avançados como os de IA e redes neurais,
sendo capazes de extrair deduções, levantando hipóteses que os seus clientes e/ou
usuários jamais poderiam imaginar, como o clássico exemplo da cerveja e fraldas des-
cartáveis2. Ou seja as ferramentas de data mining têm capacidade para correlacionar
coisas aparentemente desvinculadas.
Por quatro décadas, as empresas vêm coletando quantidades enormes de dados

sobre diversos assuntos. Essa fartura de dados está armazenada em vários locais nos
mais diversos formatos. Os dados, muitas vezes, ficam armazenados sem uso, até que
alguma auditoria julgue seguro descartá-los. Este cenário está mudando radicalmente
na medida em que as empresas se conscientizam do valor embutido nas suas bases de
dados.
2
Este é o caso de uma das maiores redes varejistas dos Estados Unidos que, analisando um DW e usando ferramentas de data mining descobriu que a venda
de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. À noite, em geral homens, saíam para comprar fraldas e compravam cervejas. A rede passou a pôr os
produtos juntos e a venda de cervejas disparou (GUROVITZ, 1997).

101
Ao invés de serem considerados arquivos “empoeirados”, dados históricos estão se
constituindo num valor imensurável, um recurso que pode revelar padrões e semânti-
cas escondidas para se prever o futuro. Negócios valorizam imensamente as previsões.
Essas organizações desejam usar os seus dados para prever informações críticas como:
estoque, respostas a malas diretas, uso indevido de cartões de crédito, custo de recla-
mações de seguro, demanda de produtos, comportamento de clientes, entre outras.
Com previsões benfeitas, os negócios podem lucrar milhões de dólares. A análise

de dados históricos para identificação de padrões que possam esclarecer o presente
é chamado de data mining. Data mining não só responde a previsões de negócio mas
pode também revelar os atributos mais importantes que influenciam essas previsões.
O que impulsionou o data mining foi a disponibilidade de hardware e software

mais robustos e cada vez mais inteligentes, que podem efetuar em horas o que tradi-
cionalmente os estatísticos levam meses, empregando modelos matemáticos de pro-
jeção. Uma das maneiras mais conhecidas de se minerar dados é através da utilização
de redes neurais.
Um software de rede neural é um modelo matemático computacional complexo

que abstrai o modo como as células cerebrais, os neurônios, operam – isto é, aprender
através da experiência, desenvolver regras e reconhecer padrões. Redes neurais são
projetadas para reconhecimento de padrões entre elementos de dados complexos.
Knowledge Management
Gestão do Conhecimento (GC) ou Knowledge Management (KM) é o conjunto de
práticas que melhora a capacidade dos recursos humanos e aumenta sua habilidade
para compartilhar o que sabem. Gestão do conhecimento deve estar orientada para a
melhoria da performance da empresa.
O conhecimento tem um ciclo de vida próprio, composto das etapas de criação,

armazenagem, localização, aquisição, uso e aprendizado. Em suma, Gestão do Conhe-
cimento envolve a identificação e análise do conhecimento disponível e requerido, e o
subsequente planejamento e controle de ações para desenvolver os ativos de conheci-
mento de forma a atingir os objetivos organizacionais.
Os ativos do conhecimento são conhecimentos sobre mercados, produtos,

tecnologias e organizações, que uma empresa tem ou precisa ter e que suportam
seus processos de negócio a gerar lucro.

Para tanto, o conhecimento corporativo deve ficar disponível sob a forma de
documentos, processos e regras, podendo ser encontrados nas pessoas (conheci-
mento tácito) ou embutidos em ferramentas de tecnologia de informação (conheci-
mento explícito), gerando então a memória organizacional da empresa. Ferramentas
de TI que privilegiem a comunicação e os relacionamentos, viabilizando o estabe-
lecimento das comunidades de prática, são complementares nesse processo de
aprendizagem.
Internet e comércio eletrônico

O e-commerce ou electronic commerce é o uso de canais eletrônicos para uma
transação comercial, de compra e venda de bens e serviços. O e-commerce começou
com transações comerciais antes mesmo de a web aparecer, nos anos 1990. Nos anos
1970 o e-commerce já despontava via EDI (Electronic Data Interchange – uma espécie
de troca eletrônica de informações) e através das VANs (Value Added Networks – redes
privadas para transmissão de dados).
O processo pode se caracterizar como EDI, quando for realizado entre sistemas;
como B2C (business to consumer), entre a empresa e o consumidor; ou B2B (business to
business), entre empresas. O quadro 2 traz outros tipos de comércio eletrônico.
Quadro 2 – Tipos de comércio eletrônico

As faces do e-business
Comércio eletrônico Redes
Business to business Internet (e-marketplace)/intranet
Business to employee/employee to business Intranet (portais corporativos)

Government to business/business to government Internet/extranet
Government to consumer Internet (portais)
Business to consumer/consumer to business Internet (lojas virtuais e portais)
Business to communities Internet (web 2.0)
A seguir são apresentadas as formas de comércio abordadas pelo quadro.
B2B ou business to business: empresas fazendo negócios com outras empre-

sas, por exemplo, fábricas vendendo para distribuidores, ou empresa prestan-
do algum tipo de serviço para outra. É o típico caso de comércio por atacado.

103
B2E ou business to employee: é o negócio que as empresas fazem com seus
funcionários ou colaboradores. Essas transações geralmente utilizam alguma
rede interna (intranet). Tipicamente as empresas usam essa rede para auto-
matizar alguns processos internos da empresa. As aplicações de B2E incluem:
gerenciamento on-line das políticas de RH; disseminação da comunica-
ção pela empresa; requisição de material on-line e ofertas especiais para os
funcionários.
B2G ou business to government: empresas privadas que se relacionam com

empresas públicas. Normalmente se faz através de transações que envolvam
licitações. Com investimento em serviços e comércio públicos pela web, os
chamados e-government, tendem a crescer. Hoje ainda é muito pouco conhe-
cido e pouco explorado.
G2B ou government to business: este tipo de negócio permite o acesso a uma

série de serviços que ajudam as empresas, principalmente as empresas start-
ups (aquelas que estão começando), a iniciar suas operações de maneira mais
rápida e menos custosa.
B2C ou business to consumer: envolve as empresas oferecendo serviços e

bens e do outro lado o consumidor em geral, que consumirá diretamente
esses produtos e serviços. É o típico caso de comércio por varejo.
G2G ou government to government: transação entre empresas públicas, em-

presas controladas pelo governo. Alguns exemplos são transferências de in-
formações, fundos, valores monetários etc.
G2C ou government to consumer: este tipo envolve todo tipo de serviços

pelo setor público com o consumidor (cidadão). Podemos citar alguns exem-
plos, como pagamento de impostos via web, declaração de imposto de renda,
pagamentos de serviços de saúde, enfim, todos tipos de serviço que o consu-

midor pode obter do setor público.
B2C2 ou business to communities: as empresas desenvolvem negócios dire-

tamente com comunidades específicas utilizando a web 2.0. Esse tipo de ne-
gócio para comunidades é conhecido como o novo B2C, ou B2C 2.0 (B2C2). As
redes sociais são criadas com o objetivo de trocar conhecimento, informações
e, principalmente, reunir pessoas com as mesmas características, necessida-
des e/ou anseios. Apesar de as empresas ainda não terem descoberto como se
relacionar da melhor maneira possível com o mundo das comunidades e pes-
soas não entrarem em redes sociais para fazer negócios (são um pouco aves-
sas a essas transações), esse é o comércio que mais cresce no mundo virtual.

Quadro 3 – Processos e respectivas tecnologias/sistemas

As faces do e-business
Processos Tecnologias/sistemas
Compras E-procurement
Vendas E-sales
Comunicação Workflow/Web-EDI
Organizacionais EAI (Enterprise Application Integration)
Integração da cadeia de suprimentos E-SCM (Supply Chain Management)
Automação de força de vendas E-SFA (Sales Force Automation)
Relacionamento com públicos externos E-CRM (Customer Relationship Management)
Aprendizado E-learning
Rapidez entre transações, melhoria de arquitetura de sistemas, eliminação de

erros entre transações e melhor percepção de qualidade pelos clientes e fornecedores
estão entre as melhorias que as empresas observam com a migração de seus processos
para a web.
Ainda assim, questões cruciais, como a opção tecnológica, a integração do am-

biente web com o legado (softwares existentes na empresa), a avaliação dos meios de
comunicação e a efetiva transação entre diversas comunidades – fornecedores, distri-
buidores, clientes, governo, funcionários etc. –, devem ser cuidadosamente respondi-
das para que os investimentos estejam bem conectados.
A disponibilidade de informação de maneira ampla e barata através de uma es-

trutura pública (internet) permite a eliminação das barreiras geográficas para fornece-

dores e consumidores e está na base do sucesso do comércio eletrônico. A internet e o
comércio eletrônico desempenham um papel fundamental na integração ao longo da
cadeia de suprimentos.
O comércio eletrônico, em muitos casos, permitiu a eliminação dos intermediá-

rios anteriormente existentes no modelo tradicional de negócios. É o caso, por exem-
plo, de várias indústrias que passaram a comercializar seus produtos também através
da web. Na maioria dos casos, este passou a ser mais um canal de vendas, mantendo
as relações com varejistas e atacadistas. Em outros casos, as empresas montaram sites
apenas para divulgar seus produtos, ou para permitir a compra eletrônica por outras
empresas, evitando dessa forma rivalizar com os canais existentes. No entanto, se por

105
um lado, foram eliminados alguns intermediários antigos, por outro, surgiram os “info-
mediários”. Esses novos intermediários surgem baseados no uso intensivo de tecnolo-
gia, procurando oferecer vantagens geográficas, de escala, segmentação e de custos.
As principais vantagens para a empresa, para o comércio e para o consumidor são

(NOGUEIRA, 2009):
Empresa:
reduz a intermediação;
alcance global (amplia o mercado);
reduz custos administrativos e outros correlatos;
maior segurança e agilidade na comunicação entre os parceiros;
reduz o ciclo de processos mercantis.
Comércio:
melhora o nível de abastecimento da loja;
reduz o nível de estoques e os custos operacionais;
agiliza o processo de vendas;
nivela as oportunidades no mercado.
Consumidor:
comodidade e conveniência (comprar sem sair de casa);
facilidade (acesso à internet);

variedade (produtos do mundo inteiro);
preços (tendências de custos baixos e cotações mais ágeis).
Alguns benefícios do comércio eletrônico (NOGUEIRA, 2009):
redução da taxa de erros no atendimento de pedidos;
a melhoria do serviço ao cliente;
aumento da acuracidade do recebimento e das informações;
melhor aproveitamento dos recursos, do espaço de armazenamento e da mão
de obra.
Customer Relationship Management
Para poder entender o comportamento do cliente, o CRM manipula as informações
utilizando-se de componentes tecnológicos, de planejamento estratégico e de marke-
ting pessoal, sempre numa perspectiva de orientação total para o cliente, buscando
otimização do processo. Essa solução tem como estratégia de negócio a identificação
do cliente e de suas principais características, para estabelecer um relacionamento de
fidelização de longo prazo. Essa estratégia permite, de forma lucrativa, identificar e
estabelecer as formas de relacionamento com os clientes que apresentem maiores be-
nefícios ou maior potencial para a empresa e que permitam fornecer a esses mesmos
clientes um nível de serviço que exceda às suas expectativas (NOGUEIRA, 2009).
Isso faz parte de uma estratégia maior de “relacionamento com os clientes”, am-
plamente divulgada e conhecida como Customer Relationship Management (CRM), que
tem como objetivos maiores: conquistar, fidelizar e conhecer melhor os clientes.
Mas, afinal de contas, o que vem exatamente a ser esse tal de CRM? Será que esta-
mos preparados para implementá-lo bem como usufruirmos dos seus benefícios?
Dentre as várias definições CRM, pode-se destacar a seguinte: CRM envolve cap-
turar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados cap-
turados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados con-
solidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o
cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa (GARTNER GROUP apud PEPPERS; ROGERS, 2000).
Em síntese: CRM = estratégia + processos + tecnologia

A implementação do CRM envolve uma série de integrações de sistemas e tec-
nologias, mudança de processos e cultura, treinamento etc. Entre as várias frentes que
um projeto desse tipo tem, pode-se citar:
atendimento a clientes;
integração e gerenciamento de ordens de serviços;
automação e gerenciamento da força de vendas;
desenvolvimento e gerenciamento de campanhas e relacionamento com

clientes;
integração com plataformas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC);
integração com data warehouse etc.

107
Em projetos grandes e de alta complexidade como os de CRM é muito importante
que se tenha a visão do todo, mas que não se ataque o todo de uma única vez. O proje-
to deve ser segmentado em projetos menores com estratégia de implantação gradati-
va, constante e, de preferência, rápida. O CRM permite, assim, alcançar objetivos como
(NOGUEIRA, 2009):
identificar entregas qualificadas de forma a ganhar novos clientes;
fechar vendas de modo mais eficiente e eficaz;
permitir aos clientes efetuar transações de forma mais fácil e rápida;
fornecer serviços de suporte pré, durante e pós-venda;
ter um maior enfoque nos clientes com vista a uma maximização do ARPU
(Average Revenue Per User – cálculo da renda por usuário);
disponibilizar a mesma informação ao cliente, independentemente do canal

de contato com a empresa (internet, call center, loja etc.).
Uma das ferramentas dentro do CRM é o Efficient Consumer Response (ECR – Res-
posta Eficiente ao Consumidor). É um sistema que permite que distribuidores e forne-
cedores, a fim de minimizar custos, trabalhem em conjunto para proporcionar melho-
res resultados ao consumidor. Enfoca na eficiência da cadeia de suprimento como um
todo, em vez da eficiência individual das partes, diminuindo os custos totais do sistema,
dos estoques e dos bens físicos. Informações precisas e produtos de qualidade fluem
por um sistema sem papéis entre a linha de produção e o check-out, com mínimo de
perda ou interrupção entre as partes que o compõem. Assim, são esperados a redução
das perdas e o aumento do giro de estoque, obtendo recursos para manter o negócio
em andamento, oferecendo melhores produtos a preços acessíveis ao consumidor. A

utilização desse sistema traz os seguintes benefícios (NOGUEIRA 2009):
sortimento eficiente de loja – otimizar a manutenção dos estoques e o

espaço da loja, melhorando a interface com o consumidor;
reposição eficiente – otimizar o tempo e o custo no sistema de reposição de

produtos no estoque;
promoção eficiente – aplicar sistema adequado ao tratamento de promoção

atingindo cliente e consumidor;
introdução eficiente de produto – aplicar medidas de desenvolvimento e

introdução de novos produtos.

Supply Chain Management
Um dos principais investimentos que vem sendo feito pelas empresas ao longo dos
últimos anos e continua ocorrendo é no Supply Chain Management (SCM) – aqui vamos
entender SCM no sentido restrito, ou seja, o relacionamento com os fornecedores. Os re-
tornos possíveis nesses projetos são expressivos por intermédio da redução de estoques
e de um aumento significativo no nível de serviço prestado a seus clientes.
O maior problema enfrentado pela empresas em seus projetos é o desconheci-

mento gerado pela falta de conceitos e por um treinamento e capacitação inadequa-
dos, não dos sistemas, mas dos processos envolvidos no SCM. E isso ocorre em todos
os níveis e áreas das empresas.
Na prática, os sistemas de SCM melhoram os níveis operacionais e de planeja-

mento de seus fluxos de materiais, de informações e financeiro ao longo de toda a
cadeia, criando um modelo de grande colaboração entre os seus participantes. E o que
poucos sabem é que o foco principal desses sistemas são os processos de planejamen-
to, tanto de produção e logística como de vendas, financeiro e de marketing. Portan-
to, quando falamos de investimentos em SCM estamos falando de melhorar nossos
planejamentos.
Vale lembrar que a implementação de sistemas SCM possui diferenças significativas

dos sistemas ERP, que estão voltados para transações (execução) enquanto os sistemas SCM
estão voltados para otimizações (planejamento). Portanto, quando um sistema de SCM entra
no ar, ele não gera mudanças significativas no dia seguinte. Na realidade ele cria um novo
ambiente de planejamento e planos melhores podem demorar a dar resultados, mas uma
vez funcionando, os ganhos são significativos.

Integração das aplicações da empresa
O desenvolvimento tecnológico passa a permitir uma forma diferenciada de uso
nos ERPs de forma diferente daquela nascida nos anos de 1980 e que teve seu auge
na década seguinte. Por força do surgimento de novas soluções fortemente basea-
das em internet e voltadas à integração além das fronteiras da organização, tais como
vendas pela internet (e-commerce), compras pela internet (e-procurement), otimização
das operações na cadeia de suprimentos (supply chain management), gerenciamento
das relações com consumidores (CRM e Business Inteligence – BI), faz-se necessário a
ampliação da integração permitida pelos ERPs (AUGUSTO, 2001).
Para permitir essas funcionalidades adicionais, muitas vezes fornecidas por em-
presas diferentes das fornecedoras do ERP, há que se vencer problemas de incompa-
tibilidade e de rigidez da base de dados central do sistema. Para tentar superar essas
109
restrições, tecnologias denominadas middleware têm surgido no mercado. Estas pro-
curam eliminar a necessidade de usar a mesma base de dados através do uso de men-
sagens padronizadas que facilitam a ligação entre sistemas. Desta forma, espera-se
melhor integração entre sistemas internos da organização com sistemas de organiza-
ções diferentes, que têm a internet como via de comunicação.
A Enterprise Integration Application (ERP II ou EIA) deve ser entendida como um

supersistema, que engloba todo o ERP e adiciona algumas funções que permitem in-
tegrar de maneira mais efetiva atividades interorganizacionais.
Apesar do valor que as aplicações extendidas da empresa, tais como CRM e SCM,
trazem para o negócio, seu potencial total pode não ser alcançado sem uma “cola” tec-
nológica que as integraria no centro da empresa. A maioria das aplicações das empre-
sas ou são pacotes ou são customizadas, e não foram projetadas para ter interopera-
bilidade com aplicações externas ou baseadas na web (cliente final usando browsers),
considerando que a maioria da aplicacações web aumentam em vez de substituir os
sistemas existentes de gerenciamento de transações. Este desafio à integração frequen-
temente resulta em aplicações desconectadas através da empresa formando ilhas de
tecnologia (ilhas de informação) dentro da empresa. Essas ilhas em seu estado natural
são inconscientes com o que existe fora de seus domínios. Para resolver esse problema
um conjunto diverso de ferramentas e tecnologias tem evoluído para a categoria de
middleware, que são agrupadas sob a denominação de Integração das Aplicações da
Empresa (EAI – Enterprise Aplication Integration).
É crítico entender que EAI e as tradicionais soluções de middleware não são a

mesma coisa. Enquanto o tradicional middleware facilita a integração de aplicações
individuais e transacões distintas, a EAI permite uma empresa gerenciar os relaciona-
mentos entre múltiplas aplicações e a rede de transações que constitui o negócio.
Aplicativos na área de logística

Manufacturing Execution Systems
Manufacturing Execution Systems (MES), também conhecidos como sistemas de
controle de chão de fábrica, são definidos pela MESA International, uma organização
internacional de desenvolvedores de software tipo MES – como um sistema que trata
de informações para permitir a otimização das atividades produtivas, desde a coloca-
ção de uma ordem de produção até o produto acabado.
A atuação desses sistemas pode incluir funcionalidades, tais como: alocação e

status de recursos produtivos; coleta de dados fabris; gestão da qualidade; gestão da
manutenção, análise de performance, programação de operações, controle de docu-
mentos de processo e da qualidade, gestão de funcionários e monitoramento da po-
sição dos produtos e componentes no fluxo produtivo. Apesar da extensa gama de
funcionalidades possíveis, o normal é que as soluções de mercado ofereçam parte das
mesmas, o que tem gerado uma discussão entre fornecedores sobre o pacote mínimo
que caracterizaria uma MES.
Sistemas de previsão de demanda

Sistemas de previsão de demanda, também conhecidos como Demand Planning
Systems (DPS). A geração de uma previsão de demanda ou de vendas com grande
acurácia tem sido uma exigência crescente por parte das áreas de planejamento da
produção e de suprimentos das empresas. Essa necessidade cresce à medida que au-
mentam as pressões pela redução dos estoques e pela racionalização dos ativos ope-
racionais. Um dos grandes objetivos do uso dessa tecnologia é facilitar e sistematizar
um processo de previsão colaborativo dentro da empresa e entre elementos da cadeia
empresarial. O DPS incentiva a busca pelo conhecimento da equipe de vendas, a troca
de informações com clientes e o comprometimento dos elos da cadeia com o plano de
vendas, essencial para a otimização do uso dos ativos de manufatura e logísticos, além
do planejamento de compras (VOLTOLINI, 2003).
Este tipo de sistema apresenta as seguintes funcionalidades (VOLTOLINI, 2003):
geração de previsões – as soluções de DPS fazem uso intensivo de algorit-

mos matemáticos para geração dos planos de demanda;
consolidação e alocação das previsões de acordo com diferentes estra-

tégias de distribuição: top-down, bottom-up ou middle-up. Também existe a
possibilidade de serem gerados diferentes cenários e comparados;

tratamento de eventos e promoções – dispõe de mecanismos para geren-
ciar eventos e promoções, permitindo, inclusive, armazenar suas variáveis e
impactos para futuras ações comerciais. Dentro dessa funcionalidade está pre-
vista a verificação dos impactos sobre outros produtos da empresa;
monitoramento de novos produtos – permite utilizar padrões de demanda

de outros lançamentos ou de produtos a serem canibalizados pra gerar previ-
sões e gerenciar o ciclo de vida de novos produtos;
uso do workflow – grande parte dos softwares de DPS trabalham com work-
flow, ou já possuem essa ferramenta integrada ao pacote. As vantagens do seu
uso advêm da possibilidade de automatizar e orientar atividades como: pro-
cesso de aprovação das previsões, notificação de problemas com provisões
submetidas e ação corretiva, notificação de que um novo plano mestre está
pronto, consolidação de previsões submetidas, entre outros.

111
Sistemas de otimização de estoques
Sistemas de otimização de estoques ou Inventory Optimization Systems (IOS). De-
terminar uma estratégia de estoque ótimo é um processo que consiste em responder a
várias perguntas estratégicas. Uma é determinar quais metas de nível de serviço serão
buscadas para cada linha de produto e quais os clientes preferenciais. A lucratividade
dos produtos também não é igual, bem como seus riscos e margens, os quais mudam
ao longo do seu posicionamento no ciclo de vida. Outra questão importante na gestão
dos estoques é em que pontos da cadeia devem ser mantidos e qual o grau apro-
priado de agregação de valor. Quanto mais próximos do cliente final, menor o tempo
de resposta necessário, porém maior o investimento em estoques, maior o custo de
oportunidade do capital e maior o risco de obsolescência do produto. Também muito
importantes são as decisões sobre orçamento e estratégias de aquisição, como quais
mercadorias têm mais impacto sobre a lucratividade e o nível de risco do sistema (VOL-
TOLINI, 2003).
Os sistemas de otimização de estoques são estruturados com intuito de trazer os

seguintes benefícios (VOLTOLINI, 2003):
melhoria do nível de serviço ao cliente;
gerenciamento da variabilidade e do risco de produção e fornecimento;
avaliação sobre os custos de compensação dos riscos;
planejamento considerando horizonte de tempo flexível;
gerenciamento de indicadores de desempenho;

auxílio na definição de estratégias de adiamento (postponement) de dife-

rentes níveis da lista de materiais ou em diferentes etapas do processo de
distribuição;
simulação de cenários com diferentes níveis de serviço.
As sugestões de níveis de estoque de segurança calculadas pelos sistemas de oti-

mização de estoques são feitas através da consideração de aspectos que influenciam
na variabilidade da produção de cada item e podem, em alguns softwares, considerar
macrorrestrições de capacidade. Pode-se observar uma ligação bastante forte desse
tipo de sistema com os sistemas de previsão de demanda, dos quais recebem input de
informações, bem como de sistemas que tratam do planejamento e programação de
capacidades finitas, para os quais se geram output de informações.

Sistemas APS – planejamento e sequenciamento
de produção com capacidade finita
Os sistemas de planejamento e sequenciamento avançados (Advanced Planning
and Scheduling – APS) tratam da análise de capacidade dentro de um modelo finito,
no qual os recursos limitantes sejam a capacidade produtiva e não os materiais. Esse
tipo de sistema é próprio para sistemas produtivos com as seguintes características
(CORRÊA et al., 1999):
capacidade produtiva como principal recurso limitante;
possuam as matrizes de set-up;
que tenham roteiros complexos e não repetitivos;
necessitam realizar a sobreposição ou divisão de ordens de produção;
tenham o fator tempo como importante fator competitivo;
grande variedade de combinações de recursos produtivos.
Sistemas de gerenciamento de armazém

Sistemas de gerenciamento de armazém ou Warehouse Management System
(WMS) são, inicialmente, sistemas para controlar movimento e armazenagem de mate-
riais dentro de um armazém. O papel de WMS está se expandindo para também auxiliar
na fabricação, administração de transporte, administração de ordens, e contabilidade.
Embora o WMS continue ganhando funcionalidades adicionais, sua “missão” inicial não
mudou. Os principais benefícios da implementação de um WMS são (VOLTOLINI, 2003):

aumento de precisão e acuracidade dos dados, principalmente se conciliada
com o uso de um sistema de coleta automatizada de dados (Automated Data
Collection – ADC);
redução dos custos de mão de obra;
redução dos tempos de ciclo, favorecendo uma melhoria do nível de serviço

ao cliente.
Pode-se associar ao WMS ferramentas como a coleta automatizada de dados, a

integração com equipamento de manipulação de material automatizado (tipo carros-
séis, unidades de ASRS – Automated Storage and Retrieval System – Sistema de Armaze-
nagem e Recuperação Automática), os AGVs (Automatic Guide Vehicule System – Siste-
mas de Orientação por Luminosos) e Sistemas de Notificação de Remessas (Advanced
System Notification – ASN).

113
O uso dessas tecnologias deve ser analisado frente às necessidades da empresa,
pois são complexas, fazem uso intensivo de dados, tendem a requerer muita organiza-
ção inicial, e uma manutenção de dados contínua para serem efetivas.
Sistemas de gerenciamento de pedidos

Os sistemas de gerenciamento de pedidos (Order Management Systems – OMS)
agrupa-os por cliente e prioridade, reservam estoques, e estabelecem datas de entre-
ga prováveis. Esses sistemas vêm avançando em termos de flexibilidade para poder
suprir necessidades cada vez mais complexas advindas da customização de serviços
por canal de vendas e do estabelecimento de níveis de serviço diferenciados por cate-
goria de clientes.
Sistemas de gerenciamento de transportes

Os sistemas de gerenciamento de transportes (Transportation Management System
– TMS) auxiliam a gestão de ativos dispersos geograficamente, isto é, na movimen-
tação de matérias-primas e produtos acabados entre os integrantes de uma cadeia
empresarial. O grande volume de dados, a complexidade lógica e a perspectiva de re-
dução do principal componente do custo logístico têm promovido crescente procura
dessa tecnologia por parte das empresas. O TMS normalmente apresenta as seguintes
funcionalidades (VOLTOLINI, 2003):
monitoramento dos custos – utiliza como base as informações disponíveis

acerca da performance dos transportadores, modais de transportes, utilização
de frete premium, frete retorno, cargas expedidas, número de veículos utiliza-
dos, performance das entregas, avarias etc. Esse controle de custos permite a
realização de orçamentos, a comparação do orçado versus realizado, a verifica-
ção e a análise dos valores pagos por cada rota (para o caso de rotas fixas) ou
até mesmo por cliente e/ou produto, entre outros;
controle dos serviços – pode ser utilizado sobre a visão de quem não possui
frota e preocupa-se em monitorar o desempenho das entregas, ou de quem
possui frota e visa monitorar o nível de utilização da mesma, buscando otimi-
zar a utilização de seus ativos;
tracking – é o monitoramento da frota e dos produtos, pode agregar valor

através da disponibilização de informações para os clientes sobre o status e
localização de seus pedidos, bem como o apoio ao gerenciamento de risco da
carga e do veículo;

roteirização – envolve a definição de rotas e a programação dos veículos, in-
clusive com análise de restrições de cubagem, horário de entrega, velocidades
permitidas em diferentes rotas, horas de trabalho, entre outros;
determinação do tamanho da frota;
remuneração dos serviços – compara o valor cobrado pelo prestador do

serviço de transporte contra o que foi calculado e apresenta as eventuais
diferenças;
auditoria de fretes – mantém o cadastramento de todas as condições co-

merciais, por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos por modais,
frete por viagem, entre outras particularidades, além de todas as informações
dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipos de veículos,
rotas, tamanho das cargas e destinos);
apoio à negociação – os TMS3 permitem o cadastro de novas tabelas de frete

ou novas condições comerciais para identificar qual será o impacto dessa nova
condição sobre o custo de frete;
controle de manutenção da frota.
Sistema de informações geográficas

Sistema de informações geográficas (Geographic Information System – GIS) é uma tec-
nologia que tem a capacidade de conectar objetos de um arquivo gráfico com uma base
contendo dados de relacionamento e de espaço. Os dados gráficos permitem a visualiza-
ção daquilo que está sendo analisado. Por exemplo, pode apresentar em um mapa a loca-
lização de cada veículo pelo conhecimento das coordenadas geográficas, como no Google

Maps. A tecnologia GIS possibilita as seguintes aplicações (FLEURY et al., 2000):
apoio ao marketing – auxilia na identificação de potencial de vendas, pro-

moções em locais menos nobres e segmentação de mercado considerando
aspectos geográficos;
estudos de localização de pontos comerciais – considera informações deta-

lhadas do trânsito e das vias públicas para estabelecer pontos comercias;
estudos de localização de fábricas, Centros de Distribuição (CDs) e rotea-

mento – nesse caso os sistemas tipo GIS trabalham com interface para algorit-
mos matemáticos, que levam em conta distâncias rodoviárias, custos de frete,
desgaste dos veículos, uso de modais diferentes e outras informações para
3
Transportation Management System.

115
tomada desse tipo de decisão. Nesse caso, a contribuição do GIS é a de facilitar
a análise e a compreensão por meio da representação visual dos resultados do
algoritmo;
análises de sistemas logísticos – o uso dos dados contidos em sistemas lo-

gísticos já implementados para análises por meio de representações visuais
permite identificar anomalias, tais como desbalanceamento das regiões de
entrega, fluxos inadequados, má consolidação, entre outras.
Tecnologias aplicadas à logística

Código de barras
A tecnologia do código de barras tem sido apontada com uma das mais relevantes
dentro dos programas de melhoria da performance logística empresarial, pois permite
a integração com outros sistemas da empresa, dando apoio tecnológico ao conceito de
marketing de relacionamento. Ao utilizarem o código de barras com bancos de dados
interconectados, as empresas podem monitorar os níveis de estoques nos canais de
distribuição, as quantidades vendidas, as curvas de demanda, tudo de maneira muito
rápida, permitindo maiores velocidades no reabastecimento e menor necessidade de
estoques excedentes. A informação do comportamento no ponto de vendas reduz a
necessidade de metodologias de previsão de vendas sofisticadas, minimiza as distor-
ções ao longo da cadeia, reduz o tempo de resposta da cadeia e reduz os custos de
processamento. Em resumo, os benefícios de se implementar tecnologia de código de
barras mais significativos são (NOGUEIRA, 2009):
redução dos ciclos de processamento;

aumento das taxas de output;
aumento na precisão das informações;
redução das perdas com materiais;
baixo custo e menor tempo de implantação;
fácil utilização;
uso de equipamentos compactos;
alta velocidade de captura dos dados;
informações: validade, data de fabricação, local onde foi produzido, entre

outras.
O código de barras é lido pela varredura de um pequeno ponto de luz através do
símbolo impresso no produto. Seus olhos veem apenas uma fina linha vermelha emi-
tida pelo leitor laser (scanner). Todavia, o que ocorre é que a fonte de luz do leitor está
sendo absorvida pelas barras escuras e refletida pelos espaços claros. Um dispositivo
no leitor capta a luz refletida e a converte em um sinal elétrico.
Identificação via radiofrequência

O Radio Frequency Identification (RFID – identificação via radiofrequência) é uma
tecnologia de transmissão de dados através das etiquetas – TAG – que se utilizam de
ondas eletromagnéticas para transmitir informações por meio de ondas de rádio. Essas
etiquetas inteligentes podem armazenar informações e mais de um item pode ser lido
ao mesmo tempo. O sistema de identificação por radiofrequência consiste em um trans-
ponder4 com rádio e um leitor para conectá-lo a um sistema de informação corporativo.
O transponder é composto por um chip e uma antena, e é ativado por um sinal de rádio
na sua frequência de trabalho. Quando isso ocorre, ele envia um sinal contendo sua infor-
mação ao leitor para identificação das informações contidas nas etiquetas. Essa tecnolo-
gia apresenta os seguintes benefícios sobre o código de barras (NOGUEIRA 2009):
não requer uma linha de visão direta entre transponder e leitor, como ocorre no
código de barras, em que o laser tem que varrer toda a extensão do código;
capaz de ler/gravar;
possibilita a leitura de vários itens ao mesmo tempo;
fácil de ser fixado em objetos;
trabalha de maneira eficaz em ambientes hostis, sujeitos a diversas intempé-

ries, proporcionando melhor distância de leitura.

Troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange – EDI)
O EDI, abreviação em inglês para Eletronic Data Interchange, ou troca eletrônica de
dados, é uma forma de troca de dados entre computadores promovida no âmbito inter
e intraempresarial com base em padrões preestabelecidos. Padroniza a forma como os
computadores enviam e recebem dados, dessa forma acelera o ritmo com que clientes
e transportadores trocam informações operacionais, como programações de embar-
que, roteiros de entrega e rastreamento da carga, além de permitir a emissão de fatu-
ras e romaneios livres de erros por eliminar a necessidade de interferência humana no
processo. São quatro as categorias de transações efetuadas através do EDI:
4
O transponder (abreviação de transmitter-responder) é um dispositivo de comunicação eletrônico que recebe, amplifica e retransmite um sinal.

117
transações interativas na forma de perguntas e respostas, tais como sistemas
de reservas e de atualização de status de pedidos ou ordens;
troca de dados comerciais;
transferência eletrônica de fundos;
troca de dados técnicos.
Dentre as várias facilidades destacam-se os principais benefícios (NOGUEIRA,

2009):
redução de custos administrativos e operacionais, frente à brusca redução dos

trâmites, que originam montes de papéis, os quais operam em fluxos viciosos
de vaivéns de vias de documentos, protocolos e assinaturas;
agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem

ser comunicados de um computador a outro em questão de minutos, permi-
tindo, por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação
por parte do cliente;
eliminação de erros, pois elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada

manual de dados;
aumento da produtividade, pois permite que as companhias controlem e ma-

nejem melhor as necessidades de produção, compras e entregas. É um compo-
nente-chave nos elos entre cliente, fornecedor e transportador na fabricação
Just-in-Time e na quick response5, apoio ao ECR6, resultando em significativas
reduções nos níveis de estoque.
Banco de dados
Banco de dados é
uma coleção de dados organizados de tal forma que possam ser acessados e utilizados para muitas
aplicações diferentes. Em lugar de armazenar dados em arquivos separados para cada aplicação, os
dados são armazenados fisicamente de um modo tal que aparentam aos usuários estar armazenados
em um só local. (LAUDON; LAUDON, 1999)
Existem três modelos básicos de bancos de dados lógicos: hierárquico, em rede e

relacional. O modelo hierárquico organiza os dados de cima para baixo, utilizando re-
lacionamentos do tipo “um para muitos”. Normalmente são adequados a situações que
5
A quick response logistics é uma derivada do Just-in-Time aplicada à cadeia de abastecimento.
6
Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor.

requerem um número limitado de respostas estruturadas com especificação prévia, ao
mesmo tempo permitem a transação de uma grande massa de dados de uso frequen-
te. O modelo em rede destina-se a relacionamentos “muitos para muitos”, permitindo
maior flexibilidade de uso, porém com maior exigência de programação. O modelo
relacional representa todos os dados em tabelas simples bidimensionais, permitindo
que qualquer elemento de dado seja relacionado entre as tabelas através de um ele-
mento comum.
Outro aspecto interessante para ser analisado diz respeito ao gerenciamento dos
dados em situações de multiplantas7. Com o desenvolvimento das ferramentas de
TI, é possível superar as dificuldades de integrar dados para transações corriqueiras
entre locais fisicamente distantes. Os bancos de dados atendem essas necessidades
através de dois tipos de banco de dados distribuídos: os replicados e os particiona-
dos. Um banco de dados replicado instala cópias do banco de dados central em cada
localização desejada. Cada um desses bancos de dados é uma duplicata do banco
de dados central. O segundo tipo, particionado, divide seus dados de acordo com
as necessidades de cada localização. Neste caso, cada banco de dados local contém
uma parte própria dos dados. Os bancos de dados distribuídos proporcionam menor
tempo de resposta e redução da vulnerabilidade, porém, aumentam problemas
de segurança pela dependência dos elos de telecomunicação, aumentam a redun-
dância de dados e permitem com mais facilidade o surgimento de inconsistências
(LAUDON; LAUDON, 1999).
Os bancos de dados, devido à sua importância para as operações e tomada de

decisões das empresas, têm se tornado cada vez mais flexíveis, permitindo a armaze-
nagem de dados em diferentes formatos e de maneiras menos estruturadas (bancos

de dados orientados a objetos e bancos de dados hipermídia8) além das poderosas
ferramentas de gerenciamento: data warehouse e data mining.
Redes e telecomunicações
As redes surgiram na década de 1960 assumindo atualmente caráter de infra-
estrutura básica, indispensável para a operação competitiva dos negócios de forma
geral. A evolução das tecnologias de telecomunicações e, por conseguinte, de parte
das tecnologias da informação, é mostrada na figura 3.
7
É quando a empresa tem várias fábricas, com por exemplo, a Petrobras, que tem várias refinarias.
8
Reunião de várias mídias suportada por um sistema computacional e por sistemas eletrônicos de comunicação.

119
(PAWAR; DRIVA, 2000)
Extranet
Internet
D e intranet
e
s VAN
e
n ISDN
v
o EDI
l
v
Modem
i
m
e Computador
n
t Transistor
o
Telex
Telefone
Telégrafo
1837 1875 1928 1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Ano
Figura 3 – Desenvolvimento da tecnologia de comunicações.
O marco tecnológico inicial deu-se com a invenção do telégrafo por Cooke e

Wheatshone em 1837. O telefone foi inventado em 1875 por meio de dois grupos de
pesquisa, coordenados de um lado por Bell e do outro por Gray e Edison. Surgiam
dois tipos de redes de telecomunicação: analógica e digital. O serviço de telex surgiu
em 1928, para atender a necessidade de registrar, por escrito, informações transmiti-
das a distância. Vieram os computadores mainframe nos anos 1950 e os modem em
1960, gênese da microinformática. O passo seguinte passa a ser o estabelecimento –
na década de 1970 – de redes para troca de dados. Também nesse período começou a
ser utilizada a Troca Eletrônica de Dados (EDI – Eletronic Data Interchange), inicialmen-
te pelas indústrias de caminhões, sendo posteriormente adotada nos mais diferentes
ramos de negócios (PAWAR; DRIVA, 2000, p. 21).
Nos anos de 1980 os operadores das principais redes de trabalho (networks) ini-
ciaram o processo de conversão de suas redes analógicas para digitais, permitindo o
estabelecimento das Redes Digitais de Serviços Integrados (ISDN – Integrated Servi-
ces Digital Network). Através dessa década criaram-se inúmeras VANs (Value Added Ne-
tworks, ou redes de valor agregado), conectando empresas por meio de redes com
administradores centrais. A internet, inicialmente desenvolvida para manter a comuni-
cação militar das Forças Armadas Norte-Americanas em caso de destruição dos canais
normais de comunicação, foi liberada para uso público na primeira administração de
Bill Clinton. Seu crescimento tem sido estrondoso, tornando-se uma verdadeira quebra
de paradigmas sociais, econômicos e culturais para o mundo contemporâneo.
Uma rede é composta dos seguintes elementos: computadores, placas adaptado-

ras de rede, cabos e sistema operacional de rede.
As redes podem ser classificadas como:
redes cliente/servidor – um computador que coloca seus serviços à disposi-

ção de outros computadores da rede local. Esses serviços abrangem arquivos,
impressoras, ou qualquer recurso especial, como modems ou placas de fax; e
um (ou mais) computador(es) que utiliza(m) serviços prestados por um servi-
dor da rede local, recebe recursos compartilhados de outro computador da
rede, mas não presta qualquer serviço;
redes locais não hierárquicas – nenhum computador tem status especial em

relação aos demais. Nesse tipo de rede, qualquer computador pode ser um
cliente, um servidor, ou ambos. Qualquer computador coloca seus serviços à
disposição de outros computadores da rede local. Esses serviços abrangem
arquivos, impressoras, ou qualquer recurso especial, como modems ou placas
de fax;
LANs (local area network) – grupo de computadores interligados, localiza-

dos em uma determinada área geográfica. Têm uma abrangência geográfica
bastante limitada, normalmente até 600m, usam topologia de barramento9 e
possuem grande largura de banda10. Seu uso popularizou-se por permitir que
as redes possam ser construídas independentemente das linhas centrais dos
computadores, apesar de serem utilizadas intensamente para compartilhar
informações e periféricos. Como contraponto, as desvantagens principais das
LANs são: custo de instalação, menor flexibilidade para mudanças de localiza-
ção das instalações e necessidade de pessoal mais especializado;
WANs (wide area networks) – redes de grande abrangência geográfica, denomi-

nadas redes remotas, podem englobar áreas que vão de poucos quilômetros
a continentes inteiros. São disponibilizadas pelas empresas de telecomuni-
cações, licenciadas pelo governo. Nesse tipo de rede, as empresas disponi-

bilizam a estrutura para transmissão de dados e determinam os respectivos
parâmetros. Nessa situação os clientes são responsáveis pelo conteúdo e ge-
renciamento das comunicações. Ainda sobre as WANs, cabe dizer que podem
consistir em uma combinação de linhas comutadas11 e dedicadas, bem como
tendo comunicação por micro-ondas ou satélites;
VANs (value added networks) – outra opção de rede remota são as redes de
valor agregado que são redes administradas por empresas privadas e utili-
zadas apenas para a transmissão de dados. Essas redes podem utilizar linhas
telefônicas, ligações por satélite ou outros meios alugados pelas empresas ge-
9
Rede em barramento é uma topologia de rede em que todos os computadores são ligados em um mesmo barramento físico de dados. Podem ser em anel,
estrela ou árvore.
10
Largura de banda é a medida da faixa de frequência, em hertz, de um sistema ou sinal.
11
Conexão entre dois computadores ligados por meio de linhas telefônicas comuns e modens.

121
renciadoras das VANs. Deve-se observar que o termo “valor agregado” refere-
-se à isenção, por parte do cliente, da necessidade de investir na infraestrutura,
gerenciamento e redução dos custos de operação devido ao compartilhamen-
to da utilização da rede, bem como ao oferecimento de serviços adicionais.
Ao se falar em redes, não podem ser ignoradas novas soluções que vêm sendo
aplicadas nos últimos anos. Com a popularização do comércio eletrônico, surgiram
novos negócios e ferramentas que permeiam as várias classes de rede apresentadas
anteriormente.
A infovia, ou estrada da informação, está se tornando um sistema de comunica-

ção de banda larga, capaz de transmitir texto, imagem e voz para residências e organi-
zações ao redor do planeta. A internet é um modelo de infovia, o que mais se expande,
apesar de existirem alternativas como satélites e tecnologias de comunicação terrestre
sem cabo.
Complementando a análise anterior, é preciso destacar que a teia global de redes

de computadores e de serviços de informação pode ser subdividida em partes, con-
forme seu caráter de abrangência e uso. Desta forma, tem-se os conceitos de internet,
intranet e extranet.
Internet
Rede de computadores interligados em todo o mundo. O melhor exemplo de in-

fovia, a internet (intercontinental networks), foi criada para fins militares, objetivando
manter uma estrutura mínima de comunicação nos EUA, em caso de crises nacionais
ou guerra. Foi desenvolvida, inicialmente, em 1969, pela Advanced Research Projects

Agency (Arpa), buscando manter uma estrutura descentralizada. Na década de 1980,
a Arpanet foi segmentada em redes relativas ao Departamento de Defesa e redes não
relativas; sendo que a National Science Foundation assumiu o controle da rede de pes-
quisa civil, a qual se tornou a NFNET e posteriormente a internet. Em 1993, a internet
foi aberta aos negócios.
Atualmente, a internet viabiliza uma série de serviços tais como correio eletrônico,
publicação de textos, transferência de arquivos, serviços www, redes sociais, serviços
sob demanda em áudio e vídeo, videoconferência, EDI, entre outros. Sua adoção tem
criado oportunidades de integração inter e intraorganizacionais, somadas ao aumento
da satisfação dos clientes, pelo oferecimento de novos serviços.

Intranet
É uma rede privada de computadores interligados em todo o mundo. Constitui-se
em rede corporativa interna com características similares às da internet, a qual permeia
todas as áreas funcionais, quando se refere ao meio interno de uma organização.
Extranet
Pode ser definida como parte de uma ou mais intranets organizacionais que
tenham sido expandidas pela internet, ou seja, comunica-se pela internet. Rede corpo-
rativa usada para conectar uma empresa e suas filiais ou seus clientes, com a finalidade
de desenvolver negócios.
Sistema de Posicionamento Global

O GPS (Global Position System ou, traduzido, Sistema de Posicionamento Global),
tem sua grande utilidade no fornecimento de informações para a criação de mapas
digitalizados, desenvolvimento de roteiros de transporte e estudos de posicionamen-
to logístico. Além dessas informações, utilizadas normalmente pelos aplicativos GIS12,
nos últimos anos vem crescendo o seu uso para monitorar o transporte de cargas. Essa
aplicação ganhou força motivada pelos roubos de cargas e pelo esforço para reduzir os
níveis de estoque de segurança, também pela informação acurada sobre os estoques
em trânsito. Dessa forma, cresce o controle sobre os tempos de deslocamento dos es-
toques e é possível, inclusive, trabalhar com a filosofia Just-in-Time entre integrantes da
cadeia de valor (VOLTOLINI, 2003).
Tecnologias sem fio

O uso de tecnologias sem fio tem crescido drasticamente nos últimos anos, impul-
sionado, sobretudo, pelos avanços da telefonia celular e a possibilidade de conexão com
a web. Com o desenvolvimento de tecnologias de software e hardware para comunica-
ção sem fio, surgem novas possibilidades de fazer negócios (m-commerce – mobile com-
merce), trabalhar e executar operações empresariais. O acesso à internet em altíssima
velocidade permite que os funcionários fiquem menos “presos” às estruturas físicas.
As tecnologias sem fio podem ser tanto de uso pessoal (celular, computador
manual) quanto empresarial (sistemas de localização de caminhões, telemetria, redes
de dados organizacionais sem fio, sistemas de transmissão de dados fabris etc.). São
ferramentas que estão ajudando a viabilizar as cadeias organizacionais, pois permitem
localizar inventários e ativos rapidamente.
12
Geographic Information Sistem (Sistema de Informações Geográficas).

123
WAP
A maioria dos serviços atuais na internet móvel são baseados no protocolo WAP
(Wireless Application Protocol). É próprio para ler conteúdos em pequenos monitores,
controlando como os servidores irão fornecer conteúdos para os mais diferentes apa-
relhos. É um padrão internacional para comunicação de dados baseados na internet
para redes móveis.
Bluetooth
É o codinome de uma especificação tecnológica para links de rádio de baixo custo,
tamanho reduzido e curto alcance entre PCs móveis, telefones celulares e PDAs13 (Per-
sonal Digital Assistants – assistentes pessoais digitais). É uma tecnologia ponto a ponto
de curta distância, baseada em ondas de rádio.
3G
É a terceira geração de tecnologias de comunicação sem fio. Foi uma verdadeira
quebra de paradigmas com conexões de mais de 1Mbps servindo para aplicação mul-
timídia e baseada em protocolos da internet. Permitiu o aumento da largura de banda
maior do que 384Kbps.
GPRS (General Packet Radio Service)

É um padrão de comunicação sem fio, baseado em IP (internet protocol), que tem
taxas de transmissão de 384Kbps. Baseia-se no Global System For Mobile (GSM14) e vem
ganhando popularidade em muitos países da Europa. Um dos principais atrativos do

GPRS é sua conexão contínua e a compatibilidade com outras tecnologias (bluetooth
por exemplo).
PDAs e telefones celulares

Os PDAs móveis envolvem uma conexão através de um cabo ou redes sem fio.
Hoje a grande cobertura da rede, a taxa de troca de dados e o relativo baixo custo de
uso, permitem transferir grandes quantidades de dados possibilitando além da telefo-
nia, o uso da internet.
13
Computador de dimensões reduzidas.
14
Global System for Mobile Communications, ou Sistema Global para Comunicações Móveis (GSM: originalmente, Groupe Special Mobile) é um padrão de
tecnologia móvel.

Texto complementar
Tecnologia da Informação:
a base sólida dos processos logísticos
(NOGUEIRA, 2009)
A informação com rapidez e precisão é crucial para o bom desempenho dos

processos logísticos, sendo que a mesma deve ser a base sólida, onde os gesto-
res analisam e estruturam suas decisões. A tecnologia da informação consiste em
ferramentas utilizadas para obtenção e acesso às informações, de tal forma que
possamos tomar as melhores decisões. Neste artigo destacaremos a importância
da tecnologia da informação, suas aplicações e tecnologias que permitem aos ges-
tores e operadores obtenção dos melhores resultados nos processos logísticos.
Introdução
A logística vem apresentando uma evolução crescente e hoje é um elemento-
-chave na estratégia competitiva das empresas. Até pouco tempo a logística era
compreendida somente como transporte e armazenagem. Atualmente as empre-
sas já compreendem na logística uma potente ferramenta para garantia de sucesso
de seus processos e bons resultados operacionais e financeiros.
A informação possui papel crucial para a eficácia do desempenho da logística

porque é o alicerce sólido para que os gestores estruturem seus planejamentos
e decisões. A Tecnologia da Informação consiste em ferramentas utilizadas para
obter acesso às informações e para analisá-las, de maneira que se possa tomar as
melhores decisões para os processos logísticos.
A Tecnologia da Informação consiste em várias tecnologias que coletam, pro-

cessam, armazenam e transmitem informações com suporte de hardware e software,
utilizados por toda uma cadeia logística para agrupar e analisar informações. A Tec-
nologia da Informação é como os olhos e ouvidos da gestão, recebendo e enviando
as informações necessárias.
Os sistemas de Tecnologia da Informação são fundamentais, pois permitem

que as empresas reúnam e analisem as informações. Elas podem ser segmentadas

125
de acordo com as atividades logísticas envolvidas, nas quais se concentram, e com
fase de decisões dos processos os quais são envolvidos. Neste artigo, destacaremos
a importância da informação, suas aplicações e tecnologias que permitem aos ges-
tores de logística chegar às melhores decisões.
A importância da TI no fluxo de informações nos processos logísticos

A cada dia que passa, o fluxo de informações se torna fator de grande preo-
cupação e importância nos processos que envolvem as operações logísticas. Os
conjuntos básicos de informações logísticas incluem pedidos de clientes e de res-
suprimento, necessidades de estoque, programação de atividades dos depósitos,
documentação de transporte e faturas. Antigamente, me lembro como se fosse
hoje, o fluxo de informações era documentado principalmente em papel, resul-
tando em lenta transferência de informações, sendo a mesma pouco confiável e
propensa a erros. O fluxo de informação documentado em papel aumenta o custo
e diminui a velocidade operacional reduzindo a satisfação do cliente pela dificulda-
de em disponibilizar uma informação quando solicitada, proporcionando perda no
mercado em que atua. Na figura 1 observamos os diversos processos de negócios
e organizações, desde o cliente final até os fornecedores originais, que proporcio-
nam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.
(BALLOU, 2006)
MATÉRIA- CLIENTE
FORNECEDOR EMPRESA DISTRIBUIDOR
-PRIMA FINAL
Sentido da integração
Figura 1 – Processos de negócios.
Hoje obtém maior sucesso em seus negócios as empresas que possuem cre-
dibilidade. Por exemplo, você contrataria algum tipo de serviço de empresas que
trabalham com o ditado “Devagar se vai ao longe” ou “A pressa é inimiga da perfei-
ção”? É claro que não! O fator agilidade é de grande importância, principalmente
quando o assunto é logística. Conforme figura 2, demonstrada a seguir, foi preciso
percorrer um caminho para que obtivéssemos um processo mais organizado e pre-
ciso quanto à confiabilidade das informações nos processos logísticos.

Era da informação
TI por necessidade
Anos 1990 em diante
Era do Supply Chain
Logística com
diferenciação
As novas tecnologias (processos, sis- Anos 1980 a 1990
temas etc.) foram o motor propulsor Era do foco do cliente
para a evolução da logística.
Busca por eficiência
Anos 1970
Era da integração interna
Funções integradas
Anos 1960
Era da especialização
Ênfase nos Integração
desempenhos funcionais Crescente
Anos 1940
Era do campo ao mercado
Economia agrária
Início do século
Figura 2 – Evolução nos processos logísticos.
Para implementação da TI devemos considerar alguns fatores de grande im-

portância. Entre eles, destacamos:
conhecimento do processo para escolha do sistema adequado ao negócio

da empresa;
redução dos custos operacionais;
acuracidade da operação;

segurança operacional;
velocidade operacional;
garantia da imagem da empresa;
acuracidade de localização;
intensidade de fluxo;
administração de horas extras;
áreas de estocagem;
administração de fluxos de retorno em vazio;

127
movimentação livre de perdas;
informações em tempo real;
qualificação de pessoal;
acuracidade de estoque;
movimentação livre de perdas;
investimentos em TI.
O custo decrescente da Tecnologia da Informação, associado à sua maior faci-

lidade de uso, permite aos gestores de logística utilizar essa tecnologia, com o ob-
jetivo de transferir e gerenciar informações eletronicamente, com maior eficiência,
qualidade e rapidez. A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações
proporcionam oportunidades de redução de custos logísticos por meio de melhor
coordenação, além do aperfeiçoamento dos serviços que podem ser consubstan-
ciados na melhor oferta de informações a clientes.
Importante ressaltar que, para se fazer uso adequado da Tecnologia da In-

formação na logística é importante que se tenha o conhecimento dos processos
logísticos, sabendo quais são as melhores práticas a serem utilizadas para cada mo-
mento de seu processo. Na grande maioria das vezes, ainda, muitas empresas mal
conhecem o conceito de logística e menos ainda as ferramentas que podem dar a
sustentação para o bom desempenho de suas atividades.
É importante ressaltar que as informações devem ser úteis, por este motivo
devem possuir as seguintes características:
as informações devem ser precisas – sem informações que ofereçam o

verdadeiro quadro do estado dos processos logísticos, fica difícil tomar
decisões certas. Isso significa que todas as informações devem estar total-
mente corretas, e que os dados disponíveis devem possibilitar a criação de
uma imagem da realidade que esteja no mínimo voltada à precisão;
informações acessíveis em tempo real – muitas vezes existem informa-

ções precisas, mas no momento em que se tornam acessíveis já estão defa-
sadas ou, quando são atualizadas, não se encontram acessíveis. Para tomar
boas decisões, o gerente precisa de informações atualizadas, de fácil aces-
sibilidade;

informações úteis – os responsáveis pelas decisões precisam de infor-
mações que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes
quantidades de dados que não colaboram para a tomada de decisões. As
empresas devem analisar quais informações devem ser registradas para que
fontes valiosas não sejam desperdiçadas com dados que não agreguem va-
lor e para que os dados realmente importantes não passem despercebidos.
A informação torna-se mais importante quando é utilizada para criar um

escopo amplo como todos os estágios e áreas de uma cadeia de suprimentos. Isso
permite que as decisões sejam tomadas de maneira a maximizar a lucratividade
total da cadeia de suprimentos.
A Tecnologia da Informação está evoluindo em ritmo acelerado, em velocida-

de e capacidade de armazenamento das informações, gerando simultaneamente
reduções significantes de custos e espaço. À medida que a Tecnologia da Informa-
ção prossegue sua trajetória de contínua evolução, vão surgindo várias inovações
que influenciam as operações logísticas e as aprimoram cada vez mais.
A Tecnologia da Informação bem estruturada trará benefícios para os proces-

sos logísticos, como:
redução do valor de estoque;
redução na falta de material;
melhoria no nível de serviço;
melhoria no atendimento aos clientes;
aumento da eficiência operacional;

níveis de estoque mais focados com a realidade da demanda;
redução no tempo de inventário;
rastreabilidade de frotas e produtos;
planejamento de rotas, cargas e modais;
cumprimento dos prazos de entrega, por se obter maior velocidade.
Além destes, podemos obter outros mais; isto dependerá do ramo de ativida-
de em que a empresa atua. Cada uma deve analisar a sua cadeia de suprimentos
para implementar as melhores práticas.

129
Atividades
1. A evolução organizacional na logística acompanhou o desenvolvimento das

Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). Explique como se deu a evo-
lução da cadeia logística caracterizando em cada fase (dividida em cinco fases)
a perspectiva dominante e o foco da logística.
2. O estágio atual dos modelos de gestão tem como ponto forte a integração com
clientes e fornecedores, fato que elevou a importância da gestão logística. Este
modelo (apresentado a seguir) objetiva atingir a eficácia, que pode ser tradu-
zida na criação da vantagem competitiva pela potencialização dos processos
decisórios, por meio da gestão do conhecimento (KM) e da inteligência de ne-
gócios (BI); requer não apenas a gestão interna dos recursos da empresa (ERP),

mas também a gestão dos recursos fora dos limites da empresa passando a
integrar também seus fornecedores (SCM e e-commerce), seus clientes (CRM e
e-commerce), e a integração de todos estes sistemas (EAI). Dentro deste mode-
lo, quais as tecnologias de informação dão suporte às ações empresariais e ao
processo decisório (suporte ao executivo, integração com o consumidor e for-
necedor, integração da manufatura e da engenharia e dos serviços de suporte)?
Explique brevemente estas tecnologias.
(CHERRY TREE & CO. RESEARCH, 2000. Adaptado.)

Fornecedores A empresa estendida
Internet
Fornecedores Intranet
Extranet
Fornecedores
BI KM
Enterprise Aplication
Integration (EAI) Customer
Supply Chain
Relationship
Management (SCM)
Management
A companhia
(CRM)
Enterprise Resource
Planning (ERP)
Clientes
Internet
Intranet Clientes
Extranet
Clientes
Cadeia de valor

131
3. Relacione os aplicativos e as tecnologias aplicadas à logística.

Gabarito
1. Fase 1: o foco organizacional era voltado à disponibilidade de estoques de pro-

dutos acabados para atender os pedidos dos clientes (administração de mate-
riais).
Fase 2: a preocupação nesta fase é com o planejamento de suprimentos, buscando
minimizar os custos dos estoques (administração de materiais e distribuição).
Fase 3: a ênfase aqui é voltada ao planejamento da capacidade dos recursos
produtivos, procurando com isso dimensionar adequadamente os ativos ao
mesmo tempo que programava a necessidade das matérias-primas (logística
integrada).
Fase 4: o foco sai do ambiente interno das empresas e passa a integrar todas as
principais atividades das organizações, e suas relacões com clientes e fornece-
dores (SCM).
Fase 5: o foco é dado nas alianças estratégicas; subcontratações e canais alter-
nativos de distribuição (SCM e ECR).
2.
Suporte ao executivo
O BI (Business Intelligence – inteligência de negócios) é a tecnologia que permite
aos executivos responderem melhor às questões estratégicas e projetar mais
precisamente os prováveis resultados dos negócios advindos de suas decisões

– planejamento estratégico, marketing, planejamento de operações e vendas,
planejamento financeiro, suporte à decisão para o executivo, sistemas de medi-
ção e integração do gerenciamento da cadeia de valor.
O KM (Knowledge Management – gestão do conhecimento) é uma ferramenta
que auxilia a tomada de decisão baseada em experiências adquiridas pela pró-
pria empresa, além da possibilidade de gerar uma memória organizacional em
cima dos conhecimentos e competências dos seus membros mais especializa-
dos e/ou mais antigos.
Integração com o consumidor e com o fornecedor

As soluções de CRM suportadas pelo Comércio Eletrônico permite a integração
das funções que afetam o consumidor – suporte total a vendas, integração, pre-

133
visão (forecasting), geração de ordens, entrada de ordens, quotização e promes-
sa de entrega, gerenciamento da demanda, distribuição e logística e serviços
de campo.
Integração da manufatura e da engenharia e dos serviços de suporte

A tecnologia empregada é o ERP (Enterprise Resource Planning – planejamento
integrado dos recursos da empresa) que visa à integração completa da empresa
em nível operacional através da manufatura. As funcionalidades apresentadas
para a manufatura tratam do planejamento do material e capacidade, sistemas
de execução de manufatura, JIT (Just in Time – estoque zero), planejamento e
cronograma avançados, sistemas de gerenciamento da qualidade e manuten-
ção, integração com consumidores e, integração com fornecedores. Para os
serviços de suporte, aquelas funções que não estão diretamente ligadas aos
itens manufaturados ou com o consumidor, referem-se a contabilidade, custos,
recursos humanos e sistemas ambientais.
3.
Aplicativos na área de logística
1. Manufacturing Execution Systems;
2. Sistemas de previsão de demanda;
3. Sistemas de otimização de estoques;
4. Sistemas APS - planejamento e sequenciamento de produção com capaci-

dade finita;
5. Sistemas de gerenciamento de armazém;
6. Sistemas de gerenciamento de pedidos;
7. Sistemas de gerenciamento de transportes;
8. Sistema de informações geográficas.
Tecnologias aplicadas à logística
1. Código de barras;
2. Identificação via radiofrequência;

3. Troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange – EDI);
4. Banco de dados;
5. Redes e telecomunicações
Redes Cliente/Servidor;
Redes Locais Não Hierárquicas;
LANs;
WANs (wide area networks);
VANs (value added networks);
Internet;
Intranet;
Extranet.
6. Sistema de Posicionamento Global;
7. Tecnologias sem fio:
WAP;
Bluetooth;
3G;
GPRS (General Packet Radio Service);
PDAs e Telefones Celulares.

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Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2003.

137
Gestão estratégica da TI
A competição com a globalização tem sido intensificada nos últimos anos e pro-
blemas que acontecem em outros países são sentidos aqui. Em 2008 houve a última
crise financeira mundial na qual as empresas cortaram custos, reduziram pessoal e
diminuíram as exportações. Muitas das empresas que cortaram as exportações colo-
caram seus produtos no mercado brasileiro. Essa quantidade a mais de produtos no
mercado sem que as empresas estivessem esperando fez com que várias empresas
fossem à falência. Por que faliram? Porque eram as menos preparadas, não eram com-
petitivas. Não tinham uma estratégia de produção adequada ou não colocaram sua
estratégia de produção em prática. Um lembrete: não adianta ter uma boa estratégia
de produção se não colocá-la em ação. Para tanto, a logística é imprescindível, assim
como também é o apoio dos sistemas de informação.
Competitividade
Por que a globalização aconteceu? Globalização, ou como alguns chamam, aldeia
global, ou seja, o movimento em direção a uma economia única mundial (Davis; AQUI-
LANO; CHASE, 2001) pode ser explicada pelos seguintes fatos: (1) evolução e melhoria
dos computadores, programas e sistemas de telecomunicações, facilitando a transfe-
rência de dados e imagens através de longas distâncias; (2) a tendência de diminuir as
barreiras ao comércio, como se vê com o Mercosul e a União Europeia; (3) diminuição
dos custos de transportes e (4) o surgimento de mercados de alto crescimento associa-
dos a altas margens de lucro (Brasil, Rússia, Índia e China). Esses mercados são conside-
rados de alto crescimento quando comparados aos mercados saturados, estagnados
e com margens de lucros em encolhimento presentes nos países desenvolvidos. Por
exemplo, as empresas de automóveis tiveram prejuízo no ano passado nos Estados
Unidos e na Europa e lucro no Brasil (ABREU, 2010a).

139
Consequentemente, uma empresa para prosperar em um mercado tão compe-
titivo deve se diferenciar da concorrência. Num mercado assim os clientes vão com-
prar olhando somente o preço, fazendo-os cair e baixando a margem de lucros. Dessa
forma, para ser bem-sucedida, a empresa tem que produzir a baixo custo. Mas, mesmo
produzindo a baixo custo, isso não é garantia de que ela será bem-sucedida. O que
fazer então?
Além da estratégia de baixo custo, existem outras estratégias comerciais que uma em-
presa pode adotar: segmentação de mercado e diferenciação de produto. Portanto a empre-
sa tem que ser capaz de desenvolver uma estratégia de produção e que esteja alinhada
adequadamente com a estratégia corporativa, a qual deve ser compatível com as metas e
a missão da empresa.
A posição relativa de uma empresa no mercado consumidor, em termos de como

ela compete com as outras empresas em seu mercado, mostra a competitividade de
uma empresa. Isto é, uma empresa se compara com as outras.
Estratégia de produção
Até pouco tempo atrás a estratégia corporativa de uma empresa costumava ser
desenvolvida pelas funções de marketing e finanças. O processo produtivo requer o
suprimento dos itens necessários para obtenção dos produtos que é o objetivo final da
atividade da empresa. Dessa forma é necessário considerar o problema de providen-
ciar esses itens aos centros de produção das empresas, em função do quão importan-
te eles são na determinação da eficiência da atividade da empresa. Afinal de contas,
o suprimento pode ser garantido somente quando a empresa tem esses materiais e
outros itens no momento em que sejam necessários. A estratégia de produção deve
complementar as estratégias de finanças e marketing, utilizando recursos materiais e
Gestão estratégica da TI na cadeia de suprimentos
humanos como uma arma competitiva no mercado (ABREU, 2010b).
É óbvio que as empresas desejam obter o máximo lucro possível, e pode-se con-
segui-lo quando dois itens fundamentais forem realizados: o melhor serviço ao con-
sumidor e os menores custos operacionais possíveis. (ABREU; ABREU, 1999). Em um
sentido restrito, serviço ao consumidor é a habilidade da companhia em satisfazer as
necessidades de seus clientes.
A utilização eficiente dos recursos dentro de um planejamento de longo prazo, de

modo que haja um alinhamento (alto grau de compatibilidade) entre esses recursos e
a estratégia corporativa de médio e longo prazo da empresa, é a preocupação funda-
mental da estratégia da produção.

O que devemos levar em conta para desenvolver uma estratégia de produção?
Podemos citar aqui alguns itens, que devem levar em conta o horizonte de planeja-
mento, isto é, até quando queremos planejar (ABREU, 2010b):
qual a tecnologia que está ou estará disponível;
os níveis de habilidade exigidos dos trabalhadores;
o grau de integração que devemos ter com nossos fornecedores.
Vamos entender um pouco melhor o que é planejamento estratégico, planeja-

mento tático e planejamento e controle operacional. Planejamento estratégico são
as decisões que focalizam a estratégia de longo prazo e devem buscar a eficácia das
ações e decisões tomadas pelo empresário, isto é, fazer as coisas certas. Planejamento
tático são as decisões estratégicas com impacto nas decisões de médio prazo, e devem
buscar a eficiência, isto é, fazer as coisas direito. Deve-se levar em conta quando o ma-
terial deveria ser entregue, quando os produtos deveriam ser feitos para atenderem
as necessidades dos clientes e quais os recursos humanos a serem utilizados. Planeja-
mento e controle operacional são os procedimentos do dia a dia para fazer o trabalho,
gestão de estoque e gestão de processos.
Gestão estratégica
Gestão estratégica é uma forma de ação sistemática e continuada, que permite
avaliar a situação da empresa, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompa-
nhar e gerenciar os passos de implementação dessas ações (Campos, 2009). Como

o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização ou para a cadeia de
valor, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Essas ações podem ser de ca-
ráter individual ou coletivo (de caráter coletivo, quando realizado pela ou para a cadeia
como um todo). Ações estratégicas para a cadeia devem levar em conta a alavancagem
do conjunto de empresas participantes, promovendo ações competitivas que visem
ao desenvolvimento ou a qualquer tipo de ganho coletivo possível a partir da reunião
de forças, pontos fortes, alianças ou de ganhos de escala.
O caso a seguir mostra como a Transportadora Americana usou a Tecnologia da

Informação (TI) para ganhar vantagem competitiva.

141
Caso – Transportadora Americana
Transportadora Americana reinventa seu ambiente de TI e ganha disponibilidade
A empresa
Transportadora Americana Ltda (TA) é uma empresa de transportes e logís-
tica com 67 anos de história. A TA provê serviços de logística e entrega (incluindo
transporte aéreo e terrestre) para grandes empresas. Carregando o compromisso
da constante busca pela excelência, a Transportadora Americana chega à matu-
ridade como uma marca de qualidade reconhecida pelo setor de transporte, por
seus clientes e parceiros, entre eles a Fedex, e pela NBR ISO 9001:2000 em 1994:
sendo a primeira a receber a certificação do setor de transportes na América Latina
(Sistema de Gestão da Qualidade).
O desafio
A empresa enfrentava um grande desafio para gerenciar seu ambiente com
muitos servidores, principalmente com o crescimento e complexidade das apli-
cações e a dificuldade de redundância para todos os servidores de aplicações
críticas.
Solução
Diante desse cenário, a Transportadora Americana, com um orçamento limi-
tado, contou com a parceria da IBM para implementar uma nova infraestrutura e
aumentar a disponibilidade de suas aplicações.
A TA implementou uma nova solução em dois sites distintos (principal e back-

up). A nova infraestrutura incluiu sete servidores. Cada sistema foi instalado para
espelhar todos os dados entre os sites. Além disso, a empresa também implemen-
tou duas áreas de armazenamento, uma em cada site. Usando uma estrutura de
virtualização, instalada em dois servidores do site, a TA consolidou 27 servidores
físicos em servidores virtuais.
Para suportar esse novo ambiente, a TA utiliza a IBM Global Technology Servi-
ces nas modalidades de manutenção de hardware e suporte técnico.

Benefícios
Ao implementar a nova infraestrutura IBM a empresa reduziu o consumo de
energia e a necessidade de espaço físico e ar condicionado, além de aumentar
a disponibilidade tanto da aplicação principal quanto das periféricas. A solução
também ajudou a companhia a consolidar o backup e simplificar o gerenciamento
do ambiente. Como uma empresa de logística, a TA não pode tolerar atrasos cau-
sados por falhas ou manutenções não programadas. A solução em dois sites evita
essas indisponibilidades não planejadas. Os servidores oferecem alta performance
e disponibilidade e proporcionam uma plataforma de alta disponibilidade.
Vantagem competitiva
Para ser competitiva a empresa deve relacionar-se com o cliente interagindo
de forma eficiente com a cadeia produtiva, estando diretamente associada à Logís-
tica Empresarial.
Esta vantagem competitiva pode ser obtida pelo uso de sistemas integrados
de informação buscando automatizar seu processo produtivo utilizando o co-
mércio eletrônico (e-commerce), o Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse
Management System (WMS), tecnologia de código de barras e o Vendor Managed
Inventor (VMI).
(Disponível em: <www.ibm.com/expressadvantage/br/cases_17.phtml?section=

tier650&position=1&referral=1&client=12_1>. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Alternativas estratégicas da aplicação da TI Gestão estratégica da TI na cadeia de suprimentos
O que vem a ser um Sistema de Informação Logístico (SIL) estratégico? SIL estraté-
gicos são aqueles que mudam os objetivos, produtos, serviços ou relações ambientais
de uma empresa. Os sistemas que têm esse efeito sobre uma organização literalmente
mudam a maneira pela qual a empresa faz negócios. Neste nível, a tecnologia da infor-
mação leva a organização a novos padrões de comportamento, ao invés de simples-
mente dar suporte e sustentação à estrutura existente, aos produtos existentes e/ou
aos procedimentos de negócios existentes (ABREU; ABREU, 2004).

143
Nas últimas duas décadas a importância da tecnologia da informação tem au-
mentado, tornando-se uma ferramenta estratégica e fundamental para a alavan-
cagem dos negócios da empresa. A TI é considerada um dos maiores fatores res-
ponsáveis pelo sucesso das empresas, seja para a sobrevivência ou para a obtenção
de maior competitividade nas respectivas indústrias. Novos tipos de negócios e
papéis profissionais têm surgido com base nas tecnologias de informação e comu-
nicação, sendo exemplos o uso das redes sociais e da web 2.0 para o aumento da
competitividade.
Em geral, sistemas de informações estratégicos fornecem vantagens de mer-

cado significantes, embora temporárias, principalmente pelo aumento do custo
de entrada de novos competidores. Mesmo assim, essas vantagens de curto prazo
podem se manter. Uma firma que ganhe uma vantagem competitiva por cinco
anos pode utilizar esse tempo e os recursos adicionais que ganha com a liderança
tecnológica para manter sua vantagem competitiva por mais cinco anos, e assim
por diante. Outra maneira de garantir vantagem competitiva é usar a habilidade
desses sistemas em manter clientes e fornecedores ligados à empresa, pelos altos
custos de trocar para outro competidor. Os sistemas de informação podem ainda
alterar as bases de competição, outro modo de se obter uma vantagem competiti-
va (ABREU; ABREU, 2004).
Existem algumas limitações existentes no uso de alguns pontos relativos a ob-

tenção de vantagens competitivas que são importantes serem ressaltados, de modo a
chamar a atenção dos gerentes para algumas (ABREU; ABREU, 2004). São elas:
vantagem competitiva não é facilmente sustentável. As condições de mercado

podem mudar assim como o ambiente econômico e o de negócios também.
Tecnologia e expectativas de clientes/consumidores também se modificam;
à medida que os sistemas de informações penetram nas operações de uma

empresa e esta aumenta a sua dependência em relação à tecnologia da infor-
mação, alterações na produtividade obtidas com o processamento de infor-
mações têm implicações dramáticas na produtividade geral da empresa; e
a adoção de sistemas de informação estratégicos tem como pré-requisito a

mudança organizacional. Em geral, empresas que implantaram com sucesso
sistemas estratégicos de informação derrubaram barreiras organizacionais
que bloqueavam o compartilhamento de dados entre funções.

Como os SIGs podem ser usados
para obter vantagens competitivas?
Vantagens competitivas podem ser obtidas através do suporte da tecnologia e
sistemas de informação, de modo a ampliar a capacidade de uma organização em lidar
com clientes, fornecedores, produtos e serviços substitutos, e novos competidores
no mercado. A análise pode ser feita baseada no modelo das forças competitivas de
Porter. Segundo este autor, a organização faz face a diversas ameaças e oportunidades:
novos entrantes no mercado, a pressão de produtos e serviços novos ou substitutos, o
poder de barganha dos clientes e fornecedores e o posicionamento de seus competi-
dores tradicionais.
Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma

coisa valiosa para os compradores além de oferecer simplesmente um preço baixo.
Essa diferenciação permite a uma empresa pedir um preço prêmio. Para que isso acon-
teça, torna-se necessária a sinalização de valor, ou seja, levar os consumidores a serem
capazes de discernir sobre as diferenças entre os serviços prestados pela empresa em
relação aos seus competidores. Ignorando os critérios de sinalização, uma empresa
poderá ficar à mercê do ataque de um concorrente com valor inferior, mas que com-
preende melhor o processo de compra do cliente.
Além disso, é necessário que a organização esteja a par das reais necessidade dos
clientes. Os processos de interface com o cliente talvez sejam os mais importantes para
o sucesso de uma empresa. A satisfação do cliente e a eficiência dos processos são
essenciais para o fluxo de caixa de uma organização. Contudo, são múltiplas as possi-
bilidades de inovação nos processos de contato com o cliente, no gerenciamento de

marketing e vendas, e no gerenciamento de processos. Tanto a tecnologia da informa-
ção como os recursos humanos podem ser considerados pontos-chave da inovação
desses tipos de processos.
Dessa forma, uma organização pode desenvolver sistemas de informação que

permitam:
enfocar um nicho de mercado pela produção de dados que permitam a me-

lhoria de suas técnicas de vendas e marketing, ampliando sua penetração no
mercado;

145
ligar clientes e fornecedores à empresa: sistemas de informação podem
elevar a níveis proibitivos o custo que os clientes e fornecedores teriam em
trocar para outro produto ou serviço concorrente. Por outro lado, esses siste-
mas podem fornecer benefícios aos clientes e fornecedores, como eficiência,
conveniência e comodidade, de modo a fazer com que estes não se liguem a
outros competidores;
facilitar operações internas, controle gerencial, planejamento e gerenciamen-

to de pessoas: reduzindo seus custos internos e permitindo que a empresa
faça entregas de produtos e serviços a baixo preço e em menor prazo (e algu-
mas vezes com maior qualidade) do que os seus competidores;
agregar valor aos produtos, serviços e/ou processos de uma organização: sis-
temas de informações podem ser desenvolvidos para dar suporte à cadeia de
valor de uma organização, em relação a suas atividades primárias e de suporte,
reduzindo custos, imprimindo velocidade, integrando e otimizando a logística
da firma etc.
O desafio na área de sistemas

Uma empresa inserida na sociedade da informação deverá tirar total vantagem
do uso de modernas tecnologias de informação para ganhar competitividade. As prin-
cipais ações a serem tomadas a esse respeito são:
alinhar a tecnologia da informação aos negócios;
automatizar os processos produtivos;

construir uma arquitetura de informações alinhada com os negócios da

empresa;
integrar os clientes e fornecedores, através do uso das informações;
construir sistemas com base nos processos de negócios.
O gerenciamento nesta era da informação
demanda um alto nível de conhecimento focado para desenvolvimento de

estratégias, planejamento de longo prazo e controles gerenciais/de negócios;

requer que gerentes de sucesso tenham uma habilidade acentuada no geren-
ciamento de recursos e pessoas; e
estabelece como necessário para o sucesso no gerenciamento da tecnologia

da informação a habilidade para desenvolver/definir direções estratégicas
para o uso da TI e planejar sua implantação.
Para tanto, justamente como a planta baixa da arquitetura de um prédio, a de-

finição de uma arquitetura de informações, dentro desse cenário estratégico, deve
dar suporte justamente às características desse novo paradigma organizacional, ba-
seado em uma organização flexível, orientada a resultados e estruturada a processos
(figura 1).
(ABREU; GADOTTI; SILVA Jr, 2001)

- Normas
- Regulamentos Contexto dos negócios
- Leis
- Mercado
EXTERNOS Concorrência
- Normas Gestão empresarial

- Políticas
- Culturas
INTERNOS
ARQUITETURA DE
PROCESSOS INFORMAÇÕES RESULTADOS
ESTRATÉGICAS
Competitividade Gerenciamento de riscos e

Agilidade oportunidades de negócios
Flexibilidade

Qualidade da informação
Figura 1 – Arquitetura de informações estratégicas.
Contudo, para a definição e implantação da arquitetura da informação proposta,

é necessário planejar o processo da mesma forma que se planeja a construção de um
edifício complexo: visualizando andar por andar, sem esquecer que fazem parte de
um único conjunto. Isso se dá em função da importância da TI para as empresas como
suporte ao ciclo de negócios e ao processo de tomada de decisão, bem como em rela-
ção aos altos investimentos realizados para a sua implantação. Outra motivação básica

147
para fazer um planejamento estratégico é a grande proliferação de equipamentos por
toda a empresa e a difusão dessa tecnologia nos diversos níveis e áreas de negócios da
organização.
A evolução do suporte
à tomada de decisão estratégica
É possível considerar que a evolução dos modelos de gestão e soluções tecno-
lógicas adotadas tem levado a uma mudança no suporte à tomada de decisão, em
termos de nível organizacional e do tipo do processo decisório apoiado. Nesse sentido,
é necessário caracterizar o processo decisório dentro das organizações para, a seguir,
delinear a mudança ocorrida no suporte à tomada de decisão ao longo da evolução
dos modelos de gestão. A relação entre o nível organizacional e os tipos de decisões
tomadas é apresentada na figura 2. Percebe-se, com isso, que as tecnologias que vêm
sendo desenvolvidas recentemente para atender as necessidades organizacionais
passam a atuar nos níveis tático e estratégico, fornecendo subsídios para decisões pro-
gressivamente menos estruturadas.
(GORRY; morton, 1971. Adaptado.)

CRM
ESTRATÉGICO
KM
E-BUSINESS
NÍVEL ORGANIZACIONAL
ERP SCM
TÁTICO
MRP II
OPERACIONAL MRP
ESTRUTURADO SEMIESTRUTURADO NÃO ESTRUTURADO
TIPO DE DECISÃO
Figura 2 – Evolução dos modelos de gestão e soluções tecnológicas e o suporte ao processo.

Além da caracterização das decisões com base no nível organizacional, é possível
observar que em cada nível há diferentes tipos de decisão de acordo com a maior ou
menor estruturação das mesmas. O desenvolvimento de sistemas de informação sofre
influência não só do nível organizacional a ser atendido, mas também se a decisão é
estruturada, não estruturada ou semiestruturada (GORRY; MORTON, 1971). Decisões
estruturadas envolvem procedimentos padronizados e se caracterizam como repetiti-
vas e rotineiras. Decisões não estruturadas são aquelas em que não há um bom nível
de compreensão da situação ou não há concordância a respeito do procedimento a
ser adotado, caracterizando-se como não rotineiras e implicando um maior nível de
subjetividade em termos de julgamento, avaliação e inferência (insight). As decisões
semiestruturadas envolvem situações parcialmente compreendidas em que é possível
adotar algum procedimento conhecido, embora apresente um nível superior de sub-
jetividade quando comparado a uma decisão estruturada.
A partir da classificação da tomada de decisão em termos de nível organizacional

e do tipo de decisão, observa-se que a evolução dos modelos de gestão e das soluções
tecnológicas adotadas tem levado a um gradativo suporte à tomada de decisão dos
níveis organizacionais mais altos e a decisões dos tipos semiestruturada e não estru-
turada. A figura 3 apresenta uma relação entre os tipos e nível organizacional das de-
cisões e tipos de sistemas de informação, destacando as implicações dessa relação no
desenvolvimento dos sistemas da informação (GORRY; MORTON, 1971). Nesse sentido,
Laudon e Laudon (1999) observam que o sucesso de muitos sistemas desenvolvidos
no passado se deve ao fato de que a maior parte deles estava relacionada ao suporte à
tomada de decisões estruturadas e operacionais e que na atualidade o desafio está no
desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam os níveis tático e estratégico,
em que as decisões são em grande parte semiestruturadas e não estruturadas. Essas

considerações ratificam a compreensão de que os modelos de gestão e as soluções
tecnológicas adotadas são articuladas por sistemas de informação que têm propicia-
do um gradativo crescimento do suporte a decisões estratégicas, isto é, decisões que
buscam a criação de vantagens competitivas. Dentro do modelo de organização flexí-
vel, várias tecnologias de informação dão suporte às ações empresariais e ao processo
decisório (figura 3).

149
150
(ABREU; ABREU, 2004)
- Missão
Órgãos - Objetivos Mercado/
internos - Estratégias Concorrência
Benchmark Regras BI Benchmark

Gestão
KM
Informações Informações Clientes
Fornecedores Marketing e atendimento a clientes
SCM CRM
Materiais e equi- Decisão e Órgãos
Informações
pamentos controle governamentais
ERP
Serviços PROCESSOS Consumidor

contratados final
Cadeia de agregação de valores

Insumos
Tecnologia Empresas
Figura 3 – Gestão empresarial com Tecnologia de Informação.

Informações

COMUNIDADE (sociedade e meio ambiente)
Neste contexto, a informação é vista como recurso estratégico. A Tecnologia da
Informação é o ferramental necessário para usufruir da informação para tornar-se
competitivo. A arquitetura de informação proposta é baseada em sistemas de apoio
à decisão gerencial, os quais são baseados em informações integradas – os famosos
softwares integrados de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning). Dessa forma, os
sistemas de gestão integrada, por permitirem o planejamento de recursos empresa-
riais, constituem-se numa abordagem sistêmica de tratamento da informação, através
da composição da bases de dados integrados que evitam a geração de relatórios im-
precisos, dados redundantes e desconexos, proporcionando uma eficiência global das
ferramentas de suporte à tomada de decisão.
A base dessa arquitetura integrada de informações reside no grande armazém de

dados, que guarda todas as informações de todos os setores da empresa, o chamado
data warehouse. O data warehouse, na grande maioria das vezes, utiliza as bases de
dados do nível operacional para construir um sistema de dados históricos em forma
bruta ou razoavelmente resumidos. Essa nova filosofia de armazenamento de dados
vem sendo proposta para substituir as diversas bases de dados não integradas exis-
tentes nas organizações que geram relatórios imprecisos, dados redundantes e des-
conexos, entre outros, que proporcionam uma ineficiência global das ferramentas de
suporte à tomada de decisão. Os principais clientes de um data warehouse são aqueles
que tomam decisões ou que auxiliam nesta. Entre esses, pode-se citar: gerentes, de um
modo geral, e analistas de sistemas de apoio à decisão.
Um Sistema de Inteligência de Negócios (BI) pode ser definido como um sistema

computadorizado que fornece ao executivo um fácil acesso a informações internas e
externas que são relevantes para os fatores críticos de sucesso de seu trabalho. Os BIs
devem ser personalizados, desenvolvidos para usuários executivos individualmente.
Eles devem extrair, filtrar, comprimir e localizar dados críticos, prover acesso a status
em tempo real, análise de tendências, relatórios de exceção, acesso e integração a uma
vasta amplitude de dados externos e internos. Eles também devem ser amigáveis ao

usuário e requererem um mínimo ou nenhum treinamento para utilização, devem ser
usados diretamente por executivos sem intermediários e apresentar gráficos, tabula-
ções e/ou informações textuais.
Atualmente sistemas de BI e ferramentas como OLAP (Processamento Analítico

On-Line), além dos data warehouse, estão buscando dados diretamente do ambiente
operacional; gerando assim uma visão limitada à abrangência das bases nas quais se
buscam os dados. Nesse cenário, o data warehouse é um grande armazém organizado
que fornece dados e informações aos sistemas gerenciais. As ferramentas de usuário
que atuam utilizando o armazém de dados são projetadas para fornecer informações
precisas da forma mais simplificada possível.

151
O OLAP (On-Line Analytic Processing) e o OLTP (On-Line Transaction Processing)
constituem-se em uma abordagem do que se pode fazer em relação aos sistemas de
informação como suporte à tomada de decisão. Enquanto que o OLTP trabalha com
dados que movimentam o negócio em tempo real, o OLAP trabalha com dados históri-
cos para gerar informações para analisar o negócio. O OLTP, então, passa a ter a função
de alimentar uma base de dados, a qual o OLAP a utilizará para transformar os dados
em informação gerencial e estratégica, através de relatórios e gráficos que são criados
dinamicamente. Assim, pode-se concluir que enquanto o OLTP se encaixa no contexto
operacional, o OLAP fornece suporte ao nível estratégico e tático. Nesse contexto o
ERP se encaixa entre os dois níveis, buscando o dado operacional e fornecendo a infor-
mação ao usuário.
Essa evolução conceitual e tecnológica provocou uma evolução no conceito de

arquitetura de informação, gerando uma nova abordagem no tratamento e infraes-
trutura tecnológica de suporte à gestão estratégica da informação nas organizações
(figura 4).
(Aline França de Abreu/Pedro

Felipe de Abreu)
Estratégico
OLAP BI, WEB
SCM, CRM, KM
Tático (2)
Data mining
Data warehouse
Operacional (1)
OLTP
Figura 4 – Arquitetura da informação e novas filosofias e tecnologias.
Incluindo conceitos e tecnologias como os abordados anteriormente (OLTP, OLAP,

data mining, data warehouse, BI, ERP, SCM, CRM, KM), a organização, sob a ótica da
gestão da informação, pode ser dividida em dois níveis: (1) o operacional – responsável
pela manutenção das atividades e o registro das transações diárias; e (2) o tático/estra-
tégico – responsável pela visão e planejamento futuro das ações, que utiliza as infor-
mações já consolidadas e ferramentas de análise como suporte à tomada de decisão.
No nível gerencial, e segundo a ótica da gestão da informação e o respectivo suporte
da tecnologia, houve, portanto, uma fusão das camadas tática e estratégica, formando
assim uma só camada, possível a partir do suporte de ferramental específico.
Além disso, há um vislumbramento de democratização das informações geren-

ciais departamentais, e um achatamento dos níveis organizacionais (downsizing), além
de uma tendência no mercado de sobreposição das características e funções segundo
o apoio às decisões, e sua relação com os níveis hierárquicos da organização.

Diante do exposto, considera-se que a reciprocidade entre a evolução dos mo-
delos de gestão e a evolução tecnológica corresponde a uma transição de uma pers-
pectiva voltada para a produtividade e eficiência operacionais, para uma perspectiva
centrada no aprimoramento do processo decisório organizacional na busca de vanta-
gens competitivas. Essa transição exige um incremento do nível de integração entre os
diversos processos organizacionais tanto no sentido horizontal, ao longo das funções
empresariais, quanto no sentido vertical, ao longo dos níveis decisórios da organiza-
ção. Além disso, em busca de uma atuação proativa em relação às necessidades dos
clientes e a melhoria do desempenho dos processos produtivos, a integração se es-
tende para além da organização e através da cadeia de valor. Mas isso não é suficiente
para a obtenção de vantagens em um ambiente competitivo e onde o conhecimento
passa a ser um fator decisivo na conquista do mercado. Assim, a evolução caminha na
direção de uma operacionalização mais efetiva da inteligência de negócios por meio
de ferramentas capazes de permitir a criação de conhecimento organizacional e ala-
vancar o processo decisório em termos de uma maior capacidade analítica das situa-
ções e uma maior rapidez no processo decisório e na comunicação das ações advindas
da tomada de decisão.
Texto complementar
TI na estratégia da empresa
Retirar ou deixar de colocar TI no planejamento estratégico da empresa é um
dos maiores erros que a companhia pode cometer. Não falo somente de planeja-
mento de TI (infraestrutura, sistemas, redes, links etc.), mas principalmente da ajuda
que TI pode e deve dar para o planejamento da empresa. Toda empresa pensa

em crescer de forma sustentável, e crescer sem TI é praticamente impossível ou
quando se insiste nisso, o custo é altíssimo. C.K. Prahalad, em seu livro A Nova Era da
Inovação, editora Campus, 2008, finaliza um dos capítulos concluindo: “O que as ex-
periências do Walmart, da FedEx, da eBay e da ICICI nos ensinam? O sucesso dessas
empresas se baseia no desenvolvimento de um modelo de negócios singular bas-
tante robusto. Essa robustez depende dos processos internos, da infraestrutura de
TIC (Tecnologia da Informação e da Comunicação), da capacidade analítica, dos
aplicativos e da infraestrutura social subjacentes, que lhes proporcionam susten-
tação. Essa conclusão questiona a afirmação de que “TI não importa”. O argumento
comum é que a infraestrutura de TIC assumirá características de serviços públicos,

153
como a energia elétrica que movimenta as fábricas, ou seja, serão condições ne-
cessárias para fazer negócios, mas não gerarão grandes vantagens competitivas.
Os exemplos acima sugerem que esse argumento só se aplica a hardware, links de
telecomunicações, os sistemas de software e os bancos de dados. Já os processos
internos, a capacidade analítica são fontes de vantagens exclusivas e inequívocas
para a empresa. Os gestores devem reconhecer as diferenças e implicações dos ali-
cerces de TIC da empresa.” O pensador-autor-professor-guru Prahalad mostra nesta
obra vários exemplos de pequenas, médias e grandes empresas que fortaleceram
seus processos internos usando várias tecnologias (da informação e da comuni-
cação) para amarrarem as estratégias de negócios com o objetivo de conquistar
e manter clientes. Ele mostra a importância de CIOs que deixaram este cargo para
assumir outras posições nas mesmas ou em outras companhias, até mesmo para
se tornarem CEOs, pois os stakeholders perceberam o potencial desse profissional
quanto ao domínio dos processos internos e o quanto eles poderiam ajudar a trazer
lucratividade para a empresa.
(Disponível em: <www.sistemacomando.com.br/noticia/?n=TI na estratégia da empresa&id=10>.
Acesso em: 18 nov. 2010.)
Atividades
1. Vimos neste capítulo que para uma empresa prosperar em um mercado com-
petitivo deve se diferenciar da concorrência. Pergunta-se:
a) o que é globalização e o que levou o mundo a se tornar globalizado?

b) o que fazer para prosperar nesse mercado?

c) o que se deve levar em conta?
2. Explique o que se entende por:
a) competitividade.
b) estratégia de produção.

c) gestão estratégica.

155
3. Baseado no conceito de SIL (Sistema de Informação Logístico) estratégico apre-
sentado em alternativas da aplicação de TI, verifique se o uso de sistemas inte-
grados de informação buscando automatizar seu processo produtivo por meio
da utilização do comércio eletrônico (e-commerce), o Electronic Data Interchan-
ge (EDI), o Warehouse Management System (WMS), tecnologia de código de bar-
ras e o Vendor Managed Inventor (VMI), junto com a solução de infraestrutura
tecnológica implantada na Transportadora Americana, é estratégico.
Gabarito
1.
a) Globalização é o movimento em direção a um mercado único, onde todo
mundo pode vender e comprar em qualquer lugar, trabalhar colaborativa-
mente em países diferentes, e assim por diante.
b) Para prosperar em um mercado tão competitivo deve se diferenciar da con-

corrência. Num mercado assim os clientes vão comprar olhando somente
o preço, fazendo-os cair e baixando a margem de lucros. Dessa forma, para
ser bem-sucedida, a empresa tem que produzir a baixo custo.

c) O alinhamento da estratégia de produção com a estratégia corporativa que
deve ser compatível com as metas e a missão da empresa. Além da estraté-
gia de baixo custo, existem outras estratégias comerciais que uma empresa
pode adotar: segmentação de mercado e diferenciação de produto.
2.
a) Competitividade: é como uma empresa se diferencia das outras, sua posição re-
lativa comparada a outra empresa no mercado consumidor, em termos de como
ela compete com as outras empresas em seu mercado mostra a competitividade
de uma empresa. Isto é, como uma empresa se compara com as outras.
b) Estratégia de produção: é a maneira como o processo produtivo vai uti-

lizar os recursos materiais e humanos para obter os produtos finais. Para
tanto é necessário considerar o problema de providenciar esses itens aos
centros de produção, em função do quão importantes eles são na deter-
minação da eficiência da atividade da empresa. A utilização eficiente dos
recursos dentro de um planejamento de longo prazo, de modo que haja
um alinhamento (alto grau de compatibilidade) entre esses recursos e a es-
tratégia corporativa de médio e longo prazo da empresa é a preocupação
fundamental da estratégia da produção.
c) Gestão estratégica: é uma forma de gerir toda uma organização para a ca-
deia de valor, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Permite
avaliar a situação da empresa, elaborar projetos de mudanças estratégicas e
acompanhar e gerenciar os passos de implementação dessas ações.
3. Sim, é estratégico.
A definição de SIL estratégico consiste em aqueles que mudam os objetivos,

produtos, serviços ou relações ambientais de uma empresa. Os sistemas que

têm esse efeito sobre uma organização literalmente mudam a maneira pela
qual a empresa faz negócios. Nesse nível, a tecnologia da informação leva a or-
ganização a novos padrões de comportamento, ao invés de simplesmente dar
suporte e sustentação à estrutura existente, aos produtos existentes e/ou aos
procedimentos de negócios existentes (ABREU; ABREU, 2004).
O uso da infraestrutura de TI mais os sistemas integrados permitirão à empre-

sa obter vantagem competitiva, pois modificará a maneira como faz negócios,
pela venda de serviços pela internet (e-commerce), com a melhoria da força de
vendas (VMI) e a integração com fornecedores ou parceiros (EDI), a possibilida-
de de gerenciar adequadamente a distribuição (WMS e código de barras), além
de melhorar os fatores de desempenho da produção como a confiabilidade,
velocidade, flexibilidade, custo, qualidade, e serviços prestados ao cliente, mo-
dificando os serviços e objetivos, assim como as suas relações ambientais.
157
Referências
ABREU, Pedro Felipe de. Gestão da Qualidade na Produção. Relatório de Produção

para o SIS do SEBRAE/SC. Knowtec Ltda., jun. 2010.
ABREU, Pedro Felipe de; ABREU, Aline França de. Gestão Integrada da Produção. Belo
Horizonte: IGTI, 1999.
_____. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação. Belo Horizonte: IGTI, 2004.
ABREU, A. F.; GADOTTI, Sara Joana; SILVA JÚNIOR, O. F. P. Avaliando os impactos do

sistema de informações executivas nos processos decisórios estratégicos. Revista Al-
cance. Universidade do Vale de Itajaí (Univali), v. 1, p. 81-87, 2001.
ABREU, Aline França de. Competitividade e Estratégia de Produção. Relatório de Es-

tratégia para o SIS do SEBRAE/SC. Junho 2010. Editora Knowtec Ltda.
CAMPOS, Wagner. O que é Gestão Estratégica. Disponível em: <www.webartigos.

com/articles/15586/1/O-Que-E-a-Gestao-Estrategica/pagina1.html>. Acesso em: 15
set. 2010.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos de Administra-

ção da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GORRY, G. Anthony; MORTON, Michael S. S. A Framework for Management Information

System. Sloan Mangement Review , v. 13, n. 1, 1971.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON Jane Price. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de Ja-
neiro: LTC, 1999.


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161
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1. Gestão da Informação e TI. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logística

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A gestão da informação empresarial..............................................................33

A gestão da informação na cadeia de suprimentos..................................61

Tecnologias da Informação na cadeia de suprimentos............................93

Gestão estratégica da TI na cadeia de suprimentos............................... 139

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Diretor da Arte Factu Tecnologia da Informação e Ino-

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As empresas são afetadas por um conjunto de fatores

Somente serão competitivas nesse cenário as empre-

A tecnologia da informação tem sido uma “carta na

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Apesar disso a TI tem se enredado nas corporações.

O objetivo deste livro é ajudar gerentes e usuários de

Este livro proporciona aos gerentes e usuários de TI,

Em suma, o objetivo deste livro é estudar sobre siste-

Para atingir esse objetivo, dois tópicos gerais são

O primeiro capítulo trata da tecnologia de informa-

conceitos de Sistemas de Informação (SI) e de Tec-

princípio sociotécnico, de aplicação estratégica e de

O objetivo deste capítulo é introduzir os conceitos

O segundo capítulo trata da gestão da informação

tipos de sistema segundo o suporte à decisão;

gerenciamento da informação – conceitos e processos;

O objetivo deste capítulo é estudar quais são os

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O terceiro capítulo trata da gestão da informação na

Cadeia de suprimentos – conceito, princípios, evolu-

o fluxo de materiais, informações e recursos na cadeia.

O objetivo é apresentar a importância da gestão da

O quarto capítulo trata das tecnologias de informa-

tipos de tecnologias e suporte à cadeia;

tecnologias X níveis hierárquicos organizacionais.

O objetivo deste capítulo é apresentar ao aluno as

O quinto capítulo trata da gestão estratégica da TI na

alternativas estratégicas da aplicação de TI;

impacto nos negócios e indicadores de resultado.

O objetivo deste capítulo é mostrar como se dá o ge-

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Ao final do livro o leitor terá desenvolvido compe-

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Schincariol aumenta visibilidade de sua cadeia com integração

A disputa acirrada entre os produtores de cerveja no Brasil fez o grupo Schin-

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Atualmente a Schincariol fabrica aproximadamente 200 produtos, entre os

Para crescer no mercado, a empresa vem desde 2008 fazendo aquisições,

A expansão da indústria trouxe, segundo Domenico, muitos desafios. “Saímos

A empresa necessita também aprimorar o uso de sua capacidade produtiva e

O projeto de SCM foi implantado na Schincariol em duas fases. Na primeira

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Segundo o diretor de operações da Schincariol, a empresa planeja sua de-

Diante deste cenário, seja na área de gestão da cadeia de suprimentos ou em

saibam como usar a tecnologia da informação para projetar organizações

participem no projeto de sistemas de informação de sua empresa;

Tecnologia da Informação e sistemas de informação

administrem a procura (busca) e a aquisição de uma variedade de tecnologias