Administração em

Perspectiva

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Unidade 1
Introdução da Unidade

Olá, pessoal, como vocês estão?

Esta unidade tem como foco apresentar de forma didática e acessível a maneira como a
administração começou a se desenvolver como ciência e quais as principais atribuições que um
administrador possui dentro das empresas.

Grande abraço e bons estudos!

Objetivos da unidade

a) Explicar as principais características da escola da administração científica.

b) Compreender o papel da escola clássica da administração na formação da profissão do

administrador.

c) Analisar quais são as principais funções do administrador em uma organização.

d) Identificar as primeiras teorias que começaram a construir a administração como a

conhecemos.

e) Verificar quais as principais virtudes e limitações da administração científica e da teoria

clássica da administração.

Conteúdo programático

Aula 01: A origem da administração: a escola da administração científica.

Aula 02: A Teoria Clássica da Administração: Administração como gestão profissional, e o papel
do administrador.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Makron,
2002.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª Edição. São Paulo, Saraiva, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11º Edição. São Paulo: Person Prendce
Hall, 2005.

STONER, James A.F.; FREEMAN, Edward R. Administração.5ª Edição. Rio de Janeiro, LTC, 1999.

WILLIAMS, Chuck. Adm: Você está nessa?. 1º Edição. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Aula 1 – A origem da administração: a escola da
administração científica

TEXTO DE APRESENTAÇÃO: O Papel da Administração

A Administração é o ramo que estrutura a organização para o futuro. É um conjunto de

orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o
desempenho superior de uma empresa a longo prazo, a saber: utilização de novas
funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do
capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes,
abordagem à oportunidade, etc.

Também é uma forma de gestão que, de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto
de normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação
futura desejada da empresa como um todo, junto à direção dos recursos empresariais de forma
otimizada com a realidade ambiental e com a harmonização das relações pessoais.

No cenário externo da empresa estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes,
concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e outros ainda que a influenciam: a
sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio ambiente...), etc.,
enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que
necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças
ou possibilitam oportunidades para organização.

Já no cenário interno, temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização

tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar programas
de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do
conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor. A
administração se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da adaptação,
buscando como resultado a eficiência por meio da inovação visando, o desenvolvimento
sustentado com atitudes proativas.

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas
no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior
competitividade e consequente, vantagens no mercado de inserção. Assim, o administrador é o
responsável por criar um clima organizacional propício para a implantação do plano a partir do
envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo
sintonia em todos os envolvidos no processo.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).

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a ser trabalhado.
Taylorismo e a administração científica

O surgimento da Administração Científica, também conhecida como “Taylorismo”, está

diretamente ligada ao contexto norte-americano da virada do século XX. Com o fim da Guerra
da Secessão, a indústria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupações também com
o aumento da eficiência nos processos de produção. Este aumento na eficiência seria
conseguido, de acordo com os proponentes da Administração Científica, com a racionalização
do trabalho.

Conforme Chiavenato (2002), os pilares da chamada escola de Administração Científica foram

estabelecidos pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai
da administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da
Administração de empresas.

Maximiano (2002) lembra ainda que Taylor começou sua carreira como operador de máquina
em uma empresa chamada Midvale Steel, uma indústria da Filadélfia, e ali fez carreira até chegar
à posição de engenheiro. Graças à sua experiência na linha de produção, Taylor desenvolveu um
sistema que o permitiu estabelecer uma rigorosa observação das habilidades e métodos usados
pelos operários na empresa.

Ainda conforme o autor, esta observação era informada por critérios tidos por científicos, ao
contrário da prática administrativa até então aplicada que fazia pouco fazia uso da pesquisa
metódica, focando-se mais no senso comum.

Objetivos e princípios fundamentais do taylorismo

Conforme explicado por Chiavenato (2002), o taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas,
objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na
perspectiva administrativa clássica. Em seu livro Principles of Scientific Management (Princípios
da Administração Científica), Taylor desenvolveu cinco princípios fundamentais:

1) Substituir os métodos empíricos e improvisados por métodos científicos e testados,

desenvolvendo um método baseado em planejamento ordenado e calculado.

2) Selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada cargo, fazendo
um trabalho de seleção e se atentando para que um funcionário seja alocado sempre na melhor
posição possível (para ele e para a empresa).

3) Supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido, através de

mecanismos de controle eficientes, e não sufocantes.

4) Disciplinar o trabalho através do estabelecimento de uma rotina previamente testada e

planejada.

5) O trabalhador deve fazer somente uma etapa do processo de montagem do produto, através
de um processo de departamentalização e singularização das funções*.

* Singularização das funções é o processo no qual um funcionário desenvolve apenas uma única
função, com o objetivo de fazê-la da forma mais rápida e eficiente possível. Este processo tinha
um ponto muito negativo, que era a mecanização do trabalho e alienação do trabalhador em
relação ao processo como um todo.

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conteúdo a ser trabalhado.

Metodologia taylorista de trabalho

Conforme explicado por Chiavenato (2002) e Maximiano (2002), Taylor iniciou o seu estudo
observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho do nível operacional para
o nível estratégico, dando ênfase na tarefa que era realizada. Para ele a administração tinha que
ser tratada como ciência.

Desta forma, Taylor buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, que
era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos"
mostrou que um exército industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros
decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.

NOTA IMPORTANTE: O Estudo de Tempos e Movimentos é um termo usado para descrever um

conjunto de técnicas de pesquisa desenvolvidas para encontrar como realizar cada tarefa com
eficiência da forma mais rápida e simples possível.

Como Maximiano (2002) observa, Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou
seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para tanto, ele desenvolveu as seguintes
premissas:

1) A gerência deve alocar os trabalhadores em jornadas de trabalho controladas,

supervisionadas, sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para
descansar quando for permitido, com particularização de cada movimento realizado.

2) A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores.
Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria aprender os
métodos de trabalho com aqueles para então cobrar de seus operários.

3) A gerência deve combater o ritmo lento de trabalho e ociosidade de forma eficaz e contínua.

4) O processo de trabalho não deveria estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato estava por
meio do trabalho combinado; o processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não pelo
trabalhador.

5) Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários.

Assim, poderia ser fixada a distribuição do tempo de trabalho.

6) Pesquisas constantes devem ser feitas para analisar como o trabalhador poderia produzir
mais num ritmo de trabalho controlado.
7) O trabalhador deveria apenas aprender a executar uma função, e não podia perder tempo
analisando o nível de qualidade do trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro
para isso. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência.

Como se pode perceber, a metodologia de trabalho desenvolvida por Taylor possuía um forte
foco na tarefa, e desconsiderava de forma significativa o trabalhador. Este enfoque gerou muitos
problemas dentro das empresas, porque os funcionários, apesar de produzirem mais a curto
prazo, estavam sempre desmotivados e com frequência desenvolviam doenças ocupacionais por
conta da mecanização do trabalho.

Posteriormente, estes problemas acabaram dando origem a novas escolas da administração,

que buscavam saná-los por meio de medidas que apresentassem foco em outras variáveis, como
o ser humano, o mercado e a burocracia.

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conteúdo a ser trabalhado.

Organização racional do trabalho (ort) e benefícios do taylorismo

Como visto anteriormente, a metodologia de trabalho de Taylor buscava a eliminação de

movimentos inúteis para que o operário executasse de forma mais simples e rápida possível sua
função, aumentando a produção de forma eficiente. Para tanto, Maximiano (2002) explica que
sua metodologia de trabalho foi desenvolvida de acordo com certos princípios básicos:

a) Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e

perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal. Por essa razão,
ela deveria ser evitada.

b) Divisão do trabalho e especialização do operário;

c) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e

desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidão.

d) Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma

função, e também analisar as relações com os demais cargos existentes;

e) Incentivos salariais e prêmios por produtividade;

f) Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, porque são
essenciais para o ganho de produtividade;

g) Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos;

h) Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não

por uma autoridade centralizada;
Benefícios para os trabalhadores

Mesmo com sua metodologia totalmente voltada para a produtividade, Taylor trouxe,
indiretamente, benefícios importantes para os operários que trabalhavam em suas fábricas.
Entre os principais, podemos destacar:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;

3. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

Benefícios para as indústrias

Para os industriais que adotaram a metodologia de Taylor na época, os principais benefícios

foram:

1. Produtos com qualidade superior.

2. Ambiente de trabalho melhor, tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando
assim distúrbios e conflitos.

3. Redução de custos dentro do processo produtivo.

Assim, pode-se notar que apesar dos problemas que o método de trabalho taylorista poderia
trazer para os trabalhadores, o método ainda assim havia melhorado muito a condição de vida
e de trabalho dos funcionários das indústrias. E para as empresas de modo geral, o taylorismo
representou uma importante ferramenta de agregação de valor, vantagem competitiva e
crescimento de mercado.

Fordismo: a expansão da administração científica em termos de mercado

Conforme Chiavenato (2002) explica, Fordismo foi um termo criado pelo empresário norte-
americano Henry Ford em 1914, e refere-se aos sistemas de produção em massa (linha de
produção) e gestão idealizados em 1913 em seu livro "Minha Filosofia e Indústria".

O método de Ford pode ser compreendido como uma forma de racionalização da produção
capitalista baseada em inovações técnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista a
produção em massa e o consumo em massa.

Ainda conforme o autor, esse modelo revolucionou a indústria automobilística a partir de

janeiro de 1914, quando Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Como
explicou em seu próprio livro, Ford seguiu à risca os princípios de padronização e simplificação
de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época, tanto que Ford criou
o mercado de massa para os automóveis.
Características do método fordista

Maximiano (2002) observa que o Fordismo poderia ser compreendido com base nas seguintes
premissas:

1) Aperfeiçoamento da linha de montagem: os veículos eram montados em esteiras rolantes,

que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. Buscava-se assim a
eliminação do movimento inútil: o objeto de trabalho era entregue ao operário, em vez dele ir
buscá-lo.

2) Baixo nível de qualificação dos operários: cada operário realizava apenas uma operação
simples ou uma pequena etapa da produção. Desta forma, não era necessária quase nenhuma
qualificação dos trabalhadores.

3) Grandes investimentos em máquinas e instalações: o alto investimento feito em máquinas

modernas para a época permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano,
durante a década de 1920. O veículo pioneiro produzido segundo o sistema fordista foi o mítico
Ford Modelo T.

Fordismo e o ciclo da prosperidade norte-americano

Chiavenato (2002) destaca que juntamente com o sucesso das vendas do modelo "T" e do
fordismo, criou-se o chamado Ciclo da Prosperidade, que mudou substancialmente a economia
dos Estados Unidos e a vida de muitos americanos da época. Muitos outros setores, como o
têxtil, siderúrgico e energético (combustível) foram afetados direta ou indiretamente pelo
desenvolvimento da indústria automobilística e tiveram um crescimento substancial.

Mais rodovias foram construídas, propiciando maior facilidade de locomoção da população e

dando lugar ao surgimento de novos polos comerciais ao longo de sua extensão. O fordismo
teve seu ápice no segundo pós-guerra (1945-1968), que ficaram conhecidas na história do
capitalismo como os anos dourados.

Maximiano (2002) observa corretamente que o Fordismo, desta forma, teve um impacto
enorme na economia norte-americana, e que, sem exagero, ajudou a transformar o país no que
ele é hoje. Por meio da expansão das indústrias, construção de estradas e geração de empregos,
o Fordismo ajudou a expandir cidades e a impulsionar a economia nos Estados Unidos
principalmente na primeira metade do século XX.

Queda do fordismo

Apesar de sua força técnica e econômica, o fordismo sofria de sérios problemas de qualidade na
produção de carros em larga escala. Como explica Chiavenato (2002), apesar de ter possibilitado
uma explosão na produção e consumo de carros, a fabricação em série implicou na queda da
qualidade dos veículos. Além disso, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi uma
importante causa do seu declínio.

Maximiano (2002) lembra que ficou famosa a frase de Ford, que dizia que “poderiam ser
produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos”. Isto se dava pelo fato de
que a tinta preta secava mais rapidamente, e os carros poderiam ser montados em menos
tempo, maximizando o uso da mão de obra e, por consequência, do lucro.
A partir da década de 1970, o fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua
produção e seu modelo de gestão, lançando diversos modelos de veículos, várias cores e
adotando um sistema de gestão profissionalizado. Com isto, a GM ultrapassa a Ford, como a
maior montadora do mundo.

Maximiano (2002) reforça ainda que na década de 1970, após os choques do petróleo e a
entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o fordismo e a produção em
massa entram em crise e começam gradativamente, a serem substituídos pela produção enxuta,
modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção, o toyotismo.

Leitura compelmentar: toyotismo

Toyotismo é o modelo japonês de produção, criado pelo japonês Taiichi Ohno e implantado nas
fábricas de automóveis Toyota, após o fim da Segunda Guerra Mundial. Nessa época, o novo
modelo era ideal para o cenário japonês, ou seja, um mercado menor, bem diferente dos
mercados americano e europeu, que utilizavam os modelos de produção Fordista e Taylorista.

O Toyotismo, também conhecido como acumulação flexível é um modelo de produção industrial

idealizado por Eiji Toyoda (1913-2013) e difundido pelo mundo a partir da década de 1970 após
a sua aplicação pela Toyota, empresa japonesa que se despontou como uma das maiores
empresas do mundo na fabricação de veículos automotivos.

Na década de 70, em meio a uma crise de capital, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo.
A ideia principal era produzir somente o necessário, reduzindo os estoques (flexibilização da
produção), produzindo em pequenos lotes, com a máxima qualidade, trocando a padronização
pela diversificação e produtividade. As relações de trabalho também foram modificadas, pois
agora o trabalhador deveria ser mais qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria
estar apto a trabalhar em mais de uma função. As principais características do modelo toyotista
são:

• Flexibilização da produção – produzir apenas o necessário, reduzindo os estoques ao mínimo.

• Automatização – utilizando máquinas que desligavam automaticamente caso ocorresse

qualquer problema, um funcionário poderia manusear várias máquinas ao mesmo tempo,
diminuindo os gastos com pessoal.

• Just in time (na hora certa) – sem espaço para armazenar matéria-prima e mesmo a produção,
criou-se um sistema para detectar a demanda e produzir os bens, que só são produzidos após a
venda.

• Kanban (etiqueta ou cartão) – método para programar a produção, de modo que o just in time
se efetive.

• Trabalho em equipe – os trabalhadores passaram a trabalhar em grupos, orientados por uma

líder. O objetivo é de ganhar tempo, ou eliminar os “tempos mortos”.

• Controle de qualidade total: todos os trabalhadores, em todas as etapas da produção são

responsáveis pela qualidade do produto e a mercadoria só é liberada para o mercado após uma
inspeção minuciosa de qualidade. A ideia de qualidade total também atinge diretamente os
trabalhadores, que devem ser “qualificados” para serem contratados. Dessa lógica, nasceram os
certificados de qualidade, ou ISO.
É importante destacar que embora possa parecer que o modelo toyotista valorize mais o
trabalhador do que os modelos anteriores (fordista e taylorista), tal impressão é uma ilusão. Na
realidade da fábrica, o que ocorre é o aumento da concorrência entre os trabalhadores, que
disputam melhores índices de produtividade entre si.

Adaptado de:

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Makron,
2002.
Aula 2 – A Teoria Clássica da Administração:
Administração como gestão profissional, e o papel
do administrador

Videoaula
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conteúdo a ser trabalhado.

Henry Fayol e a teoria clássica da administração

Como Chiavenato (2002) explica, o engenheiro de minas francês Henry Fayol foi um dos
principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno, e é considerado o criador da chamada Teoria Clássica da Administração. Uma
das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da
abordagem conhecida como Gestão Administrativa, na qual, pela primeira vez, falou-se
em administração como disciplina e profissão, que, por sua vez, poderia ser ensinada
através de uma Teoria Geral da Administração.
De acordo com Maximiano (2002), a Teoria Clássica da administração caracteriza-se pela
ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico* e pela busca da
máxima eficiência. Assim como ocorreu com o taylorismo, o trabalho de Fayol sofreu
críticas por conta da manipulação dos trabalhadores por meio de incentivos materiais e
salariais e centralização pode poder de comando e decisão. Contudo, assim como
ocorreu com o taylorismo, o trabalho de Fayol melhorou sensivelmente a condição de
trabalhos dos funcionários de fábricas e indústrias na Europa e estados unidos.

Áreas básicas das empresas

Chiavenato (2002) lembra ainda que, por motivos de organização, Fayol definiu que
empresa (independente do porte ou ramo de atividade), possuiria seis áreas básicas:
a) técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
b) comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação;
c) financeiras, relacionadas com a procura e gerência;
d) segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;
e) contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
f) gestão ou administrativas, relacionadas com a integração das cinco funções
administrativas que coordenam as demais funções da empresa.

As 5 funções do administrador
Nesse contexto, Fayol atribuiu cinco funções ao administrador* dentro de uma estrutura
organizacional:
1. Planejar (visualizar o futuro e traçar o programa de ação);
2. Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa);
3. Comandar (dirigir e orientar a organização);
4. Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforços coletivos);
5. Controlar (verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas).

NOTA: É interessante mencionar que posteriormente, as funções de Comando e

Coordenação foram reunidas sob o nome de Direção, de modo que as atribuições
passaram a ser: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

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Os 14 princípios da administração
Maximiano (2002) lembra ainda que Fayol identificou 14 princípios que levariam a uma
administração eficaz nas organizações. Esses princípios se tornaram a base da Teoria
Clássica da Administração, que segundo Fayol, devem ser aplicadas de modo flexível.
1. Divisão do Trabalho: significa dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivíduos específicos;
2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade se manifesta no poder legal de dar
ordens e no poder de se fazer obedecer, enquanto a responsabilidade pode ser
resumida na obrigação de prestar contas. Segundo Fayol, ambas devem ser delegadas
mutuamente.
3. Disciplina: manter sempre as normas de conduta claras e estabelecer punições justas
às violações;
4. Unidade de Comando clara e coesa: cada funcionário precisa saber exatamente quem
deve obedecer.
5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no cumprimento
dos objetivos organizacionais previamente estabelecidos.
6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização em detrimento de
interesses individuais. Este princípio deve ser aplicado a todos, principalmente aos
membros da alta gerência.
7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que sustentam
a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração.
8. Centralização*: deve haver um único núcleo de comando centralizado que comanda
a organização, para garantir um melhor nível de controle e organização.

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9. Hierarquia: cadeia de comando clara e bem definida. Fayol enfatizava também a

necessidade de se estabelecer sistemas de comunicação horizontal.
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam trabalhar sempre a favor
da organização e de todos os seus componentes.
11. Equidade: a disciplina e a ordem devem ser exercidas sempre de forma justa, pois
isso melhora consideravelmente o comportamento e rendimento dos empregados.
12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado,
gerando segurança no emprego. Segundo Fayol, as organizações devem buscar reter
seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de
seleção, treinamento e adaptações.
13. Iniciativa: significa estimular em seus liderados a iniciativa para solução dos
problemas que se apresentem. Segundo Fayol: "o chefe deve saber sacrificar algumas
vezes o seu orgulho para dar satisfações desta natureza à seus subordinados";
14. Espírito de Equipe (União): medidas que cultivem o espírito de corpo, a harmonia e
o entendimento entre os membros de uma organização. Isto, conforme Fayol, cria uma
consciência da identidade de objetivos e esforços.
Considerações importantes
É importante destacar que de todos os princípios apontados por Fayol, o único que
atualmente não é mais aplicável é o 8º, a Centralização. Atualmente, para que as
empresas consigam atuar de forma mais ágil no mercado, elas precisam promover o
contrário, a descentralização. Isto ocorre porque com vários líderes/ gerentes
trabalhando com autonomia, é possível que o processo de tomada de decisão seja feito
de forma mais rápida e evite sobrecargas.
Como Chiavenato (2002) lembra, para Fayol a função administrativa não se encontra
exclusivamente no topo da empresa, nem é privilegio dos diretores, mas é distribuída
proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala
hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que
se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções
administrativas.
Além disso, o autor lembra que na Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada
de cima para baixo (da direção para a execução) e do topo para as partes (da síntese
para a análise), ao contrário do que ocorre na abordagem da Administração Cientifica,
na qual a estrutura organizacional é analisada de baixo para cima (setor produtivo para
setor gerencial).

Habilidades da administração
Como Chiavenato (2002) lembra, o administrador será o indivíduo responsável por todo
o planejamento estratégico interno e externo de uma organização, e por isso, precisa
desenvolver ao longo do tempo diversas habilidades gerenciais. De início, o autor
destaca que há três conjuntos de habilidades muito importantes:
a) Habilidade conceitual: é a habilidade que permite visualizar a organização como um
conjunto integrado. Procura entender e diagnosticar como as diferentes funções são
interdependentes e como uma alteração em uma delas pode afetar todas as demais.
b) Habilidade técnica: é a compreensão e o domínio de determinado tipo de atividade.
Envolve conhecimento especializado, habilidade de análise precisa e facilidade no uso
das técnicas instrumentais específicas de cada área de atuação.
c) Habilidade humana: é entendida como a capacidade de trabalhar e agir com eficácia
atuando como membro de um grupo de pessoas, de conseguir reunir esforços
cooperativos em busca de objetivos comuns.
Maximiano (2002) lembra que outra atribuição importante do administrador está na
formulação das metas da organização. Neste contexto, é recomendável que seja feito:
a) Estabelecimento das metas globais/gerenciais da empresa;
b) Estabelecimento das metas setoriais.

É importante destacar que todas as metas devem ser claras, concisas e precisas e devem
prever um prazo para sua realização. Para isso, existe a chamada “administração por
objetivos”, que tem como principais agregações de valor:
a) Garantir que o foco esteja sempre nos resultados, e não nos processos.
b) Estimular as pessoas a verem a empresa de forma sistêmica.
c) Estimular a inovação e aprimoramento constantes.
d) Fortalecer a cultura organizacional.
e) Se preparar melhor para enfrentar problemas e principalmente, buscar soluções.

Críticas em relação ao trabalho de Fayol

Da mesma forma como ocorreu com o trabalho de Taylor, a teoria de Fayol sofreu
críticas severas por causa de certos pontos, independente do fato de que, de maneira
geral, os princípios da Teoria Clássica da administração melhoraram muito a vida dos
trabalhadores que atuavam em fábricas e indústrias europeias e americanas no início
do século XX. Segundo Chiavenato (2002), as principais críticas eram em relação à:
a) Grande centralização do poder de comando e tomada de decisões nas mãos de uma
única figura, ou de poucos gerentes.
b) Visão da empresa como um sistema fechado, já que no campo gerencial e estratégico,
fatores ambientais não eram considerados.
c) Manipulação dos trabalhadores por meio de mecanismos de premiação e
remuneração por produtividade, nos quais o trabalhador realmente ganhava mais
quando produzia mais, mas em que a maioria dos ganhos ficavam concentrados para a
empresa.

Novamente, é importante reforçar que quando estudamos as teorias da administração,

precisamos compreender que não há uma “teoria perfeita” que abranja e resolva todos
os problemas da empresa. Cada uma delas possui pontos fortes e deficiências, e cabe
ao administrador usar o melhor de cada teoria para enfrentar da melhor forma possível
os desafios internos e externos que surgem constantemente no meio organizacional.
Leitura complementar: o que são organizações na visão da administração?
As organizações são responsáveis por executar quase todas as atividades na sociedade
atual. Elas são complexas e representam um dos elementos mais importantes da
sociedade. Em geral, as pessoas nascem em hospitais, são educadas na escola e
trabalham nas organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Desta forma, a vida
e o relacionamento com as organizações são importantes para a formação pessoal,
profissional e intelectual das pessoas.
Chamamos de organização todo sistema de recursos que busca realizar algum tipo de
objetivo ou conjunto de objetivos. Uma organização pode ser formal ou informal, e é
geralmente composta por:
1) Pessoas;
2) Informação;
3) Conhecimento;
4) Tempo;
5) Dinheiro;
6) Espaço e Instalações.

É importante lembrar que nenhuma organização funciona para si mesma, ou seja, ela
não pode levar em consideração somente o seu ambiente interno. É essencial que o
ambiente externo e o ambiente interno sejam considerados, uma vez que para
funcionar a organização depende de decisões do governo, de bancos, fornecedores e
pessoas que estão inseridas em outros ambientes sociais. Portanto, entende-se que
nenhuma organização funciona isoladamente, mas sim, como parte do ambiente ao
qual ela está inserida.
Para as organizações, além dos ambientes internos e externos, há outros dois tipos de
ambientes:
a) Macroambiente: amplo sistema que envolve as organizações, abrangendo aspectos
demográficos, científicos, tecnológicos, ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais
e culturais. A capacidade de influência exercida nele pela organização é bem limitada.
b) Microambiente: corresponde a sistemas que estão bem próximos à empresa e que
interagem de maneira forte e permanente, como é o caso dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e entidades regulamentadoras.

Adaptado de: WILLIAMS, Chuck. Adm: Você está nessa? 1º Edição. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
Encerramento da unidade
Olá, novamente, pessoal!
Nesta unidade pudemos analisar as principais características da administração científica
e da teoria clássica da administração, compreendendo melhor a contribuição que ambas
deram ao desenvolvimento da área no início do século XX e como, até os dias de hoje,
elas exercem influência na profissão do administrador. Além disso, fomos capazes de
perceber os problemas que as teorias possuíam, problemas que contribuíram
fortemente para o desenvolvimento de novas teorias administrativas que ajudariam a
enriquecer ainda mais o arcabouço de conhecimento dentro dos estudos
organizacionais.
Espero que tenham aproveitado bem esta primeira fase de nossos estudos, e qualquer
dúvida ou questionamento, é só me avisar.
Grande abraço a todos, cuidem-se bem!
 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o
funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas ao curso
serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!

Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o

funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas
ao curso serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!